BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA
2.1.2 Strategi Bersaing
Dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif baik secara eksplisit maupun implisit setiap perusahaan pastilah memiliki strategi kompetitif memenangkan persaingan tersebut (Renyowijoyo, 2004). Strategi kompetitif tersebut merupakan keunggulan strategi yang diterapkan oleh UKM dalam menjalankan usahanya. Keunggulan yang dimiliki dan selanjutnya diterapkan akan dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan. Berikut akan diuraikan definisi strategi menrut Quin dan pakar lainnya dan juga mengenai tipe strategi yang banyak diacu dalam berbagai penelitian, yaitu tipe strategi yang dikemukakan oleh Miles dan Snow (1978) dan Porter (1992).
2.1.2.1 Definisi Strategi
Quinn dalam Berney (1995) mendefinisikan strategi sebagai pola atau rencana yang menyatukan tujuan, kebijakan, dan susunan tindakan organisasi menjadi satu kesatuan yang padu. Webster (1994) menyebutnya sebagai blok bangunan manajemen strategi dan mencatat bahwa fondasi aman (strategi) dibutuhan jika proses manajemen strategi ingin berfungsi dengan benar. Dengan pengertian ini, strategi memberi hubungan antara di mana organisasi berada sekarang ini dan kemana organisasi akan berada pada masa mendatang. Mintzberg (1987) menggambarkan strategi sebagai rencana (arahan, petunjuk, atau arah tindakan pada masa mendatang) dan sebagai pola yang menunjukkan konsistensi perilaku sepanjang waktu, dan sebagian besar organisasi memulai siklus perencanaan strateginya dengan memperbaharui dan merefisi tujuan bisnis mereka yang terkait dengan kajian kinerja pada beberapa bidang utama (seperti karyawan, standar dan pengembangan bisnis), hasil yang dicapai, dan prioritas pengembangan.
Dalam bidang manajemen bisnis banyak definsi tentang strategi yang telah dikemukakan. Johnson dan Scholes telah mendefinisikan strategi sebagai arah dan lingkup dari organisasi dalam jangka panjang. Menurut mereka strategi seharusnya dibangun dan disesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki organisasi dan
lingkungannya berubah, khususnya dengan pasar atau pelanggan sehingga dapat memenuhi harapan stakeholder. Definisi lain yang banyak diacu dalam berbagai literatur adalah definisi yang dikemukakan oleh Mintzberg ((1978) yang menjelaskan bahwa, strategi merupakan rencana yang memadukan tujuan organisasi, kebijakan dan tindakan ke dalam rencana keseluruhan yang bersifat kohesif. Strategi menunjukkan sasaran atau tujuan perusahaan, memberi kebijakan umum yang menjadi pedoman atau mebatasi tindakan dan merinci urutan tindakan utama yang diperlukan untuk menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan dalam batas-batas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Strategi juga mendefinisikan lingkup usaha yang akan dicapai oleh perusahaan, struktur organisasi dan kontribusinya ((ekonomi dan non-ekonomi) yang akan diberikan kepada pemegang saham, karyawan pelanggan dan masyarakat (Mintzberg 1978).
Andrews (2000) menyajikan definisi perusahaan sebagi pola keputusan dalam suatu perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan tujuannya atau sasarannya, menghasikan kebijakan-kebijakan prinsip untuk mencapai tujuan ini dan mendefinisikan berbagai usaha yang akan dicapai perusahaan, jenis organisasi ekonomi dan organisasi manusia yang ingi dicapainya dan ciri-ciri kontribusi ekonomi dan non-ekonomi yang akan diberikan kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat. Definisi yang diberikan Andrews ini tidak jauh berbeda dengan definisi yang dikemukakan oleh Mintzberg (1978) yang didalamnya mengandung unsur rencana, pola dan perspektif. Andrews juga membedakan antara strategi korporasi yang menentukan dalam usaha apa suatu perusahaan akan bersaing dan strategi usaha yang merumuskan landasan persaingan bagi bidang usaha tertentu. Dengan demikian Andrews juga mengantisipasi posisi sebagai bentuk strategi.
Bagi perusahaan pada umumnya strategi diterapkan agar mampu bersaing dalam suatu lingkungan bisnis sangat penting untuk dipahami dan hal ini sering merupakan fokus dari kegiatan perusahaan. Dalam usaha besar bisaanya strategi dikombinasikan dan dinyatakan secara eksplisit. Tetapi dalam usaha kecil dan
menengah, strategi bersifat informal dan dapat disimpulkan dari tindakan dan keputusan manajemen (Pearce dan Robinson, 1996). Oleh Karena itulah pengkajian strategi yang didasarkan pada aktiitas yang dilaksanakan atau diimplementasikan akan memberikan gambaran yang lebih akurat tentang strategi usaha kecil daripada berdasarkan aktivitas yang direncanakan atau rencana yang ditetapkan.
Mintzberg (1978) menyatakan bahwa strategi selalu berubah karena waktu, dan merupakan suatu perpaduan antara aktivitas yang direncanakan dan reaksi yang tidak direncanakan dalam merespon perkembangan baru. Dengan demikian, walaupun telah dibuat rencana dan dirumuskannya strategi namun hal ini sering berubah untuk menyesuaikan dengan dinamisme, persaingan serta lingkungan sekitar yang tidak dapat diprediksi dari kecenderungan kebutuhan dan pengharapan konsumen yang berubah-ubah.
Strategi diformulasikan dan diimplementasikan dalam berbagai level dalam perusahaan. Untuk perusahaan besar terdapat tiga level strategi yang telah diidentifikasi, yaitu level korporasi, bisnis, dan fungsional (Pearce dan Robinson, 1996). Strategi korporasi diformulasikan pada level korporasi oleh dewan komisaris, eksekutif kepala dan pejabat adminisitratif. Mereka mengidentifikasi misi dari seluruh organisasi, yaitu lingkup bisnis dan strukturnya serta manajemen dari semua kelompok aktivitas (Thompson dan Strickland 1995). Strategi korporasi juga mencakup tujuan dan strategi serta segmen individual dari organisasi dan bidang fungsional mereka. Strategi korporasi ini diterjemahkan kedalam strategi level bisnis (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi bisnis memberikan tujuan dan strategi yang bersifat fungsional dan kongkrit bagi divisi individual dan organisasi yang besar serta mengidentifikasi metode kompetitif yang akan diadopsi pada level bisnis individual. Dalam perusahaan besar, pengembangan dan impelementasi strategi bisnis adalah tanggungjawab manajer unit, tetapi membutuhkan persetujuan dewan komisaris (Pearce dan Robinson, 1997).
Strategi fungsional pada level operasional. Strategi ini merupakan sarana yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi korporasi dan bisnis. Strategi ini bersifat
jangka pendek dan mencakup bidang-bidang seperti produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan,keuangan dan personalia (Pearce dan Robinson, 1997). Dalam organisasi besar, tanggungjawab perumusan dan implementasi strategi fungsional berada dalam manajer menengah. Tetapi, strategi fungsional dikaji dan disetuji pada level bisnis atau korporasi (Pearce dan Robinson, 1997).
Hanya ada dua level strategi dalam UKM, yaitu level bisnis dan level fungsional. Hal ini disebabkan oleh perusahaan kecil dan menengah pada umumnya mengkhususkan pada satu atau beberapa produk atau jasa, dan pemilik-manajer adalah individu yang bertanggungjawab bagi pengembangan, produksi dan pemasaran produk atau kelompok produk (Thompson dan Strickland 1995). Pemilik memutuskan tujuan perusahaan dan memilih posisi kompetitif bagi perusahaan dalam arena produk atau pasar yang dipilihnya (Pearce dan Robinson, 1997). Mereka juga bertanggungjawab untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam strategi fungsional. Oleh karena itu dalam UKM tanggungjawab perumusan dan implementasi strategi bisnis dan strategi fungsional terletak pada pemiliki-manajer. Studi tentang strategi yang efektif seharusnya mencakup baik strategi level bisnis maupun level fungsional.
2.1.2.2 Tipe Strategi
Konsep strategi sebagai suatu posisi dalam hubungannya dengan pesaing dalam industri menimbulkan apa yang disebut tipe strategi. Galbraith dan Schendel (1983) mendefinisikan tipe strategi sabagai suatu pola yang konsisten dan aktivitas yang dapat dikendalikan manajemen atau kombinasi keputusan yang mewakili lingkup, penggunaan sumber daya, dan keunggulan kompetitif dan arah kemana sumber daya ini digunakan, yang menunjukkan ciri bagaimana perusahaan cenderung bersaing. Istilah lain yang digunakan dalam literatur untuk memnggambarkan tipe strategi mencakup gestalts, strategic postures, dan strategi archetypes (Pearce dan Robinson, 1997).
Dua pendekatan untuk mengklasifikasikan tipe strategi yang telah memperhatikan dan mendorong dilakukannya penelitian adalah pendekatan yang
diajukan oleh Miles dan Snow (1987) dan Porter (1990). Menurut Miles && Snow (1987) ada empat tipe strategi, yaitu: (1) prospector, (2) defender, (3) analyzer, dan (4) reactor. Perusahaan prospector adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini yang luas, dan berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat perusahaan tidak efisien. Perusahaan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan dengan efisiensi. Perusahaan dengan strategi ini bertujuan untuk berada di depan dalam industri mereka dengan menawarkan produk baru. Perusahaan ini secara terus menerus mengawasi kondisi lingkungan dan peristiwa yang terjadi dalam upaya untuk mendapatkan peluang pasar dan produk baru, sehingga, perusahaan ini merupakan pencipta perubahan dan ketidak-pastian yang harus direspons oleh para pesaingnya.
Perusahaan analyzer adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variable. Perusahaan-perusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area yang stabil dan inovasi pada area variable. Strategi ini merupakan strategi campuran antara strategi defender dan prospector. Strategi ini melokalisir dan mengeksploitir peluang produk dan pasar baru yang relaitf tidak stabil sementara memelihara pasar produk dari pasar tradisional yang stabil yang dimiliki perusahaan. Dalam produknya yang stabil perusahaan ini beroperasi secara rutin dan efisien dengan menggunakan struktur dan proses yang formal. Dalam produk yang tidak stabil, manajer puncak mengawasi seara cermat para pesaingnya untuk mendapatkan ide baru dan kemudian mereka dengan cepat mengadopsi ide-ide yang tampak menjanjikan.
Perusahaan defender adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada. Orientasi pada harga tersebut, membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah yang baru. Pada prinsipnya perusahaan defender ini bertujuan untuk melokalisir dan memelihara cara yang aman dalam bidang produk yang relatif stabil. Mereka melakukan hal ini dengan memfokuskan pada sebaran produk dan jasa yang
terbatas dan dengan melindungi domain pasar mereka dengan produk-produk yang berkualitas tinggi, jasa yang superior atau harga yang rendah. Manajer puncak dalam perusahaan tipe ini sangat ahli dalam bidang operasi yang terbatas tetapi perusahaan mereka cenderung tidak berusaha mencari peluang baru. akibat dari sempitnya fokus, maka perusahaan ini jarang memerlukan penyesuaian yang besar dalam teknologi, struktur atau metode operasi mereka. Defender tertarik berada di dekat dalam industrinya (David, 1986).
Perusahaan reactor adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki konsistensi hubungan antara strategi, struktur, dan budaya. Tanggapan-tanggapan perusahaan (sering tidak efisien) terhadap tekanan-tekanan lingkungan. Strategi ini bercirikan ketidak-konsistenan dalam aktivitas dan keputusan. Perusahaan yang mengadopsi strategi itu menghindari pengambilan resiko dalam mengembangkan produk atau jasa baru, kecuali terancam oleh pesaingnya. Perusahaan ini tidak mampu merespon lingkungannya sebagaimana mestinya karena buruknya batasan strategi mereka dan kurangnya kesesuaian antara struktur perusahaan, proses, dan strateginya (Hunger dan Wheelen, 2001).
Model strategi yang diajukan oleh Miles dan Snow (1978) adalah hubungan khusus antara empat tipe strategi tersebut dan lingkungan. Sesuai dengan perusahaan yang terjadi pada lingkungan, perusahaan defender akan melayani suatu bentuk pasar dimana dapat ditemukan stabilitas, bahkan dalam industri yang lebih dinamis sementara perusahaan prospectors akan merupakan ketidakstabilan dalam suatu industri yang terus menerus menghasilkan inovasi. Hambrick dalam Gimenez (1999) menemukan bahwa perusahaan prospectors cenderung berjuang dalam lingkungan yang inovatif dan dinamis, mengkapitalisasi pertumbuhan, sedang perusahaan defender merupakan perusahaan yang paling banyak beroperasi pada industri yang stabil, matang, dan non-inovatif.
Tipologi strategi yang dikembangkan Porter mendomnasi literatur manajemen strategi sebagai alat untuk menetapkan keanggotaan kelompok strategi pada tingkat
bisnis. Menurut Porter (1990), ada dua tipe keunggulan kompetitif, yaitu kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Kedua tipe tersebut menunjukkan apa yang disebut Porter sebagai strategi umum. Sedangkan strategi umum ketiga merupakan bagian dari keduanya yaitu strategi fokus.
2.1.2.2 Strategi Kompetitif UKM
Setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu industri memiliki strategi bersaing baik secara eksplisit maupun implisit. Strategi ini dapat dikembangkan secara eksplisit melalui sebuah proses perencanaan atau dapat secara implisit dengan melalui kegiatan dari berbagai departemen fungsional perusahaan (Porter, 1990).
Strategi kompetitif diartikan sebagai tindakan mengambil tindakan ofensif atau defensive untuk menciptakan posisi yang aman dalam industri, sehingga dengan sukses dapat mengatasi lima kekuatan persaingan dan oleh karenanya perusahaan dapat mencapai kinerja yang lebih baik. Dengan demikian strategi kompetitif dimaksudkan untuk mendapatkan kinerja maksimum bagi perusahaan.
Ada tiga strategi generic yang dapat digunakan baik secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi guna menciptakan posisi yang aman dalam jangka panjang dan mengungguli para pesaing dalam industri, yaitu: (1) diferensiasi (differentiation), (2) keunggulan biaya menyeluruh (overall cost leadership), dan (3) fokus (fokus) (Porter, 1990) dalam Amirullah dan S.B Cantika, 2002).
1. Strategi Keunggulan Biaya
Dalam strategi keunggulan biaya, perusahaan berusaha menjadi produsen berbiaya rendah dalam industrinya. Perusahaan mempunyai cakupan pasar yang luas dan melayani banyak segmen industri, bahkan mungkin beroperasi dalam sejumlah industri yang berkaitan. Cakupan pasar yang luas seringkali penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Dengan demikian, sumber utama nilai yang ditawarkan kepada konsumen melalui penerapan strategi ini adalah biaya rendah dari produk tersebut.
Ketika perusahaan menerapkan strategi keunggulan biaya, perusahaan harus berhati-hati untuk tidak mengabaikan sumber pembedaan (misalnya, desain
inovatoif, pelayanan purna jual, kualitas produk, dan lainnya) yang dinilai konsumen. Penerapan strategi keunggulan biaya memungkinkan suatau perusahaan memperoleh laba tinggi walaupun terdapat kekuatan pesaing yang besar. Karena posisi biaya yang unggul, pesaing akan segan bersaing berdasarkan harga. Akan tetapi, jika pesaing memang menentang perusahaan untuk bersaing dengan harga, perusahaan dengan biaya rendah tetap dapat memperoleh laba.
2. Strategi Diferensiasi
Strategi diferensiasi merupakan salah satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang bisa dimiliki oleh perusahaan. strategi ini dapat dilakukan apabila perusahaan mampu menciptakan keunikan dibandingkan dengan para pesaingnya dalam sesuatu yang dinilai penting oleh pembeli. Perusahaan seringkali memandang sumber yang potensial bagi differensial dari sudut yang terlalu sempit. Namun., secara umum perusahaan dapat memilih salah satu atau beberapa atribut barang dan jasa yang dianggap penting oleh konsumen, dan memposisikan barang tersebut seiring dengan atribut barang yang dianggap penting tersebut.
Perusahaan dapat memandang diferensiasi dari segi produk atau teknik baik pelayanan maupun pemasarannya. Pendekatan tersebut dalam jangka panjang akan menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan yang menerapkannya, disamping pendekatan lain misalnya melalui: rasa, desain, citra dan prestise, reputasi, teknologi, pelayanan konsumen, jaringan distribusi, ketersediaan suku cadang, kualitas, dan keragaman jenis barang.
Seperti yang dijelaskan sebelumnya, strategi diferensiasi mengharuskan perusahaan untuk memproduksi dan memasarkan barang dan jasa dengan keunikan yang khas yang pada akhirnya mengakibatkan barang tersebut dianggap unik dan bahkan eksklusif oleh konsumen. Oleh karena itu differensiasi tidak dapat dipahami dengan hanya memandang perusahaan bersangkutan secara keseluruhan, melainkan melalui sejumlah kegiatan spesifik yang dilakukan perusahaan dan pengaruh kegiatan tersebut terhadap pembeli.
Keberhasilan dari penerapan strategi differensiasi akan dapat dicapai apabila manajemen mampu menemukan sumber-sumber dari keunikan yang dimaksud. Sumber dari keunikan yang potensial sebenarnya bisa diperoleh dari setiap aktivitas nilai yang tumbuh dari rantai nilai perusahaan, seperti pelatihan yang unggul bagi karyawan, pengadaan bahan baku, ciri produk yang unik dan bentuk keunikan lainnya.
Kemampuan untuk menjual produk yang inovatif dengan harga premium merupakan cara efektif untuk memperoleh keunikan. Produk yang yang sudah tidak diminati oleh konsumen bisaanya akan menjadi produk yang usang, dan lambat laun akan mengurangi kemampuan perusahaan memperoleh laba. Proses desian yang inovativ ditambah dengan penciptaan nilai yang tinggi memungkinkan produk yang bersangkutan akan memperoleh sambutan yang tinggi, baik oleh pelanggan utama maupun pasar baru. Keunikan produk juga dapat diperoleh dengan menggunakan input (bahan baku) yang berkualitas dalam proses penciptaan barang dan jasa. Produk yang berkualitas bisaanya tercipta dari bahan baku yang berkualitas.
Keunikan dalam memenuhi kebutuhan pembeli dapat juga merupakan hasil koordinasi dengan pemasok. Misalnya, koordinasi erat dengan pemasok dapat mempersingkat waktu yang diperlukan untuk mengembangkan model baru, jika para pemasok menyediakan segala peralatan untuk memproduksi bagian-bagian baru pada saat bersamaan dengan selesainya perusahaan yang bersangkutan mengerjakan desain perlengkapan untuk memproduksi model yang baru. Mengadakan koordinasi dengan saluran atau bekerja sama dengan saluran untuk mengoptimalkan pembagian kegiatan antara perusahaan saluran distribusi yang bersangkutan seringkali dapat menghasilkan keunikan.
Upaya untuk menciptakan keunikan bagi pelanggan memerlukan suatu proses yang secara sistimatis dapat menjadikan keunggulan tersendiri dalam strategi diferensiasi. Langkah-langkah dalam analisis penentuan landasan dalam strategi diferensiasi adalah sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi siapa pembeli sesungguhnya. Proses pertama dalam diferensasi adalah menentukan siapa pembeli sesungguhnya. Yang dimaksud dengan pembeli sesungguhnya adalah satu atau lebih orang yang terdapat dalam entitas pembeli dan berfungsi menafsirkan kriteria pengisyaratan. Jadi, menurut pengertian ini pembeli akhir adalah pembeli sesungguhnya, disamping saluran (penyalur) pemasaran. Sementara, perusahaan, lembaga, atau rumah tangga bukanlah pembeli sesungguhnya.
2. Mengidentifikasi rantai nilai pembeli dan dampak perusahaan atas rantai tersebut. Untuk menentukan nilai bagi pembeli, perusahaan dapat menurunkan biaya pembeli atau meningkatkan kinerja pembeli dengan melihat dampak langsung atau tak langsung atas rantai nilai yang ditetapkan. Dalam hal ini, perusahaan dituntut untuk memahami dan sekaligus bisa mempengaruhi rantai nilai pembeli beserta perubahannya.
3. Menetapkan susunan peringkat kriteria pembelian pembeli. Kriteria pemakaian dan kriteria pengisyaratan merupakan bentuk umum dari kriteria pembelian melalui analisis rantai nilai pembeli. Keunikan dalam memenuhi kriteria pemakaian akan menciptakan nilai bagi pembeli, sedangkan keunikan dalam memenuhi kriteria pengisyaratan memungkinkan diwujudkannya nilai itu.
4. Menilai sumber keunikan yang sudah ada atau yang mungkin ada dalam rantai nilai
perusahaan. Langkah ini mengharuskan perusahaan menentukan aktivitas nilai
yang akan mempengaruhi masing-masing kriteria pembelian. Proses berikutnya adalah mengidentifikasi sumber keunikan yang ada relatif terhadap para pesaingnya, serta sumber keunikan yang potensial. Cara lain yang bisa dilakukan perusahaan adalah mempelajari analogi, yaitu industri yang menghasilkan produk serupa atau melakukan penjualan kepada pembeli yang sama.
5. Mengidentifkasdi biaya sumber diferensiasi yang sudah ada dan yang potensial. Untuk menciptakan keunikan bagi pembeli, perusahaan bisaanya mengeluarkan biaya yang cukup besar. Namun, ini sifatnya relatif. Karena ada sebagian perusahaan yang menciptakan keunikan dengan biaya yang minim. Posisi perusahaan terhadap faktor penentu biaya akan menentukan bentuk diferensiasi yang mahal dan tidak mahal relatif terhadap para pesaing.
6. Mengaitkan nilai pembeli dan biaya diferensiasi. Cara ini memungkinkan perusahaan untuk menyeleksi konfigurasi aktivitas yang menciptakan perbedaan terbesar antara nilai pembeli dan biaya diferensiasi. Strategi diferensiasi yang sukses adalah strategi yang mengakumulasikan bentuk-bentuk diferensiasi di sepanjang rantai nilai yang ada dan melibatkan baik kriteria pemakaian maupun kriteria pengisyaratan.
7. Menguji daya tahan strategi diferensiasi yang telah dipilih. Diferensiasi tidak akan menghasilkan kemampuan kerja unggul kecuali jika diferensiasi ini memiliki daya tahan terhadap erosi dan peniruan.
8. Merumuskan biaya dalam aktivitas yang tidak mempengaruhi bentuk diferensiasi
yang telah dipilih. Perusahaan yang berhasil mendiferensiasi diri adalah
perusahaan yang dengan agresif mengurangi biaya dalam aktivitas yang tidak penting bagi nilai pembeli.
3. Strategi Fokus
Strategi fokus berusaha memusatkan perhatian perusahaan untuk melayani satu segmen pasar tertentu saja. Strategi ini tentunya sangat berbeda dari dua strategi sebelumnya yang berusaha untuk menggunakan kompetensi intinya yang meliputi seluruh industri untuk memperoleh keunggulan bersaing. Dengan demikian, penerapan strategi fokus yang berhasil, suatu perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing
dalam target konsumen yang dipilihhya walaupun strategi ini tidak memiliki keunggulan bersaing tingkat industri.
Pedoman utama dari strategi fokus adalah bahwa suatu perusahaan dapat melayani segmen industri yang sempit lebih efektif atau efisien dari pada pesaingnya yang beroperasi dalam tingkat industri. Keberhasilan dari strategi fokus ini sangat tergantung pada kemampuan perusahaan dalam menemukan segmen di mana suatu kebutuhan unik yang amat terspesiaslisasi sehingga pesaing yang lebih besar memilih untuk tidak melayaninya atau menentukan segmen konsumen yang dilayani secara buruk oleh pesaing.
Strategi fokus dapat dikombinasikan dengan dua strategi sebelumnya, yaitu strategi keunggulan biaya dan strategi diferensiasi. Kombinasi strategi itu dapat menghasilkan dua varian utama: a) strategi fokus biaya rendah, b) strategi fokus terdiferensiasi. Dalam strategi pertama perusahaan berusaha mencapai keunggulan biaya dalam segmen targetnya, sedangkan dalam strategi fokus terdiferensiasi perusahaan berupaya mencapai diferensiasi dalam segmen targetnya. Kedua varian strategi fokus ini didasarkan pada perbedaan antara segmen target yang dipilih oleh perusahaan dengan segmen lain dalam industri tersebut.
Perusahaan dapat menjual barang dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing (cost fokus), atau mendiferensiasikan barang yang ditawarkan kepada segmen pasar yang dipilih (differentiation fokus) dalam membangun keunggulan bersaingnya. Dari dua cara itu, cara kedua bisaanya lebih mudah dan lazim dilaksanakan oleh perusahaan, karena bisaanya perusahaan menggunakan kebijaksakaan harga premium untuk merespon biaya rendah. Namun, perlu diingat bahwa perusahaan yang memilih menerapkan strategi fokus ini bisaanya mereka hampir tak pernah menguasai pangsa pasar yang besar, akan tetapi mereka mampu memperoleh marjin laba di atas rata-rata industri.
Pada saat perusahaan menerapkan kedua strategi fokus, suatu perusahaan menghadapi risiko umum yang sama sebagaimana perusahaan menerapkan strategi
keunggulan biaya maupun strategi diferensiasi dengan skala industri. Akan tetapi, strategi fokus memiliki tiga risiko tambahan disamping risiko-risiko umum tadi. Pertama, pesaing mungkin mampu berfokus pada segmen yang lebih sempit lagi sehingga mengalahkan mereka yang melakukan fokus. Kedua, suatu perusahaan yang bersaing secara industri mungkin memutuskan bahwa segmen pasar yang dilayani oleh strategi fokus menarik dan berharga untuk dikejar. Ketiga, terjadi perubahan selera pada segmen pasar yang dituju dan mengarah pada kecenderungan selera umum yang