MODUL 2 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER
1. Tantangan bagi para Pimpinan di Era Perubahan
Peter F. Drucker dalam bukunya Managing in a Time of Great Change (2001), menulis suatu pernyataan: Agar organisasi anda dapat mencapai standar yang tinggi, para anggotanya harus percaya bahwa apa yang sedang dilakukan organisasi, dalam analisa terakhir, adalah suatu kontribusi bagi komunitas dan masyarakat di mana semua saling bergantung. Bagaimana suatu organisasi dan kepemimpinannya mampu menghadapi dunia dalam pusaran perubahan? Pertama-tama, terimalah kenyataan bahwa organisasi harus menghadapi perubahan. Kedua, para pemimpin harus menciptakan smampu menghadapi dunia dalam pusaran perubahan? Pertama-tama, terimalah kenyataan bahwa organisasi harus menghadapi perubahan. Kedua, para pemimpin harus menciptakan sikap menerima perubahan dan hanya ada satu cara untuk melakukannya yaitu Anda harus membangun pengabaian (carelessness) yang terorganisasikan dalam sistem anda.
a. Pergeseran Seisme Global
Sembari berusaha mencari pemahaman lebih dalam menganai tantangan organisasi, Anda pelru memikirkan 7 (tujuh) pergeseran seismik yang menjadi ciri era baru, yaitu:
1) Globalisasi Pasar dan Teknologi. Berbagai teknologi baru mengubah sebaigan besar pasar lokal, regional, dan nasional menjadi pasar-pasar global tanpa batas.
Sebagai contoh, orang mengatakan bahwa revolusi informasi baru mulai berdampak, namun tidak ada yang memprediksi kekuatan terbesar bagi perubahan di era informasi yaitu e-commerce. E-commerce akan membuat perusahaan multinasional yang kita kenal sekarang menjadi usang.
2) Munculnya Komunikasi Universal. Aluran-saluran komunikasi yang sempit, tidak dapat ditingkatkan kapasitasnya, dan tertutup, yang sempit, tidak dapat ditingkatkan kapasitasnya dan tertutup yang selama ini dipergunakan untuk menghubungkan orang atau perusahaan menjadi satu, dalam waktu amat singkat
30 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN TINGGI
menjadi usang. Oleh karena itu struktur bisnis yang membentuk atau mengeksploitasi saluran-saluran itu menjadi usang. Secara singkat, perekat yang secara cepat mencair terkena panasnya komunikasi universal.
3) Demokratisasi Informasi/Harapan. Untuk pertama kalinya dalam sejarah, suara murni dari semangat manusia berdentang keluar lewat berjuta-juta pembicaraan yang tidak disensor, diedit, atau dihalangi oleh batas-batas wilayah. Informasi yang datang seketika (real-time) mendorong harapan dan kemauan sosial, yang pada akhirnya mendorong kemauan politik yang mempengaruhi setiap orang.
4) Peningkatan Kompetisi secara Eksponensial.
Teknologi internet dan satelit membuat siapapun yang terhubung dengannya menjadi calon kompetitir. Setiap organisasi harus secara terus menerus mengembangkan cara-cara baru untuk berkompetisi melawannya dengan biaya tenaga kerja yang lebih murah, biaya material yang lebih rendah, inovasi yang lebih cepat, efisiensi yang lebih besar dan kualitas yang lebih tinggi. Kekuatan dari usaha bebas dan persaingan akan menaikkan kualitas, menurunkan biaya-biaya, dan mendorong peningkatan kecepatan maupun fleksibilitas untuk melakukan pekerjaan yang diminta oleh pelanggan. Tak seorangpun bisa bertahan hanya dengan sekedar menyejajarkan diri degan pesaing atau bahkan dengan mereka yang dianggap unggul, melainkan kita harus menyejajarkan diri dengan mereka yang termasuk “kelas dunia”.
5) Pergeseran Penciptaan Kekayaan dari Modal Keuangan ke Modal Intelektual dan Sosial. Penciptaan kekayaan telah beralih dari uang ke orang-dari modal keuangan ke modal manusia (baik intelektual maupun sosial), yang meliputi semua dimensi. Lebih dari 2/3 nilai tambah yang diberikan oleh produk-produk dewasa ini datang dari “kerja pengetahuan”
(knowledge work, suatu kerja yang amat mengandalkan muatan pengetahuan) dibandingkan hanya 1/3 pada era dua puluh tahun yang lalu.
6) Tenaga Kerja Bebas (Free Agency). Orang menjadi semakin banyak memiliki informasi, semakin sadar dan mengerti akan berbagai pilihan atau alternatif dari pada dimasa-masa sebelumnya. Pasar tenaga kerja berubah menjadi sebuah pasar tenaga kerja bebas dan orang-orang semakin menyadari mengenai pilihan-pilihan yang tersedia. Para pekerja pengetahuan akan menolak upaya-upaya manajemen untuk mengelompokkan mereka dalam tabel-tabel
tertentu, dan mereka memiliki kekuatan semakin besar untuk memberi merek/label pada diri mereka sendiri.
7) Perubahan Terus Menerus. Kita sekarang hidup di dalam sebuah lingkungan yang terus berubah tanpa henti. Di dalam gejolah yang perubahan yang terus berlangsung itu, setiap orang harus memiliki pedoman dalam dirinya untuk memandu keputusan-keputusan mereka. Mereka harus secara mandiri memahami tujuan dan prinsip-prinsip utama organisasi. Jika Anda mencoba untuk mengatur mereka, mereka tidak akan mendengarkan Anda. Mereka terlalu sibuk dengan segala kebisingan, ketergesa-gesaan, dan krisis dalam menghadapi tantangan yang senantiasa berubah.
b. Memimpin Era Transisi
Perubahan bukan hal yang baru bagi pemimpin, juga bukan yang utama bagi mereka. Saat ini kita sudah mengerti bahwa organisasi tidak dapat terus-menerus dikelola dengan mengulangi praktik-praktik dimasa lalu untuk mencapai keberhasilan. Kondisi bisnis berubah-ubah dan asumsi serta praktik-praktik masa lalu tidak lagi berhasil, harus ada inovasi, dan inovasi berarti perubahan. Namun banyak kegiatan dan usaha yang bertujuan untuk membantu
“mengelola perubahan” seringkali tidaklah cukup. Sarana tersebut cenderung mengabaikan dinamika individu dan transisi organisasi yang dapat menentukan hasil dari semua upaya perubahan. Akibatnya sarana semacam itu gagal memenuhi kebutuhan para pemimpin untuk mlatih orang lain melewati proses transisi, juga gagal mengakui fakta bahwa para pemimpin sendirinya biasanya memerlukan pelatihan sebelum mereka dapat melatih orang lain dengan efektif.
Ini terjadi karena transisi muncul dalam setiap upaya pada saat perubahan. Transisi adalah keadaan dimana perubahan menempatkan manusia ke dalam perubahan.
Perubahan bersifat eksternal (kebijakan, praktik, atau struktur berbeda yang ingin diwujudkan pemimpin), sedangkan transis bersifat internal (suatu re-orientasi psikologis yang harus dilalui orang sebelum perubahan dapat berhasil). Masalahnya, sebagian besar pemimpin membayangkan bahwa transisi terjadi secara otomatis-atau transisi terjadi karena terjadi perubahan. Kenyataannya tidak demikin. Adanya komputer di setiap mejad bukan berarti setiap database pelanggan yang baru diakses satu persatu akan mentransformasi operasi secara otomatis seperti yang dijanjikan konsultan.
Bahkan ketka suatu perubahan menunjukkan tanda-tanda akan berhasil, masih ada masalah timing, sebab transisi terjadi jauh lebih lambat dibandingkan perubahan. Oleh karena itu, jadwal yang ambisius yang ditunjukkan kepada
32 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN TINGGI
dewan direksi menjadi terlalu optimis: jadwal itu didasarkan pada upaya untuk membuat perubahan tercapai, bukan membuat orang-orang untuk melalui transisi.
Transisi terjadi lebih lambat dari perubahan dan mencakup tiga proses yaitu: (1) meninggalkan cara lama yang membuat orang sukses di masa lampau dan merupakan bagian dari identitas kerja mereka; (2) berubah menjadi netral, mengatasi ketidakpastian, dan mengerjakan apa yang diminta; dan (3) bergerak maju dengan berperilaku dengan cara baru.
Mengucapkan selamat tinggal dan meninggalkan cara lama.
Syarat pertama adalah meninggalkan cara-cara kerja yang lama dan yang lebih buruk, cara lama mereka sendiri.
Dalam permainan base-ball, “Anda tidak dapat mencuri base kedua jika kaki anda masih di base pertama”. Anda harus meninggalkan tempat anda berada sekarang!. Banyak orang menghabiskan seluruh hidup mereka dengan tetap berdiri di base pertama. Bukan saja kegemaran pribadi yang Anda minta agar mereka lepaskan, tetapi mereka harus melepaskan juga cara-cara menangani atau menyelesaikan tugas yang membuat mereka sukses di masa lampau.
Di atas kertas mungkin hal ini merupakan perubahan yang masuk akal menuju tim yang dapat mengantar dirinya sendiri, tetapi ternyata orang-orang dituntut agar tidak lagi bergantung pada supervisor mereka untuk membuat semua keputusan (dan pasti disalahkan kalau terjadi kesalahan).
Atau ini kelihatannya seperti upaya sederhana untuk menggabungkan dua kelompok kerja, tetapi dalam praktiknya berarti orang-orang tidak lagi bekerja sama dengan teman-teman mereka atau melapor kepada orang yang prioritasnya sudah mereka pahami (boss).
Berubah menjadi netral. Meskipun orang-orang telah meninggalkan cara-cara mereka yang lama, mereka merasa tidak mampu memulai yang baru. Mereka memasuki tahap kesulitan kedua dari transisi yaitu zona netral di mana dalam keadaan antara ini penuh dengan ketidakpastian dan kebingungan yang sangat menguras energi. Zona netral sangat sulit selama merger atau akuisisi, ketika karier dan keputusan mengenai kebijakan serta aturan permainan yang sebenarnya menjadi terlantar, sementara dua kelompok kepemimpinan menyelesaikan persoalan kekuasaan dan pengambilan keputusan.
Zona netral tidak nyaman, jadi orang ingin keluar dari situ.
Ada sebagian orang ingin maju dengan tergesa-gesa ke dalam situasi baru atau situasi apapun, sedangkan yan lain berusaha berbalik dan mundur ke masa lalu. Bagaimanapun juga, transisi yang sukses mengharuskan suatu organisasi
dan ornag-orangnya menghbiskan beberapa waktu di zona netral. Waktu di zona netral ini tidak sia-sia, sebab di situlah kreativitas dan energi transisi ditemukan dan tranformasi sesungguhnya ditemukan. Perubahan dapat maju ke arah sesuatu yang dekat dengan jadwalnya sendiri, sementara transisi mengikuti, namun perlu diingat bahwa jika transisi tidak ditangani, perubahan dapat gagal. Dalam hal ini orang-orang tidak dapat melakukan sesuatu yang baru yang diperlukan oleh situasi baru, sampai mereka menghadapi apa yang diterima.
Bergerak maju dan berperilaku baru. Beberapa orang gagal melalui transisi karena mereka tidak meninggalkan cara-cara lama dan mengakhirinya; yang lain gagal karena ketakutan dan bingung dengan zona netral, dan tidak dapat bertahan cukup lama untuk mengatasinya. Sebagian lagi berhasil melalui dua fase pertama transisi (mengucapkan selamat tinggal dan berubah menjadi netral), namun terhenti ketika mereka menghadapi fase ketiga (bergerak maju) sebagai permulaan yang baru. Sebab fase ketiga ini mengharuskan orang untuk mulai berperilaku dengan cara baru, dengan mempertaruhkan perasaan bahwa mereka mampu dan dihargai. Dalam organisasi yang mempunyai sejarah menghukum kesalahan, orang-orang akan menjauhkan diri selama fase terakhir ini, sambil menunggu untuk melihat bagaimana orang lain akan menangani permulaan yang baru itu.