TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Perencanaan Strategis ( Strategic Planning )
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Perencanaan Strategis (Strategic Planning)
Perencanaan strategis yang mengarah pada kepuasan konsumen menjadi fokus di dalam manajemen pemasaran, oleh karena itu penggunaan konsep pemasaran merupakan dasar pemikiran dalam mencapai tujuan hotel. Konsep pemasaran harus didasarkan pada kebutuhan dan keinginan konsumen sebagai dasar tujuan bisnis, memaksimalkan seluruh sumber daya organisasi untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen, mencapai tujuan organisasi dengan menciptakan kepuasan konsumen.
Perencanaan strategis menurut Bryson (2007: 4-5) adalah sebagai upaya yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya), dan mengapa organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu. Yang terbaik, perencanaan strategis mensyaratkan pengumpulan informasi secara luas, eksplorasi alternatif, dan menekankan implikasi masa depan keputusan sekarang. Perencanaan strategis dapat memfasilitasi komunikasi dan partisipasi mengakomodasi kepentingan dan nilai yang berbeda, dan membantu pembuatan keputusan secara tertib maupun keberhasilan implementasi keputusan. Sedangkan menurut Handoko (2003: 92), yang dimaksud dengan perencanaan strategis adalah suatu proses pengalihan tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi,kebijaksanaan dari program program strategik yang diperlukan
28
untuk tujuan-tujuan tersebut, dan penetapan metode-metode yang diperlukan untuk menjamin bahwa strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan.
Menurut Kotler dan Keller (2009: 51) menjelaskan bahwa langkah-langkah dalam perencanaan strategi bisnis dapat dilihat seperti pada Gambar 2.1 berikut ini :
Gambar 2.1 : Proses Perencanaan Strategis Bisnis Sumber : Kotler dan Keller (2009: 51)
Berikut penjelasan langkah-langkah dalam perencanaan strategis : a. Misi Bisnis
Setiap unit bisnis perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup misi perusahaan yang lebih luas. Misi perusahaan memiliki peranan yang signifikan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
b. Analisis Lingkungan Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Umumnya, suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro atau demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang
29
mempengaruhi kemampuannya memperoleh laba. Unit bisnis harus memiliki inteligen pemasaran untuk mengikuti kecenderungan dan perkembangan penting yang terjadi. Untuk masing-masing kecenderungan atau perkembangan, manajemen perlu mengidentifikasi peluang dan ancaman yang ditimbulkannya. c. Analisis Lingkungan Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, unit bisnis perlu juga memiliki keahlian yang dibutuhkan untuk berhasil memanfaatkan peluang tersebut. Setiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodik.
d. Formulasi Tujuan
Setelah perusahaan membuat analisis SWOT, perusahaan dapat mengembangkan tujuan khusus untuk suatu periode perencanaan. Tahap proses ini disebut formulasi tujuan (goal formulation). Tujuan adalah sasaran yang spesifik menyangkut besaran dan waktu. Sebagian besar unit bisnis mengejar bauran sasaran, termasuk profitabilitas, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, kandungan risiko, inovasi, dan reputasi. Unit bisnis menetapkan sasaran ini dan kemudian mengelolanya berdasarkan sasaran tersebut (management by objectives-MBO). Agar sistem MBO ini berhasil, tujuan unit harus memenuhi empat kriteria :
1) Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting. Sebagai contoh, tujuan utama unit bisnis
30
untuk satu periode adalah meningkatkan tingkat pengembalian investasi. Manajer dapat meningkatkan laba dengan meningkatkan pendapatan dan mengurangi pengeluaran. Manajer dapat menumbuhkan pendapatan dengan meningkatkan pangsa pasar dan harga.
2) Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif. Tujuan “meningkatkan tingkat pengembalian investasi (Return on
Invesment-ROI)” lebih baik dinyatakan sebagai tujuan “meningkatkan ROI sampai 15 persen dalam dua tahun.”
3) Tujuan harus realistis. Tujuan harus timbul dari analisis peluang dan kekuatan unit bisnis, bukan dari harapan.
4) Tujuan harus konsisten. Memaksimalkan penjualan dan laba sekaligus adalah sesuatu yang mustahil.
Trade off (timbal balik) penting lainnya meliputi laba jangka pendek versus
pertumbuhan jangka panjang, penetrasi mendalam dari pasar yang sudah ada versus pengembangan pasar baru, tujuan laba versus tujuan nirlaba, dan pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.
e. Formulasi Strategis
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit bisnis ; sedangkan strategi (strategy) adalah rencana permainan kita untuk sampai
31
kesana. Setiap bisnis harus merancang sebuah strategi untuk mencapai tujuannya, yang terdiri dari strategi pemasaran serta strategi teknologi dan strategi pengadaan yang kompatibel. Walaupun banyak macam strategi yang tersedia, Michael Porter telah merangkumkannya menjadi tiga jenis umum yang memberikan awal yang baik untuk berpikir secara strategis: kepemimpinan biaya secara keseluruhan, diferensiasi, atau fokus.
1) Kepemimpinan biaya secara keseluruhan: di sini unit bisnis bekerja keras untuk mencapai biaya produksi dan distribusi yang terendah, sehingga harganya menjadi lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar.
2) Diferensiasi : di sini unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Unit bisnis dapat berusaha keras untuk menjadi yang terbaik dalam pelayanan, kualitas, gaya, teknologi, namun tidak mungkin untuk menjadi yang terbaik dalam segala hal. 3) Fokus : di sini unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih
segmen pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar. f. Formulasi dan Implementasi Program
Strategi pemasaran yang bagus dapat gagal diwujudkan akibat implementasi yang buruk. Jika sebuah perusahaan memutuskan untuk mempertahankan kepemimpinan teknologinya, perusahaan itu harus merencanakan program
32
untuk memperkuat departemen R&D-nya, mengumpulkan inteligen teknologi, mengembangkan produk canggih, melatih wiraniaga teknik, dan mengembangkan iklan untuk mengkomunikasikan kepemimpinan teknologinya.
Hubungan yang dinamis menghubungkan kelompok pemangku kepentingan. Perusahaan yang cerdik menciptakan tingkat kepuasan karyawan yang tinggi, yang menimbulkan kerja keras yang lebih baik, dan tentunya produk dan jasa berkualitas tinggi, dimana produk dan jasa ini akan menciptakan kepuasan pelanggan yang tinggi, yang berlanjut ke pengulangan bisnis yang lebih banyak, sehingga pertumbuhan dan laba juga lebih tinggi, dan kepuasan pemegang saham meningkat, serta menghasilkan investasi yang lebih besar, dan seterusnya. Ini adalah lingkaran bernilai yang berarti laba dan pertumbuhan. “Gagasan Pemasaran : Kontribusi Pemasaran bagi Nilai Pemegang Saham” menjelaskan semakin pentingnya pandangan dasar yang tepat bagi pengeluaran pemasaran.
Menurut McKinsey & Company, strategi hanyalah satu dari tujuh elemen, semuanya dimulai dengan huruf “s” (dalam bahasa Inggris-red) dalam praktik bisnis yang berhasil. Tiga elemen pertama, strategi, struktur, sistem dianggap sebagai “piranti keras” keberhasilan. Empat elemen berikutnya yaitu gaya (style), keahlian (skill), staf, dan nilai yang dimiliki bersama (shared values) adalah “piranti lunak.” Elemen “lunak” pertama, gaya, berarti bahwa karyawan
33
perusahaan berbagi cara pemikiran dan perilaku yang sama. Elemen kedua, keahlian (skill), berarti bahwa karyawan mempunyai keahlian yang diperlukan untuk melaksanakan strategi perusahaan. Staf berarti perusahaan mempekerjakan orang yang mampu, melatih mereka dengan baik, dan menugaskan pekerjaan yang tepat bagi mereka. Elemen keempat, nilai yang dimiliki bersama (shared values), berarti bahwa karyawan berbagi nilai panduan yang sama. Ketika elemen-elemen ini hadir, perusahaan biasanya lebih berhasil dalam implementasi strateginya.
Praktik studi manajemen lainnya menemukan bahwa kinerja yang bagus sepanjang waktu bergantung pada kesempurnaan pelaksanaan, budaya perusahaan yang didasarkan pada tujuan yang tinggi, struktur yang fleksibel dan responsif, dan strategi yang jelas dan fokus.
g. Umpan Balik dan Kendali
Penyesuaian strategis perusahaan dengan lingkungan akan sangat terganggu, karena lingkungan pasar berubah cepat daripada tujuh S perusahaan. Maka, perusahaan dapat tetap efisien sementara mereka kehilangan efektivitas. Peter Drucker menyatakan bahwa lebih penting “melakukan hal yang benar” agar efektif daripada “melakukan hal dengan benar” agar efisien. Perusahaan yang paling berhasil adalah yang piawai melakukan keduanya. Organisasi, terutama organisasi besar, dapat mengalami inersia. Sulit mengubah satu bagian tanpa menyesuaikan bagian lain. Tetapi organisasi dapat diubah melalui
34
kepemimpinan yang kuat, dan sebaiknya hal itu dilakukan sebelum krisis. Kunci kesehatan organisasi adalah kemauan untuk mempelajari perubahan lingkungan dan menerapkan tujuan dan perilaku baru.