ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEMBENIHAN IKAN PATIN SIAM
DI DARMAGA FISH CULTURE
Oleh
LILI YANAH
H24104101
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEMBENIHAN IKAN PATIN SIAM
DI DARMAGA FISH CULTURE
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh LILI YANAH
H24104101
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Ikan Patin Siam Di Darmaga Fish Culture
Nama : Lili Yanah
NIM : H24104101
Menyetujui Dosen Pembimbing,
( Drs. Edward H. Siregar, MM )
NIP. 19660907 199103 2 002
Mengetahui Ketua Departemen,
( Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc )
NIP. 19610123 198601 1 002
RINGKASAN
LILI YANAH. H24104101. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Ikan Patin Siam Di Darmaga Fish Culture. Di bawah bimbingan EDWARD H. SIREGAR.
Indonesia merupakan negara dengan kekayaan alam yang luar biasa. Dalam sektor perikanan, Indonesia memiliki potensi yang sangat besar. Potensi sumber daya perikanan baik perikanan tangkap, budidaya laut, perairan umum dan lainnya diperkirakan mencapai US$ 82 miliar per tahun. Sektor perikanan mampu menyerap tenaga kerja langsung sebanyak 5,35 juta orang. Produksi perikanan budidaya di Jawa Barat pada tahun 2011 menduduki peringkat ke-4, setelah Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah dan Jawa Timur. Sehingga usaha perikanan budidaya telah berhasil membuka lapangan pekerjaan bagi 750 ribu orang penduduk di Provinsi Jawa Barat (Menteri Kelautan dan Perikanan).
Sentra produksi budidaya ikan air tawar di Jawa Barat antara lain Sukabumi, Garut, Cianjur dan Bogor. Berdasarkan data perkembangan produksi pembenihan ikan konsumsi Kabupaten Bogor bahwa ikan lele memiliki tingkat pertumbuhan yang paling besar dibandingkan produksi ikan kosumsi lainnya yaitu sebesar 85,18%. Sedangkan pertumbuhan produksi ikan patin berada pada urutan ke enam yaitu sebesar -5,21%. Hal ini disebabkan beberapa faktor alam yang menyebabkan kematian pada benih patin. Untuk saat ini, ikan patin mempunyai prospek yang cukup baik. Hal ini terlihat dari produksi pembesaran ikan patin di Kabupaten Bogor yang mengalami kenaikan sebesar 88,42% (Data Perikanan Kabupaten Bogor, 2011). Salah satu usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan patin siam adalah Darmaga Fish Culture (DFC) yang berlokasi di daerah Laladon, Bogor.
Tujuan dari penelitian ini adalah 1) Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang menentukan pengembangan usaha pembenihan ikan patin di DFC dan 2) Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha pembenihan ikan patin di DFC.
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 19 Mei 1988. Penulis merupakan anak ke dua dari dua bersaudara dari pasangan Bapak Misbah dan Ibu Murhanah. Penulis memulai pendidikannya dari TK Pertiwi, Bekasi pada tahun 1993, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Rawa Lumbu I. Pada tahun 2000, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 16 Bekasi dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 3 Pekayon. Pada Tahun 2007 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui Jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada Program Diploma (D3) Manajemen Agribisnis. Pada tahun 2011, penulis melanjutkan pendidikan di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas rahmat, hidayah, dan izin-Nya lah Penulis berhasil menyelesaikan penulisan skripsi berjudul Analisis Strategi Pengembangan Bisnis Pembenihan Ikan Patin Siam Di Darmaga Fish Culture dengan baik. Shalawat serta salam semoga senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah bagi keluarga, sahabat, dan para pengikutnya.
Penelitian ini merupakan suatu bentuk ketertarikan Penulis terhadap bidang pemasaran dikaitkan dengan usaha dibidang agribisnis yang memiliki peluang untuk berkembang. Perkembangan usaha menuntut para pelaku usaha untuk melakukan analisis bauran pemasaran agar dapat bertahan dan memenangkan persaingan sehingga dapat menjamin keberlanjutan usahanya. Hal tersebut dapat diperoleh salah satunya dengan mengambil pelajaran dari proses bisnis terbaik yang dilakukan pihak lain dalam usaha yang sama.
Penulis menyadari masih banyak kekurangan dalam penelitian ini, namun penulis tetap berharap penelitian ini bermanfaat bagi banyak pihak, terutama bagi pelaku usaha. Semoga penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan lebih baik.
Bogor, Februari 2013
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis menyadari sepenuh hati bahwa skripsi ini tidak akan tersusun dan selesai tanpa bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini Penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Drs. Edward H. Siregar, SE. MM. sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah memberi arahan, bimbingan serta kesabaran dalam penyelesaian skripsi ini.
2. Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM yang telah meluangkan waktu untuk menjadi dosen penguji sidang dan memberikan bimbingan, serta saran dalam penulisan skripsi.
3. Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc selaku Kepala Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen IPB.
4. Seluruh staf Departemen Manajemen FEM IPB, atas bantuannya selama penulis menempuh perkuliahan hingga terselesaikannya skripsi ini.
5. Bapak Ir. Husni Manggabarani, M.Si pemilik Darmaga Fish Culture yang telah mengijinkan penulis untuk melaksanakan penelitian.
6. Bapak La Upe dan istri selaku pengelola Darmaga Fish Culture yang telah memberikan informasi dan masukan yang dibutuhkan penulis.
7. Bapak Jacky Wahyudi selaku petani di Tania Aquaculture yang telah memberikan waktu dan informasi yang dibutuhkan penulis.
8. Orang tua penulis, Bapak Misbah dan Ibu Murhanah dan kakak tersayang atas kasih sayang, doa yang tiada henti, serta dorongan moril dan materil sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
9. Sahabat terbaik sejak Ekstensi Rizki Ade Putri, Eka Prihardika, Herman Putra T, dan David Adi Pradana terima kasih atas kekeluargaan, keceriaan dan kebersamaannya.
10. Rekan-rekan BPH Inti di Executive of Management (EXOM) angkatan 8 Reza, Dendi, Putri, Indra, Fitri, dan semua anggota EXOM angkatan 8, terima kasih atas kerjasamanya.
12. Teman-teman yang telah terlibat secara langsung dan tidak langsung, sehingga Penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
Semoga Allah SWT membalas setiap kebaikan dengan pahala yang berlipat ganda kepada para pihak yang membantu dalam menyelesaikan skripsi ini hingga tuntas.
Bogor, Februari 2013
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
UCAPAN TERIMA KASIH ... v
DAFTAR ISI ... vii
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... x
DAFTAR LAMPIRAN ... xi
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan Penelitian ... 5
1.4. Manfaat Penelitian ... 5
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 5
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 6
2.1. Strategi ... 6
2.2. Pengembangan Usaha ... 9
2.3. Analisis Lingkungan ... 10
2.3.1 Analisis Lingkungan Internal ... 11
2.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal ... 14
2.4. Matriks Internal-Eksternal ... 15
2.5. Analisis SWOT ... 16
2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 17
2.7. Penelitian Terdahulu ... 18
III. METODE PENELITIAN ... 22
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 22
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 23
3.3. Metode Pengumpulan Data ... 24
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 24
3.4.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ... 25
3.4.2 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE) ... 26
3.4.3 Teknik Pembobotan ... 28
3.4.4 Tahap Pencocokan (Matching Stage) ... 29
3.4.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 32
4.1.1 Letak dan Keadaan Geografis ... 34
4.1.2 Struktur Organisasi ... 35
4.1.3 Aspek Sumber Daya Perusahaan ... 36
4.1.4 Unit Bisnis ... 37
4.2. Analisis Lingkungan Internal DFC ... 39
4.2.1 Aspek Manajemen ... 39
4.2.2 Aspek Keuangan ... 41
4.2.3 Aspek Produksi ... 42
4.2.4 Aspek Pemasaran ... 42
4.2.5 Aspek Sumber Daya Manusia ... 46
4.3. Analisis Lingkungan Eksternal DFC ... 47
4.3.1 Analisis Lingkungan Makro ... 47
4.3.2 Analisis Lingkungan Mikro ... 50
4.4. Identifikasi Faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman ... 51
4.4.1 Kekuatan ... 51
4.4.2 Kelemahan ... 52
4.4.3 Peluang ... 52
4.4.4 Ancaman ... 53
4.5. Analisis Matriks IFE ... 53
4.6. Analisis Matriks EFE ... 54
4.7. Tahap Pencocokan ... 55
4.7.1 Matriks IE ... 55
4.7.2 Matriks SWOT ... 57
4.8. Tahap Keputusan (QSPM) ... 60
4.9. Implikasi Manajerial ... 62
KESIMPULAN DAN SARAN ... 64
1. Kesimpulan ... 64
2. Saran ... 64
DAFTAR PUSTAKA ... 65
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Perkembangan Produksi Pembenihan Ikan Konsumsi di
Kabupaten Bogor Tahun 2010-2011 ... 2
2. Perkembangan Produksi Pembesaran Ikan Konsumsi di Kabupaten Bogor Tahun 2010-2011 ... 3
3. Matriks IFE ... 26
4. Matriks EFE ... 28
5. Penilaian bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan ... 29
6. Penilaian bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan ... 29
7. Matriks SWOT ... 32
8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) ... 33
9. Harga Benih Ikan Patin di Darmaga Fish Culture ... 45
10. Matriks IFE Darmaga Fish Culture ... 53
11. Matriks EFE Darmaga Fish Culture ... 54
12. Tahap pencocokan dengan Matriks SWOT ... 58
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Diagram Analisis SWOT (Freddy Rangkuti, 2005) ... 16
2. Kerangka Pemikiran ... 23
3. Matriks Internal-Eksternal (David, 2009) ... 30
4. Struktur Organisasi Darmaga Fish Culture ... 35
5. Proses Produksi Pembenihan Ikan Patin di Darmaga Fish Culture ... 39
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Kuesioner Untuk Pihak Perusahaan... 67 2. Kuesioner Kajian Untuk Penilaian Bobot Dan Rating Faktor
Strategi Internal Dan Eksternal Darmaga Fish Culture ... 75 3. Kuesioner Penelitian Penilaian QSPM Pada Darmaga Fish
Culture ... 80 4. Perhitungan Bobot Strategi Internal Darmaga Fish Culture ... 82 5. Perhitungan Bobot Faktor Strategi Eksternal Darmaga Fish
Culture ... 84 6. Rekapitulasi Perhitungan Bobot Faktor Strategi Internal Dan
Eksternal Darmaga Fish Culture ... 85 7. Rekapitulasi Perhitungan Rating Faktor Strategi Internal Dan
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan negara dengan kekayaan alam yang luar biasa. Luas laut Indonesia dua pertiga dari luas wilayah RI. Total luas laut Indonesia 5,8 juta km2 (Menteri Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, 2011). Indonesia juga memiliki garis pantai terpanjang kedua didunia setelah Kanada dengan panjang 104 ribu km (Bakokorsunal, 2006). Selain garis pantai yang panjang, Indonesia memiliki jumlah pulau terbanyak yaitu 17.504 pulau yang tersebar dari sabang sampai merauke (Kemendagri, 2008).
Dalam sektor perikanan, Indonesia memiliki potensi yang sangat besar. Potensi sumber daya perikanan baik perikanan tangkap, budidaya laut, perairan umum dan lainnya diperkirakan mencapai US$ 82 miliar per tahun. Potensi perikanan tangkap mencapai US$ 15,1 miliar per tahun, potensi budidaya laut sebesar US$ 46,7 miliar per tahun, potensi perairan umum sebesar US$ 1,1 miliar per tahun, potensi budidaya tambak sebesar US$ 10 miliar per tahun, potensi budidaya air tawar sebesar US$ 5,2 miliar per tahun, dan potensi bioteknologi kelautan sebesar US$ 4 miliar per tahun (Direktorat Kelautan dan Perikanan).
Perikanan juga memberikan lapangan kerja yang tidak kecil. Sektor perikanan mampu menyerap tenaga kerja langsung sebanyak 5,35 juta orang yang terdiri dari 2,23 juta nelayan laut, 0,47 juta nelayan perairan umum, dan 2,65 juta pembudidaya ikan. Sedangkan orang yang bergantung pada sektor perikanan dari hulu (penangkapan dan budidaya) sampai hilir (industri, perdagangan, jasa,dll) cukup banyak yaitu 10,7 juta.
Meski pemanfaatan potensi perikanan budidaya belum optimal, namun produksi perikanan budidaya menunjukkan kenaikan signifikan, dari produksi sebesar 4,78 juta ton pada tahun 2009 meningkat sebesar 31,42% menjadi sekitar 6,97 juta ton pada tahun 2011. Dari total produksi tersebut, Jawa Barat memberi kontribusi 714.013 ton. Dengan capaian tersebut, produksi perikanan budidaya di Jawa Barat pada tahun 2011 menduduki peringkat ke-4, setelah Sulawesi Selatan, Sulawesi Tengah dan Jawa Timur. Sehingga usaha perikanan budidaya telah berhasil membuka lapangan pekerjaan bagi 750 ribu orang penduduk di Provinsi Jawa Barat (Kementerian Kelautan dan Perikanan, 2011).
Produksi ikan di Jawa Barat masih didominasi oleh sektor budidaya air tawar yang mencapai 620.000 ton sedangkan sisanya dari ikan tangkapan perairan umum maupun laut. Sentra produksi budidaya ikan air tawar di Jawa Barat antara lain Sukabumi, Garut, Cianjur dan Bogor. Produksi yang dihasilkan kota Sukabumi untuk sektor budidaya mencapai 3.094 ton, Garut mencapai 26.170 ton, Cianjur mencapai 68.746 ton, dan Bogor mencapai 24.558 ton (Dinas Perikanan Provinsi Jawa Barat, 2008). Adapun perkembangan produksi pembenihan ikan konsumsi Kabupaten Bogor disajikan pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Produksi Pembenihan Ikan Konsumsi di Kabupaten Bogor Tahun 2010-2011
No. Jenis Ikan Produksi (ton) Pertumbuhan (%) 2010 2011
1. Lele 81.063,79 546.840,00 85,18
2. Mujair 746,85 2.120,00 64,77
3. Nila 36.995,79 45.324,50 18,38
4. Mas 60.715,56 71.900,00 15,56
5. Bawal 671.321,25 646.000,00 (3,92)
6. Patin 32.047,38 30.460,00 (5,21)
7. Gurame 37.779,60 31.065,00 (21,61)
Sumber : Data Perikanan Kabupaten Bogor, 2011
88,42%. Adapun perkembangan produksi pembesaran ikan konsumsi Kabupaten Bogor disajikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Produksi Pembesaran Ikan Konsumsi di Kabupaten Bogor Tahun 2010-2011
No. Jenis Ikan Produksi (ton) Pertumbuhan (%) 2010 2011
1. Lele 24.884,52 33.922,46 26,64
2. Mujair 29,05 51,75 43,85
3. Nila 1.258,47 6.133,40 79,48
4. Mas 2.076,78 9.042,50 77,03
5. Bawal 465,52 2.300,99 79,77
6. Patin 297,57 2.570,00 88,42
7. Gurame 2.057,61 2.340,00 12,07
Sumber : Data Perikanan Kabupaten Bogor, 2011
Ikan patin merupakan salah satu jenis ikan air tawar yang mempunyai rasa daging yang lezat, enak, dan tidak berduri. Hal tersebut yang menyebabkan ikan patin mempunyai kelebihan dan keunggulan yang khas bila dibandingkan dengan jenis ikan air tawar lainnya. Ikan patin merupakan sumber protein hewani dengan kandungan protein yang cukup tinggi dan dinilai lebih aman dari pada ternak jenis lainnya. Kadar kolesterolnya relatif lebih rendah. Kandungan kalori ikan patin sekitar 120 kalori setiap 3,5 ons sehingga ikan ini sangat baik untuk menjaga kesehatan. Jenis ikan patin yang cukup dikenal masyarakat terdiri dari ikan patin jambal, patin siam, dan patin pasupati. Untuk saat ini, patin yang dibudidayakan di Kabupaten Bogor adalah patin siam.
1.2. Perumusan Masalah
Darmaga Fish Culture (DFC) didirikan pada tahun 2000, merupakan salah satu usaha yang bergerak dibidang pembenihan ikan patin siam. Komoditi pertama yang diusahakan adalah penjualan ikan konsumsi. Seiring dengan adanya perubahan permintaan pasar, DFC merubah komodi utamanya menjadi ikan hias yang diproduksi dalam bentuk benih pada bulan Juli tahun 2004. Selanjutnya tahun 2008, DFC mengganti komoditinya kembali dengan pembenihan ikan patin. Peralihan ini terjadi karena pemilik DFC melihat bahwa potensi ikan patin sangat bagus untuk beberapa tahun ke depan. Pada tahun 2008 sampai 2011, benih patin yang dihasilkan oleh DFC selalu berfluktuatif. Benih patin yang dihasilkan sekitar 50.000 sampai 350.000 setiap periodenya, dengan ukuran ¾ inchi.
Benih ikan patin yang diproduksi oleh DFC memiliki potensi untuk dikembangkan. Hal ini dapat dilihat dari konsumen benih ikan patin tidak hanya dari wilayah Bogor, tetapi juga di luar wilayah Bogor. Benih yang dihasilkan memiliki kualitas yang tinggi dan harga jual yang murah. Dengan potensi tersebut, DFC dapat memanfaatkannya sebagai pengembangan usaha.
Selain potensi yang dimiliki untuk pengembangan usaha, DFC juga dihadapkan pada beberapa kendala baik internal maupun eksternal. Dalam lingkungan internal, DFC belum memiliki jaringan distribusi yang luas dikarenakan jumlah pelanggan yang dimiliki masih sedikit. Dengan jumlah pelanggan yang sedikit, menjadikan DFC membatasi kapasitas produksinya. Dari sisi manajemen, adanya keterbatasan personil pemasaran. Selama ini perencanaan pemasaran dilakukan langsung oleh pengelola. Belum terdapat divisi atau sumber daya manusia yang khusus mengurusi masalah pemasaran.
Berdasarkan permasalahan tersebut, maka yang menjadi rumusan masalah adalah sebagai berikut :
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang menentukan pengembangan usaha pembenihan ikan patin di DFC?
2. Apa saja alternatif strategi pengembangan usaha bagi usaha pembenihan ikan patin di DFC?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan pada perumusan masalah, maka tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang menentukan pengembangan usaha pembenihan ikan patin di DFC.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha bagi usaha pembenihan ikan patin di DFC.
1.4. Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat sebagai bahan informasi dan pertimbangan keputusan bagi DFC dalam pengembangan usaha pembenihan ikan patin. Bagi DFC, hasil ini dapat berguna sebagai salah satu masukan dan evaluasi usaha yang dijalankan. Dan juga salah satu bahan informasi serta bahan acuan untuk menambah pengetahuan bagi pembaca yang akan melakukan penelitian serupa.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Strategi
David (2009) menyatakan, strategi merupakan sarana untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi dan usaha patungan. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang yang berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi, serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut David (2009), strategi generik dibagi menjadi empat, yaitu strategi integrasi vertikal, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi defensif. Strategi alternatif yang dapat digunakan oleh perusahaan dapat dikelompokkan melalui dua belas tindakan, yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horisontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik, diversifikasi konglomerat, diversifikasi horisontal,
retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1) Strategi Integrasi Vertikal
Strategi integrasi vertikal merupakan suatu strategi yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan kontrol atas distributor, pemasok, dan atau pesaing, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu :
a) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Strategy)
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer.
b) Startegi Integrasi ke Belakang (Backward Strategy)
pemasok perusahaan saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.
c) Strategi Integrasi Horisontal
Integrasi horisontal mengacu pada strategi yang mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan
2) Strategi Intensif
Strategi intensif biasanya digunakan perusahaan ketika posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini akan membaik. Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga, diantaranya: a) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi ini berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat ini melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar termasuk meningkatkan jumlah tenaga penjual, jumlah belanja iklan, menawarkan promosi penjualan yang ekstensif, atau meningkatkan usaha publisitas.
b) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini melibatkan perkenalan produk yang ada saat ini ke area geografi yang baru
c) Startegi Pengembangan Produk (Product Development)
Strategi ini merupakan strategi yang mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat ini. Pengembangan produk biasanya melibatkan biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Terdapat tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu :
a) Strategi Konsentrik
b) Strategi Horizontal
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak berhubungan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Strategi Konglomerat
Strategi ini dilakukan perusahaan dengan cara menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan dengan produk atau jasa lama. Tujuan strategi ini adalah menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi ini dibagi menjadi tiga, yaitu strategi retrenchment, divestasi, dan likuidasi.
1) Strategi Retrenchment
Strategi ini terjadi ketika suatu organisasi mengelompok ulang melalui pengurangan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
2) Strategi Divestasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi yang bertujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan startegi
retrenchment untuk menyingkirkan bisnis perusahaan yang tidak
menguntungkan, membutuhkan banyak modal, atau yang tidak cocok dengan aktivitas perusahaan lainnya.
3) Strategi Likuidasi
Strategi ini dilakukan dengan menjual seluruh aset perusahaan baik secara terpisah-pisah atau sepotong-potong untuk nilai riilnya. Strategi ini bertujuan untuk menutup perusahaan.
mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntasi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Menurut David (2009), terdapat tiga tahapan dalam manajemen strategis :
1) Formulasi strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2) Implementasi strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi seringkali disebut tahap pelaksanaan dalam manajemen stategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasikan karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Seringkali dianggap sebagai tahap yang paling rumit dalam manajemen strategis, implementasi strategis membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan, yang lebih tepat disebut seni daripada ilmu.
3) Evaluasi strategi
Evaluasi strategis adalah tahap final dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategis adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
2.2. Pengembangan Usaha
mengkombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1) Sasaran sederhana jangka panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak, strategi tidak akan dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai dan konsumen.
2) Melalui analisis lingkungan persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumber daya manusia perusahaan.
3) Penilaian sumber daya yang objektif
Kesadaran akan kondisi sumber daya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memerlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumber daya sebagai pelengkap strategi.
2.3. Analisis Lingkungan
terdiri dari variabel-variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Analisis lingkuangn perusahan terdiri dari analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
I.3.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui aspek internal yang dimiliki perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan. Menurut David (2009), beberapa aspek yang mempengaruhi analisis lingkungan internal adalah :
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf, dan pengendalian. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan persiapan di masa depan. Tugas-tugas khususnya mencakup peramalan, penetapan tujuan, penggunaan strategi, pengembangan kebijakan, dan penentuan sasaran (David, 2009).
Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas. Tugas-tugas khususnya mencakup rancangan organisasional, spesialisasi pekerjaan, deskripsi kerja, spesifikasi kerja, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi, rancangan pekerjaan, dan analisis kerja (David, 2009).
Pemotivasian mencakup upaya-upaya menuju pembentukan perilaku manusia. Spesifikasinya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi otoritas, pengayaan pekerjaan, kepuasan kerja, pemenuhan kebutuhan, perubahan organisasional, semangat kerja karyawan, dan semangat kerja manajerial (David, 2009).
Aktifitas penempatan staf berpusat pada manajemen sumber daya manusia. Hal ini mencakup aktivitas seperti administrasi gaji dan upah, tunjangan karyawan, wawancara, rekrutmen, pemecatan, pelatihan, pengembangan manajemen, keamanan karyawan, peluang kerja yang setara, hubungan dengan serikat pekerja, pengembangan karier, riset personalia, kebijakan pendisiplinan, prosedur keluhan, dan kehumasan (David, 2009).
Fungsi pengendalian dalam manajemen mencakup pengendalian kualitas, pengendalian keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan, pengendalian pengeluaran, analisis varians, imbalan, dan sanksi (David, 2009). 2. Keuangan/Akuntansi
Menurut Umar (2008), faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam keuangan adalah kemampuan perusahaan memupuk modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan baik dengan menanam modal dan pemegang saham, pengelolaan keuangan, struktur modal kerja, harga jual produk, pemantau penyebab inefisiensi dan sistem akunting yang handal.
3. Produksi/Operasi
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas adalah hubungan baik dengan pemasok, sistem logistik yang handal, lokasi fasilitas yang tepat, pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan sistem, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif, kemungkinan terjadinya terobosan dalam produksi, dan pengendalian mutu. Menurut David (2009), fungsi produksi/operasi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa.
4. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian, pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa (David, 2009). Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah strategi bauran pemasaran yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan yang berkaitan dengan penentuan bagaimana perusahaan menjanjikan penawaran produk pada segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarnya. Variabel strategi bauran pemasaran tersebut adalah:
a) Strategi Produk
penampilan, pilihan yang ada, gaya, merek, pengemasan, ukuran, jenis, macam, jaminan, dan pelayanan. Sedangkan strategi produk yang dapat dilakukan mencakup keputusan tentang acuan/bauran produk, merek dagang, cara pembungkusan/kemasan produk, tingkat mutu/kualitas dari produk dan pelayanan yang diberikan.
b) Strategi Harga
Strategi penetapan harga sangat penting terutama untuk menjaga dan meningkatkan posisi perusahaan di pasar, yang tercermin dalam pangsa pasar perusahaan, disamping untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam penetapan harga yaitu: harga bahan baku, biaya produksi, biaya pemasaran, adanya peraturan pemerintah, yang merupakan faktor yang secara langsung mempengaruhi. Sedangkan faktor yang tidak langsung mempengaruhi yaitu harga produk sejenis yang dijual pesaing, pengaruh harga terhadap produk substitusi dan produk komplementer, serta potongan harga untuk para penyalur dan konsumen.
c) Strategi Distribusi
Kegiatan distribusi atau penyaluran merupakan kegiatan penyampaian produk sampai ke konsumen pada waktu yang tepat. Oleh karena itu, kegiatan penyaluran merupakan salah satu kebijakan pemasaran terpadu yang mencakup penentuan saluran pemasaran dan distribusi fisik. Faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu: saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi, persediaan dan alat transportasi.
d) Strategi Promosi
5. Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan (litbang) ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk atau proses produksi untuk menurunkan biaya. Organisasi dapat menjalankan litbangnya sendiri atau merekrut peneliti/agen independen untuk mengembangkan produk yang spesifik.
6. Sistem Informasi Manajemen
Kegunaan sistem informasi manajemen adalah memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Berbagai segi dari sistem informasi manajemen adalah software, hardware, dan brainware, selain
input, process, dan output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada
tiap jenjang manajemen (Umar, 2008).
I.3.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut David (2009), analisis terhadap lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi suatu perusahaan, sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat merumuskan suatu strategi. Analisis lingkungan eksternal menekankan kepada evaluasi terhadap peristiwa di luar kendali sebuah perusahaan.
Faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan (Umar, 2008). Faktor lingkungan eksternal meliputi peluang dan ancaman yang berada diluar kendali perusahaan, meliputi keadaan politik, hukum dan pemerintah, ekonomi, sosial, budaya, demografi dan lingkungan, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan.
1. Aspek Politik
2. Aspek Ekonomi
Menurut Umar (2008), kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan yaitu siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
3. Aspek Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Menurut David (2009), perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa dan pelanggan. Adanya kondisi yang selalu berubah-ubah tersebut sebaiknya diantisipasi oleh perusahaan, misalnya perubahan sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan.
4. Aspek Teknologi
Menurut Umar (2008), kemajuan perkembangan teknologi yang begitu pesat, baik dibidang bisnis maupun dibidang yang mendukung kegiatan bisnis sangat mempengaruhi keadaan usaha suatu perusahaan. Agar setiap kegiatan usaha dapat terus berjalan terus-menerus, maka perusahaan harus selalu mengikuti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.
5. Aspek Persaingan
Menurut Umar (2008), faktor pasar dan persaingan terkait dengan keadaan persaingan dimana perusahaan berada, sehingga faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan termasuk kondisi persaingan perusahaan dengan mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
2.4. Matriks Internal-Eksternal
yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y.
2.5. Analisis SWOT
Menurut Freddy Rangkuti (2006), SWOT adalah identitas berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi pelayanan. Analisis ini berdasarkan logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang namun secara bersamaan dapat meminimalkan kekurangan dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan faktor internal. Diagram analisis SWOT dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Diagram Analisis SWOT (Freddy Rangkuti, 2006)
KUADRAN I : ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. (Growth oriented strategy).
KUADRAN II : Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/jasa).
KUADARAN III : Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di pihak lain, menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
BERBAGAI PELUANG
KEKUATAN INTERNAL KELEMAHAN
BERBAGAI ANCAMAN
I. Mendukung Strategi Agresif
II. Mendukung Strategi III. Mendukung Strategi
KUADRAN IV : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
2.6. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) adalah metode yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak atau suatu metode untuk pemilihan prioritas strategi yang terbaik. QSPM merupakan alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2009). QSPM menggunakan input yang berasal dari analisis pada tahap input dan tahap pencocokan untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Secara konsep, QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan ekternal dimanfaatkan atau diperbaiki.
Menurut David (2009), QSPM memiliki beberapa keunggulan yaitu sebagai berikut:
1) Bahwa set strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama. 2) Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi.
3) Membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan.
4) Kecil kemungkinan suatu faktor kunci akan terabaikan. 5) Dapat diadaptasi untuk untuk hampir semua tipe organisasi.
6) Dapat memperbaiki pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan bersama-sama.
2.7. Penelitian Terdahulu
Aidi Rahman, H (2009), melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha budidaya udang galah pada Kelompok Tani Hurang Galunggung Kecamatan Sukaratu, Tasikmalaya. Berdasarkan hasil perhitungan Matriks EFE dan IFE diperoleh total skor 2,513 dan 3,096. Berdasarkan penggabungan hasil dari total skor yang dihasilkan pada matriks IE, maka dapat diketahui posisi perusahaan saat ini berada pada kuadran IV yang berarti perusahaan dalam tahap tumbuh dan bina (Grow and Build) dengan strategi intensif dan integratif. Analisis SWOT yang dilakukan menghasilkan 10 rumusan alternatif strategi yang merupakan hasil pencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada pada Matriks SWOT. Hasil tersebut kemudian dilanjutkan dengan analisis QSPM untuk mendapatkan urutan implementasi pilihan strategi terbaik melalui perencanaan manajemen produksi terintegrasi dengan tujuan memenuhi permintaan tepat waktu, tepat jumlah, tepat mutu dan tepat tempat dengan nilai TAS 6,426.
produk-produk Cresh untuk menjaga identitas produk-produk Cresh, (5) Mencari tempat yang tetap dan strategis untuk display dan penjualan produk sebagai branding Cresh sebagai toko rangkaian tanaman hias kreatif, (6) Merekrut SDM yang potensial dan kreatif untuk produksi, pemasaran, dan pendistribusian produk, (7) Membuat SOP yang jelas dan tertulis terkait sistem kerja, pengelolaan keuangan, proses produksi, perawatan produk, dan proses pendistribusian produk, (8) Mempromosikan produk melalui kampanye peduli lingkungan kepada masyarakat untuk menjaga dan merawat tanaman, (9) Membuat perizinan badan hukum usaha. Selanjutnya dengan menggunakan Arsitektur Strategik, Cresh dapat menerapkan semua strategi tersebut yang diterjemahkan dalam bentuk program kegiatan berdasarkan prioritas waktu pelaksanaannya untuk mengembangkan usahanya.
Amli Rama Dana Harahap (2011), melakukan penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha bibit dan media tanam jamur tiram putih pada “Kelompok Wanita Tani Hanjuang” di Kecamatan Tamansari Kabupaten Bogor. Berdasarkan hasil identifikasi bahwa kekuatan utama dan paling berpengaruh bagi Kelompok Wanita Tani Hanjuang adalah kualitas produk yang baik dengan skor sebesar 0,374, sedangkan kelemahan utama yang dimiliki oleh perusahaan adalah masih adanya tugas ganda yang dilakukan oleh pekerja dengan nilai skor sebesar 0,135. Peluang utama yang dapat dimanfaatkan oleh perusahaan adalah permintaan produk yang semakin meningkat dengan nilai skor 0,405. Ancaman utama yang dihadapi oleh perusahaan adalah adanya persaingan industri dengan nilai skor sebesar 0,327. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE didapat total skor sebesar 2,333 yang artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi kelemahan dengan mengunakan kekuatannya tidak terlalu kuat dan tidak terlalu lemah. Sedangkan hasil analisis matriks EFE didapatkan total skor sebesar 3,027 yang artinya bahwa kemampuan perusahaan untuk mengatasi ancaman yang harus dihadapi dengan memanfaatkan peluang yang ada sudah baik. Hasil analisis matriks IE menempatkan posisi Kelompok Wanita Tani Hanjuang pada kuadran II, yaitu memiliki kemampuan internal yang sedang dan eksternal yang kuat. Perusahaan yang masuk dalam kuadran ini sebaiknya dikelola dengan strategi
intensif, seperti market penetration, market development, dan product
development atau strategi terintegrasi, seperti backward integration, forward
integration, dan horizontal integration. Untuk analisis SWOT pada penelitian ini
menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh Kelompok Wanita Tani Hanjuang, yaitu : 1) Mempertahankan/meningkatkan kualitas produk; 2) Memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen; 3) Mempertahankan harga produk yang bersaing; 4) Menerapkan perkembangan teknologi; 5) Meningkatkan jumlah produksi; 6) Meningkatkan komunikasi dalam organisasi; 7) Meningkatkan kualitas SDM perusahaan. Perioritas strategi alternatif yang tepat dan dapat direkomendasikan untuk Kelompok Wanita Tani Hanjuang berdasarkan hasil analisis matriks QSP (Quantitative Strategic
Planning) adalah meningkatkan jumlah produksi dengan nilai STAS sebesar
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Proses perumusan strategi pengembangan usaha di Darmaga Fish Culture (DFC) dilakukan melalui berbagai tahap. Tahap pertama yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan mengetahui kondisi lingkungan yang mempengaruhi kegiatan pengembangan usaha pada DFC. Lingkungan tersebut terdiri dari lingkungan internal dan eksternal dimana terdapat faktor-faktor yang perlu diketahui oleh perusahaan baik itu faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman bagi perusahaan. Adapun faktor internal yang dijadikan dasar analisis yaitu aspek manajemen, keuangan, produksi, pemasaran, dan sumber daya manusia. Sedangkan untuk faktor lingkungan eksternal dilihat dari lingkungan mikro dan lingkungan makro perusahaan. Tahapan selanjutnya yaitu menyusun beberapa strategi pengembangan usaha ikan patin. Strategi disusun dengan menggunakan alat analisis matriks IFE dan matriks EFE sebagai tahapan input.
Analisis selanjutnya dengan matriks IE untuk memberikan gambaran mengenai kondisi (keberadaan) perusahaan. Kemudian dianalisis dengan matriks SWOT sehingga diperoleh beberapa alternatif strategi pengembangan usaha sesuai kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Setelah melakukan pencocokan antara matriks IE dan matriks SWOT, maka langkah terakhir dalam penelitian ini adalah menemukan strategi yang menjadi prioritas dari berbagai strategi yang diperoleh untuk diterapkan perusahaan dengan menggunakan matriks QSP. Strategi dengan nilai total attractiveness
score (TAS) yang paling tinggi merupakan alternatif strategi yang terbaik yang
Gambar 2. Kerangka Pemikiran
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Pemilihan lokasi penelitian ditentukan secara purposive (sengaja), yang bertempat di perusahaan pembenihan ikan patin siam Darmaga Fish Culture yang berlokasi di Selatan Jalan Ciherang, Desa Ciherang, Pentas, RT 002/RW 005, Laladon, Bogor, Jawa Barat. Kegiatan penelitian ini dimulai dari bulan Mei – September 2012.
Darmaga Fish Culture
Analisis Lingkungan Eksternal (Makro dan Mikro) Analisis Lingkungan Internal
(Aspek Manajemen, Keuangan, Produksi, Pemasaran, dan Sumber
Daya Manusia)
Tahap Pencocokan (Matriks IE dan SWOT)
Matriks EFE Matriks IFE
Rekomendasi Strategi Pengembangan Usaha Analisis Lingkungan Perusahaan
3.3. Metode Pengumpulan Data
Analisis strategi pemasaran benih ikan patin siam dalam penelitian ini memerlukan sejumlah data-data pendukung yang berasal dari dalam dan luar perusahaan. Data-data yang diperlukan dapat diperoleh dengan menggunakan dua macam cara pengumpulan data, yaitu :
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dengan pengamatan terhadap proses kegiatan, partisipasi aktif dalam setiap kegiatan serta wawancara langsung dengan informan. Data primer yang digunakan dalam penelitian ini diperoleh dengan pengamatan langsung di Darmaga Fish Culture (DFC) untuk mengetahui kondisi yang terjadi di lapangan. Wawancara dan pengisian kuesioner oleh responden terpilih yang sudah ditetapkan. Responden yang dipilih merupakan orang yang memiliki pengetahuan terhadap bisnis patin yaitu pengelola dari DFC serta pemilik dan pengelola dari perusahaan yang berbeda dengan produk sejenis. Wawancara dan kuesioner dilakukan untuk mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh dalam kinerja DFC serta penentuan bobot dan peringkat untuk masing-masing faktor tersebut.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh dari penelusuran literatur-literatur terkait seperti buku, internet, skripsi, data dari Badan Pusat Statistika (BPS Kabupaten Bogor) dan data dari Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor.
3.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data
1. Mengumpulkan data dan informasi yang berhubungan dengan objek penelitian dalam bentuk pertanyaan atau hasil wawancara, data berbentuk gambar maupun tabel-tabel untuk mempermudah dalam menganalisis lebih lanjut.
2. Mengkaji situasi perusahaan secara internal dan eksternal dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan juga peluang dan ancaman perusahaan. Kemudian dihubungkan untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini.
3. Menentukan alternatif dan prioritas strategi yang tepat bagi perusahaan.
Tahap-tahap yang digunakan dalam pengolahan data dilakukan secara sistematis, sebagai berikut :
3.4.1 Analisis Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Menurut David (2009), matriks IFE merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima tahap yaitu:
1. Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses analisis internal dengan menggunakan total sepuluh hingga dua puluh faktor internal, mencakup kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik mungkin, dengan menggunakan presentase, rasio, dan angka komparatif.
2. Memberi bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal. Faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan bobot paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3), atau kekuatan utama (peringkat 4). Dengan memperhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 sampai 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4. Mengkalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Berapapun banyak nilai yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Jika rata-rata tertimbang dibawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Tabel 3. Matriks IFE Faktor Internal
Utama Bobot Peringkat
Rata-Rata Tertimbang
Kekuatan
Kelemahan
Sumber : David (2009)
3.4.2 Analisis Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks evaluasi faktor eksternal (External factor evaluation atau EFE) memungkin para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan. Matrik EFE dapat dibuat dengan lima tahapan yaitu :
2. Memberi bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat diberi bobot yang tinggi jika mereka sangat serius atau sangat mengancam. Bobot yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Memberi peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company based), sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3 atau 4.
4. Mengkalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
Tabel 4. Matriks EFE Faktor Eksternal
Utama Bobot Peringkat
Rata-Rata Tertimbang
Peluang
Ancaman
Sumber : David (2009)
3.4.3 Teknik Pembobotan
Salah satu teknik yang dapat digunakan untuk menentukan bobot dari faktor internal dan eksternal adalah teknik Paired Comparison. Teknik ini membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Penentuan bobot setiap variabel yang dibandingkan menggunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan menunjukkan :
1 = Jika faktor strategi eksternal atau internal pada baris/horizontal kurang penting dari pada faktor strategi eksternal atau internal pada kolom/vertikal. 2 = Jika faktor strategi eksternal atau internal pada baris/horizontal sama penting
dari pada faktor strategi eksternal atau internal pada kolom/vertikal.
3 = Jika faktor strategi eksternal atau internal pada baris/horizontal lebih penting dari pada faktor strategi eksternal atau internal pada kolom/vertikal.
Adapun bentuk dari penilaian bobot dengan metode Paired Comparison terdapat pada Tabel 5 dan Tabel 6. Selanjutnya bobot setiap variabel atau faktor strategi diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategi terhadap jumlah keseluruhan variabel atau faktor strategi dengan rumus :
A1 = ∑ X X
Dimana :
A1 = bobot faktor strategis untuk variabel ke-i X1 = nilai faktor strategis untuk variabel ke-i i = jumlah faktor strategis
Tabel 5. Penilaian bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan Faktor Strategi
Internal A B ... Total
A
B …..
Total Sumber : Kinnear, 1991
Tabel 6. Penilaian bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategi
Eksternal A B ... Total
A
B …..
Total Sumber : Kinnear, 1991
3.4.4 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumberdaya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Alat ini bersandar pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Pada tahap pencocokan ini digunakan alat analisis matriks IE dan Matriks SWOT.
a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah, nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah dan nilai 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi (David, 2009).
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu :
2. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan ( Hold and maintain). Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi umum yang digunakan pada tipe ini.
3. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII dan IX adalah panen dan divestasi
(harvest and divest)
Total Rata-Rata Tertimbang IFE
Total Rata-Rata Tertimban
g
EFE
Kuat (3,0-4,0) Rata-rata (2,0-2,99) Lemah (1,0-1,99)
4,0 3,0 2,0 1,0
Tinggi (3,0-4,0)
3,0 I II III
Menengah (2,0-2,99)
2,0 IV V VI
Rendah (1,0-1,99)
1,0 VII VIII IX
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (David, 2009) b. Analisis Matriks SWOT
Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matriks SWOT. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki (Rangkuti, 2006). Terdapat delapan langkah dalam menyusun matriks SWOT yaitu :
1. Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan 2. Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan 3. Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan 4. Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan
6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan
8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan
Matriks SWOT ini dapat menghasilkan 4 (empat) kemungkinan alternatif strategi, yaitu :
) Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
) Strategi WO
Strategi ini bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
) Strategi ST
Strategi ini dibuat dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
) Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Setelah memperoleh gambaran yang jelas mengenai kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan maka selanjutnya akan dipilih strategi pemasaran yang akan diterapkan perusahaan dalam menjalankan usahanya. Pilihan strategi yang tepat diharapkan akan membuat perusahaan dapat memanfaatkan kelemahan dan peluang yang dimiliki untuk menghindari ancaman serta kelemahan yang ada. Melalui analisis SWOT diperoleh alternatif strategi untuk menentukan critical
Tabel 7. Matriks SWOT
Biarkan selalu kosong STRENGTHS (S)
Menentukan 5-10 Faktor-faktor kekuatan internal WEAKNESSES (W) Menentukan 5-10 Faktor-faktor kelemahan Internal OPPORTUNITIES (O) Menentukan 5-10 Faktor peluang eksternal
STRATEGI SO
Menciptakan strategi dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
STRATEGI WO
Menciptakan strategi dengan memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal
TREATHS (T)
Menentukan 5-10
Faktor ancaman eksternal
STRATEGI ST
Menciptakan strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal
STRATEGI WT
Menciptakan strategi dengan meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman
3.4.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif dan penilaian intuitif yang baik, berdasarkan faktor kunci internal dan faktor eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2009). Ada enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM yaitu sebagai berikut :
1. Mendaftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE. Minimal sepuluh faktor kritis internal dan sepuluh faktor sukses eksternal dimasukkan dalam QSPM.
2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kunci eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matriks IFE dan Matriks EFE. Bobot dituliskan dalam kolom ini di sebelah kanan faktor sukses kunci internal dan eksternal.
4. Menentukan nilai daya Tarik (Attaractiveness Scores atau AS). Didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing sel alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal dan eksternal satu per satu dan mengajukan pertanyaan “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan strategi yang dibuat?”, Jika jawabannya ya, maka strategi harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik nilai daya tarik diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban dari pertanyaan diatas adalah tidak, maka faktor sukses kunci tersebut tidak mempunyai pengaruh sehingga tidak perlu memberikan nilai daya tarik.
5. Menghitung total nilai daya tarik. Total nilai daya tarik (Total Attractiveness
Scores atau TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot dengan
nilai daya tarik. Semakin tinggi total daya tarik semakin menarik alternatif strategi itu.
6. Menghitung jumlah total daya tarik. Jumlah total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesuksesan relatif dari satu strategi di atas yang lainnya. Tabel QSPM dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Faktor-Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Faktor-Faktor Kunci Internal
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Darmaga Fish Culture (DFC) merupakan salah satu perusahaan yang bergerak di bidang budidaya ikan hias air tawar. DFC berdiri sejak tahun 2000 dengan komoditi utamanya adalah ikan konsumsi seperti ikan mas, bawal, gurame, dan nila. Namun, seiring dengan adanya perubahan permintaan pasar, DFC merubah komoditi utamanya menjadi ikan hias yang diusahakan dalam bentuk benih pada bulan Juli tahun 2004. Usaha ikan hiasnya dimulai dengan membesarkan induk red tail catfish, tiger catfish, palmas, dan black ghost. Ikan hias yang pertama kali di produksi adalah ikan hias black ghost. Karena hasil dari pembenihan tersebut kurang baik, akhirnya DFC mengubah komoditinya menjadi pembenihan palmas senegalus. Pembenihan ikan palmas senegalus ini hanya bertahan selama 3 bulan, karena harga jual ikan tersebut relatif murah dan sulit untuk dipijahkan.
Pada bulan Agustus 2005, perusahaan ini memproduksi ikan hias tiger
catfish karena tiger catfish memiliki harga jual yang relatif tinggi. Pada tahun
2008, DFC merubah kembali komoditi utamanya menjadi ikan patin yang diusahakan dalam bentuk benih. Karena pada saat itu benih ikan patin memiliki permintaan yang tinggi dipasaran yaitu sebesar 79.893 juta ekor. Usaha pembenihan ikan patin ini sudah berjalan selama 4 tahun sejak bulan September 2008. Pemilik dari usaha pembenihan ikan patin ini adalah Dr. Ir. Husni Manggabarani, M.Si. Akan tetapi usaha ini tidak beliau kelola sendiri melainkan beliau percayakan kepada Bapak La Upe dan istrinya untuk mengelola usaha ini. Jenis induk ikan yang terdapat di DFC antara lain Lele, Mas, Koi, Arwana, Gurame, Tiger, Redpin, Nila, Aligator, Redtail, dan Reptil.
4.1.1 Letak dan Keadaan Geografis
dengan tekstur tanah yang berpasir dan bebatuan. Batas lokasi perusahaan DFC berada pada :
- Sebelah Utara berbatasan dengan sawah milik penduduk setempat - Sebelah Timur berbatasan dengan kali Ciherang
- Sebelah Barat berbatasan dengan kolam pemancingan - Sebelah Selatan berbatasan dengan Jalan Ciherang
4.1.2 Struktur Organisasi
Darmaga Fish Culture adalah salah satu perusahaan yang bergerak dibidang budidaya pembenihan ikan patin. Kegiatan perusahaan akan berjalan dengan baik dan lancar apabila perusahaan mengelola kegiatan usahanya dengan sebaik mungkin. Struktur organisasi merupakan sistem kegiatan yang terkoordinir dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dibawah kepemimpinan suatu pimpinan.
Struktur organisasi dalam suatu perusahaan dibagi menjadi empat macam sistem yaitu sistem lini, fungsional, divisional, dan matriks. Adapun struktur organisasi yang diterapkan oleh DFC adalah organisasi sistem lini. Sistem lini dibuat untuk perusahaan kecil seperti industri rumah tangga dan organisasi ini bersifat langsung dimana garis perintah berlangsung secara vertikal. Pada suatu struktur organisasi yang berlangsung secara vertikal merupakan garis perintah dari atasan kepada bawahan untuk menjalankan fungsi, tugas, dan kewajibannya. Secara struktural, sistem keorganisasian DFC dapat dilihat pada Gambar 4.
Gambar 4. Struktur Organisasi Darmaga Fish Culture
Pada Gambar 4 menunjukkan bahwa struktur organisasi perusahaan di DFC dipimpin oleh pengelola perusahaan. Tugas pengelola perusahaan yaitu merencanakan, mengelola, melaksanakan, dan mengevaluasi kinerja dan kontinuitas perusahaan. Pengelola perusahaan merangkap dalam bidang pemasaran dan membawahi 3 orang karyawan yang bekerja pada bagian produksi.
Pengelola
Masing-masing karyawan saling membantu dan melaksanakan tugas dalam bidang produksi.
4.1.3 Aspek Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya merupakan faktor penting perusahaan untuk melakukan kegiatan usahanya. Sumber daya yang dimiliki suatu perusahaan terdiri dari 2 jenis yaitu sumber daya manusia dan sumber daya fisik. Sumber daya yang dimiliki DFC dijabarkan dibawah ini.
1. Karyawan
Pada DFC seluruh kegiatan operasionalnya masih mengandalkan tenaga kerja. DFC memiliki karyawan sebanyak 4 orang yang terdiri dari 1 orang sebagai pengelola yang mencakup bagian administrasi dan bagian pemasaran, sedangkan untuk bagian produksi dilakukan oleh 3 orang karyawan lainnya, tetapi terkadang pengelola juga ikut membantu bagian produksi apabila dibutuhkan. Besarnya gaji yang diberikan antara karyawan yang satu dengan yang lainnya memiliki jumlah yang sama. Namun gaji pokok tersebut akan diberikan jika perusahaan melakukan proses produksi.
2. Kepemilikan Peralatan
Peralatan yang dimiliki DFC cukup memadai dan sangat mendukung terlaksananya kegiatan perusahaan sehari-hari. Peralatan yang dimiliki DFC tersebut dapat membantu karyawan bekerja sesuai dengan tugasnya sehingga dapat meningkatkan hasil produksi. Adapun peralatan yang digunakan antara lain mesin diesel, blower, selang penyipon, selang kateter, akuarium, kompor gas, saringan, termometer, corong penetasan, waring, bak fiber, tabung oksigen dan lain-lain.
3. Aspek Permodalan
pribadi. Modal tersebut digunakan pemilik untuk membeli lahan, membangun lokasi produksi serta kebutuhan yang menunjang seperti peralatan, perlengkapan produksi dan pengemasan.
4.1.4 Unit Bisnis
Unit Bisnis yang ada di DFC hanya 1 unit bisnis saja yaitu pembenihan ikan patin, berbeda saat dahulu DFC bergerak di komoditi ikan hias. Perusahaan melihat peluang pasar yang cukup menjanjikan di budidaya pembenihan ikan patin ini, karena itu perusahaan mencoba fokus didalam bisnis pembenihan ikan patin. Saanin (1984) mengklasifikasi Patin Siam sebagai berikut:
Filum: Chordata
Sub Filum: Vertebrata Kelas: Pisces
Sub Kelas: Teleostei Ordo: Ostariophysi
Sub Ordo: Siluroidei Famili: Schilbeidae
Genus: Pengasius
Spesies: Pangasius hypopthalmus.
Patin Siam bertubuh panjang dengan perbandingan panjang dan tinggi sekitar 4 : 1. Bila dipotong secara vertikal, Patin Siam bertubuh pipih dengan perbandingan tinggi dan lebar sekitar 3 : 1. Dengan perbandingan seperti itu Patin Siam bertubuh tipis atau tidak bulat, seperti ikan lele. Tanda khas lainnya adalah Patin Siam berpunggung lurus, mulai dari punggung sampai pangkal ekor.
Tidak seperti ikan mas dan nila, Patin Siam tak bersisik, sehingga yang nampak hanya kulitnya saja. Namun kulit Patin Siam tidak halus seperti lele, tetapi agak kasar. Pada bagian itu terlihat warna tubuhnya. Warna tubuh Patin Siam seperti terbagi dua, yaitu punggung berwarna hijau, abu-abu gelap, sedangkan bagian perut berwarna putih perak. Pada bagian itu terdapat dua garis, garis pertama memanjang dari kepala sampai ke pangkal ekor, sedangkan garis kedua memanjang dari kepala sampai ke ujung sirip dubur.
hidung yang kecil, mulut yang bercelah lebar dengan dua pasang sungut maksila dan mandibula, atau kumis. Inilah yang menjadi ciri khas catfish (ikan berkumis seperti kucing). Pada rongga mulut mempunyai gigi palatin yang terpisah dari tulang vomer. Tutup insang tidak terlalu besar, menutup bagian kepala.
Patin Siam bersirip lima, yaitu sebuah sirip punggung (dorsal fin), sebuah ekor (caudal fin), sebuah sirip dubur (anal fin), sepasang sirip perut (ventral fin) dan sepasang sirip dada (pectoral fin). Sirip punggung kecil dan pendek, berada tepat di atas perut. Sirip dubur panjang, kurang lebih sepertiga dari panjang tubuhnya, dan berjari-jari sirip 29 – 33. Selain kelima sirip, Patin Siam memiliki sirip yang tidak dimiliki ikan lain, yaitu bersirip lemah (adipose fin)yang letaknya di belakang sirip punggung.
Gambar 5. Proses Produksi Pembenihan Ikan Patin di Darmaga Fish Culture
4.2. Analisis Lingkungan Internal DFC
Lingkungan internal adalah lingkungan organisasi yang berada dalam organisasi tersebut dan secara normal memiliki implikasi yang langsung terhadap kinerja organisasi. Analisis lingkungan internal dilakukan melalui analisis fungsional yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan yang meliputi manajemen, pemasaran (produk, harga, tempat dan promosi), keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian pengembangan dan sistem informasi.
4.2.1 Aspek Manajemen
Keberhasilan dalam menjalankan suatu bisnis atau usaha tergantung pada sistem manajemen yang diterapkan pada perusahaan tersebut. Manajemen dalam suatu perusahaan terdiri dari perencanaan (planning), organisasi (organizing), pelaksanaan (actuating), dan pengawasan (controlling). Keempat aspek manajemen tersebut merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi satu
Pemeliharaan Induk Penyiapan dan
Pemilihan Induk Patin Penyuntikan Stripping
Penebaran Telur di Akuarium Penetasan Telur
Panen dan Pasca Panen Pemeliharaan :
‐ Pemisahan telur yang menetas dengan yang tidak
‐ Pemberian pakan ‐ Penjagaan suhu
‐ Pembersihan dan pengisian air akuarium
cukup baik. Berikut merupakan aspek-aspek manajemen yang terdapat di dalam lingkungan DFC.
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah perumusan dari tindakan-tindakan yang dianggap perlu untuk mencapai hasil yang diinginkan sesuai dengan tujuan perusahaan. Awal usaha pembenihan ikan patin tidak terlepas dari proses perencanaan pengelolaan perusahaan dalam merencanakan proses produksi, keuangan dan pemasaran dari usaha yang dijalankan. DFC belum memiliki perencanaan tertulis baik untuk jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari belum adanya visi, misi dan tujuan yang direncanakan secara tertulis dan jelas oleh DFC. Meskipun demikian, kondisi ini tidak mempengaruhi DFC untuk mengembangkan usahanya. Hal ini terlihat dari keputusan pengelola ketika meningkatkan kapasitas produksi saat permintaan meningkat.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian dapat didefinisikan sebagai proses penyesuaian struktur organisasi dengan tujuan, sumber daya dan lingkungannya. DFC merupakan perusahaan perorangan yang memiliki struktur organisasi yang sederhana. Proses pengorganisasian yang terdapat di DFC hanya memberi tugas dan tanggung jawab kepada tenaga kerjanya untuk melaksanakan hak dan kewajibannya.
3. Pelaksanaan (Actuating)
Aspek yang ketiga dalam manajemen ini yaitu keg
