III. METODE PENELITIAN
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
3.4.4 Tahap Pencocokan ( Matching Stage )
Tahap pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumberdaya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan Matriks SWOT.
a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (David, 2009).
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu :
1. Divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang (grow and build). Strategi intesif yang bisa diterapkan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. Sedangkan strategi integratif yang dapat diterapkan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang dan integrasi horizontal.
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan ( Hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi umum yang digunakan pada tipe ini.
3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah panen dan divestasi
(harvest and divest)
Total Rata-Rata Tertimbang IFE
Total Rata-Rata Tertimban
g
EFE
Kuat (3,0-4,0) Rata-rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi (3,0-4,0) 3,0 I II III Menengah (2,0-2,99) 2,0 IV V VI Rendah (1,0-1,99) 1,0 VII VIII IX
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (David, 2009) b. Analisis Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki (Rangkuti, 2006). Terdapat delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT yaitu :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
Matriks SWOT ini dapat menghasilkan 4 (empat) kemungkinan alternatif strategi, yaitu :
) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
) Strategi WO
Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
) Strategi ST
Strategi ini dibuat dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
) Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan maka selanjutnya akan dipilih strategi pemasaran yang akan diterapkan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Pilihan strategi yang tepat diharapkan akan membuat perusahaan dapat memanfaatkan kelemahan dan peluang yang dimiliki untuk menghindari ancaman serta kelemahan yang ada. Melalui analisis SWOT diperoleh alternatif strategi untuk menentukan critical
Tabel 7. Matriks SWOT
Biarkan selalu kosong STRENGTHS (S)
Menentukan 5-10 Faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Menentukan 5-10 Faktor-faktor kelemahan Internal OPPORTUNITIES (O) Menentukan 5-10 Faktor peluang eksternal
STRATEGI SO
Menciptakan strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
STRATEGI WO
Menciptakan strategi dengan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
TREATHS (T)
Menentukan 5-10
Faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST
Menciptakan strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal
STRATEGI WT
Menciptakan strategi dengan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
3.4.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2009). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut :
1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
3. Mengevaluasi matriks pencocokan (Matriks IE) serta mengidentifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk dimplementasikan. Semua strategi dicatat di baris teratas QSPM. Strategi dikelompokkan ke dalam sel yang independen jika memungkinkan.
4. Menentukan nilai daya Tarik (Attaractiveness Scores atau AS). Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing sel alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing- masing faktor internal dan eksternal satu per satu dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness
Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan
nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Faktor-Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Faktor-Faktor Kunci Internal
Faktor-Faktor Kunci Eksternal Jumlah Total Daya Tarik Sumber : David (2009)