BAB II LANDASAN TEORI
2.4 Kinerja dan Penilaian Prestasi
2.4.6 Metode Penilaian Kinerja
2.4.6.1 Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu,
dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan
berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini.
Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh
umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa
mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestaso. Teknik-teknik penilaian ini
meliputi: (Rivai dan Sagala, 2009)
a. Skala peringkat (Rating Scale)
Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam
penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu
penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam
skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.
Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai, dan seringkali
kriteria-kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja. Pada umumnya
yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan
seterusnya. Penilaian pada umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan
pendapat apa yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.
Pendapat penilai diberi nilai-nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan
nilai rata-rata untuk kemudia dihitung dan dibandingkan. Jumlah bobot
yang diraih mungkin akan mempengaruhi kenaikan gaji, jadi banyaknya
bobot yang sama mempengaruhi kenaikan beberapa persentase lainnya.
Bentuk skala penilaian ini dapat disajikan dalam berbagai bentuk, contoh
ukuran skala peringkat (lihat Gambar 2.2)
Gambar 2.2 Metode Skala Peringkat (Rivai dan Sagala, 2009)
Selain contoh pada Gambar 2.2 sebagai ukurannya dapat juga dipakai:
Sebutan (sangat baik, baik, cukup, sedang, kurang)
---
Could you be expected to courteously exchange a pair of gloves that are too small
--- Could be expected to be quite aburpt with customer who want to exchange merchandise for a different color or style
--- Could be expected to tell a customer the "six-week-old" order could not be changed even though the merchandise had actually been ordered only two week previously.
Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam
penggunaan dan pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit
pelatihan atau waktu untuk menyemperunakan formulir yang ada, dan
metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan.
Kelemahan dari metode ini juga ada. Penyimpangan, dalam hal ini
prasangka penilai biasanya akan tampak pada subjektivitasnya dalam
metode ini. Kriteria yang spesifik mungkin dihilangkan untuk membuat
formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis pekerjaan. Contoh,
pemeliharaan peralatan mungkin dihilangkan karena hanya dikerjakan
sebagian kecil karyawan, walaupun dari beberapa karyawan merupakan
bagian penting dari pekerjaannya. Penghilangan ini cinderung membatasi
umpan balik yang spesifik pula. Penilaian yang deskriptif ini dipngaruhi
oleh penafsiran dan prasangka individu. Ketika kriteria hasil kerja yang
spesifik sulit untuk diidentifikasi, penilaian didasarkan pada kepribadian
individu yang tentunya tidak relevan, yang pada akhirnya melemahkan arti
b. Daftar pertanyaan (Checklist)
Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang
menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan
tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pernyataan yang
menggambarkan karaterikstik dan hasil kerja karyawan. Selain itu, sebagai
penilai biasanya atasan langsung. Bagaimanapun juga dengan atau tanpa
pengetahuan penilai, departemen SDM akan memberikan bobot nilai yang
berbeda untuk setiap materi pada lembar checklist, tergantung pada
penting tidaknya materi tersebut. Hasilnya adalah bobot nilai pada lembar
checklist. Bobot nilai mencerminkan tingkatan penilaian sehingga total
bobot nilai dapat dihitung. Jika mengandung materi yang cukup, checklist
bisa dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat.
Walaupun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan
kalimat-kalimat yang kurang spesifik mengurangi kaitan dengan pekerjaan itu
sendiri.
Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah,
pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang
sederhana, dan distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan pada
penyimpangan penilai (terutama hallo effect), lebih mengedepankan
kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil
kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot
nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Kerugian lainnya,
berbeda. Sebagai contoh, karyawan yang denagn senang hati bekerja
lembur mendapatkan nilai yang sama seperti karyawan yang bekerja
lembur dengan setengah hati. Contoh untuk metode checklist dapat
digunakan seperti berikut:
Gambar 2.3 Metode Checklist (Rivai dan Sagala, 2009)
c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Method)
Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi
subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan
ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat
sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara
pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihantannya mempunya nilai yang sama.
Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling
sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.
Seringkali pasangan pernyataan tersebut bernada negatif atau negatif.
Gambar 2.4 Forced Choice Method (Rivai dan Sagala, 2009)
Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi
penyimpangan nilai, karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan
kepada yang lainnya. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki
cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Walaupun
praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan yang bersifat lebih
umum tidak bisa mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik.
Dengan demikian, metode ini mungkin telah membatasi kegunaan dalam
membantu karyawan meningkatkan hasil kerja mereka. Bahkan lebih
buruk lagi, seorang karyawan terkesan diremehkan ketika satu pernyataan
diarahkan ke pilihan yang lain. Sebagai conton jika pernyataan
'kemampuan belajar dengan cepat' pada contoh pernyataan di atas, maka
pernyataan 'bekerja keras' karyawan tidak akan dipilih. Metode ini jarang
disukai, baik oleh penilai maupun karyawan, karena manfaat umpan balik
yang diberikan tidak terlalu banyak, selain itu penilai sering merasa
keberatan karena dipaksa mengambil keputusan yang dirasa tidak dapat
d. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)
Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis
penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di
dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut
sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa
penilaian untuk setiap karyawan yang amat berguna dalam memberikan
umpan balik karyawan yang bersangkutan. Kejadian yang dicatat meliputi
penjelasan ringkas dari apa yang terjadi. Baik kejadian yang positif
maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen
SDM ke dalam kategori-kategori, misalnya kontrol keselamatan dan
pengembangan karyawan.
Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan upmpan balik
yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Hal ini juga mengurangi
penumpangan penilaian. Tentu saja, kelemahan yang utama adalah
penilaian seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. Banyak yang
mulai mencatat kejadian dengan antusias tetapi setelah itu mereka tidak
tertarik lagi. Kemudian, tepat sebelum akhir masa penilaian, mereka
menambahkan catatan baru. Ketika itu terjadi, penyimpangan yang dicatat
terkesan dilebih-lebihkan dan atasan mereka terkesan membuat sebuah
kasus untuk mendukung pendapatnya yang subjektif. Bahkan ketika
formulir diisi secara keseluruhan akhir masa evaluasi, atasan terkesan
e. Metode catatan prestasi
Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan
penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional.
Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan
aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara
khusus digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang
kontribusi seorang profesional selama satu tahun. Selanjutnya, laporan
akan digunakan oleh atasan untuk menentukan kenaikan dan promosi dan
untuk memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk masa yang
akan datang. Penafsiran terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan
biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya memberikan sesuatu yang
baik saja terhadap apapun yang dilakukan karyawan.
f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally anchored
Rating Scale = BARS)
Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk
satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat
prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini
ialah pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja,
yang baik maupun yang kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri,
rekan sekerja dan atasan langsung masing-masing
Deskripsi demikian memungkinkan bagian SDM menyusun berbagai
Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang
memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan;
Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut di atas;
Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecendrungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas.
g. Metode peninjauan lapangan (Field Review Method)
Di sini penyelia turun kle lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM
mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya,
lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian dikirim
ke pnyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan,
persetujuan, dan pembahasan dengan pihak karyawan yang
dinilai.penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam
melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian
SDM. Artinya, ahli penilai itu turut ke lapangan melakuakan penilaian atas
prestasi kerja para karyawan. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian
disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung karyawan
yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada karyawan
yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut
h. Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation)
Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat
didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan
peragaan, syaratnya tes harus valid (sahih) dan reliable (dapat dipercaya).
Kelebihan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara
prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Kelebihan lainnya ialah
bahwa prinsip standarisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metde ini
memerlukan biaya yang tidak sedikit, bukan hanya dalam penyediaan alat
tes seperti simulator yang diperlukan, tetapi juga untuk mendatangkan
penilai dari luar organisasi.
i. Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach)
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan
karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan
demikian dipandang bermanfaat untuk manajer sumber daya manusia
dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji,
promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan pada karyawan.