MODUL 2 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER
3. Tindakan Para Pemimpin Perubahan
Peter F. Drucker dalam bukuny On Leading Change (2002) mengidentifikasi beberapa implikasi tentang apa yang dibutuhkan para pemimpin agar efektif di abad ke-21. Pertama, semua organisasi harus belajar menerima perubahan, bahkan dianjurkan agar semua organisasi menjadi “pemimpin perubahan”, atau mereka akan mengalami nasib buruk di masa depan apabila hanya dengan bereaksi. Kedua, karena era perubahan itu berlanjut, kemungkinan akan banyak perkembangan yang mengejutkan – misalnya, muncul industri-industri di mana teknologi informasi memainkan pernanan yang penting tetapi kecil. Ketiga, para pemimpin harus belajar menciptakan sikap menerima perubahan dengan mempraktikan prinsip penghentian (abandonment), melepaskan diri dari praktik-praktik lama, sebelum semuanya menjadi tidak valid lagi secara ekonomi.
Identifikasi lainnya berupa beberapa prinsip yang akan menjadi pertimbangan penting yaitu melemahkan cengkeraman pemecahan masalah yang obsesif supaya dapat menciptkan, melihat perubahan sebagai peluang bukan ancaman, dan memahami bahwa perubahan bergantung pada sedikit orang yang bersemangat untuk menciptakan sesuatu yng baru bukan pada mayoritas orang. Kita juga diingatkan tentang konsekuensi para eksekutif yang tidak “memperhatikan hal-hal yang tidak terduga” dan waktu untuk inovasi dan membangun kinerja.
a. Memecahkan Masalah Bukan Menciptakan
Kehidupan organisasi dibentuk oleh dua orientasi yang saling berbeda: menciptakan versus memecahkan masalah.
Bagi kebanyakan orang, memecahkan masalah adalah yang dominan. Sebenarnya seluruh sistem pendidikan didasari hal tersebut. Sebagian besar pekerjaan sebagai manajer adalah memecahkan masalah dan teridentifikasi sebagai pemecah masalah (problem solver). Dan organisasi yang terutama mendefinisikan kesuksesan dari pemecah masalah sebagai juga yang menciptakan harapan dan kemampuan tertentu. Ini adalah sudut pandang yang wajar jika kita melihat dunia di sekeliling kita tersebut dari mesin: mesin rusak = harus diperbaiki.
36 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN TINGGI
Jika kita hanya berfokus pada masalah, kita tidak akan punya waktu untuk melihat kemungkinan. Ada perbedaan mendasar antara memecahkan masalah – membuat masalah pergi – dengan menciptakan atau mewujudkan sesuatu yang baru. Sebagai pelaku-pelaku era masa lalu, kita cenderung melihat kehidupan kerja sebagai serangkaian hal yang harus diperbaiki, namun sebagian besar dari kita melihat keterbatasan pendekatan ini dalam kehidupan pribadi. Ketika orang diminta untuk mengidentifikasi hal terpenting bagi mereka, jawaban yang muncul biasanya adalah masalah keluarga, anak-anak, atau peran sebagai orang tua. Orang tua secara naluri tahu bahwa mereka berpartisipasi dalam sebuah proses membawa sesuatu ke dalam realitas. Tentu saja kegiatan mengasuh anak sehari-hari sering terasa seperti seperangkat masalah. Namun kita tentu memahami bahwa itu adalah menciptakan, membantu anak bertumbuh, bukan hanya memecahkan masalah yang membuat kegiatan mengasuh anak begitu bermakna. Makna bagi kehidupan kerja kita adalah menciptakan sesuatu yang baru bukan hanya mengelola masalah sehari-hari. Hal tersebut mengingatkan kita untuk berfokus pada apa yang paling penting, yaitu membangun daya tahan, bukan “mengatasi”
semua gejala yang timbul. Menumbuhkan sistem yang sehat sambil menolak untuk menghilangkan semua gangguan, berarti kita sedang menciptakan.
b. Pemimpin yang Efektif Terbuka terhadap Kejutan
Setiap organisasi harus memiliki pendekatan yang sistematis untuk mengamati masa depan. Pada saat yang sama, para pemimpinnya harus mencari keberhasilan pada saat ini yang tidak terduga, dan biasanya hal itu adalah cara terbaik untuk melihat peluang-peluang baru. Peter Drucker, mengistilahkannya sebagai tangan kanan berisi pemikiran yang disiplin dan tangan kiri keterbukaan terhadap kejutan (shock), yang selalu siap menerima apapun yang datang dari mana pun. Sikap menerima ini biasanya datang dari atas, namun hanya sedikit organisasi yang memiliki eksekutif senior yang menekuni hal-hal yang tak terduga.
Kondisi ini tidak mengejutkan, lagipula pada umumnya yang dipromosikan dalam organisasi adalah mereka yang hebat dalam pemecahan masalah atau orang-orang yang menghargai hal-hal yang dapat diperkirakan atau dapat dikendalikan.
Keadaan seperti ini menempatkan isu praktis tentang bagaimana kita mengidentifikasi dan mengembangkan orang-orang untuk menduduki posisi kepemimpinan.
Faktanya adalah, sebagian besar organisasi dan sebagian besar orang tidak siap menerima keadaan yang tak terduga.
Bahkan sebagian besar orang akan setuju bahwa bagi para
eksekutif senior adalah penting untuk secara terus menerus memantau lingkungan atau mengidentifikasi tren yang muncul, namun tentunya sukar sekali bagi kita untuk melakukannya.
Oleh karena itu masalah keragaman (diversity) menjadi isu kepemimpinan yang utama, termasuk hal-hal perbedaan etnis, ras dan agama atau gender, meskipun keragaman mencakup hal-hal tersebut. Organisasi masa depan yang ingin sukses akan secara sadar berusaha mengembangkan keragaman pemikiran. Organisasi dan komunitas memerlukan banyak pengamatan, oleh karena itu hanya dengan bekerja sama dengan orang-orang yang melihat hal-hal secara berbedalah kita akan dapat benar-benar terbuka terhadap kejutan.
c. Perubahan Berawal dari Sedikit Orang yang Bersemangat Para pemimpin (dan pengajar) menghabiskan terlalu banyak waktu untuk memperbaiki kelemahan dan terlalu sedikit yang membangun kekuatan. Untuk membangun strategi bagi perubahan, perlu dilihat dimana kepemimpinan alami siap muncul dalam organisasi. Orang-orang mengikuti pimpinan mereka sendiri berdasarkan keunggulan kinerja mereka, kejelasan visi, atau kualitas hati mereka. Itulah satu-satunya penawar racun dalam mengandalkan seseorang untuk mengerahkan yang lain dan berharap orang tersebut terbuka terhadap hal-hal yang tidak terduga.
Mencari pemimpin alami dan melihat “ke mana energi ingin pergi” kedengarannya lembut dan tak berdaya, namun ini adalah salah satu tantangan tersulit bagi kepemimpinan. Ini berarti menempatkan diri kita untuk mengembangkan kepemimpinan di seluruh organisasi, membangun suatu budaya kinerja, dan menciptakan suatu lingkungan di mana orang-orang melihat bahwa misi mereka sangat penting.
Namun prinsip ini sepertinya berlawanan dengan pemikiran di era masa lalu. Kalihatannya jauh lebih “alami” bagi para pemimpin untuk berfikir menurut program perubahan dan menjalankannya. Perubahan mendasar yang diperlukan bila kita ingin mengikuti prinsip-prinsip dasar adalah menganggap organisasi sebagai organisasi yang hidup. Kita menghadapi masalah kekuatan yang besar dalam perubahan. Di era masa lalu kita telah menciptakan sistem ekonomi yang paling boros dalam sejarah manusia yang ditandai dengan meningkatnya konsentrasi pada kekayaan dan pendapatan. Era sekarang ke depan memerlukan kepedulian terhadap masalah-masalah keadilan, sosial, dan lingkungan. Menghadapi era masa depan, kita akan dihadapkan pada dua hal yang penting, yaitu demografi dan revolusi informasi.
Implementasinya dimulai dengan berfikir sedikit mendalam
38 KEPEMIMPINAN POLRI YANG VISIONER SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN TINGGI
tentang transisi ekonomi dan sosial yang menciptakan konteks untuk kepemimpinan masa kini. Industri-industri yang muncul dalam ekonomi masa depan, akan sedikit berkait dengan pendapat kita saat ini tentang teknologi informasi, karena industri-industri itu akan lebih banyak berkaitan dengan ilmu-ilmu tentang kehidupan. Bukan teknologi yang membuat era baru dalam sejarah, melainkan pola pikir yang baru. Apakah suatu tekonomoli mengubah duia, hal itu akan tergantung pada cara kita untuk memikirkan dan menggunakan teknologi tersebut. Secara teknologi, hal terbaik yang dapat dilakukan adalah memberi kemungkinan dan ini akan ditentukan oleh kita sendiri, oleh nilai-nilai kita, komitmen kita, gairah dan pada akhirnya ketekunan dan kesabaran kita.