Pemimpin sesebuah organisasi seharusnya memahami konsep dan praktikal kepada pengurusan strategik. Ayob Jantan (2005) menyatakan sekiranya sese-orang pemimpin berhasrat untuk mengenal pasti kekuatan sistem pengurusan, mereka seharusnya berpegang kepada pengamalan pendekatan pengurusan strategik. Hal tersebut disebabkan pengurusan strategik berupaya mengatasi
cabaran yang berpunca dari dalam dan luar persekitaran organisasi (Wege & Al-lea Laham, 2008). Di samping itu juga, pengurusan strategik berupaya memberikan tumpuan untuk suatu jangka waktu panjang dan penekanan kepada proses perancangan, pelaksanan dan penilaian strategi yang telah ditetapkan (Ayub Jantan, 2006).
Selanjutnya, Pearce dan Robinson (2000) telah memperincikan perbincangan di atas dengan mengutarakan sembilan proses yang berlaku dalam pengurusan strategik.
(a) Menggubal visi dan misi organisasi;
(b) Membina profil organisasi yang melibatkan persekitaran dalaman dan kemampuan organisasi;
(c) Menganalisis persekitaran luaran organisasi yang melibatkan persaingan; (d) Menganalisis pilihan organisasi yang bersesuaian dengan persekitaran luaran; (e) Mengenal pasti pilihan terbaik organisasi;
(f) Memilih satu set objektif jangka panjang dan strategi utama yang sesuai bagi dijadikan pilihan terbaik;
(g) Menggubal objektif tahunan dan strategi jangka pendek yang selari dengan objektif jangka panjang dan strategi utama;
(h) Melaksanakan pilihan strategik dengan tumpuan kepada sumber organisasi sedia ada serta perhatian kepada bidang tugas, manusia, struktur, teknologi dan sistem ganjaran; dan
(i) Menilai kejayaan proses strategik sebagai input untuk pembuatan keputusan pada masa depan.
Selanjutnya, David (1997) dan Edaris Abbu Bakri (2004) telah meringkaskan proses pengurusan strategik di atas kepada tiga komponen utama seperti mana berikut.
(a) Merancang atau menformulasi strategi
Peringkat ini melibatkan penggubalan visi dan misi, mengenal pasti peluang dan cabaran luaran organisasi, menganalisis kekuatan dan kekurangan dalaman organisasi, menggubal objektif jangka panjang, menjana strategi alternatif dan memilih strategi terbaik untuk digunapakai (David, 1997). Tomlinson (2004) pula mengaitkan peringkat ini dengan proses menggubal visi dan menentukan cara terbaik untuk merealisasikannya. Manakala, Bryson (2004) pula menyatakan peringkat ini berkaitan dengan perancangan strategik yang merupakan usaha sistematik untuk menghasilkan keputusan dan tindakan
yang membentuk sesuatu organisasi, menyediakan hala tuju organisasi dan rasional melakukan sesuatu aktiviti.
Pandangan tersebut menyamai kenyataan Edaris Abu Bakri (2004) mengenai peringkat ini. Tambah beliau peringkat ini akan mengupas soalan berikut: apakah yang ingin organisasi capai?, bagaimanakah hasrat tersebut tercapai?, bila hasrat tersebut tercapai? dan kepada siapakah hasrat tersebut dilaksanakan? Justeru, perancangan strategik membantu pemimpin berfikir, belajar dan bertindak secara sistematik. Selanjutnya, Edaris Abu Bakri (2004) menggambarkan kenyataan di atas dengan memberikan beberapa contoh bagi merancang strategi organisasi iaitu kajian keperluan, analisis persekitaran, Matriks COWS, Ranking
Matriks dan pelan strategik.
Penganalisisan terhadap persekitaran luaran (seperti perubahan ekonomi, politik, teknologi dan sosial) membolehkan seseorang pemimpin organisasi mengenal pasti peluang yang boleh direbut untuk menjayakan matlamat sesebuah aktiviti (Bryson, 2004). Di samping itu juga, cabaran yang menjadi penghalang kepada keberkesanan aktiviti turut dapat dikenal pasti agar langkah awal untuk mengatasinya dapat dilaksanakan.
Selanjutnya, penganalisisan terhadap persekitaran dalaman (seperti budaya organisasi, struktur organisasi dan kepimpinan) bertujuan untuk mengukur halangan yang boleh menyekat kelancaran aktiviti yang bakal dilaksanakan (Bryson, 2004). Penganalisisan ini juga berupaya mengenal pasti kekuatan yang dimiliki oleh sesebuah organisasi bagi mengembling tenaga warga organisasi bagi menjayakan aktiviti tersebut (Edaris, 2004).
(b) Pelaksanaan Strategik
Peringkat ini merupakan suatu proses utama bagi memenuhi kehendak pelanggan dan mengelakkan kegagalan organisasi untuk mencapai matlamatnya (Bryson, 2004). Peringkat ini juga memerlukan sesebuah organisasi bertindak untuk menggubal objektif jangka masa pendek, membentuk dasar organisasi, memotivasikan staf bawahan dan mengagihkan sumber (Zainal Abidin Mohamed, 1998). Edaris Abu Bakri (2004) menyatakan pada peringkat ini kebiasaannya sesebuah organisasikan akan menggubal sebuah pelan tindakan yang mengandungi langkah terperinci dan dipantau untuk memastikan objektif khusus tercapai. Beliau turut menyatakan contoh pelaksanaan strategik melalui pelan operasi sesuatu aktiviti.
Selanjutnya, objektif dan strategi yang telah digubal perlu disebarkan secara sistematik kepada semua warga organisasi di setiap bahagian, jabatan
dan unit. Usaha tersebut bagi memastikan mereka jelas dan berupaya untuk berkongsi objektif dan strategi yang ditetapkan (Zainal Abidin Mohamed, 2004). Di samping itu, pengetahuan dan kemahiran untuk melaksanakan sebarang tindakan amat diperlukan oleh warga organisasi melalui program pembangunan profesioanlisme staf secara berterusan (Bryson, 2004).
Ringkasnya, pada peringkat ini seseorang pemimpin organisasi perlu memberikan tumpuan kepada aspek berikut bagi memastikan objektif dan strategi yang digubal adalah tercapai.
i. Mewujudkan struktur organisasi yang bersesuaian dengan strategi yang hendak dilaksanakan;
ii. Menyediakan sumber yang diperlukan khususnya kewangan, sumber manusia, infrastruktur dan persekitaran yang kondusif;
iii. Mendapatkan komitmen daripada warga organisasi;
iv. Mewujudkan dasar organisasi dan prosedur bagi membimbing warga organisasi melaksanakan objektif dan strategi;
v. Mendokumentasikan data bagi rujukan masa depan;
vi. Melahirkan pimpinan baris hadapan yang berupaya melakukan kolaboratif dengan warga organisasi lain; dan
vii. Mewujudkan sistem ganjaran yang berupaya memotivasikan warga organisasi.
(c) Penilaian Strategik
Penilaian strategik pula merupakan peringkat terakhir dalam pengurusan strategik (Bourgeois Bourgeois, Duhaime & Stimpert, 1999; Haberberg & Rieple, 2001; Zainal Abidin Mohamed, 1998). Hal tersebut disebabkan setiap aktiviti yang dilaksanakan perlu dinilai bagi mengenal pasti keberkesanannya agar tidak tersasar daripada objektif dan strategi yang telah ditetapkan (Sloman, 1994; Edaris Abu Bakri, 2004). Selanjutnya, sesebuah organisasi seharusnya melakukan penambahbaikan berdasarkan data dan maklumat yang diperolehi daripada penilaian tersebut (Rushami Zien Yusof, 2005).
Penilaian strategik melibatkan tiga aktiviti asas iaitu menyemak semula faktor luaran dan dalaman berdasarkan strategi semasa, mengukur pencapaian dan membuat tindakan penambahbaikan. Penilaian strategik boleh dilaksanakan menerusi pelbagai kaedah seperti tinjauan, temubual dan pemerhatian (Bryson, 2004).
Rumusannya, proses dalam pengurusan strategik ditunjukkan dalam Gambar 1.
Gambar1. Proses Pengurusan Strategik