• Tidak ada hasil yang ditemukan

BAB II LANDASAN TEORI

2.4 Kinerja dan Penilaian Prestasi

2.4.6 Metode Penilaian Kinerja

2.4.6.1 Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu

Ada beberapa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu,

dan hampir semua teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimumkan

berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini.

Dengan mengevaluasi prestasi kinerja di masa lalu, karyawan dapat memperoleh

umpan balik dari upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa

mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestaso. Teknik-teknik penilaian ini

meliputi: (Rivai dan Sagala, 2009)

a. Skala peringkat (Rating Scale)

Merupakan metode yang paling tua dan paling banyak digunakan dalam

penilaian prestasi, dimana para penilai diharuskan melakukan suatu

penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam

skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

Penilaian didasarkan pada pendapat para penilai, dan seringkali

kriteria-kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja. Pada umumnya

yang harus diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan

seterusnya. Penilaian pada umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan

pendapat apa yang paling sesuai untuk setiap tingkatan hasil kerja.

Pendapat penilai diberi nilai-nilai kuantitatif (bobot) yang mencerminkan

nilai rata-rata untuk kemudia dihitung dan dibandingkan. Jumlah bobot

yang diraih mungkin akan mempengaruhi kenaikan gaji, jadi banyaknya

bobot yang sama mempengaruhi kenaikan beberapa persentase lainnya.

Bentuk skala penilaian ini dapat disajikan dalam berbagai bentuk, contoh

ukuran skala peringkat (lihat Gambar 2.2)

Gambar 2.2 Metode Skala Peringkat (Rivai dan Sagala, 2009)

Selain contoh pada Gambar 2.2 sebagai ukurannya dapat juga dipakai:

 Sebutan (sangat baik, baik, cukup, sedang, kurang)

---

Could you be expected to courteously exchange a pair of gloves that are too small

--- Could be expected to be quite aburpt with customer who want to exchange merchandise for a different color or style

--- Could be expected to tell a customer the "six-week-old" order could not be changed even though the merchandise had actually been ordered only two week previously.

Keuntungan dari metode ini adalah biayanya yang murah dalam

penggunaan dan pengembangannya, penilai membutuhkan sedikit

pelatihan atau waktu untuk menyemperunakan formulir yang ada, dan

metode ini bisa digunakan untuk banyak karyawan.

Kelemahan dari metode ini juga ada. Penyimpangan, dalam hal ini

prasangka penilai biasanya akan tampak pada subjektivitasnya dalam

metode ini. Kriteria yang spesifik mungkin dihilangkan untuk membuat

formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis pekerjaan. Contoh,

pemeliharaan peralatan mungkin dihilangkan karena hanya dikerjakan

sebagian kecil karyawan, walaupun dari beberapa karyawan merupakan

bagian penting dari pekerjaannya. Penghilangan ini cinderung membatasi

umpan balik yang spesifik pula. Penilaian yang deskriptif ini dipngaruhi

oleh penafsiran dan prasangka individu. Ketika kriteria hasil kerja yang

spesifik sulit untuk diidentifikasi, penilaian didasarkan pada kepribadian

individu yang tentunya tidak relevan, yang pada akhirnya melemahkan arti

b. Daftar pertanyaan (Checklist)

Penilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang

menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan

tertentu. Penilai tinggal memilih kata atau pernyataan yang

menggambarkan karaterikstik dan hasil kerja karyawan. Selain itu, sebagai

penilai biasanya atasan langsung. Bagaimanapun juga dengan atau tanpa

pengetahuan penilai, departemen SDM akan memberikan bobot nilai yang

berbeda untuk setiap materi pada lembar checklist, tergantung pada

penting tidaknya materi tersebut. Hasilnya adalah bobot nilai pada lembar

checklist. Bobot nilai mencerminkan tingkatan penilaian sehingga total

bobot nilai dapat dihitung. Jika mengandung materi yang cukup, checklist

bisa dijadikan sebagai gambaran hasil kerja karyawan yang akurat.

Walaupun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan

kalimat-kalimat yang kurang spesifik mengurangi kaitan dengan pekerjaan itu

sendiri.

Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah,

pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang

sederhana, dan distandarisasi. Kelemahannya meliputi kepekaan pada

penyimpangan penilai (terutama hallo effect), lebih mengedepankan

kriteria-kriteria pribadi karyawan dalam menentukan kriteria-kriteria hasil

kerja, kesalahan menafsir materi-materi checklist, dan penentuan bobot

nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Kerugian lainnya,

berbeda. Sebagai contoh, karyawan yang denagn senang hati bekerja

lembur mendapatkan nilai yang sama seperti karyawan yang bekerja

lembur dengan setengah hati. Contoh untuk metode checklist dapat

digunakan seperti berikut:

Gambar 2.3 Metode Checklist (Rivai dan Sagala, 2009)

c. Metode dengan pilihan terarah (Forced Choice Method)

Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi

subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan

ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat

sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara

pernyataan-pernyataan deskriptif yang kelihantannya mempunya nilai yang sama.

Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih pernyataan yang paling

sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang dinilai.

Seringkali pasangan pernyataan tersebut bernada negatif atau negatif.

Gambar 2.4 Forced Choice Method (Rivai dan Sagala, 2009)

Keuntungan metode pilihan terarah adalah mengurangi

penyimpangan nilai, karena beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan

kepada yang lainnya. Metode ini juga mudah digunakan dan memiliki

cakupan yang luas untuk pekerjaan yang beraneka ragam. Walaupun

praktis dan dengan mudah distandarisasi, pernyataan yang bersifat lebih

umum tidak bisa mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik.

Dengan demikian, metode ini mungkin telah membatasi kegunaan dalam

membantu karyawan meningkatkan hasil kerja mereka. Bahkan lebih

buruk lagi, seorang karyawan terkesan diremehkan ketika satu pernyataan

diarahkan ke pilihan yang lain. Sebagai conton jika pernyataan

'kemampuan belajar dengan cepat' pada contoh pernyataan di atas, maka

pernyataan 'bekerja keras' karyawan tidak akan dipilih. Metode ini jarang

disukai, baik oleh penilai maupun karyawan, karena manfaat umpan balik

yang diberikan tidak terlalu banyak, selain itu penilai sering merasa

keberatan karena dipaksa mengambil keputusan yang dirasa tidak dapat

d. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis

penilai atas perilaku karyawan, seperti sangat baik atau sangat jelek di

dalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut

sebagai insiden kritis dan biasanya dicatat oleh atasan selama masa

penilaian untuk setiap karyawan yang amat berguna dalam memberikan

umpan balik karyawan yang bersangkutan. Kejadian yang dicatat meliputi

penjelasan ringkas dari apa yang terjadi. Baik kejadian yang positif

maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen

SDM ke dalam kategori-kategori, misalnya kontrol keselamatan dan

pengembangan karyawan.

Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan upmpan balik

yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Hal ini juga mengurangi

penumpangan penilaian. Tentu saja, kelemahan yang utama adalah

penilaian seringkali tidak mencatat ketika insiden terjadi. Banyak yang

mulai mencatat kejadian dengan antusias tetapi setelah itu mereka tidak

tertarik lagi. Kemudian, tepat sebelum akhir masa penilaian, mereka

menambahkan catatan baru. Ketika itu terjadi, penyimpangan yang dicatat

terkesan dilebih-lebihkan dan atasan mereka terkesan membuat sebuah

kasus untuk mendukung pendapatnya yang subjektif. Bahkan ketika

formulir diisi secara keseluruhan akhir masa evaluasi, atasan terkesan

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan

penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional.

Misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan

aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara

khusus digunakan untuk menghasilkan detail laporan tahunan tentang

kontribusi seorang profesional selama satu tahun. Selanjutnya, laporan

akan digunakan oleh atasan untuk menentukan kenaikan dan promosi dan

untuk memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk masa yang

akan datang. Penafsiran terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan

biasanya terjadi penyimpangan, karena hanya memberikan sesuatu yang

baik saja terhadap apapun yang dilakukan karyawan.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (Behaviorally anchored

Rating Scale = BARS)

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk

satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala peringkat

prestasi kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini

ialah pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja,

yang baik maupun yang kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri,

rekan sekerja dan atasan langsung masing-masing

Deskripsi demikian memungkinkan bagian SDM menyusun berbagai

 Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, akseptabel, kurang

memuaskan, tidak memuaskan, sangat tidak memuaskan;

 Menentukan kategori prestasi kerja seseorang untuk dikaitkan dengan skala peringkat tersebut di atas;

 Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecendrungan perilaku karyawan yang dinilai terlihat dengan jelas.

g. Metode peninjauan lapangan (Field Review Method)

Di sini penyelia turun kle lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM

mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya,

lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian dikirim

ke pnyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan,

persetujuan, dan pembahasan dengan pihak karyawan yang

dinilai.penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam

melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian

SDM. Artinya, ahli penilai itu turut ke lapangan melakuakan penilaian atas

prestasi kerja para karyawan. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian

disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung karyawan

yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada karyawan

yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut

h. Tes dan observasi prestasi kerja (Performance Test and Observation)

Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan penilaian prestasi dapat

didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan

peragaan, syaratnya tes harus valid (sahih) dan reliable (dapat dipercaya).

Kelebihan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara

prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Kelebihan lainnya ialah

bahwa prinsip standarisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metde ini

memerlukan biaya yang tidak sedikit, bukan hanya dalam penyediaan alat

tes seperti simulator yang diperlukan, tetapi juga untuk mendatangkan

penilai dari luar organisasi.

i. Pendekatan evaluasi komparatif (Comparative Evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan

karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis. Perbandingan

demikian dipandang bermanfaat untuk manajer sumber daya manusia

dengan lebih rasional dan efektif, khususnya dalam hal kenaikan gaji,

promosi, dan pemberian berbagai bentuk imbalan pada karyawan.

Dokumen terkait