PERI LAKU DI DALAM KELOMPOK
STRUKTUR DAN KOMPOSISI KELOMPOK
Kelompok dapat berbeda-beda dalam komposisi maupun strukturnya. Dari komposisinya, kelompok dapat berbeda-beda dalam hal ukuran kelompok (jumlah anggota), identitas etnik dan jenis kelamin anggota, dan sebagainya. Struktur kelompok, menunjuk pada sistem peran, norma-norma, dan hubungan antar anggota yang memberikan kerangka bagi fungsi kelompok tersebut. Berikut ini akan dijelaskan mengenai ukuran kelompok dan tiga aspek struktur kelompok, yaitu jaringan komunikasi, kepemimpinan, serta norma dan peran. Ukuran Kelompok
Usaha-usaha telah dilakukan untuk menentukan ukuran ideal kelompok yang bertugas memecahkan masalah (problem solving groups), antara lain oleh :
• P.E. Slater (1958) menyimpulkan bahwa kelompok yang terdiri dari lima orang adalah yang paling efektif untuk menyelesaikan tugas-tugas mental dimana anggota kelompok mengumpulkan dan saling bertukar informasi, serta membuat keputusan berdasarkan evaluasi terhadap informasi tersebut.
• Osborn (1957) mengusulkan bahwa ukuran optimum kelompok
pemecahan masalah adalah terdiri dari lima hingga sepuluh anggota.
Kesimpulan mengenai ukuran ideal sebuah kelompok seperti tersebut di atas, bagaimanapun juga dianggap terlalu menyederhanakan masalah karena empat alasan (Harrison & Connors, 1984) :
• Kriteria untuk menentukan keberhasilan kelompok seringkali bervariasi. • Ukuran kelompok dapat berinteraksi dengan struktur tugas. Suatu tugas
mungkin hanya memerlukan satu orang, sedangkan tugas yang lain mungkin dapat berhasil dengan ditangani oleh beberapa orang.
• Banyaknya struktur di dalam kelompok dapat berinteraksi dengan ukuran kelompok. Meskipun komposisi kelompok terdiri lebih dari lima orang, namun seringkali kurang memuaskan darpada kelompok kecil; sebaliknya kelompok yang lebih besar dapat lebih efektif bila tugasnya terstruktur. • Harus dipertimbangkan situasi lingkungan dan durasi kelompok.
Misalnya, di dalam lingkungan yang eksotis dan penuh tekanan seperti di stasiun penjelajahan Antartika, kelompok yang lebih besar tampak lebih memuaskan karena memberikan kemungkinan variasi untuk berinteraksi. Jaringan Kerja Komunikasi
Ukuran kelompok tidak ada artinya bila anggota-anggota kelompok mengalami kesulitan komunikasi satu sama lain. Misalnya, kelompok-kelompok yang ada di dalam dunia nyata, biasanya menetapkan saluran-saluran untuk menyampaikan pesan. Dosen atau karyawan dari sebuah fakultas tidak diijinkan membicarakan persoalan-persoalan secara langsung dengan rektor, melainkan mengkomunikasikannya melalui dekan. Di samping penetapan saluran
komunikasi, perasaan pribadi antar individu-individu juga dapat mempengaruhi komunikasi.
Menurut Shaw (1964, 1978), penggambaran pola-pola komunikasi menunjuk pada jaringan komunikasi (communication networks). Berikut ini digambarkan beberapa jaringan komunikasi.
Wheel Chain Y Circle Comcon
Keterangan :
- Titik, mewakili orang
- Garis penghubung menggambarkan saluran komunikasi.
Meskipun gambaran tersebut abstrak, namun tidak sulit untuk memikirkan situasi kongkrit untuk masing-masing gambar jaringan komunikasi tersebut di atas. Untuk bentuk setir (wheel), sebagai contoh, tim sepak bola : gelandang tengah merupakan pusat komunikasi. Pemain yang lain menyampaikan komentar- komentarnya terutama kepada gelandang tengah, yang berbicara kepada masing-masing anggota tim.
Bentuk jaringan komunikasi ini penting karena menentukan cara berfungsinya kelompok.
Berikut adalah gambaran bagaimana cara berfungsinya kelompok berdasarkan jaringan komunikasinya.
• Bentuk setir/roda (wheel)
Jaringan komunikasi ini memberikan kontrol yang besar terhadap mereka yang berada dalam posisi pinggir. Mereka dapat berkomunikasivdengan anggota yang lain, namun harus melalui seseorang yang ditengah-tengah. Jika jaringan komunikasi ini ditetapkan untuk kelompok yang baru terbentuk, maka kemungkinan besar orang yang di tengah yang berfungsi sebagai pusat komunikasi akan muncul sebagai pemimpin.
• Bentuk rantai (chain) dan Y
Dengan jaringan komunikasi berbentuk rantai maupun Y, organisasi menjadi sentralistik, dengan menempatkan seseorang sebagai poros. • Bentuk lingkaran (circle) dan Comcon
Kedua bentuk jaringan komunikasi ini merupakan kebalikan dari bentuk- bentuk di atas : tidak memfasilitasi seseorang untuk muncul sebagai pemimpin yang dominan (Leavitt, 1951). Dalam jaringan komunikasi yang memungkinkan setiap anggota untuk berkomunikasi satu sama lain, tidak dimungkinkan untuk meramalkan posisi yang mana yang besar kemungkinannya untuk menjadi pemimpin dan dominan. Kepribadian dan ketrampilan masing-masing anggotalah yang menentukan.
Efek jaringan komunikasi terhadap produktivitas dan kepuasan anggota :
• Orang-orang lebih menyukai posisi di mana mereka lebih dimungkinkan untuk berpartisipasi dan berkomunikasi. Dengan demikian posisi sentral di dalam jaringan komunikasi berbentuk lingkaran/setir, rantai, dan Y dapat dipertimbangkan sebagai paling memuaskan; sedangkan posisi pinggir diasosiasikan dengan moral kerja yang rendah (Leavitt, 1955).
• Jaringan yang memungkinkan desentralisasi komunikasi (misal, jaringan comcon) berperan meningkatkan moral kerja para anggota dari berbagai posisi.
Efisiensi Jaringan Komunikasi :
Efisiensi jaringan-jaringan komunikasi ditentukan oleh tugas yang dihadapi oleh kelompok. Berikut ini gambarannya :
• Jaringan yang sentralistik seperti setir/roda dan Y adalah yang paling efisien bila tugasnya relatif sederhana. Tugas dapat dilakukan dengan lebih cepat dan lebih sedikit kesalahan.
• Jika persoalannya lebih kompleks, jaringan komunikasi yang tidak sentralistik (bentuk lingkaran dan comcon) lebih efisien. Penyebaran informasi tidak harus melalui orang tertentu sehingga lebih cepat dan memungkinkan adanya berbagai kontribusi dari anggota-anggota yang ada. Di samping itu, pada kelompok dengan jaringan komunikasi berbentuk lingkaran, efek negatif berkurangnya anggota tidak terlalu besar.
Kepemimpinan
Mengapa seseorang dapat mencapai sukses dalam memimpin, sedangkan orang lain gagal? Untuk menjelaskan hal tersebut, berbagai teori telah dikembangkan:
• Pada mulanya fokus teori diarahkan pada kualitas dan perilaku pemimpin. Misalnya para sejarawan mengusulkan teori kepemimpinan “orang besar (great man)”, yaitu orang yang mencapai sukses sedemikian rupa dalam memimpin karena memiliki karisma, inteligensi, dan ciri-ciri serta kemampuan yang lain (Hook, 1955; Wood, 1913).
• Sebuah pendekatan psikologi sosial yang berusaha menemukan ciri-ciri kepribadian pemimpin (dibandingkan dengan orang-orang yang bukan pemimpin), menemukan bahwa tidak ada ciri tunggal yang secara konsisten menjadi ciri pemimpin (Bird, 1940; Jenkins, 1947; Stogdill, 1948).
• Sebuah survei dengan menggunakan 150 item, dan terkenal dengan nama Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ) telah dilakukan oleh Hemphill & Coons (1950). LBDQ ini telah diadministrasikan kepada kelompok subjek dengan variasi yang sangat luas, dan berhasil memunculkan dua dimensi perilaku kepemimpinan, yaitu pertimbangan (consideration)dan memprakarsai struktur organisasi (initiating structure).
- Consideration, adalah sejauh mana pemimpin menunjukkan perilaku yang mengindikasikan persahabatan, saling percaya, rasa hormat dan
kehangatan dalam hubungannya dengan anggota kelompok lainnya ( Halpin, 1966). Hal ini merefleksikan adanya kesadaran akan kebutuhan masing-masing anggota kelompok. Pemimpin yang tinggi ciri pertimbangannya mendorong anggota kelompok untuk berkomunikasi dan berbagi perasaan dengan dirinya (Korman, 1966). - Initiating Structure, menunjuk pada perilaku pemimpin dalam
menggambarkan hubungan antara dirinya (pemimpin) dengan dengan anggota kelompok dan dalam mengusahakan terbentuknya pola-pola saluran komunikasi dan prosedur organisasi yang jelas (Halpin, 1966). Hal ini menunjuk pada tugas pemimpin memotivasi kelompok untuk bergerak mencapai tujuan yang telah dirancang, yaitu dengan membuat anggota mengenali dan menyetujui tujuan kelompok.
Dua dimensi ini juga ditemukan dalam analisis perilaku kepemimpinan yang lain (Bales, 1953; Gibb, 1969; Kahn & Katz, 1953).
• Dalam perkembangan studi mengenai kepemimpinan, akhirnya disadari bahwa situasi ikut menentukan keberhasilan seseorang dalam memimpin. Beberapa model yang menjelaskan bahwa efektivitas gaya kepemimpinan tertentu bergantung (contingent) pada situasi di mana kepemimpinan diuji, telah dikembangkan. Model-model tersebut disebut
Contingency Models. Salah satu model contingency yang terkenal adalah yang dikembangkan oleh Fred Fiedler (1964, 1967).
Model Contingency dari Fiedler :
Fiedler mendasarkan model kepemimpinannya atas empat komponen : satu komponen berupa komponen kepribadian pemimpin, dan tiga komponen berupa komponen-komponen yang menggambarkan situasi dimana pemimpin harus memimpin.
- Komponen Kepribadian, menunjuk pada gaya kepemimpinan : apakah dimotivasi untuk sukses mencapai perolehan (outcomes) atau dimotivasi untuk sukses dalam hubungan interpersonal, yang ditandai oleh kesukaan pemimpin tersebut terhadap rekan kerja yang yang paling tidak disenangi (the least prefrred co-worker / LPC). Pemimpin yang rendah skor LPC- nya, termotivasi untuk meraih sukses dalam hal perolehan, tidak menyukai rekan kerja yang paling tidak disenangi karena orang tersebut dianggap menghambat kesuksesan. Sebaliknya, pemimpin yang tinggi skor LPC-nya, termotivasi untuk meraih sukses dalam hubungan interpersonal, menyukai rekan kerja yang yang paling tidak disenangi. - Komponen Situasi, menunjuk pada sejauhmana seorang pemimpin
memiliki kontrol atas situasi tempat dia memimpin. Kontrol situasional tersebut ditentukan berdasarkan tiga faktor : (a) Hubungan antara pemimpin dengan anggota; (b) struktur tugas; (c) kekuasaan dari posisi yang diemban oleh pemimpin.
Tiga faktor tersebut dapat menghasilkan delapan kategori kontrol situasional, yang rentangnya bergerak dari sangat tinggi hingga sangat rendah.
Kombinasi antara komponen kepribadian dan situasi tersebut menentukan keberhasilan seorang pemimpin :
- Pemimpin yang rendah skor LPC-nya (dimotivasi untuk meraih sukses dalam perolehan) diasosiasikan dengan tingkat efisiensi yang tinggi, baik di dalam situasi dengan tingkat kontrol situasional tinggi maupun rendah. - Pemimpin yang tinggi skor LPC-nya (dimotivasi untuk sukses dalam
hubungan interpersonal) menghasilkan efektivitas maksimum hanya jika berada di dalam situasi dengan tingkat kontrol situasional sedang/ moderat.
- Dalam situasi dimana hubungan pimpinan-anggota kurang baik, tugas tidak terstruktur, dan kekuasaan pemimpin sangat kuat, tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang menguntungkan.
Peran dan Harapan Definisi-definisi :
• Peran (role), adalah fungsi-fungsi yang ditampilkan seseorang yang mengemban posisi tertentu di dalam konteks tertentu.
• Harapan akan peran (role expectations), adalah asumsi-asumsi mengenai perilaku seseorang yang mengemban peran tertentu.
• Diferensiasi peran (role differentiation), adalah proses muncul dan berkembangnya bermacam-macam peran melalui perjalanan interaksi kelompok (Forsyth, 1983).
Pada awal terbentuknya kelompok, peran individu-individu anggota kelompok seringkali tidak didefinisikan secara jelas. Namun bagaimanapun juga dengan berkembangnya interaksi di dalam kelompok, akan terjadi diferensiasi peran, dan lebih jauh lagi berkembang harapan akan aturan-aturan dan prosedur-prosedur (disebut norma) yang memadai.
Dengan berkembangnya norma, memungkinkan anggota kelompok membedakan status dan hirarki otoritas anggota-anggota kelompok. Kecenderungan untuk mengorganisasikan berdasarkan perbedaan status ini dapat berbeda-beda antara organisasi yang satu dengan yang lainnya. Joseph Berger dkk (1980) telah mengembangkan suatu model yang disebut teori karakteristik status (status characteristics theory) untuk menjelaskan proses pengorganisasian status tersebut. Menurut teori ini perbedaan dalam mengevaluasi dan meyakini tipe-tipe individu menjadi dasar ketidakseimbangan di dalam interaksi sosial. Karakteristik suatu status dapat menjadi karakteristik tertentu yang membuat seseorang merasa berbeda.