LANDASAN TEORI
B. Metode Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard
1. Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard berasal dari kata benda “Score” yang berarti
“penghargaan atas poin-poin yang dihasilkan”. Dalam konteks sebagai kata kerja “Score” berarti “memberikan angka”. Dengan makna yang lebih bebas, scorecard berari suatu kesadaran (bersama) dimana segala sesuatu perlu
diukur.22 Pengukuran menjadi suatu hal yang penting sebelum melakukan evaluasi atau pengendaliann terhadap objek.
Kata “Balanced” yang berada didepan kata score berarti
keseimbangan antara sekian banyak elemen penting dalam kinerja.
Adapun Balanced Scorecard mempunyai makna bahwa scorecard
adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Sehingga pengertian balanced adalah kinerja seseorang atau
kelompok tertentu yang diukur secara berimbang antara sisi eksternal dan internal perusahan. Dengan begitu, balanced scorecard merupakan metode
pengukuran strategi yang tidak melihat bahwa keberhasilan perusahaaan tidak hanya ditentukan dari aspek keuangan saja, tetapi juga aspek non keuangan. di bawah ini disajikan model sytem balanced scorecard.
22
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 6
Keuangan
Agars sukses
secara financial objektif Ukuran Target Inisiatif bagaimana seharusnya penampilan kita di hadapan para pemegang saham Konsumen Untuk
Mencapai visi Objektif Ukuran Target Inisiatif Kita, bagaimana Seharusnya Kita tampil Di hadapan Konsumen? Visi & Strategi
Proses Bisnis Internal
Untuk memuas- Objektif Ukuran Target Inisiatif kan pemegang
saham dan konsumen, proses bisnis apa yang harus kita kuasai?
II. Keempat Penghalang Dalam Keberhasilan Suatu Perusahaan Antara Lain: 1. Visi dan strategi perusahaan tidak dapat dijalankan
Hal tersebut biasa terjadi dalam setiap perusahaan, karena belum tentu siap semua individu yang ada pada perusahaan dapat menjalankannya secara penuh. Boleh jadi, hal itu disebabkan karena visi dan strategi kerap merupakan suatu gugusan mimpi yang melangit dan sulit mencari padanannya untuk diturunkan menjadi aksi yang membumi.
2. Strategi tidak terhubung dengan sasaran
Suatu hal fatal yang kerap terjadi ketika perusahaan makin membesar adalah tidak dilakukannya perencanaan strategi SDM agar tercipta keselarasan antara tujuan, visi dan kompetensi individu dengan perusahaan disetiap tingkatan. Seperti sistem insentif yang seringkali
diabaikan oleh perusahaan.
3. Strategi tidak terhubung dengan alokasi sumber daya, seharusnya dalam setiap menyusun anggaran haruslah dipergunakan strategi yang baik, agar dapat membedakannya dengan perusahan para pesaing.
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Untuk menca- Objektif Ukuran Target Inisiatif pai visi kita,
bagaimana kita mempertahankan kemampuan kita untuk berubah dan semakin membaik?
4. Umpan balik yang diperoleh masih saja bersifat taktis, bukannya strategis. Itu artinya, porsi pembahasan dan perbincangan tentang strategi yang telah dibuat amatlah minim. Hal ini juga dapat diartikan perusahaan tidak saja kehilangan momentum untuk mengevaluasi efektivitas strateginya secara berkesinambungan. Namun yang lebih parah lagi, perusahaan bahkan tidak akan mampu membuat skenario keunggulan dan kelemahan perusahaan di masa yang akan datang.23
IV. Berbagai Perspektif yang Diukur dalam Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan suatu system manajemen, pengukuran
dan pengedalian yang secara tepat, tepat dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit bisnis dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal dalam perusahaan serta perspektif pembelajaraan dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat (cause and effect).
1. Perspektif Keuangan
Ukuran financial merupakan komponen penting dari balanced
scorecard dalam perusahaan laba, swasta, dan nirlaba. Dalam domain
perusahaan yang mencari keuntungan, ukuran dalam perspektif ini memberitahukan apakah pelaksanaan strategi kita mengarah pada hasil dasar yang membaik. Dalam sector nirlaba dan sector public, ukuran
23
financial memastikan bahwa kita sedang mencapai hasil dan melakukannya dengan cara yang Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan, apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan.
Di dalam pengukuran kinerja keuangan ada beberapa hal dari siklus kehidupan bisnis yang tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula, diantaranya adalah:24
a. Growth, merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan perusahaan
dalam menghasilkan potensi pertumbuhan usaha yang terbaik. Disini,
manajemen perusahaan berusaha untuk membangun dan
mengembangkan suatu produk atau jasa baru, menambah kemampuan operasi, mengembangkan infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung hubungan global serta membina dan
mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap growth
(pertumbuhan) ini, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya, dalam tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
b. Sustain, merupakan tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinvestasi dengan mengharapkan tingkat pengembalian
24
yang terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika hal itu dapat
dimungkinkan. Mengembangkan kapasitas produksi dan
meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Dalam tahapan ini, sasaran keuangan diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
c. Harvest, merupakan tahapan ketiga dimana perusahaan benar–benar
memanen atau menuai hasil investasi ditahapan sebelumnya. Disini, tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru. Kecuali, pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. efisien sehingga meminimalkan25.
2. perspektif pelanggan
Perspektif pelanggang dalam balanced scorecard, perusahaan dalam
melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki, karena pelanggan dan segmen pasar merupakan sumber yang menjadi komponen dalam penghasilan tujuan financial perusahaan.
Di masa lalu para manajer perusahaan selalu mengedepankan pada kapabilitas internal perusahaan saja, dengan mengandalkan produk dan inovasi teknologi. Namun pada saat ini perusahaan yang hanya memperhatikan
25
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 32
kapabilitas internal tidak cukup untuk membangun perusahaannya kearah yang lebih baik lagi, hal ini di sebabkan perusahaan tersebut tidak melihat kapabilitas Eksternal yaitu Perspektif pelanggan26. Sehingga perusahaan yang tidak memperhatikan potensi dari perspektif pelanggan ini akan mudah tersaingi oleh perusahaan lain yang sejenis melalui penawaran produk dan jasa yang lebih baik.
Ada beberapa hal yang dapat diukur oleh perusahaan di dalam perspektif pelanggan ini, yaitu:
a. Market Share: Pengukuran ini mencerminkan bagian yang
dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi: jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume unit penjualan.
b. Costumer Retention: Mengukur tingkat di mana perusahaan
dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Costumer Acquisition: Mengukur tingkat di mana suatu unit
bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d. Costumer Satisfaction: Menaksir tingkat kepuasan pelanggan
e. Costumer Profitability: Mengukur laba bersih dari seorang
pelanggan segmen setelah dikurangi biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut. 27
26
Robert S. Kaplan dan David P. Norton, h. 55
27
Sony Yuwono, Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategi.Jakarta : Gramedika Pustaka Utama, 2007, hal 164
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Analisis proses bisnis internal, memungkinkan manajer perusahaan untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk dan atau jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Yang paling menarik dari perspektif ini adalah perspektif ini harus didesain dengan hati- hati oleh mereka yang paling mengetahui misi perusahaan, yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar karena dalam perpektif ini memungkinkan unit bisnis untuk:28
• Memberikan proposisi (keseimbangan) nilai yang akan menarik
perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
• Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham.
Ada perbedaan dalam perspektif bisnis internal antara pendekatan tradisional dan pendekatan Balanced Scorecard, antara lain:29
1. Pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki dalam peningkatan proses bisnis yang sudah ada sekarang, sebaliknya,
Balanced Scorecard melakukan pendekatan atau berusaha untuk
mengenali semua proses yang diperlukan untuk menunjang
28
Robert S. Kaplan & David P. Norton, h. 24
29
Thomas Secakusuma, Perspektif Proses Internal Bisnis Dalam Balanced Scorecard, 1997, h. 8-9
keberhasilan strategi perusahaan. Walaupun proses tersebut sama sekali belum pernah dilaksanakan.
2. Dalam pendekatan tradisional, sistem pengukuran kinerja hanya
dipusatkan pada bagaimana cara menyampaikan barang atau jasa saja. Sedangkan dalam pendekatan Balanced Scorecard, proses inovasi
turut dimasukkan dalam perspektif proses bisnis internal.
Kaplan dan Norton membagi perspektif ini kedalam inovasi, operasi dan layanan purna jual. Ketiga hal tersebut merupakan pedoman dalam pengukuran kinerja di perspektif proses bisnis internal. Ketiga hal tersebut antara lain:
a. Proses Inovasi
Dalam proses inovasi, perusahaan berusaha menggali pemahaman tentang kebutuhan dari pelanggan dan menciptakan produk atau jasa yang mereka butuhkan.
b. Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Dalam proses ini terbagi ke dalam dua hal, yaitu:
1. Proses pembuatan produk dan
2. Proses penyampaian produk kepada pelanggan.
Pada proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan, setelah penjualan produk atau jasa tersebut dilakukan. Misal: penanganan garansi atas barang yang masuk.
Proses Inovasi Proses Operasi ProsesLayananPurna Jual
Gambar Perspektif Proses Bisnis Internal30
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini dapat dikatakan bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan
organisasi. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kerja jangka panjang31,
perusahaan yang melakukan pengukuran kinerja dengan metode balanced
scorecard setelah menilai tiga perpektif terdahulu yaitu: Perpektif
Finansial, Perpektif Pelanggan dan Perpektif Bisnis Internal. Biasanya menunjukan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, system an prosedur yang ada pada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai
30
Diadaptasi dari: Robert S. Kaplan dan David P. Norton, h. 96
31 Sony Yuwono h 39 Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/ Jasa Bangun Produk/ Jasa Luncurkan Produk/ Jasa Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Layani Pelanggan
kinerja yang diinginkan. Untuk itulah, mengapa perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar.
Dalam perspektif ini, ada beberapa yang dapat dijadikan oleh perusahaan sebagai tolak ukur, antara lain:32
a. Employee Capabilities (Kemampuan Pekerja)
Hal yang paling berarti bagi perusahaan adalah bagaimana para pegawai dapat menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan upaya implementasi reskilling
pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Information System Capabilities (Kemampuan Sistem Informasi)
Walau bagaimanapun juga, sebaik-baik keahlian pegawai masih diperlukan sistem informasi yang terbaik. Dengan kemampuan yang memadai maka kebutuhan selurh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu akan dapat dipernuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment and alignment (Motivasi, pemberdayaan
dan keselarasan)
Dalam hal ini sangat penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif
32
yang sebesar-besarnya bagi para pegawai, agar para pegawai mempunyai wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan.
Gambar 1. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan33