Oleh :
SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASAPEST CONTROLPADA PT AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP
BALANCED SCORECARD
Oleh :
SRI SUSLAINI KURNIATI A14104621
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian
Pada
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
SRI SUSLAINI K. Analisis Kinerja Pelayanan Jasa Pest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi Konsep Balanced Scorecard. Di bawah bimbinganD. IWAN RISWANDI.
PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan jasa pengendalian hama terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis yang sangat ketat, perusahaan perlu membenahi beberapa aspek untuk dapat menjadi market leader, salah satunya adalah dengan cara pengukuran kinerja dengan pendekatan konsepBalanced Scorecard. Melalui pengukuran kinerja dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan shareholder atau tingkat pengembalian saham perusahaan yang tinggi.
Penelitian ini bertujuan : (1) melakukan identifikasi untuk mengetahui sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini, (2) merumuskan dan menggambarkan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO, (3) menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard, (4) merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.
Konsep Balanced Scorecard yang memiliki empat perspektif, dianalisis dengan pendekatan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan informasi. Pada perspektif keuangan, dilakukan dengan melihat pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan perusahaan. Perspektif pelanggan diukur melalui survey kepuasan pelanggan dan dibahas dalam bentuk deskriptif. Perspektif proses bisnis internal menggunakan analisis deskripktif evaluatif. Metode ini bertujuan untuk memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif pada objek penelitian. Metode ini juga digunakan untuk menganalisis lingkungan industri perusahaan. Sedangkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur melalui survey kepuasan karyawan dan hasilnya dianalisis menggunakan nilai yang paling sering muncul (modus). Sasaran strategis akhir yang ingin dicapai perusahaan peta
Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan.
pelatihan, konferensi dan workshop untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dalam penelitian ini hanya mengukurLag Indicatorsaja.
Secara keseluruhan, hasil pencapaian kinerja perusahaan dalam empat perspektif balaced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 94,25 persen. Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari pengaruh Terminix sebagai franchisor yang memberikan pedoman kebijakan. Pencapaian target pada perspektif keuangan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan masing-masing adalah 89,5 persen, 91,67 persen dan 90,36 persen. Angka ini menunjukkan perusahaan memiliki kinerja yang sangat baik karena di tiga perspektif tersebut karena telah melewati target. Namun untuk perspektif pelanggan hasil yang diperoleh belum mencapai target yang diharapkan yaitu 94 persen. Hal ini disebabkan oleh beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhir dari pelayanan.
PT APCO direkomendasikan untuk menggunakan konsep Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL
“ANALISIS KINERJA PELAYANAN JASA PEST CONTROL PADA PT
AGRICON PUTRA CITRA OPTIMA APLIKASI KONSEP BALANCED
SCORECARD” BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SENDIRI YANG BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK
MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA
MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH
Bogor, Desember 2009
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 10 Februari 1983 dari Ayah Sandirman dan Ibu Sri Nursiati. Penulis merupakan anak keempat dari empat bersaudara.
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala rahmat dan kasih sayangNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian dengan judul “Analisis Kinerja Pelayanan JasaPest Control Pada PT Agricon Putra Citra Optima Aplikasi KonsepBalanced Scorecard”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis kinerja perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima yang dipengaruhi oleh lingkungan internal dan eksternalnya. Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan, penulis dan seluruh pihak yang berkepentingan.
Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih jauh dari sempurna sehingga saran dan kritik sangat diperlukan untuk perbaikan skripsi ini. Penulis berharap penelitian yang dilakukan dapat diterima dan bermanfaat bagi seluruh pihak yang berkepentingan.
Bogor, Desember 2009
UCAPAN TERIMA KASIH
Dalam penulisan skripsi ini, penulis telah mendapatkan sumbangan pikiran, bimbingan, dukungan, dorongan dan doa dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Kedua orang tua, kakak-kakak tercinta dan Taufan Setia Nusantara yang senantiasa memberikan kasih sayang, doa dan dukungan baik moril maupun materil serta bantuan teknis maupun non teknis tanpa henti-henti pada penulis.
2. Bapak Dr. D. Iwan Riswandi, Msi selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan dan membimbing penulis dengan penuh kesabaran.
3. Ibu Febriantina Dewi, SE, MM, M.Sc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan dan saran bagi penulis.
4. Hudori yang telah bersedia menjadi pembahas dalam seminar.
5. Segenap manajemen PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) yang telah meluangkan waktu untuk memberikan informasi bagi kepentingan penulisan skripsi ini.
Halaman
DAFTAR ISI... x
DAFTAR TABEL... xii
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN... xiv
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 5
1.3. Tujuan Penelitian ... 7
1.4. Kegunaan Penelitian ... 7
1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian... 8
II. TINJAUAN PUSTAKA... 9
2.1. Konsep Pengukuran Kinerja... 9
2.2. Konsep Manajemen Strategis ... 10
2.2.1. Strategi ... 10
2.2.2. Manajemen Strategis ... 11
2.3. KonsepBalanced Scorecard... 12
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ... 22
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 25
IV. METODE PENELITIAN ... 29
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 29
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 29
4.3. Metode Pengambilan Sample ... 30
4.4. Metode Pengumpulan Data... 30
4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data ... 31
4.5.1. Perspektif Keuangan ... 34
4.5.2. Perspektif Pelanggan... 34
4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal ... 35
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan... 36
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN... 38
5.1. Sejarah Singkat Perusahaan... 38
5.2. Visi dan Misi Perusahaan ... 40
5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi ... 41
VI HASIL DAN PEMBAHASAN ... 45
6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini... 45
6.2. Peta StrategiBalanced Scorecard... 49
6.2.1. Hubungan Sebab Akibat pada Tujuan Strategi ... 52
xi
6.2.3. Penentuan Bobot... 82
6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif... 85
6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima... 93
6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan... 94
6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ... 95
6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Bisnis Internal ... 95
6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pertumnuhan dan Pembelajaran ... 97
6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Konsep Balanced Scorecard... 99
6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima... 103
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 106
7.1. Kesimpulan... 106
7.2. Saran ... 107
VIII. DAFTAR PUSTAKA ... 109
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Pengukuran Strategis dari tema Finansial ... 14
2. Hasil Penelitian Terdahulu... 24
3. Alamat Cabang PT Agricon Putra Citra Optima... 44
4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) Tahun 2008 ... 64
5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa pada Responden ... 67
6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima pada tahun 2008 ... 71
7. Komposisi Usia Responden ... 73
8. Komposisi Jenis Kelamin Responden... 73
9. Tingkat Pendidikan Responden... 74
10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima . 74 11. Modus Inisiatif Individual Responden ... 75
12. Modus Toleransi terhadap Resiko pada Responden ... 76
13. Modus Pengarahan pada Responden... 77
14. Modus Integrasi pada Responden ... 78
15. Modus pengawasan pada Rersponden ... 79
16. Modus Identitas pada Responden... 79
17. Modus Sistem Penghargaan pada Responden... 81
18. Modus Motivasi pada Responden ... 82
19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima... 85
20. RancanganBalanced ScorecardPT Agricon Putra Citra Optima .. 90
21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan... 94
22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan ... 95
23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ... 97
24. Modus Keputusan dan Motivasi Responden... 98
xiii
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Proses Manajemen Strategi ... 12
2. Pengukuran Inti perspektif pelanggan ... 16
3. Perspektif Bisnis Internal ... 19
4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan... 22
5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima. 28 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon Putra Citra Optima ... 39
7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima... 41
8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima ... 42
9. Skema Pengukuran Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima... 46
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 .. 112 2. Neraca Keuangan PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008
(Lanjutan)... 113 3. Laporan Rugi Laba PT Agricon Putra Citra Optima Tahun 2007-2008 114 4. Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara Kepada Pihak Manajemen
Perusahaan... 115 5. Kuesioner yang Diberikan Kepada Pihak Pelanggan... 116 6. Kuesioner yang Diberikan Kepada Karyawan PT Agricon Putra
Citra Optima... 118 7. Contoh Form Laporan Inspeksi dan Pengendalian PT Agricon Putra
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Hama sebagai salah satu organisme pengganggu saat ini tidak hanya
menjadi masalah pada sektor pertanian, melainkan telah merambah kepada
berbagai sektor lain diantaranya sektor pemukiman, industri pengolahan
makanan/minuman dan sektor komersial. Persoalan hama juga masih menjadi
masalah yang penting dalam hubungannya dengan kualitas ekspor impor komoditi
hasil pertanian.
Permasalahan hama dalam kehidupan manusia dan semakin meningkatnya
kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan lingkungan, serta pentingnya
pest control yang merupakan salah satu cara menjaga kesehatan lingkungan dan sanitasi, mendorong semakin berkembangnya industri pest control di Indonesia. Industri-industri yang bergerak di bidang pest control sudah cukup banyak, bahkan mencapai ratusan mulai dari skala kecil hingga skala besar. Industri
tersebut telah dapat ditemui diberbagai kota besar di Indonesia yang wilayah
kerjanya meliputi hampir seluruh kota-kota wilayah nusantara. Pasar bisnis pest control di Indonesia masih sangat besar, mengingat pasarnya mencakup segmen industri pengolahan, perhotelan, restoran, perumahan, apartemen, pertokoan,
perkantoran dan pergudangan. Pada awal tahun 90-an semakin banyak
pembangunan perumahan-perumahan baru yang membutuhkan jasa pest control. Namun, tingkat kesadaran masyarakat di Indonesia untuk menggunakan jasa ini
masih relatif rendah, kecuali di kelompok menengah-atas. Meski belum ada data
pasti, diprediksi baru sekitar 10% dari pasar potensial, yang memperhatikan
Perusahaan-perusahaan jasa pest control saat ini dihadapkan pada situasi dimana masyarakat masih belum menilai jasapest controlsebagai kebutuhan yang mendesak, selain itu pengetahuan tentang produk pest control dan manfaatnya masih tersegmentasi pada masyarakat kelas atas. Dilihat dari populasi masyarakat
Bogor potensi pasar masih besar namun belum banyak masyarakat yang
menyadari pentingnya penggunaan jasa pest control. Hal ini menyebabkan perusahaan-perusahaan jasa pest control memerlukan kerja keras untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada dan mencari pelanggan baru.
Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu
bertahan dan berkembang dalam persaingan. Oleh karena itu perusahaan dalam
hal ini manajemen harus mengkaji ulang prinsip-prinsip yang selama ini
digunakan agar dapat bertahan dan bertumbuh dalam persaingan yang semakin
ketat untuk dapat menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.
Tantangan-tantangan yang dihadapi perusahaan jasa pest control tidak hanya berasal dari dalam perusahaan seperti tantangan sumberdaya manusia,
terbatasnya modal dan menurunnya produktivitas tapi juga tantangan yang berasal
dari luar yang tidak dapat dikontrol oleh perusahaan. Perubahan lingkungan
eksternal akan memberi peluang sekaligus tantangan yang baru bagi perusahaan.
Era keterbukaan pasar dan keadaan yang tidak menguntungkan dengan adanya
bermacam krisis, membuat perusahaan-perusahaan di Indonesia terpaksa harus
3
perusahaannya. Menjadi unik dan memberikan nilai tambah yang sesuai bagi
konsumen adalah ”tujuan” baru dalam pengembangan strategi perusahaan.
Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap strategi yang dilaksanakan saat ini
dan melakukan tindakan mendasar dalam memformulasikan strategi yang tepat
untuk diimplementasikan dimasa yang akan datang. Kendala terbesar dari ketidak
berhasilan suatu strategi umumnya adalah identifikasi lingkungan yang tidak tepat
dan kegagalan implementasi dari strategi itu sendiri. Bila kesalahan identifikasi
lingkungan terjadi, hal ini lebih mudah diketahui dan diperbaiki dengan
melakukan identifikasi internal dan eksternal perusahaan, baik dilakukan oleh
pihak manajemen perusahaan atau dilakukan dengan cara outsourching
menggunakan jasa konsultan eksternal. Permasalahan akan lebih kompleks bila
yang terjadi adalah kegagalan implementasi strategi, artinya konsep strategi telah
tepat namun tidak mampu diterapkan dalam tindakan nyata. Kegagalan tersebut
dapat disebabkan karena kurang dipahaminya strategi, kurangnya komunikasi
internal, kelemahan eksekutif puncak, dan faktor-faktor lainnya. Namun,
kesalahan yang paling umum dilakukan perusahaan adalah tidak melakukan
manajemen dan pengendalian strategi yang tepat (Rinaldi, 2005).
Evaluasi strategi perusahaan secara terus-menerus akan berdampak pada
peningkatan kinerja perusahaan. Salah satu tahapan dalam mengevaluasi strategi
yang digunakan perusahaan adalah melakukan pengukuran terhadap kinerja yang
dihasilkan pada suatu periode terhadap target yang ingin dicapai perusahaan pada
periode yang bersangkutan. Alat dalam melakukan pengukuran kinerja yang tidak
tepat akan berakibat bias terhadap capaian kinerja dan fokus dari keberlangsungan
Banyak manajemen perusahaan tidak menyadari pentingnya suatu sistem
manajemen sebagai suatu alat atau bagian di dalam pengukuran kinerja
perusahaan, baik itu kinerja keuangan maupun non-keuangan (Mulyadi, 2001).
Perusahaan memerlukan perubahan sistem manajemen yang dapat
mengikuti perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi dengan
mengupayakan perbaikan sistem manajemen berbasis kinerja secara
komprehensif. Sistem kinerja ini berguna untuk seluruh elemen perusahaan
dengan tujuan menyelaraskan visi dan misi kedalam suatu program yang jelas
sehingga dapat dilakukan secara efektif. Suatu sistem kinerja harus dapat diukur
untuk mengetahui sejauh mana keberhasilan yang telah dicapai oleh perusahaan
dipandang dari berbagai perspektif.
PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) merupakan salah satu perusahaan
jasa pest control terbesar di Indonesia. Untuk menghadapi persaingan diantara perusahaan sejenis, perusahaan perlu membenahi kinerja agar perusahaan lebih
unggul diantara perusahaan sejenis tersebut dan memiliki posisi sebagai market leader. Salah satu pengukuran kinerja pada sistem manajemen berbasis kinerja adalah dengan pendekatan Balanced Scorecard. Pengukuran kinerja ini merupakan hal yang sangat penting dalam pengelolaan usaha untuk mencapai
keberhasilan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif dapat mendorong seluruh
karyawan untuk mencapai target yang telah ditetapkan. Tanpa pengukuran yang
efektif, perusahaan tidak dapat mengevaluasi seberapa baik kinerja perusahaan
5
yang tidak mengukur kinerja perusahaan melalui aspek keuangan saja tetapi juga
mengukur dari aspek non keuangan. Pengukuran tersebut dilihat dari :
1. Perspektif Finansial yaitu mengukur dalam ukuran ekonomis hasil dari
tindakan yang telah dilakukan.
2. Perspektif Pelanggan yaitu mengukur performance usaha menurut segmen pelanggan yang ditargetkan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal yaitu identifikasi proses internal kritikal yang
dikontrol oleh perusahaan.
4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran yaitu identifikasi infrastrutur yang
dibangun oleh perusahaan untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan
jangka panjang.
1.2. Perumusan Masalah
PT APCO merupakan perusahaan yang memiliki produk jasa yang sangat
dipengaruhi oleh kepuasan konsumen. Masih adanya komplain dari pelanggan PT
APCO mengenai pelayanan yang kurang memuaskan perlu menjadi perhatian
perusahaan. Pelayanan terhadap keluhan pelanggan telah dilakukan oleh PT
APCO, namun perusahaan masih belum melakukan pencatatan data komplain
sesuai dengan SOP (Standart Operational Procedure) sehingga sulit untuk diidentifikasikannya presentasi jumlah komplain setiap tahunnya. Hal ini
disebabkan oleh masalah dari individu karyawannya yang kurang disiplin
terhadap SOP perusahaan. Sarana dan prasarana yang masih kurang juga
menyebabkan adanya sedikit hambatan dalam pelaksanaan teknis pelayanan jasa.
pengukuran finansial untuk mengevaluasi kinerjanya, padahal ukuran finansial
saja tidak cukup untuk menuntun dan mengevaluasi perjalanan perusahaan
melalui lingkungan yang kompetitif karena ketidakmampuannya dalam
menangkap nilai yang baik atau nilai yang kurang baik selama kegiatan
operasional berlangsung. Ukuran ini hanya menceritakan sebagai tindakan masa
lalu dan kurang memberikan pedoman yang memadai bagi upaya penciptaan nilai
finansial masa depan yang dilaksanakan saat ini dan kemudian. Perusahaan perlu
melakukan pengukuran non finansial. Melalui pengukuran kinerja dengan
pendekatan Balanced Scorecard diharapkan perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang ada, menghadapi persaingan yang semakin ketat, meningkatkan
jumlah pelanggan, dan akhirnya dapat meningkatkan pertumbuhan profitabilitas
danshareholder.
Berdasarkan uraian diatas, maka diperoleh perumusan masalah sebagai berikut :
1. Bagaimana pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO selama ini?
2. Bagaimana peta strategiBalanced Scorecardyang sesuai dengan visi,misi dan komitmen PT APCO?
3. Bagaimana evaluasi kinerja PT APCO yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard?
4. Upaya apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kinerja PT APCO
7
1.3. Tujuan Penelitian
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi sistem pengukuran kinerja yang digunakan PT APCO
selama ini.
2. Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi, misi, dan komitmen PT APCO.
3. Menganalisis evaluasi kinerja PT APCO menggunakan pendekatan Balanced Scorecard.
4. Merekomendasikan tindakan peningkatan kinerja PT APCO.
1.4. Kegunaan Penelitian
1. Memberikan masukan yang bermanfaat sebagai pertimbangan evaluasi
manajemen strategis yang diterapkan PT APCO saat ini.
2. Melatih kemampuan penulis dalam menganalisa masalah berdasarkan fakta
dan data yang tersedia yang disesuaikan dengan pengetahuan yang diperoleh
selama kuliah.
3. Sebagai bahan masukan dan informasi bagi penelitian lebih lanjut serta untuk
1.5. Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
Penelitian ini di fokuskan pada bagaimana perusahaan melakukan
penilaian kinerja perusahaan, dengan mengimplementasikan Balanced scorecard
sebagai bentuk tolok ukur kinerja perusahaan, bagaimana kinerja manajemen
perusahaan, dan tahap rekomendasi alternatif strategi yang tepat bagi
keberlangsungan perusahaan jangka panjang. Sedangkan tahap pengambilan
keputusan strategi merupakan wewenang penuh perusahaan.
Penelitian yang dilakukan di PT APCO dibatasi hanya pada wilayah
Bogor. BSC dirancang sesuai dengan yang dijabarkan dari visi, misi, dan strategi
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Pengukuran Kinerja
Tanda-tanda yang vital bagi perkembangan kemajuan perusahaan terdapat
dalam pengukuran kinerja. Tanda-tanda vital tersebut menunjukkan pada individu
mengenai apa dan bagaimana individu tersebut telah mengerjakan bagiannya
sebagai satu kesatuan. Tanda-tanda tersebut juga mengkomunikasikan atau
menyampaikan apa yang penting bagi perusahaan, yaitu strategi dari top
manajemen ke tingkat bawahnya, hasil proses dari tingkat yang lebih rendah
keatas serta kontrol dan perbaikan proses (Tunggal, 2000).
Pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi dan pegawainya berdasarkan sasaran standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi, 2001). Susilo (2002)
menyebutkan pengukuran kinerja adalah suatu proses mengkuantifikasikan secara
akurat dan meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu kegiatan yang telah
terealisasi dan membandingkannya dengan tingkat prestasi yang direncanakan.
Menurut Yuwono et al. (2003), pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas di dalam rantai nilai yang
ada pada organisasi. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai
umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu
rencana dan hal-hal yang memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas
2.2. Konsep Manajemen Strategi 2.2.1. Strategi
Mulyadi (2001) mendefinisikan strategi sebagai pola tindakan utama yang
dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Untuk mewujudkan visi,
misi, dan tujuan perusahaan, strategi diterjemahkan dalam bentuk sasaran-sasaran
masa depan yang dituju oleh perusahaan. Selanjutnya untuk mewujudkan sasaran
strategik disusun suatu program tindakan yang akan dilaksanakan, yang disebut
dengan inisiatif.
Gaspersz (2003) mengemukakan strategi sebagai suatu pernyataan tentang
apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk bertindak dari satu titik referensi
ke titik referensi yang lain. Strategi merupakan suatu tindakan terintegrasi yang
konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada
pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian
keunggulan hasil yang berkelanjutan. Strategi biasanya dikembangkan pada
tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.
Strategi adalah sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan dan
merupakan rencana yang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan
keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan yang dirancang
untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui
pelaksanaan strategi yang tepat oleh perusahaan. Strategi mencerminkan
kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana ia harus bersaing;
11
2.2.2. Manajemen Strategi
Manajemen strategi didefinisikan sebagai suatu proses yang digunakan
oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan mengimplementasikan
strategi dalam penyediaan customer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi (Mulyadi, 2001).
Menurut David (2002), manajemen strategi adalah seni dan pengetahuan
untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas
fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Seperti yang
tersirat dalam obyektifnya, fokus manajemen strategi terletak pada memadukan
manajemen, pemasaran, keuangan dan akunting, produksi dan operasi, penelitian
dan pengembangan serta sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan
organisasi.
Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap : perumusan strategi,
implementasi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk
mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal
perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif
jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu
untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menurut perusahaan untuk menetapkan
objektif tahunan, dilengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Evaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategi.
Tahap ini untuk mengetahui apakah suatu strategi berfungsi dengan baik atau
faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi yang sekarang; 2.
Mengukur prestasi; dan 3. Mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Proses Manajemen Strategi Sumber : David, 2002
2.3. KonsepBalanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) pada tahap awal penerapannya, merupakan kartu skor yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui
kartu skor, kinerja yang hendak diwujudkan oleh eksekutif di masa depan
dibandingkan dengan hasil evaluasi kinerja sesungguhnya. Kata berimbang
dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara
berimbang dari dua perspektif: keuangan dan nonkeuangan; jangka pendek dan
jangka panjang; serta intern dan ekstern.
Balanced Scorecard digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara
berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Oleh karena organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan, penggunaan BSC
dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi
dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005).
Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategis yang dinamakan ”Strategic Based Responsibility Accounting System” yang
Menetapkan arah dan Misi
Memahami Lingkungan
Memformulasikan Strategi
Mengevaluasi dan Mengawasi Strategi Mengimplementasikan
13
menerjemahkan visi, misi, dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan
tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang diperkenalkan Robert Kaplan pada
tahun 1992, sebagai pengembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) perusahaan.
1. Perspektif Finansial
Menurut Kaplan dan Norton (2000), BSC tetap mempergunakan perspektif
finansial karena ukuran keuangan dapat memberikan petunjuk mengenai strategi
perusahaan, implementasi, dan pelaksanaanya dalam kontribusi peningkatan laba
perusahaan jangka panjang. Tujuan finansial menjadi fokus tujuan dan ukuran di
perspektifscorecardlainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja
keuangan.
Tujuan finansial sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan.
Secara sederhana, siklus hidup perusahaan dibagi menjadi tiga tahap yaitu growth
(bertumbuh), sustain (bertahan), dan harvest (menuai). Perusahaan yang berada pada tahap growth, memiliki produk dan pangsa pasar yang tumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran kinerja perusahaan dalam perspektif
finansial difokuskan pada pertumbuhan penerimaan, penghasilan/laba positif,
serta peningkatan penjualan dan pangsa pasar. Perusahaan yang berada pada
tahap sustainmemiliki produk dan pangsa pasar yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat
difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat
pengembalian investasi, dan peningkatan laba kotor. Perusahaan yang berada pada
sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial dapat difokuskan
pada pengelolaan arus kas, nilai tambah ekonomis dan nilai tambah kas.
Menurut Gaspersz (2005), tema-tema strategis pada ketiga tahap siklus
hidup bisnis adalah: (1) pertumbuhan dan keberagaman sumber
penerimaan/peningkatan penerimaan, (2) reduksi biaya/peningkatan produktivitas,
dan (3) utilisasi aset dan/atau strategi investasi. Pengukuran dari setiap tema
finansial ditunjukkan dalam Tabel 1.
Tabel 1. Pengukuran Strategis dari Tema Finansial
Tema Strategis Peningkatan
Penerimaan Peningkatan Produktivitas
Peningkatan Utilisasi Aset
Growth
Tingkat peningkatan
pendapatan per segmen
pasar.
Persentase penerimaan
dari produk baru dan
pelanggan baru.
Tingkat penjualan per
karyawan
Persentase investasi
terhadap penjualan.
Persentase R&D terhadap
penjualan.
Sustain
Pangsa pasar dari target
pelanggan.
Profitabilitas dari lini
produk dan pelanggan.
Persentase penerimaan
dari pelanggan baru.
Perbandingan biaya
produksi dengan pesaing.
Tingkat reduksi biaya.
Pengeluaran/biaya tidak
langsung dibandingkan
terhadap penjualan.
Rasio modal kerja.
Tingkat kerja.
Tingkat pengembalian
investasi.
Tingkat utilisasi aset.
Harvest
Profitabilitas lini
produk dan pelanggan.
Persentase pelanggan
yang tidak
menguntungkan.
Biaya per unit produk.
Biaya per unit transaksi.
Jangka waktu
pengembalian investasi.
15
2. Perspektif Pelanggan
Pelanggan merupakan sumber pendapatan perusahaan yang termasuk salah
satu komponen dari sasaran keuangan perusahaan. Pada masa lalu, perusahaan
lebih fokus pada kapabilitas internal, dengan mengandalkan kinerja produk dan
inovasi teknologi. Akan tetapi saat ini banyak perusahaan berpindah fokus secara
eksternal kepada pelanggan. Suatu produk akan semakin bernilai apabila
kinerjanya semakin mendekati bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan
dipersiapkan oleh konsumen.
Dalam perspektif pelanggan BSC, selain keinginan untuk memuaskan dan
menyenangkan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menerjemahkan
pernyataan misi dan strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan
pelanggan yang spesifik. Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen
pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan
potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki.
Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu
pengukuran inti (core measurement group) dancustomer value proposition. Pada pengukuran inti, terdapat lima hal yang saling berhubungan, yakni pangsa pasar
(market share), retensi pelanggan (customer retention), akuisisi pelanggan (customer acquisition), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), dan profitabilitas pelanggan (customer profitability). Hubungan ini dapat dilihat pada Gambar 1., yang menunjukkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu
komponen penting untuk menciptakan retensi serta akuisisi pelanggan yang pada
a. Pangsa pasar : mengukur jumlah pelanggan, jumlah penjualan dan volume
unit penjualan yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada.
b. Retensi pelanggan : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat
mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Akuisisi pelanggan : mengukur dalam bentuk relatif atau absolut. Tingkat
keberhasilan suatu unit bisnis untuk menarik pelanggan baru atau
memenangkan bisnis baru.
d. Kepuasan pelanggan : menilai tingkat kepuasan pelanggan dengan kriteria
kinerja spesifik di dalam proposisi nilai.
e. Profitabilitas pelanggan : mengukur laba bersih yang diperoleh dari
pelanggan atau segmen tertentu setelah dikurangi berbagai biaya yang
dikeluarkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Gambar 2. Pengukuran inti perspektif pelanggan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
Pengukuran kedua adalah customer value proposition yang merupakan pemicu kinerja (performance driver), menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam produk atau jasa, dijual untuk menciptakan loyalitas dan
Pangsa Pasar
Profitabilitas Pelanggan
Retensi Pelanggan Akuisisi
Pelanggan
17
kepuasan pelanggan. Value proposition adalah konsep kunci untuk memahami penentu-penentu daricore measurement.
Atribut yang disajikan perusahaan dapat dibedakan dalam tiga kategori,
yaitu:
a. Atribut produk/jasa; mencakup fungsi produk/jasa, harga, dan kualitas
(mutu). Dalam hal ini, preferensi pelanggan bisa berbeda-beda, sebagian
mengutamakan fungsi daripada harga. Namun sebagian lain mengutamakan
ketepatan waktu dan harga murah.
b. Hubungan pelanggan; menyangkut perasaan pelanggan setelah membeli
produk/jasa dari perusahaan yang bersangkutan. Perasaan pelanggan ini dapat
dipengaruhi oleh tingkat responsibilitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan.
c. Citra dan reputasi; menggambarkan faktor-faktor tak berwujud yang membuat
pelanggan tertarik pada suatu perusahaan. Membangun citra dan reputasi
perusahaan dapat dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang
telah dijanjikan kepada pelanggan.
Mempertahankan pelanggan agar terus-menerus dan berulang membeli
suatu produk tertentu bukanlah pekerjaan yang mudah. Oleh karenanya, setiap
perusahaan harus selalu berinovasi dalam memperbaiki dan menciptakan suatu
produk baru.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal mendorong kepada proses tercapainya
tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Dalam perspektif
yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan sehingga memungkinkan
perusahaan untuk :
a. Memberi proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan
pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b. Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
Menurut Balanced Scorecard, setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial
yang baik. Model rantai nilai generik menurut Kaplan dan Norton (2000)
mencakup tiga proses usaha utama, yaitu :
Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis mengidentifikasi kebutuhan pelanggan yang
sedang berkembang atau yang masih tersembunyi dan kemudian merancang dan
mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi
merupakan proses internal yang sangat penting.
Operasi
Proses operasi dimulai dengan diterimanya pesanan pelanggan dan diakhiri
dengan penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan. Proses ini
menitikberatkan pada penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan yang ada
secara efisien, konsisten, dan tepat waktu.
Layanan Purna Jual
Tahap ini merupakan tahap akhir dalam nilai rantai internal. Layanan purna jual
mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk rusak dan
19
Perusahaan berupaya untuk memenuhi harapan pelanggan sasaran dalam hal
layanan purna jual yang tinggi.
Rantai nilai eksternal tampak pada gambar 2 sebagai berikut :
Gambar 3. Perspektif proses bisnis internal Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan mengidentifikasi infrastruktur yang harus
dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja
jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan
adalah : (1) manusia, (2) sistem, dan (3) prosedur perusahaan.
Tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan dan proses
bisnis internal adalah mengidentifikasikan apa yang harus dikuasai perusahaan
untuk menghasilkan kinerja yang istimewa. Tujuan perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan tiga
perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa
dalam tiga perspektif yang lain (Sulistyowati, 2004). Kebutuhan
pelanggan diidentifikasi
Kenali Pasar
Ciptakan Produk
Bangun Produk
Luncurkan
produk Kebutuhan
pelanggan terpuaskan Layani
Pelanggan
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan
menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan sumberdaya manusia,
sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai kinerja yang diinginkan. Untuk menutup kesenjangan ini, perusahaan
harus melakukan investasi dengan melatih ulang para pekerja, meningkatkan
teknologi dan sistem informasi, serta menyelaraskan berbagai prosedur dan
kegiatan sehari-hari perusahaan. BSC menekankan pentingnya menanamkan
investasi untuk masa depan, bukan hanya dalam bidang investasi tradisional saja,
seperti peralatan baru, riset dan pengembangan produk baru, serta investasi
peralatan, akan tetapi juga investasi infrastruktur, pekerja, sistem, dan prosedur
kerja perusahaan.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), terdapat tiga kategori utama untuk
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
1. Kapabilitas pekerja.
2. Kapabilitas sistem informasi.
3. Motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan.
Ide untuk memperbaiki suatu proses dengan tujuan untuk kepuasan
pelanggan harus ditingkatkan melalui karyawan yang berhubungan langsung
dengan pelanggan. Adapun pengukuran inti karyawan adalah sebagai berikut:
a. Kepuasan karyawan (employee satisfaction), merupakan prasyarat untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan layanan pelanggan. Faktor-faktor
yang tercakup di dalamnya yaitu : keterlibatan karyawan dalam pengambilan
keputusan, pengakuan terhadap hasil kerja, dukungan informasi dari atasan,
21
b. Retensi karyawan (employee retention), menggambarkan usaha untuk mempertahankan karyawan dalam jangka panjang. Artinya perusahaan
melakukan penanaman investasi kepada karyawan untuk menghindari
perputaran karyawan yang tinggi.
c. Produktivitas karyawan (employee productivity), merupakan dampak peningkatan keterampilan karyawan, inovasi, perbaikan serta kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan antara output yang
dihasilkan dengan jumlah karyawan output tersebut.
Kemampuan sistem informasi (information system capabilities) merupakan tolok ukur yang diperlukan dalam perusahaan. Jika perusahaan
memiliki sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan dalam
manajemen dan karyawan atas informasi yang tepat dan akurat akan terpenuhi
secara baik dan efisien. Sedangkan motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan
hendaknya dapat dilakukan perusahaan. Pemberdayaan karyawan berarti
bagaimana perusahaan agar dapat membuat karyawan melakukan usaha-usaha
yang optimal dalam mencapai tujuan perusahaan. Upaya pemberdayaan tersebut
berkaitan dengan motivasi yang dimiliki karyawan untuk mengembangkan
kemampuan kerjanya dan harus mendapat dukungan dari pihak perusahaan.
Kewenangan yang diberikan kepada karyawan harus mendapat tanggapan positif
Ukuran Inti
Faktor Pengaruh
Gambar 4. Kerangka Kerja Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber : Kaplan dan Norton, 2000
2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian mengenai perusahaan jasa pest controlbelum pernah dilakukan sebelumnya. Tetapi penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan Balanced Scorecard telah banyak dilakukan sebelumnya. Berikut adalah beberapa penelitian terdahulu mengenai pengukuran kinerja perusahaan
dengan menggunakanBalanced Scorecard: Retensi
Karyawan
Produktivitas Karyawan
HASIL
Kepuasan Karyawan
Kompetensi staff
Infrastruktur Teknologi
23
Penelitian yang dilakukan pada PT. Fastfood Indonesia oleh Sulistyowati
(2004) menghasilkan analisa tentang sistem pengukuran kinerja dan hasil
pencapaian kinerja perusahaan berdasarkan target yang ditetapkan dalam
kerangka BSC. Selain berhasil merumuskan Key Performance Indicator (KPI) untuk perusahaan tersebut, penelitian ini juga dilengkapi dengan survei kepuasan
pelanggan, serta survei kepuasan dan motivasi karyawan.
Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep
Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan
menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja
perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian
tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor
sebesar 4,57 dari total skor 5,00.
Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa
referensi tersebut pada perusahaan jasapest control dengan menggunakan metode
Balanced Scorecarddapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian
tujuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun
jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan
Tabel 2. Hasil Penelitian Terdahulu
Sumber Judul Hasil Penelitian
Damayanti, 2002 Pengukuran Kinerja Perusahaan Ban dengan PendekatanBalanced Scorecard
Analisis yang digunakan deskriptif evaluatif, rasio dan pendekatanBalanced Scorecard. Kinerja
perusahaan menurutBalanced Scorecardcukup memuaskan.
Reza, 2003 Perancangan Sistem Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecardpada PT. Sea World Indonesia, Jakarta
Analisis yang digunakan pendekatanBalanced Scorecarddalam empat perspektif.
Saputra, 2004 Analisis Kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor dengan Konsep Kartu Nilai Berimbang (BSC)
Hasil peninjauan di empat perspektifBalanced Scorecardmenunjukkan kinerja Dinas Pertanian Kabupaten Bogor di bawah maksimal.
Ratri, 2004 Analisis Kinerja Koperasi melalui PenerapanBalanced Scorecard
III. KERANGKA PEMIKIRAN
PT APCO sebagai perusahaan berorientasi pada profit meletakkan tujuan
dan langkah global dari perusahaan secara mendasar ke dalam Visi dan Misi
perusahaan. Melalui visi dan misi perusahaan, langkah-langkah teknis bisnis
dituangkan lebih detail melalui serangkaian strategi perusahaan. strategi
perusahaan yang tepat dan terencana akan mampu mempertahankan kinerja
purusahaan dengan baik. PT APCO sebagai unit bisnis yang bergerak di bidang
jasa pest control sedang menghadapi perubahan-perubahan baik dari sisi internal maupun eksternal, di mana perubahan-perubahan tersebut akan sangat
mempengaruhi eksistensi PT APCO sebagai perusahaan dengan tujuan
menghasilkan profit. Secara internal PT APCO akan menghadapi
hambatan-hambatan meliputi dari hambatan-hambatan visi, hambatan-hambatan pelaku bisnis, hambatan-hambatan
manajemen dan sumberdaya. Untuk menyesuaikan perubahan-perubahan yang
terjadi pada kedua lingkungan tersebut, PT APCO memerlukan strategi
perusahaan yang sesuai dengan kondisi lingkungan yang sedang terjadi untuk
bertahan hingga mampu memenangi persaingan bisnis. Penyesuaian strategi
perusahaan ini dilakukan secara kontinyu melalui pengukuran atas kinerja
perusahaan untuk melakukan perbaikan atas strategi perusahaan agar tepat dan
sesuai. Salah satu alat untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan adalah
dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Konsep Balanced Scorecard
melakukan pengukuran kinerja melalui 4 perspektif, yaitu antara lain: Finansial,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
mendasar bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Tujuan finansial menjadi
fokus tujuan dan ukuran di semua perspektif scorecard lainnya. Tujuan finansial diukur melalui pendekatan dari kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan
pertumbuhan penjualan.
Perspektif pelanggan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar
yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi
komponen tujuan finansial perusahaan. Perspektif ini biasanya terdiri atas
beberapa ukuran utama atau ukuran generic keberhasilan perusahaan dari strategi
yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Kelompok ukuran utama
pelanggan terdiri dari komponen: kepuasan pelanggan dan profitabilitas
pelanggan. Selain itu, perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan
melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit proposi nilai yang akan
perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran.
Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi sebagai proses
internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan pemegang saham. Pendekatan ini mengidentifikasi proses
bisnis internal yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Dalam perspektif
ini, perusahaan menentukan nilai internal lengkap yang diawali dengan proses
inovasi-mengenali kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta
mengembangkan pemecahan kebutuhan tersebut dilanjutkan dengan proses
operasi-menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan
diakhiri dengan kemampuan purna jual serta memberi nilai tambah kepada produk
27
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk
mencapai keunggulanoutcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu: kompentensi karyawan, infrastruktur
teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu
mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan
orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas
karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan
(Gaspersz, 2002).
Melalui pengukuran empat perspektif dalam konsep Balanced Scorecard
akan diketahui secara keseluruhan peta kinerja perusahaan, mengukur sejauh
mana keselarasan pencapaian visi dan misi perusahaan menggunakan strategi
bisnis yang sedang berjalan. Berdasarkan informasi yang diperoleh, dapat
dibangun sebuah peta strategi yang akan memperlihatkan saling keterkaitan dan
hubungan sebab akibat antara tujuan strategik dan faktor keberhasilan kritikal
suatu perspektif dengan perspektif lainnya. Selanjutnya para pembuat keputusan
harus menentukan faktor keberhasilan kritikal untuk mencapai tiap tujuan
strategik. Setiap faktor keberhasilan kritikal diberikan alat ukur kritikal yang
menunjukkan arah strategik perusahaan. Sehingga terbentuklah alat ukur kinerja
dengan pendekatan Balanced Scorecard yang digunakan untuk melakukan pengukuran terhadap aspek-aspek kinerja perusahaan. Hasil pengukuran
kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung
pencapaian visi dan perlu dilakukan perbaikan. Melalui hasil analisis tersebut
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional PT Agricon Putra Citra Optima (APCO)
PT. APCO
Visi - Misi - Tujuan
Strategi Perusahaan
Peta Strategi Perusahaan
(Menggunakan KonsepBalanced Scorecard)
Perspektif Keuangan: 1. Pertumbuhan Profitabilitas 2. Pertumbuhan Penjualan Perspektif Pelanggan: 1. Kepuasan Pelanggan Perspektif Bisnis Internal:
1. Meningkatkan Kecepatan Layanan
2. Minimalisasi Masalah 3. Pengembangan Sistem
Pelayanan Baru
4. Menyediakan Tanggapan yang Cepat Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran: 1. Kapabilitas Pekerja
2. Motivasi dan Inisiatif Karyawan
Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut
Balanced Scorecard
Hasil Evaluasi Kinerja Perusahaan
Rekomendasi Peningkatan Kinerja Perusahaan
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat PT APCO yang berlokasi di Jl.
Siliwangi No. 68, Bogor. Pemilihan lokasi ini dilakukan dilakukan secara sengaja
dengan pertimbangan PT APCO merupakan salah satu perusahaan jasa pest controlterbesar di Indonesia. Penelitian dilakukan mulai bulan Desember 2007.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Dalam penelitian ini digunakan data primer dan sekunder baik data
kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dengan melakukan
pengamatan secara langsung di PT APCO dengan obyek yang diteliti yaitu
aspek-aspek yang berkaitan dengan konsep Balanced Scorecard dalam proses manajemen perusahaan, wawancara dengan berbagai nara sumber dari pihak
perusahaan dan pengisian kuesioner untuk survei kepuasan pelanggan serta survei
kepuasan dan motivasi karyawan. Pemilihan nara sumber dilakukan secara
sengaja dengan pertimbangan bahwa nara sumber adalah orang yang ahli di
bidangnya, yaitu beberapa manager dari PT APCO. Hal ini dilakukan untuk
memperoleh gambaran mengenai keadaan perusahaan yang berkaitan dengan
topik penelitian.
Data sekunder diperoleh dari laporan dan dokumen perusahaan yang
berkaitan dengan topik penelitian. Selain itu data sekunder diperoleh dari
bahan-bahan rujukan seperti: literatur, jurnal, artikel dan buku-buku yang berhubungan
4.3. Metode Pengambilan Sampel
Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan pelanggan dilakukan survei
kepuasan pelanggan kepada konsumen PT APCO cabang Bogor. Pengambilan
sampel responden dilakukan dengan menggunakan metode stratified random sampling yaitu pengambilan sample yang distratifikasi terlebih dahulu karena unsur populasi yang berkarakteristik heterogen. Jumlah sampel yang diambil
dalam penelitian ini adalah 50, karena jumlah sampel tersebut telah syarat
minimal jumlah pengambilan sampel yaitu 30 sample (Nasution, 2003).
Untuk ukuran sasaran strategis kepuasan dan motivasi karyawan dilakukan
survei kepuasan dan motivasi karyawan PT APCO cabang Bogor. Jumlah
kuesioner yang disebar adalah sebanyak 23 kuesioner sesuai dengan jumlah
karyawan PT APCO.
4.4. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang relevan digunakan dalam perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan untuk menunjang analisis penelitian adalah :
1. Wawancara : dilakukan dengan nara sumber dari pihak perusahaan, yaitu
manajer senior PT APCO untuk memperoleh gambaran yang jelas mengenai
informasi perusahaan yang dibutuhkan dalam penelitian, serta informasi
mengenai penentuan target serta pembobotan sasaran strategis dan ukuran
31
2. Studi Kepustakaan : data dan informasi diperoleh dengan cara membaca,
mempelajari, dan mengutip pendapat dari berbagai buku, skripsi, dan
arsip-arsip laporan perusahaan.
3. Kuisioner : Kuisioner pertama diberikan pada manajer senior PT APCO yang
dijadikan nara sumber. Pertanyaan yang diajukan sesuai dengan konsep
Balanced Scorecard dan pengembangannya. Untuk survei kepuasan pelanggan, diberikan kepada 50 pelanggan PT APCO cabang Bogor. Untuk
survei kepuasan dan motivasi karyawan, kuesioner diberikan kepada seluruh
karyawan PT APCO cabang Bogor yaitu 23 kuesioner.
4.5. Metode Analisis dan Pengolahan Data
Analisis data adalah porses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang
lebih mudah dibaca dan diinterpretasikan. Sesuai dengan permasalahn dan tujuan
yang telah ditetapkan dalam penelitian ini, data yang diperoleh yaitu: data primer
dan sekunder serta informasi pendukung lainnya yang diolah secara manual dan
dianalisa dengan menggunakan analisis:
1. Deskriptif Evaluatif
Analisis deskriptif evaluatif merupakan suatu metode analisis yang digunakan
dengan tujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif serta
mengevaluasi data-data dan informasi mengenai objek penelitian. Analisis ini
digunakan untuk data-data kualitatif dari hasil wawancara dengan pihak
manajemen dan informasi kualitatif lain yang relevan. Penggunaan analisis ini
disebabkan oleh tidak semua data yang diperoleh bersifat kuantitatif. Selain
jelas tentang kondisi perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara
dengan para manajer senior akan disajikan dalam bentuk uraian, gambaran
atau bagan berdasarkan konsepBalanced Scorecard.
2. Rasio
Rasio digunakan untuk menilai baik atau buruk kinerja suatu perusahaan dan
mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi jalannya perusahaan. Rasio
yang digunakan dalam penelitian ini merupakan alat-alat ukur yang dipilih
oleh pihak manajemen perusahaan untuk mencapai sasaran strategiknya dalam
perspektifBalanced Scorecardsepertiprofit margin.
3. Alat analisis yang digunakan untuk survei kepuasan dan motivasi pekerja
yaitu:
a. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan)
yaitu: a=3, b=2, dan c=1.
b. Memindahkan data berupa data nilai dari kuesioner ke lembar tabulasi.
c. Menentukan modus masing-masing variabel yang diteliti secara
keseluruhan.
d. Memindahkan data ke lembar kerja untuk siap diolah dan dianalisis. Alat
analisis yang digunakan adalah berdasarkan nilai yang sering muncul dari
data (modus). Pemilihan Modus sebagai alat analisis karena memudahkan
untuk memperoleh nilai yang akan digunakan sebagai indeks kepuasan dan
33
4. Rumus untuk menghitungscore Balanced Scorecard:
a. Pencapaian target untuk lag indicator = target untuk lag indicator pada periode tertentu dibagi hasil yang telah dicapai pada periode tersebut.
b. Score untuk lag indicator = pencapaian target lag indicator dikali bobot
lag indicator.
c. Score untuk setiap perspektif = penjumalahan score lag indicator yang terdapat pada perspektif tersebut.
d. Pencapaian target pada setiap perspektif = score perspektif dibagi bobot perspektif.
e. Score Balanced Scorecard = penjumlahan score seluruh perspektif
Balanced Scorecard.
Pengukuran kinerja merupakan bagian dari sistem pengendalian
manajemen yang mencakup tindakan implikasi keputusan perencanaan maupun
penilaian kinerja pegawai serta operasinya. Penilaian kinerja merupakan sarana
bagi manajemen untuk mengetahui sejauh mana tujuan perusahaan telah tercapai,
menilai prestasi bisnis, manajer, divisi, dan individu dalam perusahaan serta
memprediksi harapan-harapan perusahaan dimasa mendatang. Dengan
menelusuri serangkaian aktivitas penciptaan nilai tambah melalui serangkaian
indikator sebab-akibat yang penting bagi perusahaan, para pengambil keputusan
akan mendapat gambaran komprehensif mengenai kinerja beragam aktivitas
perusahaan namun tetap dalam satu rangkaian strategi yang saling terkait satu
4.5.1. Perspektif Keuangan
Dalam usaha mengaitkan tujuan keuangan dengan strategi unit bisnis,
strategi di tiap tahapan siklus hidup produk berbeda, mengingat tujuan keuangan
di tiap tahapan yang berbeda-beda. Menurut Kaplan dan Norton (2000), siklus
hidup produk dibagi menjadi tiga tahapan yaitu:
1. Bertumbuh (Growth) 2. Bertahan (Sustain) 3. Menuai (Harvest)
Dalam setiap tahapan terdapat tiga tema keuangan yang dapat mendorong
penetapan strategi bisnis yaitu bauran dan pertumbuhan pendapatan, penghematan
biaya/peningkatan produktivitas dan pemanfaatan biaya.
Ukuran pertumbuhan pendapatan yang biasanya digunakan adalah tingkat
pertumbuhan penjualan dan besarnya pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan
pelanggan sasaran. Usaha peningkatan kinerja biaya produktivitas dapat diukur
dengan peningkatan pendapatan, rasio profitabilitas dan tingkat pengembalian
investasi, presentase penjualan, dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini, tolok
ukur yang digunakan dalam perspektif finansial adalah pertumbuhan profitabilitas
dan pertumbuhan penjualan.
4.5.2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan menjelaskan cara-cara bagaimana nilai akan
diciptakan untuk pelanggan, bagaimana pelanggan menuntut nilai tersebut harus
dipenuhi oleh perusahaan dan mengapa pelanggan mau membayarnya. Oleh
35
diarahkan berdasarkan perspektif pelanggan. Pengukuran utama dilakukan pada
pelanggan secara langsung, yaitu dengan survey kepuasan pelanggan.
Tolok ukur yang merupakan akibat alamiah dari pilihan strategi harus
memberi pandangan komprehensif dari perspektif pelanggan. Tolok ukur yang
digunakan untuk perspektif pelanggan adalah kepuasan Pelanggan terhadap
Produk/Jasa.
Mempelajari tentang berbagai kecenderungan perubahan sikap pelanggan
di tahap awal merupakan suatu hal yang penting. Selanjutnya perusahaan harus
bersiaga terhadap perubahan dan kecenderungan minor dan kemampuan merespon
secara tepat sebelum terjadi kehilangan loyalitas pelanggan dan kemudian dapat
membahayakan keadaan perusahaan.
4.5.3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, dilakukan identifikasi terhadap
berbagai proses internal penting yang harus dikuasai oleh perusahaan untuk
mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya
mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah
merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Ukuran
ini memungkinkan perusahaan untuk memfokuskan pengukuran proses bisnis
internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan
untuk pelanggan dan pemegang saham. Proses ini memungkinkan perusahaan
untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, dan memenuhi harapan
Pada umumnya proses bisnis internal perusahaan ada tiga, yaitu :
1. Proses Inovasi
2. Operasi
3. Layanan purna jual yang masing-masing memiliki alat ukur sendiri-sendiri.
Tolok ukur yang digunakan untuk perspektif proses bisnis internal adalah:
1. Kecepatan Layanan/pengurusan administrasi
2. Minimalisasi Masalah
3. Inovasi
4. Kecepatan Tanggapan
4.5.4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif keempat pada BSC adalah mengembangkan tujuan dan ukuran
yang mendorong pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Perspektif ini
memfokuskan pengukuran terhadap tiga kategori utama, yaitu kapabilitas pekerja,
kapabilitas sistem informasi, dan motivasi, pemberdayaan dan keselarasan.
Secara umum ada tiga ukuran utama untuk pekerja, yaitu mengukur kepuasan
pekerja, retensi pekerja, dan produktivitas pekerja, yang ketiganya saling terkait
dan akan mempengaruhi hasil.
Setelah memilih ukuran utama untuk kelompok pengukuran utama
pekerja, perusahaan selanjutnya harus mengidentifikasi faktor pendorong khusus
untuk situasi tertentu dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu :
kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. Tolok ukur
yang digunakan perusahaan untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
37
a. Prestasi Karyawan
b. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
c. Perputaran Karyawan
5.1. Sejarah Singkat Perusahaan
Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan
mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969,
Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri
pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh
Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat.
Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar,
maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi
perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah
merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.
Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise) Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang
di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas)
cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300
orang.
PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam
bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri
(Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal
Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm).
Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan
39
venture) PT.ICI Pestisida. Saat ini PT Agricon telah memisahkan diri dengan ICI
Agrochemical Plc dan mendirikan pabrik formulasi pestisida di Wanaherang Jawa
Barat, serta memiliki 6 kantor perwakilan yang tersebar di seluruh wilayah
Indonesia. Dilain pihak untuk mengembangkan usaha, PT Agricon membentuk
anak perusahaan antara lain;
1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidangPest control
(Pest control)
2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang
pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di
Sentul-Jawa Barat.
3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan
pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.
Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon
Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan
perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000
PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasarpest controlpada kota-kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota-kota Surabaya, Bandung,
Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka
membuka cabang Tangerang dan Pekanbaru, tahun 2005 membuka cabang
Semarang dan Timika.
Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi
di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang
menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68,
Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email
terminix@agricon.com. Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B.
Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO
yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh
seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu
General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di
seluruh Indonesia.
Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer
yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam
dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres,
Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin
Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.
5.2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi
41
dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan
terpercaya.
Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul,
inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu,
memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk
maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang
tinggi.
Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi
yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan
pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha
dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan
budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra
kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.
5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi
1. Finance & Accounting Department
Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar
keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.
2. Service & Technical Department
Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan atas pekerjaan PT APCO.
3. Sales & Marketing Department
Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala
strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO.
4. General Affairs & People Department
Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan
perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan
dan pembukaan cabang PT APCO.
43
Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang
bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal
maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang
bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab
tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup
tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:
1. Service Department
Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh
service supervisor dengan membawahi service technician dan service
administrator.
2. Sales Department
Melaksanakan penjualan atas jasapest controlsesuai dengan standart & target perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales
Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.
3. Finance Department
Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan
administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance
department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi
Tabel 3. Alamat cabang PT APCO
PT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000) Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134 Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153 Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508 Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794 Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya Branch Manager: Samuel R Siregar
PT APCO cabang Pejaten (est April 1996) PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001) Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520 Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260 Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877 Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407 Branch Manager: Guntur Widianta Branch Manager: Dewi Hidayati
PT APCO cabang Surabaya (est Agustus 2000)
PT APCO cabang Makassar (est Pebruari 2002)
Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135 Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562 Ph/Fax (0411) 876903
Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal
PT APCO cabang Bandung (est September 2000)
PT APCO cabang Tangerang (est Apr
