Faktor Lingkungan Usaha Dan Strategi Bersaing Terhadap Keunggulan Bersaing Dan Kinerja Usaha (Studi Pada UMKM di Kota Malang)

FAKTOR LINGKUNGAN USAHA DAN STRATEGI BERSAING TERHADAP KEUNGGULAN BERSAING DAN KINERJA USAHA (Studi Pada UMKM di Kota Malang). TESIS Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Magister. Dosen Pembimbing : 1. Dr. Rofiaty, SE., MM 2. Dr. Siti Aisjah, SE., MS. Oleh : VICTOR NOVAN STEVANUS (106020207111018). PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN PASCA SARJANA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2014.







CURRICULUM VITAE. Personal Details Full Name. : Victor Novan Stevanus. Nick Name. : Victor. Sex. : Male. Place, Date of Birth : Lumajang, 13 Nopember 1984 Nationality. : Indonesia. Marital Status. : Single. Religion. : Christian. Faculty. : Economics and Bussines. Department. : Management. Majority. : Strategic Management. Work. : Hewlett Packard Indonesia (2013 – Now). Address. : Perum Riverside Blok E-328, Malang. Mobile. : 081331891950. Email. : vicviconline@gmail.com. Educational Background 1990 – 1992. : SD Negri 1 Pare – Kediri. 1992 – 1996. : SD Aletheia Lumajang. 1996 – 1999. : SMP Negri 2 Lumajang. 1999 – 2002. : SMU Negri 1 Lumajang. 2002 – 2005. : Politeknik Pos Indonesia – Bandung. 2006 – 2009. : STIKI(Sekolah Tinggi Informatikan dan Komputer Indonesia) Malang. 2007 – 2010. : STIE Widya Gama Lumajang.

Ucapan Terima Kasih. Penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Ibu Dr. Rofiaty, SE., MM selaku ketua komisi pembimbing yang telah senantiasa memberikan arahan, petunjuk dan bimbingan dalam penyusunan tesis ini. 2. Ibu Dr. Siti Aisjah, SE., MS selaku anggota pembimbing yang selalu memberikan masukan dalam penyusunan tesis ini. 3. Prof. M.S. Idrus, SE., M.Ec.,Ph.D dan Dr. Mintarti Rahayu, SE., MS sebagai penguji yang memberikan kritik dan saran demi kesempurnaan tesis ini. 4. Bapak Doi Wirawan Irawanto, SE.,M.Com.,Ph.D sebagai Ketua Program Studi Manajemen Fakultas Ilmu Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang 5. Bapak Prof.Dr.Ir Yogi Sugito sebagai Rektor Universitas Brawijaya Malang. 6. Staf pengajaran Magister Manajemen, Mba Ririt, Mba Elok, Mba Tri, Mas Yusuf, Mas Widodo, Mas Yunus dan para staf Laboratorium Manajamen, yang selalu membantu dalam proses administrasi penyusunan tesis ini. 7. Adikku Vicke, Vicki, Vicko dan mama Tercinta yang selalu memberikan doa semangat, nasehat, perhatian dan segalanya yang saya butuhkan. 8. Dina Sutanto, terimakasih atas dukungan, waktu, doa, masukan serta Knowledge Sharing selama proses penyusunan tesis ini. 9. Teman – teman Magister Manajemen 2010 kelas paruh waktu, Bu Emmi, Pak Arif, Pak Munir, Risca dan teman-teman lain yang masih banyak lagi dan tidak bisa saya sebutkan satu persatu, terimakasih selalu memberikan bantuan, dukungan, keceriaan, dan waktu bersama selama masa perkuliahan sampai dengan penyusunan tesis ini selesai.. Malang, 30 Nopember 2014. Penulis.

KATA PENGANTAR. Puji syukur Tuhan Yesus Kristus, yang telah memberikan Anugrah, Kasih dan Karunia-Nya, sehingga tesis dengan judul ”FAKTOR LINGKUNGAN USAHA DAN STRATEGI BERSAING TERHADAP KEUNGGULAN BERSAING DAN KINERJA USAHA “ dapat terselesaikan. Tesis ini disusun untuk memenuhi persyaratan dalam mencapai gelar Magister Manajemen pada Jurusan Manajemen Fakultas Ilmu Ekonomi dan Bisnis Universitas Brawijaya Malang. Dalam proses penyelesaian tesis ini, banyak sekali hambatan yang harus dihadapi, namun berkat dorongan, bimbingan dan pengarahan dari berbagai pihak, maka akhirnya tesis ini dapat terselesaikan dengan baik. Penyusunan tesis ini masih jauh dari sempurna, untuk itu saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan demi perbaikan tesis ini. Akhirnya, semoga tesis ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang membaca.. Malang, 30 Nopember 2014. Penulis. d.

ABSTRAKSI Victor Novan Stevanus, Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang. Faktor Lingkungan Usaha dan Strategi Bersaing Terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Usaha (Studi Pada UMKM di Kota Malang), Promotor : Dr. Rofiaty, SE.,MM, DR. Siti Aisjah, SE.,MS. Industri kecil dan menengah telah tumbuh dan berkembang dengan cepat dari waktu ke waktu. Perkembangan Industri kecil dan menengah yang semain pesar berdampak pada kompetisi yang semakin meningkat. Kompetisi yang semakin ketat menyebabkan pemilik usaha kecil harus lebih memperhatikan lingkungan usahanya dan bagaimana strategi bersaing yang efektif untuk mendapatkan keunggulan bersaing dan kinerja usaha yang maksimal. Tujuan penelitian ini adalah menguji dan menjelaskan (1). Pengaruh Lingkungan Usaha dan Strategi Bersaing terhadap Keunggulan Bersaing, (2). Pengaruh Lingkungan Usaha, Strategi Bersaing dan Keunggulan Bersaing terhadap Kinerja Usaha. Lokasi Penelitian adalah di Ko ta Malang dengan Obyek Penelitian di UMKM di Kota Malang. Populasi penelitian adalah Pemilik Industri atau Usaha Mikro Kecil dan Menengah UMKM di Kota Malang. Keseluruhan Populasi adalah 480 UMKM dan sampel yang di gunakan dalam Penelitian ini berdasarkan atas rumus slovin, diperoleh 218 UMKM. Alat analisis yang digunakan adalah Analisis Path dan Analisis Faktor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan Lingkungan Usaha terhadap Kinerja Usaha di UMKM di Kota Malang. Bahwa semakin baik Lingkungan Usaha akan mampu meningkatkan Kinerja Usaha. Lingkungan Usaha juga berpengaruh signifikan terhadap Keunggulan Bersaing, demikian juga Keunggulan Bersaing berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Usaha. Berarti Keunggulan Bersaing menjadi mediasi sebagian ingkungan Usaha terhadap Kinerja Usaha. Hasil selanjutnya adalah Strategi Bersaing terbukti berpengaruh signifikan terhadao Keunggulan Bersaing, namun berpengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja Usaha. Artinya Strategi Bersaing yang baik harus memberikan Keunggulan Bersaing terlebih dahulu, dan selanjutnya akan meningkatkan Kinerja Usaha.. Kata Kunci: Lingkungan Usaha, Strategi bersaing, Keunggulan Bersaing, Kinerja Usaha.

ABSTRACTION Victor Novan Stevanus, Master of Management Program, Faculty of Economics and Business, Brawijaya University, Malang. Factors of Business Environment and Competitive. Strategy. towards. Competitive. Advantage. and. Business. Performance (Study at UMKM in Malang City), Promoter: Dr. Rofiaty, SE., MM, DR. Siti Aisjah, SE., MS. Small and medium industries have been growing and developing rapidly over time. The development of small and medium scale industries which are increasingly having an impact on increasing competition. Increasing competition causes small business owners to pay more attention to the business environment and how effective competitive strategies to gain competitive advantage and maximum business performance. The purpose of this study is to test and explain (1). Effect of Business Environment and Competitive Strategy on Competitive Advantage, (2). Effect of Business Environment, Competitive Strategies and Competitive Advantages on Business Performance. The research location is Malang City with Research Objects at UMKM in Malang City. The study population is the owner of an SME or Small and Medium Enterprises in the City of Malang. The overall population is 480 MSMEs and the sample used in this study is based on the Slovin formula, obtained 218 MSMEs. The analytical tool used is Path Analysis and Factor Analysis. The results showed that there was a significant influence of the Business Environment on Business Performance at MSMEs in Malang City. That the better the Business Environment will be able to improve Business Performance. The Business Environment also has a significant effect on Competitive Advantage, as well as Competitive Advantage has a significant effect on Business Performance. Means Competitive Advantage becomes the mediation of a portion of the Business environment on Business Performance. The next result is that Competitive Strategy is proven to have a significant effect on Competitive Advantage, but has no significant effect on Business Performance. This means that a good Competitive Strategy must provide a Competitive Advantage first, and subsequently will improve Business Performance.. Keywords: Business Environment, Competitive Strategy, Competitive Advantage, Business Performance.

DAFTAR ISI Hal KATA PENGANTAR …………………………………………………………… viii DAFTAR ISI ……………………………………………………………………...ix DAFTAR TABEL ……………………………………………………………….. xii DAFTAR GAMBAR ……………………………………………………………..xiv DAFTAR LAMPIRAN ………………………………………………………….. xv. BAB 1 PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang masalah ………………………………………... 1. 1.2. Rumusan Masalah ………………………………………………. 12. 1.3. Tujuan Penelitian ………………………………………………... 13. 1.4. Manfaat Penelitian ………………………………………………. 14. BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kajian Teori. 2.1.1 Lingkungan Bisnis Internal dan Eksternal …………………….. 16 2.1.2 Strategi Bersaing ………………………………………………… 32 2.1.3 Keunggulan Bersaing …………………………………………… 48 2.1.4 Kinerja Perusahaan …………………………………………….. 53 2.1.5 Usaha Kecil Menengah (UKM) ………………………………… 57 2.2. Kajian Empirik ……………………………………………………. 59. BAB 3 KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS 3.1. Kerangka Konseptual .…………….……………………………. 61. 3.2. Hipotesis Penelitian ..…………………………………………… 64. 3.3. Definisi Operasional Variabel ……..…………………………… 66. BAB 4 METODE PENELITIAN 4.1. Desain Penelitian ……...………………………………………… 70. 4.2. Populasi dan Sampel Penelitian ……………………………….. 70. 4.2.1 Populasi …………………………………………………………... 70 4.2.2 Sampel Penelitian ……………………………………………….. 71 4.3. Lokasi dan Waktu Penelitian …………………………………… 72. 4.4. Sumber dan Metode Pengumpulan Data …………………….. 72. 4.4.1 Sumber Data …………………………………………………….. 72 4.4.2 Prosedur Pengumpulan Data ………………………………….. 72 4.5. Variabel Penelitian ……………………………………………… 73. 4.6. Teknik Analisa Data …………………………………………….. 73.

BAB 5 HASIL DAN PEMBAHASAN 5.1. Gambaran Umum Lokasi Penelitian …………………………... 81. 5.2. Karakteristik Responden Penelitian …………………………… 87. 5.3. Deskripsi Variabel Penelitian …………………………………... 88. 5.4. Analisis Path …………………………………………………….. 90. 5.5. Pembahasan …………………………………………………….. 95. 5.6. Keterbatasan Studi ……………………………………………… 101. BAB 6 PENUTUP 6.1. Kesimpulan ………………………………………………………. 102. 6.2. Saran-saran ……………………………………………………… 104. Daftar Pustaka …………………………………………………………………. 107 Lampiran ………………………………………………………………………... 112.

DAFTAR TABEL Nomor. Hal. 3.1. Operasional Variable Penelitian. 68. 5.1. Karakteristik Responden berdasar usia. 87. 5.2. Karakteristik Responden Berdasar Jenis Kelamin. 87. 5.3. Karakteristik Responden Berdasar Lamanya Memimpin. 88. 5.4. Variabel Lingkungan Usaha. 89. 5.5. Variabel Strategi Bersaing. 89. 5.6. Variabel Keunggulan Bersaing. 90. 5.7. Variabel Kinerja Usaha. 90. 5.8. Hasil Analisi Path. 93. 5.9. Hasil Uji Hipotesis Penelitian. 96.

DAFTAR GAMBAR Nomor. Hal. 2.1 Competitive Strategy Porter. 19. 3.1 Faktor Lingkungan Usaha terhadap Kinerja Usaha. 62. 3.2 Faktor Strategi Bersaing terhadap Kinerja Usaha. 62. 3.3 Faktor Keunggulan bersaing terhadap kinerja Usaha. 63. 3.4 Model Hubungan Antar Variabel Penelitian. 63. 5.1 Hasil Analisis Path. 93.

ABSTRAK Victor Novan Stevanus, Program Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Brawijaya, Malang. Faktor Lingkungan Usaha dan Strategi Bersaing Terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Usaha (Studi Pada UMKM di Kota Malang), Promotor : Dr. Rofiaty, SE.,MM, DR. Siti Aisjah, SE.,MS. Industri kecil dan menengah telah tumbuh dan berkembang dengan cepat dari waktu ke waktu. Perkembangan Industri kecil dan menengah yang semain pesar berdamak pada kompetisi yang semakin meningkat. Kompetisi yang semakin ketat menyebabkan pemilik usaha kecil harus lebih memperhatikan lingkungan usahanya dan bagaimana strategi bersaing yang efektif untuk mendapatkan keunggulan bersaing dan kinerja usaha yang maksimal. Tujuan penelitian ini adalah menguji dan menjelaskan (1). Pengaruh Lingkungan Usaha dan Strategi Bersaing terhadap Keunggulan Bersaing, (2). Pengaruh Lingkungan Usaha, Strategi Bersaing dan Keunggulan Bersaing terhadap Kinerja Usaha. Lokasi Penelitian adalah di Ko ta Malang dengan Obyek Penelitian di UMKM di Kota Malang. Populasi penelitian adalah Pemilik Industri atau Usaha Mikro Kecil dan Menengah UMKM di Kota Malang. Keseluruhan Populasi adalah 480 UMKM dan sampel yang di gunakan dalam Penelitian ini berdasarkan atas rumus slovin, diperoleh 218 UMKM. Alat analisis yang digunakan adalah Analisis Path dan Analisis Faktor. Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh signifikan Lingkungan Usaha terhadap Kinerja Usaha di UMKM di Kota Malang. Bahwa semakin baik Lingkungan Usaha akan mampu meningkatkan Kinerja Usaha. Lingkungan Usaha juga berpengaruh signifikan terhadap Keunggulan Bersaing, demikian juga Keunggulan Bersaing berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Usaha. Berarti Keunggulan Bersaing menjadi mediasi sebagian ingkungan Usaha terhadap Kinerja Usaha. Hasil selanjutnya adalah Strategi Bersaing terbukti berpengaruh signifikan terhadao Keunggulan Bersaing, namun berpengaruh tidak signifikan terhadap Kinerja Usaha. Artinya Strategi Bersaing yang baik harus memberikan Keunggulan Bersaing terlebih dahulu, dan selanjutnya akan meningkatkan Kinerja Usaha.. Kata Kunci: Lingkungan Usaha, Strategi bersaing, Keunggulan Bersaing, Kinerja Usaha.

BAB I PENDAHULUAN. 1.1. Latar Belakang Masalah. Industri kecil dan menengah telah tumbuh dan berkembang dengan cepat dari waktu ke waktu. Perkembangan industri kecil yang pesat berdampak pada kompetisi yang semakin meningkat. Kompetisi yang semakin ketat cenderung menyebabkan tingkat keuntungan (rate of return) yang diperoleh usaha kecil dan menengah mengarah pada keseimbangan. Bahkan pada kondisi tertentu, industri kecil yang tidak mampu berkompetisi akan tergusur dari persaingan usaha, atau mengalami kebangkrutan (Murwani, 2003:34). Perubahan yang begitu cepat yang terjadi dalam lingkungan bisnis, menuntut setiap pelaku bisnis selalu memberikan perhatian dan respon terhadap lingkungannya, yang kemudian merumuskan strategi agar mampu mengantisipasi perubahan dan pencapaian tujuan perusahaan. Didasari atas pentingnya perumusan strategi, proses perumusan strategi merupakan suatu rangkaian kegiatan untuk menemukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Rangkaian kegiatan yang diperlukan meliputi analisis lingkungan perusahaan, baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dapat memperlancar ataupun menghambat perkembangan perusahaan. Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak pada semakin ketatnya persaingan dan semakin cepatnya terjadi perubahan pada lingkungan usaha. Barang-barang hasil produksi dalam negeri saat ini sudah harus langsung berkompetisi dengan produk-produk dari luar negeri, dan perusahaan harus menerima kenyataan bahwa pesatnya perkembangan teknologi mengakibatkan cepat usangnya fasilitas produksi, semakin singkatnya daur hidup produk, dan keuntungan yang didapat pun akan semakin rendah. Lingkungan bisnis yang dihadapi oleh.

perusahaan perusahaan di Indonesia semakin bergejolak (turbulent), terutama sejak terjadinya krisis perekonomian dan perubahan pemerintahan berikut gejolak sosial di dalam negeri pada tahun 1997 . Apalagi dengan kondisi internal kebanyakan perusahaan yang memburuk dan bangkrutnya sebagian perusahaan, perhatian terhadap pengaruh dan dampak faktor-faktor lingkungan eksternal perusahaan yang bersifat makro menjadi sangat penting. Perubahan lingkungan bisnis akan terjadi setiap saat, umumnya berupa gerak perubahan dari salah satu atau gabungan faktor-faktor lingkungan luar perusahaan, baik pada skala nasional, regional maupun global. Sebagian dari dampak yang mereka timbulkan banyak terbukti telah mempengaruhi datangnya berbagai kesempatan usaha (business opportunities), tetapi banyak pula rekaman contoh kasus dari faktor eksternal ini yang menjadi kendala dalam berusaha (business threats and constraints).. Berkenaan dengan perubahan yang terjadi, secara fundamental penting bagi perusahaan untuk mengevaluasi lagi strategi dan kinerjanya disesuaikan dengan kondisi yang ada, sehingga mampu membangun keunggulan kompetitifnya yang merupakan faktor kunci keberhasilan usahanya, untuk dapat mengikuti kemajuan serta perubahan persaingan yang terjadi dewasa ini. Sebaiknya setiap perusahaan melakukan pembenahan diri agar mampu memanfaatkan kondisi yang berkembang, serta mengantisipasi peluang-peluang bisnis secara tepat dan cepat (Gieskes, 2000 dalam Herawati, 2003:2). Upaya ini tidak hanya berlaku bagi perusahaan besar, tetapi juga penting bagi usaha kecil dan menengah. Usaha Kecil dan Menengah (UMKM) mempunyai peran yang strategis dalam pembangunan ekonomi nasional, oleh karena selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja juga berperan dalam pendistribusian hasil-hasil pembangunan. Dalam krisis ekonomi yang terjadi di.

Negara kita sejak beberapa waktu yang lalu, dimana banyak usaha berskala besar yang mengalami stagnasi bahkan berhenti aktifitasnya, sektor Usaha Kecil dan Menengah (UMKM) terbukti lebih tangguh dalam menghadapi krisis tersebut. Pengembangan UMKM perlu mendapatkan perhatian yang besar baik dari pemerintah maupun masyarakat agar dapat berkembang lebih kompetitif bersama pelaku ekonomi lainnya. Kebijakan pemerintah kedepan perlu diupayakan lebih kondusif bagi tumbuh dan berkembangnya UMKM. Pemerintah perlu meningkatkan perannya dalam memberdayakan UMKM disamping mengembangkan kemitraan usaha yang saling menguntungkan antara pengusaha besar dengan pengusaha kecil, dan meningkatkan kualitas Sumber Daya Manusianya. Berdasarkan hasil penelitian Pillay (2006) terdapat beberapa faktor baik internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan dari usaha kecil dan menengah. Lebih lanjut, Pillay (2006) menjelaskan faktor internal terdiri dari tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, jenis kelamin, etnis, aktivitas bisnis, status usaha, dan sumber modal, perekrutan karyawan, kemampuan manajerial, dan pengetahuan keuangan dan faktor eksternal terdiri dari perkembangan ekonomi, pajak, hukum, teknologi, kompetisi, dukungan pemerintah, dan tingkat kejahatan berpengaruh terhadap pertumbuhan usaha kecil di Pietermaritzburg Faktor eksternal menurut Munizu (2010) mencakup; kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya, sedangkan faktor-faktor internal mencakup; SDM, Keuangan, teknik produksi, dan operasi, dan aspek pasar atau pemasaran. Faktor-faktor. tersebut. menurut. penulis. masih. bersifat. umum. pembahasannya, oleh karena itu dalam tesis ini akan lebih spesifik pembahasan mengenai faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi kompetensi dan.

kesuksesan usaha kecil dan menengah di Kota Malang. Faktor internal yang akan diteliti adalah Modal, Pemasaran dan SDM sedangkan faktor eksternal yaitu akses modal dan kebijakan pemerintah. Masalah mendasar usaha kecil yang paling menonjol menyangkut menyediakan pembiayaan usaha atau modal usaha. Kebutuhan modal sangat terasa pada saat seseorang. ingin. memulai. usaha. baru.. Biasanya bila motivasinya kuat, seseorang akan tetap memulai usaha kecil tetapi dengan modal seadanya. Pada usaha yang sudah berjalan, modal tetap menjadi kendala lanjutan untuk berkembang. Masalah yang menghadang usaha kecil menyangkut kemampuan akses pembiayaan, akses pasar dan pemasaran, tata kelola manajemen usaha kecil serta akses informasi. Kesulitan usaha kecil mengakses sumber-sumber modal karena keterbatasan informasi dan kemampuan menembus sumber modal tersebut. Padahal pilihan sumber modal. sangat. banyak. dan. beragam.. Lembaga keuangan bank adalah sumber modal terbesar yang dapat dimanfaatkan oleh pelaku usaha kecil. Namun untuk bermitra dengan bank, usaha kecil dituntut menyajikan proposal usaha yang feasible atau layak usaha dan menguntungkan. Disamping itu lembaga keuangan bank mensyaratkan usaha kecil harus bankable alias dapat memenuhi ketentuan bank. Inilah persoalannya. Akibat bank berlaku prudent atau hatihati, maka makin mempersulit usaha kecil untuk mengakses sumber modal. Usaha kecil yang sulit mengakses bank akan mencari jalan pintas. Kemana lagi kalau bukan kepada para pelempar uang alias rentenir tetapi usaha kecil harus rela dengan biaya uang yang mencekik. Ada anggapan keliru. Seolah olah, usaha kecil tidak mempermasalahkan biaya bunga yang tinggi dari rentenir. Adalah anggapan yang sangat keliru. Mereka terpaksa memakai uang rentenir karena terpaksa akibat sulit mengakses modal dari bank..

Permodalan merupakan faktor utama yang diperlukan untuk mengembangkan suatu unit usaha. Kurangnya permodalan UMKM, oleh karena pada umumnya usaha kecil dan menengah merupakan usaha perorangan atau perusahaan yang sifatnya tertutup, yang mengandalkan modal dari si pemilik yang jumlahnya sangat terbatas, sedangkan modal pinjaman dari bank atau lembaga keuangan lainnya sulit diperoleh karena persyaratan secara administratif dan teknis yang diminta oleh bank tidak dapat dipenuhi. Persyaratan yang menjadi hambatan terbesar bagi UMKM adalah adanya ketentuan mengenai agunan karena tidak semua UMKM memiliki harta yang memadai dan. cukup. untuk. dijadikan. agunan.. Terkait dengan hal ini, UMKM juga menjumpai kesulitan dalam hal akses terhadap sumber pembiayaan. Selama ini yang cukup familiar dengan mereka adalah mekanisme pembiayaan yang disediakan oleh bank dimana disyaratkan adanya agunan. Terhadap akses pembiayaan lainnya seperti investasi, sebagian besar dari mereka belum memiliki akses untuk itu. Dari sisi investasi sendiri, masih terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan apabila memang gerbang investasi hendak dibuka untuk UMKM, antara lain kebijakan, jangka waktu, pajak, peraturan, perlakuan, hak atas tanah, infrastruktur, dan iklim usaha Selain persoalan permodalan, usaha kecil juga dihadapkan pada persoalan jaringan pemasaran. Usaha kecil yang pada umumnya merupakan unit usaha keluarga, mempunyai jaringan usaha yang sangat terbatas dan kemampuan penetrasi pasar yang rendah, ditambah lagi produk yang dihasilkan jumlahnya sangat terbatas dan mempunyai kualitas yang kurang kompetitif. Berbeda dengan usaha besar yang telah mempunyai jaringan yang sudah solid serta didukung dengan teknologi yang dapat menjangkau internasional dan promosi yang baik. Terbatasnya akses pasar akan menyebabkan produk yang dihasilkan tidak dapat dipasarkan secara kompetitif baik di pasar nasional maupun internasional. Persoalan lain yang tidak kalah pentingnya dalam pengelolaan UMKM adalah terkait dengan Sumber Daya Manusia (SDM). Sebagian besar usaha kecil tumbuh.

secara tradisional dan merupakan usaha keluarga yang turun temurun. Keterbatasan kualitas SDM usaha kecil baik dari segi pendidikan formal maupun pengetahuan dan keterampilannya sangat berpengaruh terhadap manajemen pengelolaan usahanya, sehingga usaha tersebut sulit untuk berkembang dengan optimal. Disamping itu dengan keterbatasan kualitas SDM-nya, unit usaha tersebut relatif sulit untuk mengadopsi perkembangan teknologi baru untuk meningkatkan daya saing produk yang dihasilkannya. Disamping hambatan aspek internal, pelaku UMKM juga dihadapkan pada lingkungan eksternal yang mengalami perubahan-perubahan secara terus menerus. Menurut Kuncoro (2006) lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar organisasi dan perlu dianalisis untuk menentukan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threath) yang akan dihadapi perusahaan. Terdapat dua perspektif untuk meng-konseptualisasikan lingkungan eksternal. Heizer dan Render dalam Kuncoro, (2006) menyatakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap lingkungan eksternal adalah kondisi perekonomian, budaya, demografi, dan peraturan pemerintah. Lain halnya dengan Bourgeois (dalam Kuncoro, 2006) yang mengatakan bahwa lingkungan eksternal dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, pemasok,dan peraturan pemerintah.. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Astuti dan Wiadiatmoko (2003) menunjukkan bahwa kendala krusial yang dihadapi oleh UMKM, meliputi: (1) keterbatasan permodalan, (2) kesulitan dalam bidang pemasaran, (3) keterbatasan sumber daya manusia yang memiliki keterampilan dalam bidang UMKM ini, (4) kesulitan dalam memperoleh bahan baku, (5) masih menggunakan teknologi tradisional. Hal senada juga dikemukakan oleh Haded et al., (2004) bahwa permasalahan yang dihadapi oleh UMKM, meliputi: (1) keterbasatan modal, (2) pemasaran, (3) keterbasatan sumber daya manusia, (4) bahan baku, (5) keterbatasan teknologi. Subanar menjelaskan berbagai kendala dalam pengelolaan UMKM diantaranya kendalan tersebut menyangkut: (1) umumnya.

pengelola UMKM tidak pernah melakukan studi kelayakan, penelitian pasar, atau analisis perputaran uang, (2) tidak memiliki perencanaan jangka panjang, (3) kekurangan informasi bisnis, (4) tingginya labour turn-over (PHK), (5) terlalu banyak biaya-biaya yang diluar pengendalian serta utang yang tidak bermanfaat, (6) pembagian kerja yang tidak proporsional, (7) kesulitan permodalan, (8) manajemen, dan teknologi proses. Berbagai kendala UMKM tersebut harus dipandang sebagai masalah yang bersifat komprehensif, sehingga dalam penerapannya perlu dianalisis secara integrative dan dipahami sebagai hal penting dalam upaya mengembangkan dan meningkatkan kinerja Usaha Kecil dan Menengah. Dampak dari berbagai permasalahan yang dihadapi oleh Pengusaha Kecil dan Menengah sebagaimana yang dikemukakan oleh para pakar tersebut di atas antara lain adalah menurunnya produktivitas/kinerja Usaha Kecil dan Menengah. Penelitian Nurhajati (2003) menunjukkan bahwa menurunnya kinerja usaha kecil di Jawa Timur disebabkan oleh banyak faktor. Ada permasalahan pokok yang dihadapi oleh sebagian besar usaha kecil, antara lain permasalahan hal: (1) pemasaran, (2) keuangan, (3) manajemen, (4) teknologi, (5) lokasi, (6) sumber daya manusia, (7) struktur ekonomi. Beberapa kendala eksternal dan internal yang mempengaruhi kinerja UMKM, seperti yang dikemukakan oleh Pambudy dan Rabbani (1995), kendala eksternal berada diluar jangkauan pengusaha kecil dan menengah, secara umum kendala ini mencakup aspek yang makro, menyangkut iklim usaha yang mempengaruhi pertumbuhan UMKM, sedangkan masalah internal lebih menyangkut pada UMKM itu sendiri, yaitu: (1) kekuarangan modal, (2) rendahnya pengetahuan perusahaan, (3) manajemen yang kurang baik, (4) perencanaan usaha yang kurang memadai, (5) kurangnya.

pengalaman berusaha dan lemahnya jiwa kewirausahaan, (6) lemah dalam pemasaran, dan (7) kurangnya penguasaan teknologi berproduksi. Selain permasalahan kendala faktor internal dan eksternal di atas, permasalahan yang dihadapi UMKM tersebut tidak terlepas dari bahasan strategi bersaing. Dalam kondisi persaingan, baik secara eksplisit maupun implisit setiap perusahaan pasti mempunyai strategi untuk memenangkan persaingan tersebut (David, 1995), sedangkan Hitt, Ireland dan Hoskissan (2001) menyatakan bahwa strategi bersaing sudah dimiliki oleh perusahaan sejak awal didirikannya baik dalam bentuk formal maupun informal, di mana strategi tersebut mempengaruhi kinerja yang dalam hal ini keberhasilan perusahaan. Penetapan strategi adalah fenomena yang luas dari organisasi, termasuk perusahaan, yang meliputi pembuatan keputusan oleh manajemen puncak dan anggota organisasi (Rajagopalan, Rasheed dan Datta. 1993; Harts dan Freeman. 1992). Strategi dihasilkan dari kondisi berlangsungnya perusahaan dari waktu ke waktu yang merefleksikan keputusan-keputusan kunci yang dibuat sesuai dengan kondisi dan faktor lingkungan organisasi (Hunger dan Wheelen, 2001; Miles dan Snow, 1878; dan Mintzberg, 1978). Proses pembuatan strategi merupakan metode dan praktik-praktik organisasi untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman serta membuat keputusan-keputusan untuk menggunakan smuber daya dan keterampilan secara efektif. Tujuan dari proses keputusan tersebut adalah untuk memperoleh kesesuaian atau kecocokan di antara variable-variabel kunci seperti lingkungan, dan strategi agar dapat mencapai kinerja (performance) yang optimal (Rajagopalan et al., 1993; dan Harts dan Freeman, 1992). Secara spesifik, Idrus (1990) menyatakan bahwa strategi disusun pada dasarnya untuk membentuk response terhadap perubahan.

eksternal yang relevan dari suatu organisasi seperti perkembangan dari institusi, teknologi, ekonomi, kebijakan pemerintah, politik, lingkungan persaingan, selera konsumen, serta perubahan perilaku pemasok (supplier dana, sumber daya manusia/ketenagakerjaan, dan material). Perubahan. eksternal. tersebut. tentunya. akan. dijawab. dengan. memperhatikan kemampuan internal dari suatu organisasi sampai seberapa jauh suatu organisasi dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman dari luar, untuk memperoleh manfaat yang maksimal dengan mendayagunakan keunggulan organisasi, yang dimiliki saat ini. Strategi tertentu dalam pengelolaan faktor lingkungan diperlukan untuk mencapai kinerja dan keunggulan bersaing. Dalam literatur manajemen strategi dan organisasi dikemukakan adanya dua pandangan teoritis mengenai hubungan antara faktor lingkungan dan strategi, yakni lingkungan yang deterministik dan manajemen lingkungan. Perspektif deterministik memandang bahwa lingkungan sebagai pengaruh yang pasti atau determinisitik dan keputusan strategis perusahaan yang harus beradaptasi dengan peluang dan ancaman dalam faktor lingkungan tersebut (Porter, 1992). Implikasi dari perbedaan dua pandangan tersebut adalah bahwa sebuah perusahaan dapat menggunakan strategi baik yang bersifat reaktif maupun proaktif menghadapi hubungan faktor lingkungan dan kinerja, walaupun padangan deterministik lingkungan dan manajemen lingkungan keduanya menekankan hubungan antara faktor lingkungan, strategi dan kinerja, namun penelitian-penelitian empiris untuk mengganti atau melengkapi teori-teori yang ada masih belum banyak dilakukan. Dengan demikian scara tegas dapat dikatakan bahwa belum ada hasil penelitian tentang strategi sebagai mediasi.

dalam hubungan faktor lingkungan dengan kinerja yang dapat dipublikasikan dalam literatur manajemen strategi dan organisasi (Li, 2001). Menurut Porter (1990) terdapat tiga strategic generic yang dapat digunakan baik secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi guna menciptakan posisi yang aman dalam jangka panjang serta untuk mengungguli para pesaing. Ketiga jenis strategi tersebut adalah: (1) keunggulan biaya menyeluruh (overall cost leadership), (2) diferensiasi (differentiation), dan (3) Fokus (focus). Selanjutnya dikatakan bahwa strategi fokus sebenarya bukan merupakan strategi yang berdiri sendiri, melainkan strategi keunggulan biaya menyeluruh atau diferensiasi yang diterapkan pada segmen pasar tertentu. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Hitt et al., (1996) menunjukkan sebagai berikut: (1) bahwa strategi biaya rendah memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan, (2) strategi kualitas tinggi juga memiliki pengaruh positif terhadap kinerja. Hasil penelitian tentang strategi perusahaan juga ditunjukkan oleh Norton (1997) bahwa interaksi kelompok kerja dan strategi secara positif mempengaruhi kinerja, sehingga memberikan dukungan empiris bagi strategi berbasis sumber daya. Penelitian yang akan dilaksanakan ini merupakan penelitian yang sudah pernah dilakukan oleh para peneliti terdahulu sebagaimana tersebut di atas, maka penelitian ini merupakan penelitian yang bersifat pengembangan yaitu mengembangkan penelitian yang pernah dilakukan oleh Makinen (2000) dan juga penelitian dan lainnya seperti yang disebutkan di atas. Penelitian Makinen mengkaji pengaruh Sumber Daya perusahaan terhadap kinerja, keunggulan kompetitif, dan strategi kompetitif. Penelitian ini tidak mengkaji pengaruh sumber daya perusahan. Landasan empiric yang dijadikan dasar pengembangan.

penelitian ini adalah hasil penelitian yang dilakukan oleh Ireland dan Hitt (1997) yang meneliti tentang pengaruh strategi perusahaan terhadap kinerja, dari Lee, Lee dan Chang (2001) yang meneliti tentang keunggulan kompetitif terhadap kinerja perusahaan. Penelitian ini diharapkan dapat memiliki nilai tambah atau melengkapi penelitian-peneiltian yag telah dilakukan oleh para peneliti sebelumnya. Adapun dasar pertimbangan dilakukannya penelitian pada Usaha Kecil dan Menengah (UMKM) produk unggulan aneka kripik karena usaha ini cukup strategis. untuk. meningkatkan. kesejahteraan. masyarakat. disekitarnya.. Disamping itu di tengah krisis multidimensional yang masih terasa, UMKM ternyata tetap mempunyai kontribusi signifikan dalam menopang GNP bangsa ini, khususnya di Kota Malang. Saat ini, jumlah UMKM di Malang tercatat sekitar 480 unit, 120 di antaranya tergabung dalam asosiasi UMKM. Dari jumlah itu, 20% UMKM tergolong pemula. Dinas koperasi dan usaha kecil menengah Kota Malang memacu koneksi bisnis dan pemasaran pengrajin tempe melalui pendampingan dan pameran di berbagai tempat. Selain itu, pemerintah mengupayakan pengembangan UMKM di Kota Malang untuk bergabung dalam koperasi, agar pembinaan bisa dilaksanakan secara fokus dan berkeadilan. Uraian tersebut di atas dapat peneliti gunakan sebagai dasar pertimbangan untuk memilih judul penelitian ini yaitu: “Pengaruh Lingkungan Usaha dan Strategi Bersaing terhadap Keunggulan Bersaing dan Kinerja Perusahaan” (Studi pada UMKM Produk Unggulan di Kota Malang)..

1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut di atas dapat diidentifikasikan bahwa masalah utama dalam penelitian ini adalah kinerja perusahaan, Berdasarkan uraian tersebut di atas dapat dirumuskan permasalahan penelitian sebagai berikut: 1. Apakah lingkungan Usaha berpengaruh secara signifikan terhadap Keunggulan bersaing? 2. Apakah strategi Bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Keunggulan Bersaing? 3. Apakah lingkungan Usaha berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja usaha? 4. Apakah strategi bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Perusahaan? 5. Apakah seunggulan Bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Perusahaan?. 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan rumusan masalah penelitian tersebut di atas dapat dikemukakan tujuan penelitian ini, yakni: 1. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah lingkungan Usaha berpengaruh secara signifikan terhadap Keunggulan bersaing. 2. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah strategi Bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Keunggulan Bersaing 3. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah lingkungan Usaha berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja usaha. 4. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah strategi bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Perusahaan. 5. Untuk mengetahui dan menganalisis apakah seunggulan Bersaing berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Perusahaan..

1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini antara lain dapat dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu kategori keilmuan (teoritis) dan kategori praktis.. Manfaat bagi bidang keilmuan meliputi : 1. Manfaat dari segi teoritis, hasil penelitian ini bermanfaat bagi kepetingan akademis, yaitu bagi pengembangan ilmu-ilmu ekonomi khususnya bidang imu manajemen strategic. Di samping itu juga dapat dijadikan acuan dan pijakan bagi peneliti mendatang terutama bidang ilmu manajemen strategic pada khsusunya. 2. Manfaat dari segi praktis, hasil penelitian ini bermanfaat bagi para pengambil kebijakan baik ditingkat daerah (khussnya kota Malang) maupun di tingkat pusat untuk dipergunakan sebagai masukan guna menetapkan kebijakan dalam meningkatkan pembinaan UMKM. Di samping itu juga bermanfaat bagi pemilik usaha, karyawan, dan segenap stakeholder guna meningkatkan unjuk kerja sesuai dengan fungsi dan tugas masing-masing. 3. Manfaat bagi UMKM, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi dalam mengembangkan UMKM di Indonesia pada umumnya dan lebih khusus lagi dapat bermanfaat bagi UMKM di Kota Malang sebagai salah satu model atau aternatif dalam memilih atau menentukan sumber daya dan strategi yang dipilih dalam rangkan atau upaya peingkatan kinerja UMKM itu sendiri yang pada akhirnya UMKM dapat berjalan dengan kuat sebagai salah satu pelaku ekonomi yang penting saat ini, karena UMKM merupakan usaha ekonomi yang memiliki daya responsifbilitas dan adaptivitas terhadap perubahan teknologi dan pasar serta tidak membutuhkan investasi yang besar..

1.4. Manfaat Penelitian Manfaat yang dapat diperoleh dari penelitian ini antara lain dapat dikelompokkan dalam dua kategori, yaitu kategori keilmuan (teoritis) dan kategori praktis.. Manfaat bagi bidang keilmuan meliputi : 4. Manfaat dari segi teoritis, hasil penelitian ini bermanfaat bagi kepetingan akademis, yaitu bagi pengembangan ilmu-ilmu ekonomi khususnya bidang ilmu manajemen strategi. Di samping itu juga dapat dijadikan acuan dan pijakan bagi peneliti mendatang terutama bidang ilmu manajemen strategi pada khususnya. 5. Manfaat dari segi praktis, hasil penelitian ini bermanfaat bagi para pengambil kebijakan baik ditingkat daerah (khususnya kota Malang) maupun di tingkat pusat untuk dipergunakan sebagai masukan guna menetapkan kebijakan dalam meningkatkan pembinaan UMKM. Di samping itu juga bermanfaat bagi pemilik usaha, karyawan, dan segenap stakeholder guna meningkatkan unjuk kerja sesuai dengan fungsi dan tugas masing-masing. 6. Manfaat bagi UMKM, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi kontribusi dalam mengembangkan UMKM di Indonesia pada umumnya dan lebih khusus lagi dapat bermanfaat bagi UMKM di Kota Malang sebagai salah satu model atau aternatif dalam memilih atau menentukan sumber daya dan strategi yang dipilih dalam rangka atau upaya peningkatan kinerja UMKM itu sendiri yang pada akhirnya UMKM dapat berjalan dengan kuat sebagai salah satu pelaku ekonomi yang penting saat ini, karena UMKM merupakan usaha ekonomi yang memiliki daya responsifbilitas dan adaptivitas terhadap perubahan teknologi dan pasar serta tidak membutuhkan investasi yang besar..

BAB II TINJAUAN PUSTAKA. 2.1. Kajian Teori 2.1.1. Lingkungan Bisnis Internal dan Eksternal Porter (1980) mengemukakan bahwa lingkungan usaha dapat dibagi menjadi dua kategori, yaitu: lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal terbagi dalam dua kategori yaitu: lingkungan jauh dan lingkungan industri, sementara itu lingkungan internal. merupakan aspek-aspek yang ada di dalam perusahaan.. Lingkungan jauh meliputi faktor-faktor politik, ekonomi, sosial dan teknologi; lingkungan industri meliputi aspek-aspek yang terdapat dalam konsep strategi bersaing (competitive strategy) yang meliputi aspek hambatan masuk, aspek daya tawar pemasok, aspek daya tawar pembeli, aspek ketersediaan barang substitusi dan aspek persaingan dalam industri; lingkungan internal perusahaan meliputi aspek keuangan, SDM, pemasaran, operasional dan aspek manajemen. Lingkungan usaha tersebut dapat mempengaruhi seluruh aspek usaha baik pada tingkat organisasi maupun individual. Pengertian dari masing-masing variabel tersebut di atas dapat dijelaskan satu persatu sebagai berikut. 1. Lingkungan jauh Faktor politik bisa berupa arah, kebijakan, dan stabilitas politik, dimana faktorfaktor tersebut penting bagi para pengusaha untuk melakukan usaha. Situasi politik yang tidak kondusif akan berdampak negatif pada dunia usaha, dan begitu pula sebaliknya. Umar (2001:76) mengemukakan bahwa beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dari faktor politik agar usaha dapat berkembang dengan baik, adalah: a) Undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, b) Peraturan tentang perdagangan luar negeri, c) Stabilitas pemerintahan, d) Peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan e) Sistem perpajakan..

Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berusaha suatu perusahaan, dimana semakin buruk kondisi ekonomi semakin buruk pula iklim usaha. Oleh karena itu pemerintah bersama-sama dengan masyarakat harus berusaha mempertahankan atau jika perlu dapat meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya agar menjadi lebih baik sehingga perusahaan-perusahaan dapat meningkatkan atau memajukan usahanya. Umar (2001:76) mengemukakan bahwa beberapa hal utama yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah sebagai berikut: siklus usaha, ketersediaan enerji, inflasi, suku bunga, investasi, harga produk dan jasa, produktivitas, dan Tenaga kerja. Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya perubahanperubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat diantisipasi oleh perusahaan. Aspek kondisi sosial ini misalnya: sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebisaaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan, serta kondisi kultural, ekologis, demografis, religius, pendidikan dan etnis. Faktor teknologi. Dewasa ini perkembangan teknologi mengalami kemajuan yang sangat pesat, baik bidang usaha maupun di bidang yang mendukung kegiatan usaha. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru saja, akan tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan suatu gambaran yang luas yang meliputi: mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Setiap kegiatan usaha yang diinginkan berjalan terus, harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. Porter (1980) mengemukakan bahwa agar perusahaan tidak terpuruk karena kesalahan dalam penggunaan teknologi, maka beberapa hal penting perlu diperhatikan, misalnya: a. Bagaimanakah kecepatan transfer teknologi oleh para pekerja b. Bagaimanakah masa/ waktu keusangan teknologinya, dan c. Bagaimana harga teknologi yang akan diadopsi.

2. Lingkungan Industri Porter (1980) mengemukakan bahwa aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di mana perusahaan berada. Hal ini mengakibatkan faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan seperti, ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi sangat perlu untuk dianalisis. Porter (1980) mengemukakan suatu konsep competitive strategy yang menganalisis persaingan usaha berdasarkan lima aspek dan satu aspek pelengkap. Secara lengkap keenam aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing dapat dilihat pada gambar di bawah ini:. Potential Entrants Threat of New Entrants Relative Power of Unions, Government, etc. Industri Competitors. Other Stakeholders. Bargaining Power of Buyers Buyers. Suppliers Bargaining Power of Suppliers. Rivalry Among Existing Firms Threat of Substitute Products or Service. Substitutes. Gambar 2-1. Competitive Strategy Porter Sumber: Porter (1980), Techniques for Analyzing Industries and Competitors.

Keenam aspek atau variabel yang membentuk model untuk strategi bersaing tersebut di atas dapat dijelaskan sebagai berikut: 1. Ancaman masuk pendatang baru Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, sehingga akan terjadi perebutan pasar yang semakin kompetitif serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini akan menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat terhadap pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut dengan hambatan masuk, faktor-faktor tersebut adalah. 1). Skala ekonomi, apabila pendatang baru berproduksi dalam skala kecil, mereka akan dipaksa berproduksi pada biaya per unit yang tinggi, padahal perusahaan yang telah ada tengah berupaya pada skala produksi yang semakin besar dan proses produksi yang terus-menerus diefisiensikan sehingga harga per unitnya menjadi lebih rendah.. 2) Diferensiasi produk, diferensiasi akan menciptakan hambatan untuk masuk sehingga memaksa para pendatang baru untuk mengeluarkan biaya dan usaha yang besar untuk merebut para pelanggan yang loyal kepada perusahaan yang ada. 3) Kecukupan modal, jenis industri yang memerlukan modal besar merupakan hambatan yang besar bagi pemain baru, terutama pada jenis industri yang memerlukan biaya yang sangat besar untuk riset dan pengembangan serta eksplorasi. 4) Biaya peralihan, hambatan masuk akan tercipta dengan adanya biaya peralihan pemasok, yaitu biaya yang harus dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Biaya peralihan ini berupa biaya latihan, biaya peralatan pelengkap yang harus diganti, dan desain ulang.

produk/ jasa. Biaya-biaya ini akan ditanggung oleh konsumennya, apabila biaya peralihan yang ditanggung cukup besar, pesaing baru harus memberikan penawaran yang jauh lebih menarik, terutama soal harga. 5) Akses ke saluran distribusi, jalur distribusi sangat menentukan penyebaran produk, dimana perusahaan yang memiliki jalur distribusi yang luas dan bekerja secara baik, akan dapat menghambat masuknya produk baru ke dalam pasar yang dikuasai. Pendatang baru kemungkinan akan mengalami kesulitan untuk memasuki saluran distribusi yang ada dan jika ingin memasuki saluran yang ada maka ia harus mengeluarkan biaya yang cukup besar untuk membangun saluran sendiri. 6) Ketidak unggulan biaya independen, keunggulan biaya yang dipunyai oleh perusahaan yang sudah ada sangat sulit ditiru oleh para pendatang baru. Keunggulan itu mungkin dimiliki karena adanya teknologi yang telah dipatenkan oleh perusahaan yang ada, konsesi bahan baku, atau subsidi pemerintah. 7) Peraturan pemerintah, pemerintah bisaanya menerbitkan sejumlah aturan yang mengatur bidang-bidang tertentu seperti yang selalu diterbitkan oleh pemerintah Indonesia, misalnya lewat Daftar Investasi Negatif (DIN), sehingga peraturan pemerintah tersebut dapat menghambat masuknya pendatang baru. 2.. Persaingan sesama perusahaan dalam industri Adanya persaingan dalam dunia industri akan dapat mempengaruhi kebijakan dan. kinerja perusahaan, dimana dalam persaingan yang oligopoli perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar, sedangkan pada pasar persaingan sempurna bisaanya akan memaksa perusahaan untuk menjadi follower termasuk dalam hal harga produk. Porter (1980) mengemukakan bahwa tingkat persaingan itu dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu: 1) Jumlah kompetitor, kompetitor hendaknya dilihat dari beberapa sisi yakni seperti, jumlah, ukuran, dan kekuatannya..

2) Tingkat. pertumbuhan. industri,. pertumbuhan. industri. yang. besar. bisaanya. menyediakan sejumlah peluang bagi perusahaan untuk tumbuh bersama industrinya, sebaliknya pertumbuhan industri yang lambat sebaiknya tidak direspons dengan ekspansi pasar kecuali perusahaan mampu mengambil pangsa pasar pesaing. Kondisi ini dapat menimbulkan kecenderungan penurunan harga atau terjadinya perang harga. 3) Karakteristik produk, produk hendaknya tidak sekedar menyediakan kebutuhan dasar, tetapi juga memiliki suatu pembeda atau nilai tambah. 4) Biaya tetap yang besar, pada jenis industri yang mempunyai total biaya tetap yang besar, memaksa perusahaan untuk beroperasi pada skala ekonomi yang tinggi sehingga kadangkala perusahaan terpaksa menjual produk di bawah biaya produksi. 5) Kapasitas, kapasitas selalu berhubungan dengan biaya produksi per unit. Produksi pada kapasitas tinggi diperlukan untuk menjaga efisiensi biaya per unit. Penambahan fasilitas produksi dapat dilakukan apabila perusahaan telah mampu berproduksi pada tingkat yang maksimal. 6) Hambatan keluar, hambatan keluar dapat memaksa perusahaan untuk tidak keluar dari industri. Hambatan ini dapat berupa aset-aset khusus ataupun kesetiaan manajemen pada usaha tersebut. 3.. Ancaman dari produk pengganti Selain beberapa ancaman di atas, perusahaan-perusahaan yang berada dalam. suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk pengganti ini akan semakin kuat jika konsumen dihadapkan pada biaya peralihan (switching cost) yang sedikit dan jika produk pengganti tersebut.

mempunyai harga yang lebih murah dan kualitasnya sama atau bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. 4.. Kekuatan tawar pembeli Kekuatan tawar yang dimiliki para pembeli akan dapat mempengaruhi atau. memaksa perusahaan untuk menurunkan harga suatu produk, meningkatkan mutu produk dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan adanya kekuatan ini antara lain adalah (Porter, 1980) 1) Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan 2) Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok 3) Switching cost pemasok kecil 4) Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif terhadap harga dan differensiasi pelayanan. 5) Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli dengan mudah mencari substitusinya. 5. Kekuatan tawar pemasok Kekuatan tawar pemasok juga dapat mempengaruhi atau memaksa industri lewat kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok akan menjadi kuat jika beberapa kondisi berikut terpenuhi . 1) Jumlah pemasok sedikit. 2) Produk atau jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar. 3) Tidak tersedia produk substitusi..

4) Pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk yang sama yang dihasilkan perusahaan. 6. Pengaruh kekuatan stakeholder lainnya Para pemegang saham (shareholder) memiliki kepentingan dan tanggung jawab tertentu terhadap perusahaan. Tanggung jawab tersebut di dasarkan pada seberapa besar sumbangan (saham) mereka terhadap perusahaan. Demikian sebaliknya, apabila perusahaan memperoleh keuntungan maka mereka akan memperoleh imbalan sebesar yang mereka sertakan. 3. Lingkungan Internal Lingkungan internal perusahaan merupakan kekuatan-kekuatan yang ada dalam perusahaan itu sendiri dan sifatnya dapat di kontrol oleh manajemen. Lingkungan internal berpengaruh secara langsung terhadap kompetensi atau kinerja dari sebuah perusahaan. Kekuatan – kekuatan yang ada dalam lingkungan internal tersebut meliputi; pekerja, dewan komisaris, dan pemegang saham. Tom Peters dan Robert Waterman (dalam, Pearce and Robinson : 1996), mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang digunakan untuk menjelaskan kinerja dari sebuah perusahaan. Kerangka itu, dikenal sebagai Kerangka 7-S McKinsey. Kerangka tersebut memberikan visualisasi yang bermanfaat mengenai komponen kunci yang harus diperhatikan para manajer atau pengusaha dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya. Kerangka McKinsey menyarakan agar manajer atau pengusaha memusatkan perhatian pada tujuh komponen untuk memastikan pelaksanaan perusahaan yang efektif. Ketujuh kompenen tersebut,meliputi; struktur, sistim, nilai bersama (kultur), keterampilan, gaya, staf, dan sistim. a.. Struktur Struktur membantu mengidentifikasi kegiatan-kegiatan kunci perusahaan dan cara kegiatan-kegiatan. itu. dikoordinasikan. untuk. mencapai. tujuan. perusahaan..

Menyesuaikan struktur dengan strategi merupakan tugas fundamental para pemiliki dan manajer perusahaan. b. Strategi Strategi dapat didefinisikan sebagai penentuan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran sebuah perusahaan, dan penerimaan dari serangkaian. tindakan serta. alokasi dari sumber-sumber yang dibutuhkan untuk melaksanakan tujuan perusahaan (Robins : 1990). Penerapan strategi-strategi yang efektif akan menjamin tercapainya tujuan perusahaan yang efktif pula. c. Sistem Motivasi dan pengendalian personil manajerial dalam pelaksanaan strategi dilakukan melalui mekanisme atau sistim imbalan perusahaan yang meliputi; kompensasi, kenaikan gaji, bonus, opsi saham, proposi, demosi, penghargaan, pujian, kritik, tanggung jawab, norma kelompok, penilaian prestasi, ketegangan, dan ketakutan. Mengikuti pedoman-pedoman untuk menyusun struktur sistim imbalan yang efektif akan dapat menjamin suksesnya implementasi strategi. d. Gaya kepemimpinan Kepemimpinan dan kultur organisasi merupakan fenomena yang saling bergantung. Setiap aspek (style) dari kepemimpinan pada akhirnya dapat membantu membentuk kultur perusahaan. Sebaliknya, kultur perusahaan yang sudah ada dapat sangat mempengaruhi efektifitas seorang pemimpin. e. Staf atau karyawan Karyawan merupakan salah satu sumber daya dan sekaligus input yang berharga yang dimiliki oleh perusahaan. Dalam suatu perusahaan, antara pekerja dan pemimpin memiliki kepentingan-kepentingan tersendiri. Para pekerja menginginkan adanya imbalan berupah upah atau gaji yang layak dari hasil kerja mereka. Sementara pemimpin menginginkan adanya kinerja yang tinggi yang ditunjukkan.

oleh besarnya omzet penjualan dan laba. Pertentangan dua kepentingan ini sering kali menimbulkan konflik di dalam perusahaan itu sendiri. f.. Budaya Selain memberikan identitas pada perusahaan, budaya perusahaan juga dapat menumbuhkan komitmen bagi para karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan. Bahkan komitmen yang melebihi tujuan pribadinya sendiri. Karyawan akan memberikan komitmennya kepada keyakinan dan nilai-nilai tertentu bila mereka menginternalisasikannya, artinya, menganut keyakinan dan nilai-nilai itu sebagai keyakinan dan nilai-nilai pribadinya. Pada usaha kecil dan menengah dimana wirausahawan bisaanya berperan sebagai pemilik, pengelola dan pemimpin usaha maka hampir seluruh aspek organisasi tersebut di atas sangat ditentukan oleh karakter wirausahawannya. Berdasarkan beberapa uraian di atas dapat dikemukakan bahwa baik lingkungan eksternal, lingkungan industri, dan lingkungan internal berpengaruh terhadap perusahaan maupun individu wirausahawan. Oleh karena itu, analisis lingkungan usaha sangat perlu dilakukan oleh seorang Wirausahawan untuk mengantisipasi serangan atau manuver dari pesaing, khususnya dalam pasar yang sama. Analisis lingkungan usaha selain bertujuan untuk mengantisipasi manuver dari pesaing, dapat pula digunakan untuk mengetahui kemungkinan adanya peluang untuk mengembangkan usahanya yakni dengan cara mengetahui bagaimana situasi ekonomi, politik, budaya dan sebagainya pada suatu daerah yang dapat digunakan sebagai dasar untuk pengembangan usaha pada daerah tersebut. Analisis lingkungan usaha dapat pula digunakan untuk mengetahui kekurangan dan kelebihan perusahaan jika dibandingkan dengan perusahaan lain, sehingga dapat digunakan sebagai dasar untuk pengembangan usaha. Secara umum, lingkungan bisnis atau usaha dapat didefinisikan sebagai kondisi-. kondisi yang berlaku yang bisa mendorong atau, sebaliknya, menghambat.

perkembangan dan pertumbuhan kegiatan-kegiatan usaha di semua sektor atau faktorfaktor. yang. mempengaruhi. kegiatan-kegiatan. dari. sebuah. perusahaan. (http//www.quantum3.co.za/CI%20Glossary). Berdasarkan literatur (a.l. Mathew, 2009), Secara umum, sesuai sifatnya dilihat dari sisi perusahaan atau pelaku usaha, lingkungan usaha bisa dibedakan antara Lingkungan internal, atau yang terjadi di dalam sebuah perusahaan yang sepenuhnya bisa dikontrol oleh perusahaan, dan lingkungan eksternal, yang terjadi di luar perusahaan yang sama sekali tidak bisa dipengaruhi oleh perusahaan. Elemen-elemen dari lingkungan internal adalah manusia, yakni pekerja dan pimpinan, material atau bahan baku, modal baik untuk pembiayaan kegiatan usaha sehari-hari (modal kerja) maupun untuk perluasan usaha (modal investasi), mesin dan peralatan produksi (yang mengandung teknologi tertentu) dan proses atau sistem manajemen yang diterapkan. Walaupun faktor-faktor tersebut bisa dikontrol sepenuhnya oleh perusahaan, dalam kenyataan sehari-hari, faktor-faktor tersebut tidak tertutup dari pengaruh dari lingungan eksternal. Misalnya, ketentuan upah minimum bisa berdampak negatif terhadap kondisi keuangan perusahaan, yang berarti menciptakan lingkungan internal yang tidak kondusif lewat faktor tenaga kerja. Atau contoh lainnya, kelangkahan bahan baku seperti yang pernah dialami oleh produsen-produsen meubel dari rotan akibat kebijakan pemerintah waktu itu yang memperbolehkan ekspor rotan mentah menciptakan lingkungan internal yang tidak kondusif lewat faktor material. Sedangkan lingkungan usaha eksternal terdiri dari enam elemen besar, yakni pemerintah, faktor-faktor legal, faktor-faktor geo-fisik, faktor-faktor politik, faktor-faktor sosial-budaya, dan faktor-faktor kependudukan atau demografi. Ke enam elemen ini sama sekali tidak bisa dipengaruhi oleh perusahaan secara individu; bahkan faktorfaktor geo-fisik sama sekali diluar kontrol manusia. Selanjutnya, seperti yang diperlihatkan oleh Gambar 1, ada dua macam lingkungan eksternal, yakni lingkungan mikro, yakni yang berhubungan langsung dengan kegiatan sebuah perusahaan atau berpengaruh langsung terhadap kegiatan sebuah usaha, yang disebut juga lingkungan.

operasi, dan, lingkungan makro yang mempengaruhi tetapi tidak berkaitan langsung dengan kegiatan sebuah perusahaan. Lingkungan eksternal mikro terdiri dari pemasok bahan baku, alat-alat produksi, dan lainnya; pembeli (masyarakat dan usaha; dalam dan luar negeri), perantara (dalam pemasaran, distribusi dan pendanaan); dan masyarakat/publik (termasuk media). Sedangkan linkungan eksternal makro terdiri dari dua kelompok besar, yakni ekonomi dan non-ekonomi. Lingkungan eksternal makro dari aspek ekonomi memiliki tiga subelemen kunci yakni kondisi perekonomian masyarakat (diantaranya adalah tingkat pendapatan rata-rata masyarakat, kesenjangan dalam distribusi pendapatan, jumlah orang miskin, rasio antara kelompok masyarakat menengah-bawah dan kelompok masyarakat atas, dll.), kebijakan-kebijakan ekonomi (diantaranya yang paling penting adalah kebijakan fiskal-moneter, kebijakan perdagangan luar negeri, kebijakan investasi, kebijakan harga, kebijakan industri dan sektor-sektor lainnya) dan sistem ekonomi (terbuka vs. tertutup; liberal vs. proteksi), dan (2) non-ekonomi seperti politik, social budaya, alam, teknologi, demografi, dan internasional. Lingkungan. bisnis. berperan. dalam. mempengaruhi. penetapan. strategi. organisasi. Lingkungan organisasi dapat dibedakan atas lingkungan internal (internal environment) dan lingkungan eksternal (external environment) (Wheleen dan Hunger, dalam Kuncoro, 2006). Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya (resources).. Lingkungan internal perlu dianalisis untuk. mengetahui kekuatan (strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan. Struktur adalah bagaimana perusahaan diorganisasikan yang berkenaan dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai yang dibagikan oleh anggota organisasi. Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen puncak sampai karyawan operatif.. Sumber daya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi.

produksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat meliputi sumber modal, kemampuan manajerial, SDM, pengetahuan keuangan, produksi, teknologi, kemampuan, dan bakat manajerial seperti aset keuangan dan fasilitas perusahaan dalam wilayah fungsional. Lingkungan eksternal adalah lingkungan yang berada di luar organisasi dan perlu dianalisis untuk menentukan kesempatan (opportunities) dan ancaman (threath) yang akan dihadapi perusahaan. Terdapat dua perspektif untuk mengkonseptualisasikan lingkungan eksternal. Heizer dan Render dalam Kuncoro, (2006) menyatakan faktorfaktor yang berpengaruh terhadap lingkungan eksternal adalah kondisi perekonomian, budaya, , demografi, dan peraturan pemerintah. Lain halnya dengan Bourgeois (dalam Kuncoro, 2006) yang mengatakan bahwa lingkungan eksternal dipengaruhi oleh konsumen, pesaing, pemasok,dan peraturan pemerintah. Dari uraian di atas dapat disimpulkan bahwa lingkungan usaha yang dihadapi oleh perusahaan-perusahaan di suatu ekonomi sangat dipengaruhi oleh banyak faktor secara bersamaan, dan prosesnya bisa sangat kompleks karena sebagian besar dari faktor-faktor tersebut tidak berdiri sendiri melainkan saling mempengaruhi. Misalnya, sistem ekonomi yang dianut oleh sebuah negara sangat ditentukan oleh sistem politik yang dianut oleh negara tersebut, bahkan tidak lepas dari pengaruh dari sosial-budaya masyarakatnya. Dalam menganalisis motivasi dibalik keinginan Indonesia selama ini untuk tetap bergabung di dalam kelompok ASEAN dan APEC, harus juga dilihat sistem politik yang dianut Indonesia selama ini dan juga sosial-budaya masyarakat Indonesia yang memang sudah sejak era pra-kolonialisasi sangat terbuka dengan bangsa-bangsa lain di dunia. Demikian juga dalam menganalisis kenapa di Indonesia selama ini dalam membuka suatu usaha baru memerlukan lebih banyak waktu dan biaya. dan. prosedurnya lebih ruwet dibandingkan dengan di, misalnya Singapura. Sistem pemerintahan khususnya aspek birojrasinya dan sosial budaya masyarakat Indonesia (serius vs. tidak serius, komitmen vs. tidak komitmen, disiplin vs. tidak disiplin, etos kerja rendah vs. tinggi, dan lainnya) harus merupakan dua variabel penting (bahkan variabel kunci) di dalam analisisnya..

2.1.2. Strategi Bersaing Dalam menghadapi persaingan yang semakin kompetitif baik secara eksplisit maupun implisit setiap perusahaan pastilah memiliki strategi kompetitif memenangkan persaingan tersebut (Renyowijoyo, 2004). Strategi kompetitif tersebut merupakan keunggulan strategi yang diterapkan oleh UKM dalam menjalankan usahanya. Keunggulan yang dimiliki dan selanjutnya diterapkan akan dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas perusahaan. Berikut akan diuraikan definisi strategi menrut Quin dan pakar lainnya dan juga mengenai tipe strategi yang banyak diacu dalam berbagai penelitian, yaitu tipe strategi yang dikemukakan oleh Miles dan Snow (1978) dan Porter (1992). 2.1.2.1 Definisi Strategi Quinn dalam Berney (1995) mendefinisikan strategi sebagai pola atau rencana yang menyatukan tujuan, kebijakan, dan susunan tindakan organisasi menjadi satu kesatuan yang padu. Webster (1994) menyebutnya sebagai blok bangunan manajemen strategi dan mencatat bahwa fondasi aman (strategi) dibutuhan jika proses manajemen strategi ingin berfungsi dengan benar. Dengan pengertian ini, strategi memberi hubungan antara di mana organisasi berada sekarang ini dan kemana organisasi akan berada pada masa mendatang. Mintzberg (1987) menggambarkan strategi sebagai rencana (arahan, petunjuk, atau arah tindakan pada masa mendatang) dan sebagai pola yang menunjukkan konsistensi perilaku sepanjang waktu, dan sebagian besar organisasi memulai siklus perencanaan strateginya dengan memperbaharui dan merefisi tujuan bisnis mereka yang terkait dengan kajian kinerja pada beberapa bidang utama (seperti karyawan, standar dan pengembangan bisnis), hasil yang dicapai, dan prioritas pengembangan. Dalam bidang manajemen bisnis banyak definsi tentang strategi yang telah dikemukakan. Johnson dan Scholes telah mendefinisikan strategi sebagai arah dan lingkup dari organisasi dalam jangka panjang. Menurut mereka strategi seharusnya dibangun dan disesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki organisasi dan.

lingkungannya berubah, khususnya dengan pasar atau pelanggan sehingga dapat memenuhi harapan stakeholder. Definisi lain yang banyak diacu dalam berbagai literatur adalah definisi yang dikemukakan oleh Mintzberg ((1978) yang menjelaskan bahwa, strategi merupakan rencana yang memadukan tujuan organisasi, kebijakan dan tindakan ke dalam rencana keseluruhan yang bersifat kohesif. Strategi menunjukkan sasaran atau tujuan perusahaan, memberi kebijakan umum yang menjadi pedoman atau mebatasi tindakan dan merinci urutan tindakan utama yang diperlukan untuk menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan dalam batas-batas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Strategi juga mendefinisikan lingkup usaha yang akan dicapai oleh perusahaan, struktur organisasi dan kontribusinya ((ekonomi dan non-ekonomi) yang akan diberikan kepada pemegang saham, karyawan pelanggan dan masyarakat (Mintzberg 1978). Andrews (2000) menyajikan definisi perusahaan sebagi pola keputusan dalam suatu perusahaan yang menentukan dan mengungkapkan tujuannya atau sasarannya, menghasikan kebijakan-kebijakan prinsip untuk mencapai tujuan ini dan mendefinisikan berbagai usaha yang akan dicapai perusahaan, jenis organisasi ekonomi dan organisasi manusia yang ingi dicapainya dan ciri-ciri kontribusi ekonomi dan non-ekonomi yang akan diberikan kepada pemegang saham, karyawan, pelanggan, dan masyarakat. Definisi yang diberikan Andrews ini tidak jauh berbeda dengan definisi yang dikemukakan oleh Mintzberg (1978) yang didalamnya mengandung unsur rencana, pola dan perspektif. Andrews juga membedakan antara strategi korporasi yang menentukan dalam usaha apa suatu perusahaan akan bersaing dan strategi usaha yang merumuskan landasan persaingan bagi bidang usaha tertentu. Dengan demikian Andrews juga mengantisipasi posisi sebagai bentuk strategi. Bagi perusahaan pada umumnya strategi diterapkan agar mampu bersaing dalam suatu lingkungan bisnis sangat penting untuk dipahami dan hal ini sering merupakan fokus dari kegiatan perusahaan. Dalam usaha besar bisaanya strategi dikombinasikan dan dinyatakan secara eksplisit. Tetapi dalam usaha kecil dan.

menengah, strategi bersifat informal dan dapat disimpulkan dari tindakan dan keputusan manajemen (Pearce dan Robinson, 1996). Oleh Karena itulah pengkajian strategi yang didasarkan pada aktiitas yang dilaksanakan atau diimplementasikan akan memberikan gambaran yang lebih akurat tentang strategi usaha kecil daripada berdasarkan aktivitas yang direncanakan atau rencana yang ditetapkan. Mintzberg (1978) menyatakan bahwa strategi selalu berubah karena waktu, dan merupakan suatu perpaduan antara aktivitas yang direncanakan dan reaksi yang tidak direncanakan dalam merespon perkembangan baru. Dengan demikian, walaupun telah dibuat rencana dan dirumuskannya strategi namun hal ini sering berubah untuk menyesuaikan dengan dinamisme, persaingan serta lingkungan sekitar yang tidak dapat diprediksi dari kecenderungan kebutuhan dan pengharapan konsumen yang berubahubah. Strategi diformulasikan dan diimplementasikan dalam berbagai level dalam perusahaan. Untuk perusahaan besar terdapat tiga level strategi yang telah diidentifikasi, yaitu level korporasi, bisnis, dan fungsional (Pearce dan Robinson, 1996). Strategi korporasi diformulasikan pada level korporasi oleh dewan komisaris, eksekutif kepala dan pejabat adminisitratif. Mereka mengidentifikasi misi dari seluruh organisasi, yaitu lingkup bisnis dan strukturnya serta manajemen dari semua kelompok aktivitas (Thompson dan Strickland 1995). Strategi korporasi juga mencakup tujuan dan strategi serta segmen individual dari organisasi dan bidang fungsional mereka. Strategi korporasi ini diterjemahkan kedalam strategi level bisnis (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi bisnis memberikan tujuan dan strategi yang bersifat fungsional dan kongkrit bagi divisi individual dan organisasi yang besar serta mengidentifikasi metode kompetitif yang akan diadopsi pada level bisnis individual. Dalam perusahaan besar, pengembangan dan impelementasi strategi bisnis adalah tanggungjawab manajer unit, tetapi membutuhkan persetujuan dewan komisaris (Pearce dan Robinson, 1997). Strategi fungsional pada level operasional. Strategi ini merupakan sarana yang digunakan untuk mengimplementasikan strategi korporasi dan bisnis. Strategi ini bersifat.

jangka pendek dan mencakup bidang-bidang seperti produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan,keuangan dan personalia (Pearce dan Robinson, 1997). Dalam organisasi besar, tanggungjawab perumusan dan implementasi strategi fungsional berada dalam manajer menengah. Tetapi, strategi fungsional dikaji dan disetuji pada level bisnis atau korporasi (Pearce dan Robinson, 1997). Hanya ada dua level strategi dalam UKM, yaitu level bisnis dan level fungsional. Hal ini disebabkan oleh perusahaan kecil dan menengah pada umumnya mengkhususkan pada satu atau beberapa produk atau jasa, dan pemilik-manajer adalah individu yang bertanggungjawab bagi pengembangan, produksi dan pemasaran produk atau kelompok produk (Thompson dan Strickland 1995). Pemilik memutuskan tujuan perusahaan dan memilih posisi kompetitif bagi perusahaan dalam arena produk atau pasar yang dipilihnya (Pearce dan Robinson, 1997). Mereka juga bertanggungjawab untuk menerjemahkan strategi bisnis ke dalam strategi fungsional. Oleh karena itu dalam UKM tanggungjawab perumusan dan implementasi strategi bisnis dan strategi fungsional terletak pada pemiliki-manajer. Studi tentang strategi yang efektif seharusnya mencakup baik strategi level bisnis maupun level fungsional. 2.1.2.2 Tipe Strategi Konsep strategi sebagai suatu posisi dalam hubungannya dengan pesaing dalam industri menimbulkan apa yang disebut tipe strategi. Galbraith dan Schendel (1983) mendefinisikan tipe strategi sabagai suatu pola yang konsisten dan aktivitas yang dapat dikendalikan manajemen atau kombinasi keputusan yang mewakili lingkup, penggunaan sumber daya, dan keunggulan kompetitif dan arah kemana sumber daya ini digunakan, yang menunjukkan ciri bagaimana perusahaan cenderung bersaing. Istilah lain yang digunakan dalam literatur untuk memnggambarkan tipe strategi mencakup gestalts, strategic postures, dan strategi archetypes (Pearce dan Robinson, 1997). Dua. pendekatan. untuk. mengklasifikasikan. tipe. strategi. yang. telah. memperhatikan dan mendorong dilakukannya penelitian adalah pendekatan yang.

diajukan oleh Miles dan Snow (1987) dan Porter (1990). Menurut Miles && Snow (1987) ada empat tipe strategi, yaitu: (1) prospector, (2) defender, (3) analyzer, dan (4) reactor. Perusahaan prospector adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini yang luas, dan berfokus pada inovasi produk dan peluang-peluang pasar. Orientasi pada penjualan membuat perusahaan tidak efisien. Perusahaan cenderung untuk lebih menekankan kreativitas dibandingkan dengan efisiensi. Perusahaan dengan strategi ini bertujuan untuk berada di depan dalam industri mereka dengan menawarkan produk baru. Perusahaan ini secara terus menerus mengawasi kondisi lingkungan dan peristiwa yang terjadi dalam upaya untuk mendapatkan peluang pasar dan produk baru, sehingga, perusahaan ini merupakan pencipta perubahan dan ketidak-pastian yang harus direspons oleh para pesaingnya. Perusahaan analyzer adalah perusahaan yang beroperasi paling sedikit pada dua wilayah pasar produk yang berbeda, satu stabil dan satu variable. Perusahaanperusahaan tipe ini menekankan pada efisiensi pada area yang stabil dan inovasi pada area variable. Strategi ini merupakan strategi campuran antara strategi defender dan prospector. Strategi ini melokalisir dan mengeksploitir peluang produk dan pasar baru yang relaitf tidak stabil sementara memelihara pasar produk dari pasar tradisional yang stabil yang dimiliki perusahaan. Dalam produknya yang stabil perusahaan ini beroperasi secara rutin dan efisien dengan menggunakan struktur dan proses yang formal. Dalam produk yang tidak stabil, manajer puncak mengawasi seara cermat para pesaingnya untuk mendapatkan ide baru dan kemudian mereka dengan cepat mengadopsi ide-ide yang tampak menjanjikan. Perusahaan defender adalah perusahaan-perusahaan yang memiliki lini produk terbatas dan berfokus pada efisiensi kegiatan-kegiatan operasi mereka yang telah ada. Orientasi pada harga tersebut, membuat perusahaan tidak suka melakukan inovasi pada daerah-daerah yang baru. Pada prinsipnya perusahaan defender ini bertujuan untuk melokalisir dan memelihara cara yang aman dalam bidang produk yang relatif stabil. Mereka melakukan hal ini dengan memfokuskan pada sebaran produk dan jasa yang.