Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai

(1)

PENGARUH MOTIVASI TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) SULTAN

SULAIMAN KABUPATEN SERDANG BEDAGAI

TESIS

Oleh

SUKU GINTING 117032061/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(2)

TESIS

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat

untuk Memperoleh Gelar Magister Kesehatan (M.Kes) dalam Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat

Minat Studi Administrasi Rumah Sakit pada Fakultas Kesehatan Masyarakat

Universitas Sumatera Utara

Oleh

SUKU GINTING 117032061/IKM

PROGRAM STUDI S2 ILMU KESEHATAN MASYARAKAT FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

(3)

Judul Tesis : PENGARUH MOTIVASI TERHADAP KINERJA DOKTER DI RUMAH SAKIT UMUM DAERAH (RSUD) SULTAN SULAIMAN KABUPATEN SERDANG BEDAGAI

Nama Mahasiswa : Suku Ginting Nomor Induk Mahasiswa : 117032061

Program Studi : S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi : Administrasi Rumah Sakit

Menyetujui Komisi Pembimbing

(Dr. Juanita, S.E, M.Kes) (Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes Ketua Anggota

)

Dekan

(Dr. Drs. Surya Utama, M.S)

(4)

Telah diuji

pada Tanggal : 27 Agustus 2013

PANITIA PENGUJI TESIS

Ketua : Dr. Juanita, S.E, M.Kes

Anggota : 1. Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes 2. Dr. Yeni Absah, S.E, M.Si

(5)

PERNYATAAN

TESIS

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis diacu dalam naskah ini dan disebutkan dalam daftar pustaka.

Medan, Oktober 2013

(6)

ABSTRAK

Pelayanan kesehatan yang baik dan berkualitas di rumah sakit secara organisasi tidak terlepas dari peran dokter yang mempunyai kedudukan penting dalam menghasilkan kualitas pelayanan kesehatan. Kinerja RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai ditemukan belum optimal. Pencapaian BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 2011, sebesar 30,5% dan tahun 2012 40,15% sementara target 60-80%. Kinerja rumah sakit dati pencapaian BOR yang belum optimal terkait dengan rendahnya motivasi baik secara intrinsik maupun ekstrinsik.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai. Jenis penelitian survei explanatory. Penelitian ini dilaksanakan bulan April sampai dengan Juni 2013. Populasi adalah seluruh dokter sebanyak 54 orang dan sampel berjumlah 31 orang. Data diperoleh dengan wawancara menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi berganda pada pengujian α=0,05.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara statistik variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap kinerja dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai. Kontribusi motivasi secara intrinsik lebih besar dari pada motivasi ekstrinsik terhadap kinerja dokter.

Disarankan kepada : (1) Manajemen RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai: (a) perlu meningkatkan peran komite medis dalam menegakkan profesionalisme agar staf medis terjaga profesionalismenya melalui mekanisme kredensial, penjagaan mutu profesi medis, pemeliharaan etika dan penegakan disiplin profesi, (b) perlu memberikan motivasi berupa reward dalam bentuk perhatian secara personal, pujian bagi yang berprestasi dan punishment berupa teguran dalam mengevaluasi kinerja dokter (2) Pemerintah Daerah perlu; (a) meningkatkan perhatian terhadap penyelenggaraan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam memberikan layanan yang bermutu dan berkesinambungan untuk merespon kebutuhan masyarakat, (b) meningkatkan komitmen untuk mengevaluasi kesejahteraan staf medis dan kinerja rumah sakit. (3) Dokter; (a) diharapkan berada di tempat tugas, sehingga dapat melakukan pelayanan secara optimal dan (b) memelihara kompetensi dan etika profesi, serta menegakkan disiplin profesi.

(7)

ABSTRACT

Organizationally, a good and qualified health service in a hospital cannot be separated from the role of doctor with important position in producing health service quality. It is found out that the performance of Sultan Sulaiman General Hospital, Serdang Bedagai District is not optimal yet. The BOR (Bed Occupancy Rate) achieved in 2011 was 30.5% and 40.15% in 2012 while the target was 60-80%. The performance of this hospital and the BOR achievement which were not yet optimal was either intrinsically or extrinsically related to the low motivation.

The purpose of this explanatory survey study conducted from April to June 2013 was to analyze the influence of motivation on the performance of the doctors serving at Sultan Sulaiman General Hospital, Serdang Bedagai District. The population of this study was all of the 54 doctors and 31 of them were selected to be the samples for this study. The data for this study were obtained through questionnaire-based interviews. The data obtained were analyzed through multiple

regression tests at α = 0.05.

The result of this study showed that statistically the variables of intrinsic and extrinsic motivations had a significant influence on the performance of the doctors in providing their services to the in-patient patients at Sultan Sulaiman General Hospital, Serdang Bedagai District. Contribution of intrinsic motivation was bigger than that of extrinsic motivation to the performance of the doctors.

It is suggested that (1) the management of Sultan Sulaiman General Hospital, Serdang Bedagai District (a) need to improve the role of medical committee in enforcing profesionalism that the staff keep their professionalism through credential mechnism, medical profesionalism quality maintenance, ethics maintenance and professional discipline enforcement, (b) provide motivation in the form of reward by giving personal attention and praise for those with achievement, and punishment in the form of warning in evaluating the performance of the doctors; (2) head of local Government need (a) to increase his/her attention to the organization of the function of organization based on the rules of good management in providing qualified and continuous services to respond to the need of community members, (b) to improve his/her committment to evaluate the welfare of medical staff and the performance of hospital; doctors (a) live at his/her work place that they can do their job optimally, and (b) maintain their competency, professional ethics and enforce professional discipline.

(8)

ABSTRACT

(9)

KATA PENGANTAR

Segala Puji Syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan rahmat serta pertolonganNya yang berlimpah sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dan penyusunan tesis ini dengan judul " Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai ".

Penulisan tesis ini merupakan salah satu persyaratan akademik untuk menyelesaikan pendidikan pada Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

Penulis, dalam menyusun tesis ini mendapat bantuan, dorongan dan bimbingan dari berbagai pihak. Untuk itu pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :

1. Prof. Dr. dr. Syahril Pasaribu, DTM&H, M.Sc (CTM), Sp.A(K) selaku Rektor Universitas Sumatera Utara

2. Dr. Drs. Surya Utama, M.S, Dekan Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara

(10)

4. Dr. Ir. Evawany Aritonang, M.Si selaku Sekretaris Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

5. Dr. Juanita, S.E, M.Kes selaku ketua komisi pembimbing dan Siti Khadijah Nasution, S.K.M, M.Kes, selaku anggota komisi pembimbing yang dengan penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai. 6. Dr. Yeni Absah, S.E, M.Si dan dr. Fauzi, S.K.M selaku penguji tesis yang dengan

penuh perhatian dan kesabaran membimbing, mengarahkan dan meluangkan waktu untuk membimbing penulis mulai dari proposal hingga penulisan tesis selesai.

7. Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Serdang Bedagai drg, Zaniyar, M.A.P dan dr. Khaidir selaku Direktur Rumah Sakit Umum Sultan Sulaiman yang memberikan saran dan masukan dalam melakukan penelitian.

8. Dosen dan staf di lingkungan Program Studi S2 Ilmu Kesehatan Masyarakat Minat Studi Administrasi Rumah Sakit, Fakultas Kesehatan Masyarakat Universitas Sumatera Utara.

9. Ayahanda S. Ginting dan Ibunda R. Br. Sitepu (Alm) atas segala jasanya, sehingga penulis selalu mendapat pendidikan terbaik.

(11)

Penulis menyadari atas segala keterbatasan, untuk itu saran dan kritik yang membangun sangat penulis harapkan demi kesempurnaan tesis ini dengan harapan, semoga tesis ini bermanfaat bagi pengambil kebijakan di bidang kesehatan, dan pengembangan ilmu pengetahuan bagi penelitian selanjutnya.

Medan, Oktober 2013 Penulis

(12)

RIWAYAT HIDUP

Suku Ginting, lahir di Berastagi pada tanggal 12 April 1971, anak ketiga dari enam bersaudara dari pasangan S. Ginting dan Ibunda R. br. Sitepu (Alm).

Pendidikan formal penulis, dimulai dari pendidikan sekolah dasar Negeri Gung Pinto, pada tahun 1983, pendidikan menengah pertama di SMP Swasta Si Empat Teran Naman, pada tahun 1986, pendidikan menengah atas di SMA Negeri Berastagi, pada tahun 1989, pendidikan sarjana di Fakultas Kedokteran Universitas Sumatera Utara, Medan pada tahun 2006.

Mulai bekerja sebagai Pegawai Tidak Tetap di Puskesmas Alosika Kabupaten Kendari tahun 1997-2000, di Puskesmas Kota Atambua Kabupaten Belu 2000-2005, Dinas Kesehatan Serdang Bedagai 2005-sekarang.

(13)

DAFTAR ISI

2.1.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja ... 9

2.1.3 Penilaian Kinerja ... 10

2.1.4 Tujuan Penilaian Kinerja ... 14

2.1.5 Manfaat Penilaian Kinerja... 15

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia ... 16

2.2.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 16

2.2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ... 16

2.3 Motivasi ... 18

2.3.1 Pengertian Motivasi ... 18

2.3.2 Teori Motivasi ... 19

2.3.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi ... 26

(14)

2.8 Landasan Teori ... 36

3.6.1 Metode Pengukuran Variabel Bebas ... 44

3.6.2 Metode Pengukuran Variabel Terikat ... 45

3.7 Metode Analisis Data ... 45

BAB 4. HASIL PENELITIAN ... 47

4.1 Deskripsi Lokasi Penelitian ... 47

4.1.1 Sejarah Singkat RSUD Sultan Sulaiman ... 47

4.1.2 Visi dan Misi RSUD Sultan Sulaiman ... 50

4.1.3 Ketenagaan ... 52

4.1.4 Struktur Organisasi RSUD Sultan Sulaiman ... 53

4.2 Identitas Responden ... 55

4.3 Analisa Univariat ... 56

4.3.1 Motivasi ... 56

4.3.2 Kinerja ... 50

4.4 Analisis Bivariat ... 71

4.4.1 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Dokter ... 71

4.5 Analisis Multivariat ... 73

4.5.1 Uji Kelayakan Mode ... 73

4.5.2 Pengujian Secara Serentak (Simultan) ... 73

4.5.3 Pengujian Secara Parsial ... 74

BAB 5. PEMBAHASAN ... 76

5.1 Kinerja Dokter ... 76

(15)

5.2.1 Pengaruh Motivasi Intrinsik terhadap Kinerja Dokter ... 79

5.2.2 Pengaruh Motivasi Ekstrinsik terhadap Kinerja Dokter ... 88

BAB 6. KESIMPULAN DAN SARAN ... 97

6.1 Kesimpulan ... 97

6.2 Saran ... 97

DAFTAR PUSTAKA ... 99

(16)

DAFTAR TABEL

Nomor Judul Halaman

3.1 Metode Pengukuran Variabel Bebas ... 45

3.2 Metode Pengukuran Variabel Terikat ... 45

4.1 Distribusi Identitas Responden ... 55

4.2 Distribusi Responden Berdasarkan Tanggung Jawab ... 57

4.3 Distribusi Responden Berdasarkan Prestasi Kerja ... 58

4.4 Distribusi Responden Berdasarkan Pengakuan Hasil Kerja ... 59

4.5 Distribusi Responden Berdasarkan Kemajuan ... 60

4.6 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Motivasi Instrinsik ... 61

4.7 Skor Motivasi Intrinsik ... 61

4.8 Distribusi Responden Berdasarkan Imbalan ... 62

4.9 Distribusi Responden Berdasarkan Kondisi Kerja ... 63

4.10 Distribusi Responden Berdasarkan Hubungan Kerja ... 64

4.11 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Motivasi Ekstrinsik ... 65

4.12 Skor Motivasi Ekstrinsik ... 66

4.13 Skor Motivasi ... 66

4.14 Distribusi Responden Berdasarkan Kualitas ... 67

4.15 Distribusi Responden Berdasarkan Kuantitas ... 68

4.16 Distribusi Responden Berdasarkan Ketepatan Waktu ... 68

4.17 Distribusi Responden Berdasarkan Kebutuhan Supervisi ... 69

4.18 Distribusi Responden Berdasarkan Efektivitas Pembiayaan ... 70

4.19 Distribusi Responden Berdasarkan Kategori Kinerja ... 70

(17)

4.21 Hubungan Motivasi dengan Kinerja Dokter ... 72

4.22 Hubungan Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik dengan Kinerja Dokter ... 72

4.23 Uji Kelayakan Model ... 73

(18)

DAFTAR GAMBAR

(19)

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner Penelitian ... 103

2 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 110

3 Uji Univariat dan Bivariat ... 114

4 Uji Multivariat ... 131

5 Hasil Uji R-Square ... 132

6 Wawancara dengan Pasien ... 134

7 Surat izin penelitian dari Program Studi S2 IKM FKM USU Medan ... 136

8 Surat izin selesai penelitian dari RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai ... 137

5. Dokumentasi Penelitian ... 154

6. Surat Izin Penelitian dari Pascasarjana USU ... 155

(20)

ABSTRAK

Pelayanan kesehatan yang baik dan berkualitas di rumah sakit secara organisasi tidak terlepas dari peran dokter yang mempunyai kedudukan penting dalam menghasilkan kualitas pelayanan kesehatan. Kinerja RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai ditemukan belum optimal. Pencapaian BOR (Bed Occupancy Rate) tahun 2011, sebesar 30,5% dan tahun 2012 40,15% sementara target 60-80%. Kinerja rumah sakit dati pencapaian BOR yang belum optimal terkait dengan rendahnya motivasi baik secara intrinsik maupun ekstrinsik.

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja dokter di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai. Jenis penelitian survei explanatory. Penelitian ini dilaksanakan bulan April sampai dengan Juni 2013. Populasi adalah seluruh dokter sebanyak 54 orang dan sampel berjumlah 31 orang. Data diperoleh dengan wawancara menggunakan kuesioner, dianalisis dengan regresi berganda pada pengujian α=0,05.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara statistik variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik berpengaruh signifikan terhadap kinerja dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai. Kontribusi motivasi secara intrinsik lebih besar dari pada motivasi ekstrinsik terhadap kinerja dokter.

Disarankan kepada : (1) Manajemen RSUD Sultan Sulaiman Kabupaten Serdang Bedagai: (a) perlu meningkatkan peran komite medis dalam menegakkan profesionalisme agar staf medis terjaga profesionalismenya melalui mekanisme kredensial, penjagaan mutu profesi medis, pemeliharaan etika dan penegakan disiplin profesi, (b) perlu memberikan motivasi berupa reward dalam bentuk perhatian secara personal, pujian bagi yang berprestasi dan punishment berupa teguran dalam mengevaluasi kinerja dokter (2) Pemerintah Daerah perlu; (a) meningkatkan perhatian terhadap penyelenggaraan fungsi organisasi berdasarkan kaidah-kaidah manajemen yang baik dalam memberikan layanan yang bermutu dan berkesinambungan untuk merespon kebutuhan masyarakat, (b) meningkatkan komitmen untuk mengevaluasi kesejahteraan staf medis dan kinerja rumah sakit. (3) Dokter; (a) diharapkan berada di tempat tugas, sehingga dapat melakukan pelayanan secara optimal dan (b) memelihara kompetensi dan etika profesi, serta menegakkan disiplin profesi.

(21)

ABSTRACT

(22)

BAB 1 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Meningkatnya tuntutan masyarakat terhadap pelayanan medis menyebabkan masyarakat menjadi lebih selektif dalam memilih jasa pelayanan dari suatu rumah sakit. Perubahan tersebut seiring dengan makin meningkatnya tingkat pendidikan dan keadaan sosial ekonomi masyarakat, sehingga tingkat kesadaran terhadap pentingnya kesehatan semakin meningkat dan menuntut pelayanan rumah sakit yang lebih baik dan berkualitas. Hal ini mengakibatkan kebutuhan maupun tuntutan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang berkualitas juga semakin tinggi. Oleh karena itu, kehadiran organisasi jasa pelayanan kesehatan yang berkualitas sangat diharapkan oleh masyarakat.

Suatu organisasi baik organisasi pemerintah maupun swasta mempunyai tujuan yang ingin dicapai melalui pelaksanaan pekerjaan tertentu serta seluruh sumber daya yang tersedia di dalam organisasi. Keberhasilan organisasi tersebut tidak hanya ditentukan oleh bentuk susunan organisasi yang lengkap melainkan juga dipengaruhi oleh faktor sumber daya manusia (SDM) sebagai alat utama yang menentukan berhasil atau tidaknya suatu aktivitas dalam organisasi tersebut sesuai dengan kemampuan dan keahlian secara individu (Amirullah, 2004)

(23)

Undang-undang No. 44 tahun 2009 menyatakan bahwa rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan yang bertujuan menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna, lebih difokuskan pada upaya promosi kesehatan (promotif) dan pencegahan (preventif) dengan tidak mengabaikan upaya kuratif-rehabilitatif serta pihak pemerintah bertanggungjawab merencanakan, mengatur, menyelenggarakan, membina, dan mengawasi penyelenggaraan upaya kesehatan yang merata serta terjangkau oleh masyarakat.

Rumah sakit sebagai institusi yang bersifat sosio ekonomi mempunyai fungsi dan tugas pelayanan kesehatan kepada masyarakat secara berdayaguna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan, pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu dengan upaya peningkatan serta pencegahan dan melaksanakan upaya rujukan sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Oleh karena itu pelayanan kesehatan yang baik dan berkualitas tidak terlepas dari peran tenaga medis dan non medis secara organisasi di rumah sakit sebagai tempat mereka bekerja (UU. No.44 Tahun 2009).

(24)

penuh terhadap proses pengobatan dan penyembuhan pasien karena hanya profesi dokterlah yang mempunyai hak dan tanggung jawab untuk menetapkan diagnosis pasien.

Pencapaian kinerja yang optimal selalu menjadi perhatian para pemimpin dalam suatu organisasi. Menurut Robbins (2006), kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas secara individu untuk melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh organsiasi. Pendapat yang relevan tentang kinerja secara individu dikemukan oleh Gibson et al. (2003), bahwa kinerja merupakan tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi baik secara individu maupun kelompok yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi dalam upaya mencapai tujuan organisasi.

(25)

pendorong untuk meningkatkan kinerja yang berkualitas dalam pelayanan kesehatan adalah melalui pemenuhan motivasi.

Hasibuan (2005) menyatakan bahwa motivasi adalah dorongan untuk melakukan sesuatu dan menentukan kemampuan bertindak untuk memuaskan kebutuhan individu, orang-orang yang termotivasi akan melakukan usaha yang lebih besar daripada yang tidak. Motivasi sangatlah penting karena pimpinan mendelegasikan pekerjaan pada bawahannya untuk dikerjakan dengan baik dan terintegrasi kepada tujuan yang diinginkan. Dalam kondisi demikian maka terjadi interaksi antara motivasi yang ada pada diri seseorang dengan kinerjanya.

Menurut Gibson et al. (2003), salah satu strategi manajemen untuk meningkatkan motivasi karyawannya adalah melalui pemberian imbalan yang dihubungkan dengan kinerja individu. Kebutuhan seseorang akan imbalan yang diharapkan diterimanya merupakan salah satu motivator. Ketidakpuasan atas imbalan yang diterimanya dapat menurunkan kinerjanya, pemogokan, menimbulkan keluhan dan keluarnya karyawan untuk mencari imbalan yang lebih tinggi.

(26)

tidur. Jumlah kunjungan pasien rawat inap Tahun 2011, sebanyak 1.870 dan tahun 2012, sebanyak 2.072 pasien yang didominasi oleh kunjungan pasien umum, Jamkesda, dan Jamkesmas (Profil RSUD Sultan Sulaiman, 2013)

Kunjungan pasien rawat inap di atas apabila dirata-ratakan per hari, maka diperoleh sebanyak 5-6 kunjungan pasien per hari atau rata-rata jumlah kunjungan pasien rawat inap sebanyak 150 orang per bulan. Pencapaian BOR (Bed Occupancy

Rate) RSUD Sultan Sulaiman selama 2 tahun terakhir, yaitu tahun 2011, sebesar 30,5% dan pada tahun 2012, sebesar 40%. Pencapaian BOR yang belum optimal

merupakan salah satu indikator pencapaian kinerja rumah sakit yang belum optimal, karena standar yang harus dicapai 60-80 % (Profil RSUD Sultan Sulaiman, 2013)

Berdasarkan survei pendahuluan di RSUD Sultan Sulaiman, rumah sakit ini memiliki beberapa permasalahan. Survei pendahuluan yang dilakukan pada akhir tahun 2012, peneliti menemukan bahwa kinerja dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap masih kurang optimal, hal ini dapat dilihat dari adanya dokter yang tidak setiap saat berada di tempat (on site), kurang memperhatikan jadwal jam pelayanan, dan tidak visite setiap hari, sehingga banyak pasien rawat inap mengeluh, ada yang pulang atas permintaan sendiri, atau pindah ke rumah sakit lain, sehingga berdampak kepada pencapaian kinerja rumah sakit.

(27)

cukup untuk konsultasi dan dokter sulit diajak untuk berkomunikasi. Sedangkan keluhan dokter adalah pembayaran insentif (jasa medik dokter) yang dibayarkan 3 bulan sekali kepada dokter. Kebijakan ini diduga dapat memengaruhi kinerja dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien, sehingga dokter kurang bertanggungjawab dalam bekerja.

Berdasarkan teori dan beberapa penelitian terdahulu yang telah disebutkan di atas, dan permasalahan yang ditemui pada RSUD Sultan Sulaiman saat ini, maka peneliti merasa perlu untuk meneliti ”Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai”.

1.2Permasalahan

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka permasalahan dalam penelitian ini adalah: Apakah Motivasi berpengaruh terhadap Kinerja Dokter di RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai?.

1.3 Tujuan Penelitian

Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja dokter di RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai.

1.4 Hipotesis

(28)

1.5 Manfaat Penelitian

1. Memberikan masukan bagi manajemen RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai tentang kebijakan manajemen sumberdaya manusia di rumah sakit.

(29)

BAB 2

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

Kinerja (work performance/job performance) merupakan hasil yang dicapai seseorang sesuai ukuran yang berlaku untuk bidang pekerjaannya. Menurut Robbins (2006), kinerja merupakan ukuran hasil kerja yang mana hal ini menggambarkan sejauh mana aktivitas seseorang dalam melaksanakan tugas dan berusaha dalam mencapai tujuan yang ditetapkan.

Menurut Triffin dan McCormick (1979), kinerja individu berhubungan dengan individual variable dan situational variable. Perbedaan individu akan menghasilkan kinerja yang berbeda pula. Individual variable adalah variabel yang berasal dari dalam diri individu yang bersangkutan, misalnya kemampuan, kepentingan, dan kebutuhan-kebutuhan tertentu. Sedangkan situational variable adalah variabel yang bersumber dari situasi pekerjaan yang lebih luas (lingkungan organisasi), misalnya pelaksanaan supervisi, karakteristik pekerjaan, hubungan dengan sekerja dan pemberian imbalan.

(30)

dengan melakukan penilaian terhadap kinerja karyawannya. Penilaian kinerja merupakan alat yang sangat berpengaruh untuk mengevaluasi kerja karyawan bahkan dapat memotivasi dan mengembangkan karyawan.

2.1.2 Faktor-faktor yang Memengaruhi Kinerja

Mangkunegara (2002), mengemukakan bahwa faktor yang memengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

a. Faktor Kemampuan (ability).

Karyawan yang memiliki pengetahuan yang memadai untuk jabatnnya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari hari, maka ia lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

b. Faktor Motivasi (motivation).

Motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi.

Pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah pengawasannya. Secara garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson et al. (2003), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:

1 Variabel individual, terdiri dari: (a) kemampuan dan keterampilan, (b) latar belakang (c) demografis.

(31)

3. Variabel Psikologis, terdiri dari: (a) persepsi, (b) sikap, (c) kepribadian, (d) belajar, (e) motivasi

Davis (2004), menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Secara psikologis, kemampuan karyawan terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge+skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan ketrampilan dalam mengerjakan pekerjaan, maka ia akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Sedangkan Robbins (2006), menambahkan dimensi baru yang menentukan kinerja seseorang, yaitu kesempatan. Menurutnya, meskipun seseorang bersedia (motivasi) dan mampu (kemampuan). Mungkin ada rintangan yang menjadi kendala kinerja seseorang, yaitu kesempatan yang ada, mungkin berupa lingkungan kerja tidak mendukung, peralatan, pasokan bahan, rekan kerja yang tidak mendukung prosedur yang tidak jelas dan sebagainya.

2.1.3 Penilaian Kinerja

(32)

proses yang dilakukan perusahaan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang, meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas.

Rivai (2005), mengemukakan pada dasarnya ada 2 (dua) model penilaian kinerja :

1. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Lalu (a) Skala Peringkat (Rating Scale)

Metode ini merupakan metode yang paling tua yang digunakan dalam penilaian prestasi, di mana para penilai diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang paling tinggi.

(b) Daftar Pertanyaan (Checklist)

Metode ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai hanya perlu pertanyaan yang mengambarkan karakteristik dan hasil kerja karyawan. Keuntungan dari cheklist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana dan distandarisasi.

(c) Metode dengan Pilihan Terarah

(33)

(d) Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)

Metode ini bermanfaat untuk memberi karyawan umpan balik yang terkait langsung dengan pekerjaannya.

(e) Metode Catatan Prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profesional, misalnya penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan dan aktivitas lain yang berhubungan dengan pekerjaan.

(f) Skala Peringkat dikaitkan dengan Tingkah Laku (Behaviorally Anchored Rating Scale=BARS)

Penggunaan metode ini menuntut diambilnya 3 (tiga) langkah, yaitu: 1) Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja

2) Menentukan kategori prestasi kerja dengan skala peringkat

3) Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku karyawan yang dinilai dengan jelas.

(g) Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)

Di sini penilai turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut.

(h) Tes dan Observasi Prestasi Kerja (Performance Test and Observation)

(34)

mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktik yang langsung diamati oleh penilai.

(i) Pendekatan Evaluasi Komparatif (Comparative Evaluation Approach)

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.

2. Penilaian Kinerja Berorientasi Masa Depan a. Penilaian Diri Sendiri (Self Appraisal)

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang dilakukan oleh karyawan sendiri dengan harapan karyawan tersebut dapat lebih mengenal kekuatan-kekuatan dan kelemahan dirinya sehingga mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang.

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective)

Merupakan suatu bentuk penilaian di mana karyawan dan penyelia bersama-sama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran pelaksanaan kerja karyawan secara individu di waktu yang akan datang.

c. Penilaian dengan Psikolog

Penilaian ini lazimnya dengan teknik terdiri atas wawancara, tes psikologi, diskusi-diskusi dengan penyelia-penyelia.

(35)

1. Peformance, keberhasilan atau pencapaian tugas dalam jabatan.

2. Competency, kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan tuntutan jabatan. 3. Job behavior, kesediaan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas yang

mendukung peningkatan prestasi kerja.

4. Potency, kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan

Menurut Mangkunegara (2002) unsur-unsur penilaian kinerja adalah ; kualitas, kuantitas, keandalan dan sikap. Kualitas kerja terdiri dari ketepatan, ketelitian, keterampilan, kebersihan. Kuantitas kerja terdiri dari output dan penyelesaian kerja dengan ekstra. Keandalan terdiri dari mengikuti instruksi, inisiatif, kehati-hatian, kerajinan. Sedangkan sikap terdiri dari sikap terhadap perusahaan, karyawan lain dan pekerjaan serta kerjasama. Sedangkan Bernardin dan Russel (1998) mengungkapkan ada (6) enam kriteria untuk mengukur kinerja seorang karyawan, yaitu:

1. Quality, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan kualitas standar yang ditetapkan perusahaan.

2. Quantity, sejauh mana kemampuan menghasilkan sesuai dengan jumlah standar yang ditetapkan perusahaan.

3. Timeleness, tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan koodinasi out put lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.

(36)

5. Need of supervision, sejauh mana tingkatan seorang karyawan untuk bekerja dengan teliti tanpa adanya pengawasan yang ketat dari supervisor.

6. Interpersonal input, sejauh mana tingkatan seorang karyawan dalam pemeliharaan harga diri, nama baik dan kerjasama, diantara rekan kerja dan bawahan.

2.1.4 Tujuan Penilaian Kinerja

Menurut Simamora (2004), tujuan penilaian kinerja digolongkan kedalam tujuan evaluasi dan tujuan pengembangan.

a. Tujuan Evaluasi.

Melalui pendekatan evaluatif, dilakukan penilaian kinerja masa lalu seorang karyawan. Evaluasi yang digunakan untuk menilai kinerja adalah rating deskriptif. Hasil evaluasi digunakan sebagai data dalam mengambil keputusan-keputusan mengenai promosi dan kompensasi sebagai penghargaan atas peningkatan kinerja karyawan.

b. Tujuan Pengembangan.

Pendekatan pengembangan diharapkan dapat meningkatkan kinerja karyawan di masa yang akan datang. Aspek pengembangan dari penilaian kinerja mendorong perbaikan karyawan dalam menjalankan pekerjaannya.

2.1.5 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja yang dikemukakan oleh Mulyadi (1997), yaitu: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.

(37)

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar distribusi penghargaan.

2.2 Manajemen Sumber Daya Manusia

2.2.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Flippo (2000), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.

Manajemen sumber daya manusia juga bisa dilihat secara mendalam menurut Gomes (2000), manajemen sumber daya manusia berasal dari dua pengertian utama yaitu (1) manajemen dan (2) sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur, mengurus, melaksanakan, dan mengelola. Sedangkan sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di organisasi, meliputi semua orang yang melakukan aktivitas.

2.2.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

(38)

1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek manajerial seperti fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian.

a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan kebutuhan, pengadaan pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan.

b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan.

c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.

d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga kerja.

(39)

2.3 Motivasi

2.3.1 Pengertian Motivasi

Hasibuan (2005), motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan atau menggerakkan. Gibson et al. (2003), menyatakan bahwa motivasi sebagai suatu dorongan yang timbul pada atau di dalam seorang individu yang menggerakkan dan mengarahkan perilaku. Oleh karena itu, motivasi dapat berarti suatu kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan suatu perbuatan/kegiatan yang berlangsung secara wajar.

Sperling dalam Mangkunegara (2002), mengemukakan bahwa motivasi sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, mulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri dan terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi.

(40)

2.3.2 Teori Motivasi

Merupakan teori yang membicarakan bagaimana motivasi dipengaruhi oleh berbagai faktor pembentuk motivasi. Menurut Gibson et al. (2003), mengacu pada 2 (dua) kategori :

1. Teori kepuasan (Content Theory), yang memusatkan perhatian kepada faktor dalam diri orang yang menguatkan (energize), mengarahkan (direct), mendukung (sustain) dan menghentikan (stop) perilaku petugas.

2. Teori proses (Process Theory) menguraikan dan menganalisa bagaimana perilaku itu dikuatkan, diarahkan, didukung dan dihentikan.

Lebih lanjut Gibson et al. (2003), mengelompokkan teori motivasi sebagai berikut :

1. Teori kepuasan terdiri dari :

a.Teori Hirarki kebutuhan dari Abraham Maslow b.Teori Dua Faktor dari Frederick Herzberg

c.Teori ERG (Existence, Relatednes, Growth) dari Alderfer d.Teori prestasi dari McClelland

2. Teori Proses terdiri dari : a.Teori harapan

b.Teori pembentukan perilaku c.Teori keadilan

(41)

a. Teori Hirarki Kebutuhan dari Abraham Maslow

Hal yang tidak dapat dipungkiri bahwa mayoritas manusia bekerja adalah disebabkan adanya kebutuhan yang relatif tidak terpenuhi yang disebabkan adanya faktor keterbatasan manusia itu sendiri, untuk memenuhi kebutuhannya itu manusia bekerja sama dengan orang lain dengan memasuki suatu organisasi. Hal ini yang menjadi dasar bagi Maslow dengan mengemukakan teori hirarki kebutuhan sebagai salah satu sebab timbulnya motivasi pegawai. Maslow mengemukan bahwa manusia termotivasi untuk memenuhi kebutuhan yang ada didalam hidupnya, diantaranya : a). Kebutuhan fisiologi yaitu, pakaian, perumahan, makanan, seks (disebut kebutuhan paling dasar) b). Kebutuhan keamanan, keselamatan, perlindungan, jaminan pensiun, asuransi kecelakaan, dan asuransi kesehatan. c). Kebutuhan sosial, kasih sayang, rasa memiliki, diterima dengan baik, persahabatan. d). Kebutuhan penghargaan, status, titel, simbol-simbol, promosi. e). Kebutuhan aktualisasi diri, menggunakan kemampuan, skill, dan potensi.

Pada dasarnya manusia tidak pernah puas pada tingkat kebutuhan manapun, tetapi untuk memunculkan kebutuhan yang lebih tinggi perlu memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih rendah terlebih dahulu. Dalam usaha untuk memenuhi segala kebutuhannya tersebut seseorang akan berperilaku yang dipengaruhi atau ditentukan oleh pemenuhan kebutuhannya (Mangkunegara, 2002).

b. Teori Dua Faktor dari Herzberg.

(42)

memberikan dua kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa pekerjaan. Kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi, pemerkayaan pekerjaan (Leidecker dan Hall dalam Timpe, 2002).

Berdasarkan hasil penelitian terhadap akuntan dan ahli teknik Amerika Serikat dari berbagai Industri, Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor. Menurut teori ini ada dua faktor yang memengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier atau instrinsic motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier atau ekstrinsic motivation. Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik, merupakan daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik, yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja.

(43)

Menurut Herzberg faktor ekstrinsik tidak akan mendorong minat para pegawai untuk berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan, faktor-faktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial. Sedangkan faktor intrinsik merupakan faktor yang mendorong semangat guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jadi pemuasan terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih memungkinkan seseorang untuk berforma tinggi dari pada pemuasan kebutuhan lebih rendah (Leidecker dan Hall dalam Timpe, 2002).

Dari teori Herzberg tersebut, uang/gaji tidak dimasukkan sebagai faktor motivasi dan ini mendapat kritikan dari para ahli. Pekerjaan kerah biru sering kali dilakukan oleh mereka bukan karena faktor intrinsik yang mereka peroleh dari pekerjaan itu, tetapi karena pekerjaan itu dapat memenuhi kebutuhan dasar mereka.

Penelitian oleh Schwab, De Vitt dan Cuming tahun 1971 telah membuktikan bahwa faktor ekstrinsik pun dapat berpengaruh dalam memotivasi performa tinggi, (Grensing dalam Timpe, 2002).

c. Teori ERG (Existence, Relatedness, Growth) dari Alderfer

(44)

d. Teori Kebutuhan dari McClelland

Teori kebutuhan dikemukakan oleh David McClelland. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan. Hal-hal yang memotivasi seseorang menurut Mc.Clelland dalam Hasibuan (2005).

a). Kebutuhan akan prestasi (need for achievement).

Kebutuhan akan prestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat bekerja seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua kemampuan serta energi yang dimilikinya guna mencapai prestasi kerja yang maksimal. Seseorang menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi kerja yang tinggi akan memperoleh pendapatan yang besar yang akhirnya bisa memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.

b). Kebutuhan akan kekuasaan (need for power )

Kebutuhan akan kekuasaan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang. Merangsang dan memotivasi gairah kerja seseorang serta mengerahkan semua kemampuannya demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik. Seseorang dengan kebutuhan akan kekuasaan tinggi akan bersemangat bekerja apabila bisa mengendalikan orang yang ada disekitarnya.

c). Kebutuhan akan afiliasi (need for affiliation)

(45)

e. Teori Harapan (Expectancy Theory)

Pencetus pertama dari teori dari harapan ini adalah Victor H. Vroom dan merupakan teori motivasi kerja yang relatif baru. Teori ini berpendapat bahwa orang-orang atau petugas akan termotivasi untuk bekerja atau melakukan hal-hal tertentu jika mereka yakin bahwa dari prestasinya itu mereka akan mendapatkan imbalan besar. Seseorang mungkin melihat jika bekerja dengan giat kemungkinan adanya suatu imbalan, misalnya kenaikan gaji, kenaikan pangkat dan inilah yang menjadi perangsang seseorang dalam bekerja giat.

f. Teori Pembentukan Perilaku (Operant Conditioning)

Teori ini berasumsi bahwa prilaku pegawai dapat dibentuk dan diarahkan kearah aktivitas pencapaian tujuan. Teori pembentukan perilaku sering disebut dengan istilah-istilah lain seperti : behavioral modification, positive reinforcement dan skinerian conditioning.

Menurut teori pembentukan perilaku, perilaku pegawai dipengaruhi kejadian-kejadian atau situasi masa lalu. Apabila konsekuensi perilaku tersebut positif, maka pegawai akan memberikan tanggapan yang sama terhadap situasi lama, tetapi apabila konsekuensi itu tidak menyenangkan, maka pegawai cendrung mengubah perilakuya untuk menghindar dari konsekuensi tersebut.

g. Teori Keadilan (Equity Theory)

(46)

akan termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya apabila pegawai tersebut diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya.

Ketidakadilan akan ditanggapi dengan bermacam-macam perilaku yang menyimpang dari aktivitas pencapaian tujuan seperti menurunkan prestasi, mogok, malas dan sebagainya. Inti dari teori ini adalah pegawai membandingkan usaha mereka terhadap imbalan yang diterima pegawai lainnya dalam situasi kerja yang relatif sama. Selain itu juga membandingkan imbalan dengan pengorbanan yang diberikan. Apabila mereka telah mendapatkan keadilan dalam bekerja, maka mereka termotivasi untuk meningkatkan produktivitas kerjanya.

Mengenai pengertian motivasi banyak macam rumusan yang dikemukakan oleh para ahli antara lain oleh Mitchell (dalam Winardi, 2001) yang menjelaskan motivasi mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya diarahkannya dan terjadinya persistensi kegiatan-kegiatan sukarela yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Robbins (2006), memberi definisi motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu. Sementara Gibson et al. (2003) menyebutkan motivasi merupakan kekuatan yang mendorong seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku.

(47)

Berdasarkan pembahasan tentang berbagai teori motivasi dan kebutuhan-kebutuhan yang mendorong manusia melakukan tingkah laku dan pekerjaan, maka dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah keseluruhan daya penggerak atau tenaga pendorong baik yang berasal dari dalam maupun dari luar diri yang menimbulkan adanya keinginan untuk melakukan suatu kegiatan atau aktivitas dalam menjalankan tugas untuk mencapai tujuan.

Teori motivasi dalam penelitian ini digunakan teori motivasi dua arah yang dikemukakan Herzberg. Adapun pertimbangan peneliti karena teori yang dikembangkan Herzberg berlaku mikro, yaitu untuk karyawan atau pegawai pemerintahan yang hubungannya antara kebutuhan dengan performa pekerjaan.

2.3.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Motivasi

Faktor-faktor motivasi dua faktor Herzberg dalam Hasibuan (2005), yang disebut faktor intrinsik meliputi :

1) Tanggung jawab (Responsibility).

Setiap orang ingin diikutsertakan dan ingin diakui sebagai orang yang berpotensi, dan pengakuan ini akan menimbulkan rasa percaya diri dan siap memikul tanggung jawab yang lebih besar.

2) Prestasi yang diraih (Achievement)

(48)

3) Pengakuan orang lain (Recognition)

Pengakuan terhadap prestasi merupakan alat motivasi yang cukup ampuh, bahkan bisa melebihi kepuasan yang bersumber dari kompensasi.

4) Pekerjaan itu sendiri (The work it self)

Pekerjaan itu sendiri merupakan faktor motivasi bagi pegawai untuk berforma tinggi. Pekerjaan atau tugas yang memberikan perasaan telah mencapai sesuatu, tugas itu cukup menarik, tugas yang memberikan tantangan bagi pegawai, merupakan faktor motivasi, karena keberadaannya sangat menentukan bagi motivasi untuk berforma tinggi.

5) Kemungkinan pengembangan (The possibility of growth)

Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya yang akan mendorongnya lebih giat dalam bekerja.

6) Kemajuan (Advancement)

(49)

Sedangkan yang berhubungan dengan faktor ketidakpuasan dalam bekerja menurut Herzberg dalam Luthans (2003), dihubungkan oleh faktor ekstrinsik antara lain :

1). Gaji

Tidak ada satu organisasipun yang dapat memberikan kekuatan baru kepada tenaga kerjanya atau meningkatkan produktivitas, jika tidak memiliki sistem kompensasi yang realistis dan gaji bila digunakan dengan benar akan memotivasi pegawai.

2). Keamanan dan keselamatan kerja

Kebutuhan akan keamanan dapat diperoleh melalui kelangsungan kerja. 3). Kondisi kerja

Dengan kondisi kerja yang nyaman, aman dan tenang serta didukung oleh peralatan yang memadai, karyawan akan merasa betah dan produktif dalam bekerja sehari-hari.

4). Hubungan kerja

Untuk dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik, haruslah didukung oleh suasana atau hubungan kerja yang harmonis antara sesama pegawai maupun atasan dan bawahan.

5). Prosedur perusahaan

(50)

6). Status

Merupakan posisi atau peringkat yang ditentukan secara sosial yang diberikan kepada kelompok atau anggota kelompok dari orang lain Status pekerja memengaruhi motivasinya dalam bekerja. Status pekerja yang diperoleh dari pekerjaannya antara lain ditunjukkan oleh klasifikasi jabatan, hak-hak istimewa yang diberikan serta peralatan dan lokasi kerja yang dapat menunjukkan statusnya.

2.3.4 Manfaat Motivasi

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan semangat kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat dan pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat waktu. Sesuatu yang dikerjakan dengan adanya motivasi yang mendorongnya akan membuat orang senang melakukannya. Orang pun akan merasa dihargai atau diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul-betul berharga bagi orang yang termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi (Arep dan Tanjung, 2003).

2.4 Pelayanan Kesehatan

(51)

kesehatan, mencegah dan menyembuhkan penyakit serta memulihkan kesehatan perseorangan, keluarga, kelompok dan ataupun masyarakat (Mukti, 2007).

Menurut Azwar (2000) terdapat beberapa syarat pelayanan kesehatan yang baik, antara lain yaitu :

a. Tersedia dan berkesinambungan

Artinya semua jenis pelayanan kesehatan yang dibutuhkan oleh masyarakat tidak sulit ditemukan, serta keberadaannya dalam masyarakat adalah pada setiap saat dibutuhkan

b. Dapat diterima dan wajar

Pelayanan kesehatan tersebut tidak bertentangan dengan keyakinan dan kepercayaan masyarakat

c. Mudah dicapai

Pelayanan kesehatan yang baik mudah dicapai (accesible) oleh masyarakat d. Mudah dijangkau

Dari sudut biaya pelayanan kesehatan tersebut sesuai dengan kemampuan ekonomi masyarakat.

e. Bermutu

(52)

2.5 Dokter

Pengertian dokter sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang Praktik Kedokteran adalah dokter, dokter spesialis, dokter gigi dan dan dokter gigi spesialis lulusan pendidikan kedokteran atau kedokteran gigi baik di dalam maupun diluar negeri yang diakui Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan perundang–undangan.

Menurut Iswandari (2006), strategi WHO yang dikenal dengan sebutan Five Stars Doctor

a.Sebagai health

dimana setiap dokter diharapkan dapat berperan: care provider

b.Sebagai

yang bermutu, berkesinambungan dan komprehensif dengan mempertimbangkan keunikan individu, berdasarkan kepercayaan dalam jangka panjang,

decision maker

c.Sebagai

yang mampu memilih teknologi yang tepat dengan pertimbangan etika dan biaya,

communicator,

d.Sebagai

yang mampu mempromosikan gaya hidup sehat melalui Komunikasi, Informasi dan Edukasi (KIE) serta memberdayakan masyarakat untuk mencapai derajat kesehatan yang optimal,

community leader

e.Sebagai

, yang mampu memperoleh kepercayaan, membangun kesepakatan tentang kesehatan serta berinisiatif meningkatkan kesehatan bersama,

manager

(53)

memberikan informasi yang berkaitan dengan keluhannya dan berhak menerima informasi yang cukup dari dokter (right to information) serta berhak mengambil keputusan untuk dirinya sendiri (right to self determination). Di sisi lain dokter berhak mendapatkan informasi yang cukup dari pasien dan wajib memberikan informasi yang cukup pula sehubungan dengan kondisi serta akibat yang akan terjadi. Selanjutnya dokter berhak mengusulkan yang terbaik sesuai kemampuan dan penilaian profesionalnya (ability and judgement) dan berhak menolak bila permintaan pasien dirasa tidak sesuai dengan norma, etika serta kemampuan profesionalnya. Selain itu, dokter wajib melakukan pencatatan (rekam medik) dengan baik dan benar (Iswandari,

Menurut Budiarso (2007), pada beberapa dekade tahun yang lalu hubungan antara rumah sakit selaku produsen jasa layanan kesehatan dan penderita selaku konsumen belum harmonis. Pada waktu memerlukan layanan kesehatan pada sebuah rumah sakit, seorang pasien hanya mempunyai hak untuk menentukan ke rumah sakit mana pasien tersebut akan pergi. Setelah itu pasien harus menurut tentang semua hal kepada dokter dan rumah sakit tempat pasien dirawat, pemeriksaan dan pengobatan apa saja yang harus dijalaninya tanpa didengar pendapatnya. Namun saat ini sudah banyak dicapai kemajuan hubungan antara rumah sakit dan pasien, sudah merupakan kejadian yang biasa bahwa seorang pasien menuntut rumah sakit atas layanan yang dia terima. Akibat dari hal itu, dokter dan rumah sakit sudah lebih hati-hati dalam melaksanakan kegiatan profesinya. Dalam hal ini rumah sakit berusaha benar untuk dapat diakreditasi disamping ini merupakan pengakuan atas kualitas produk jasa

(54)

layanan kesehatan yang dihasilkan. Kegiatan ini membutuhkan biaya yang tidak sedikit dan ditanggung rumah sakit, di lain pihak pasien akan menikmati layanan kesehatan yang lebih meningkat mutunya.

2.6 Rumah Sakit

2.6.1 Pengertian Rumah Sakit

Undang-undang No. 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit menyatakan bahwa rumah sakit merupakan sarana pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna, yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Sebagai upaya penyelenggaraan pelayanan kesehatan secara paripurna, maka rumah sakit harus memiliki komponen pelayanan.

Menurut Undang-Undang No. 44 tahun 2009, komponen pelayanan di rumah sakit mencakup 20 pelayanan sebagai berikut: (1) administrasi dan manajemen, (2) pelayanan medis, (3) pelayanan gawat darurat, (4) kamar operasi, (5) pelayanan intensif, (6) pelayanan perinatal risiko tinggi, (7) pelayanan keperawatan, (8) pelayanan anastesi, (9) pelayanan radiologi, (10) pelayanan farmasi, (11) pelayanan laboratorium, (12) pelayanan rehabilitasi medis, (13) pelayanan gizi, (14) rekam medis,(15) pengendalian infeksi di rumah sakit, (16) pelayanan sterilisasi sentral,(17) keselamatan kerja, kebakaran dan kewaspadaan bencana alam, (18) pemeliharaan sarana, (19) pelayanan lain, dan (20) perpustakaan.

(55)

a. Rumah Sakit adalah pusat dimana pelayanan kesehatan masyarakat, pendidikan serta penelitian kedokteran diselenggarakan.

b. Rumah sakit adalah suatu alat organisasi yang terdiri dari tenaga medis professional yang terorganisir serta sarana kedokteran yang permanen menyelenggarakan pelayanan kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, diagnosis serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. c. Rumah sakit adalah tempat dimana orang sakit mencari dan menerima pelayanan

kedokteran serta tempat dimana pendidikan klinik untuk mahasiswa kedokteran, perawat dan tenaga profesi kesehatan lainnya diselenggarakan.

d. Rumah Sakit adalah sarana upaya kesehatan menyelenggarakan kegiatan pelayanan kesehatan serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga kesehatan dan penelitian.

2.6.2 Fungsi Rumah Sakit

(56)

2.6.3 Rawat Inap

Rawat inap adalah pelayanan kesehatan perorangan yang meliputi observasi, pengobatan, keperawatan, rehabilitasi medik dengan menginap di ruang rawat inap pada sarana kesehatan rumah sakit pemerintah dan swasta, serta Puskesmas perawatan dan rumah bersalin yang oleh karena penyakitnya penderita harus menginap (Muninjaya, 2004). Sedangkan menurut Wiyono (2000), pelayanan rawat inap adalah pelayanan kepada pasien untuk observasi, perawatan, diagnosis, pengobatan, rehabilitasi medis dan atau kesehatan lainnya dengan menempati tempat tidur. Batasan tempat tidur adalah tempat tidur yang tercatat dan tersedia di ruang rawat inap.

2.7 Penelitan Terdahulu

(57)

Hasil penelitian Ardian (2012), menyimpulkan bahwa kinerja dokter kategori sedang 67,2%, kategori baik 31,1% dan kategori buruk 1,7%. Kesesuaian honor yang diharapkan, nilai ketepatan waktu pembayarannya serta pemberian bonus/insentif kategori sedang. Faktor kepemimpinan dan insentif berpengaruh terhadap kinerja dokter di Rumah sakit Advent Medan. Faktor kepemimpinan paling dominan memengaruhi kinerja dokter. Hasil penelitian Candra (2012) menyimpulkan bahwa motivasi dan lingkungan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di Rumah Sakit Tingkat II Putri Hijau Kesdam I/Bukit Barisan Medan. Variabel lingkungan kerja berpengaruh lebih besar terhadap kinerja dokter.

2.8 Landasan Teori

Kinerja secara teoritis dalam penelitian ini mengacu kepada grand teori kinerja model Gibson et al. (2003), teori ini menyatakan ada 3 variabel yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu (1) variabel individu (2) variabel psikologis dan (3) variabel organisasi. Secara psikologis kinerja seseorang secara individu dalam organisasi dipengaruhi oleh motivasi. Sedangkan Bernardin dan Russel (1998) mengungkapkan kriteria untuk mengukur kinerja seorang karyawan, yaitu: (1) Quality, (2) Quantity (3) Timeleness (4) Cost of effectiveness, (5) Need of supervision, (6) Interpersonal input.

(58)

jawab, b) prestasi yang diraih, c) pengakuan orang lain, d) pekerjaan itu sendiri, e) kemungkinan pengembangan, f) kemajuan. Sedangkan motivasi ektstrinsik

meliputi: a) gaji, b) keamanan dan keselamatan kerja, c) kondisi kerja, d) hubungan kerja, e) prosedur perusahaan dan f) status.

Indikator motivasi intrinsik dalam penelitian ini disesuaikan dengan kondisi empiris RSUD Sultan Sulaiman. Indikator pekerjaan itu sendiri merupakan indikator konstan, seorang dokter pekerjaan utamanya di rumah sakit adalah memberikan pelayanan kepada pasien dan indikator kemungkinan pengembangan manajemen rumah sakit tetap menyediakan biaya untuk pendidikan, sehingga indikator ini tidak dimasukkan sebagai indikator penelitian.

Indikator motivasi ekstrinsik yang merupakan indikator konstan adalah prosedur perusahaan dan status. Prosedur kerja di RSUD Sultan Sulaiman sudah ada yang baku dan indikator status bahwa semua dokter di RSUD Sultan Sulaiman adalah dokter tetap, sehingga indikator ini tidak dimasukkan sebagai indikator penelitian.

2.9 Kerangka Konsep

(59)

Variabel independen Variabel dependen

Gambar 2.1 Kerangka Konsep Penelitian Sumber : Herzberg dalam Hasibuan (2005); Bernardin dan Russel (1998)

Kinerja Dokter (Y) a. Kualitas

b. Kuantitas

c. Ketepatan waktu d. Kebutuhan supervisi e. Efektivitas pembiayaan Motivasi

Intrinsik (X1)

a. Tanggung jawab b. Prestasi kerja

c. Pengakuan hasil kerja d. Kemajuan

Ekstrinsik (X2) a. Imbalan

(60)

BAB 3

METODE PENELITIAN

3.1 Jenis Penelitian

Jenis penelitian ini adalah survei explanatory. Survei explanatory adalah penelitian yang dirancang untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesa (Singarimbun, 1995), yang bertujuan menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja dokter di RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai.

3.2 Lokasi dan Waktu Penelitian 3.2.1 Lokasi Penelitian

Penelitian dilaksanakan di RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai, dengan melihat kecenderungan rumah sakit memiliki pencapaian BOR yang belum mecapai target selama 2 tahun terakhir.

3.2.2 Waktu penelitian

Penelitian ini dimulai dengan melakukan survei awal sampai seminar hasil penelitian terhitung mulai bulan April sampai dengan Juni 2013.

3.3 Populasi dan Sampel 3.3.1 Populasi

(61)

3.3.2 Sampel

Sampel dalam penelitian ini adalah seluruh dokter yang sudah bekerja minimal 1 tahun di RSUD Sultan Sulaiman, Kabupaten Serdang Bedagai, yaitu sebanyak 31 responden

3.4 Metode Pengumpulan Data 3.4.1 Data Primer

Data primer dihimpun melalui wawancara langsung berpedoman kepada kuesioner penelitian dan berhubungan langsung dengan permasalahan yang diteliti, yaitu identitas responden, motivasi (ektrinsik dan intrinsik). Sedangkan data tentang kinerja dokter ditanyakan pada atasan.

3.4.2 Data Sekunder

Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan maupun dokumen-dokumen resmi lainnya terutama data di RSUD Sultan Sulaiman terkait dengan data motivasi dan kinerja dokter yang diperoleh dari bagian personalia meliputi data (1) jumlah dokter, (2) laporan tahunan dan dari jurnal/hasil penelitian.

3.4.3 Validitas dan Reliabilitas

(62)

a. Uji validitas

Validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauhmana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur (instrumen) dalam mengukur suatu data (Ghozali, 2005). Untuk mengetahui validitas suatu instrumen (dalam kuesioner) dilakukan dengan menghitung korelasi antara skor r-hitung masing-masing pertanyaan dalam suatu variabel menggunakan korelasi Pearson Product Moment. Pertanyaan pada kuesioner dapat dikatakan valid apabila nilai koefisien korelasi >0,3.

Hasil uji validitas variabel bebas sebagai berikut : (1) Variabel Motivasi Intrinsik

Berdasarkan hasil uji validitas menggunakan korelasi Pearson Product Moment diketahui bahwa seluruh variabel bebas motivasi intrinsik indikator (tanggung jawab 5 pernyataan, prestasi kerja 5 pernyataan, pengakuan hasil kerja 4 pernyataan, kemajuan 4 pernyataan) mempunyai nilai koefisien korelasi (r) >0,3, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan variabel motivasi intrinsik valid (Lampiran 2).

(2) Variabel Motivasi Ekstrinsik

(63)

b. Uji Reliabilitas

Setelah semua pertanyaan valid, analisis dilanjutkan dengan uji reliabilitas. Pertanyaan dikatakan reliabel jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2005). Untuk mengetahui reliabilitas suatu pertanyaan dengan membandingkan nilai r-hasil (alpha cronbach) dan dikatakan reliabel apabila nilai alpha cronbach >0,6.

Hasil uji reliabilitas variabel motivasi (intrinsik dan ekstrinsik) menggunakan korelasi Pearson Product Moment diketahui bahwa seluruh indikator variabel tersebut memiliki nilai r-alpha cronbach >0,6, maka dapat disimpulkan bahwa seluruh pertanyaan pada variabel motivasi reliabel (Lampiran 2).

3.5 Variabel dan Definisi Operasional

Pengertian dari masing-masing variabel dalam penelitian ini akan dijelasakan dalam definisi operasional sebagai berikut:

3.5.1 Variabel Bebas

Variabel bebas dalam penelitian ini adalah motivasi dengan definisi operasional :

(64)

a. Motivasi intrinsik adalah merupakan dorongan yang timbul dari dalam diri dokter dengan indikator;

(a) Tanggung jawab, adalah merupakan beban kerja yang diemban oleh dokter dalam rangka memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

(b) Prestasi kerja adalah merupakan kemampuan untuk mencapai prestasi yang terbaik oleh dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

(c) Pengakuan hasil kerja adalah merupakan pengakuan manajemen dan rekan kerja terhadap keberadaan dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

(d) Kemajuan adalah merupakan kesempatan atau peluang yang diperoleh oleh dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

b. Motivasi ekstrinsik adalah merupakan daya dorong yang timbul dari luar diri dokter dengan indikator;

(a) Imbalan, adalah semua bentuk imbalan yang diterima dokter secara rutin sebagai balas jasa dalam rangka memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

(65)

(c) Hubungan kerja adalah interaksi timbal balik antar dokter dan rekan sejawat serta lingkungan kerja di rumah sakit meliputi kondisi tempat kerja, fasilitas, hubungan sesama petugas medis dan atasan dalam memberikan pelayanan kepada pasien rawat inap di RSUD Sultan Sulaiman.

3.5.2 Variabel Terikat

Variabel terikat dalam penelitian ini adalah kinerja dokter. Kinerja merupakan hasil kerja sesuai dengan potensi yang dimiliki oleh dokter. Kinerja dokter diukur mengacu pada kriteria Benardin dan Russel, yaitu indikator: kualitas, kuantitas, ketepatan waktu, efektivitas pembiayaan dan kebutuhan supervisi. Kuesioner yang dipersiapkan nantinya dilakukan wawancara dengan manajemen rumah sakit.

3.6 Metode Pengukuran

Metode pengukuran menggunakan instrumen penelitian dalam bentuk kuesioner dan sekaligus sebagai panduan untuk memperoleh data-data variabel faktor motivasi, dan kinerja dokter.

3.6.1 Metode Pengukuran Variabel Bebas