BAB 10
Sifat Alami dari Implementasi Strategi
Implementasi strategi berpengaruh secara langsung terhadap kehidupan manajer pabrik, manajer
divisi-divisi, manajerdepartemen-departemen, manajer penjualan, manajer produk, manajer
proyek, manajer personalia, manajer staf, supervisor, dan seluruh karyawan. Pada situasi tertentu,
seorang individu mungkin sama sekali tidak terlibat langsung dalam proses perumusan stategi
dan tidak menghargainya, memahami, atau bahkan menerima pekerjaan dan pemikiran yang
berasal dari perumusan strategi tersebut. Bahkan mungkin juga terjadi penolakan dibagian
tertentu. Manajer dan karyawan yang tidak memahami bisnis dan tidak berkomitmen terhadap
bisnis mungkin berusaha menggagalkan upaya implementasi strategi dengan harapan organisasi
tetapakan menggunakan cara lama.
Sasaran tahunan
Manajemen strategi memiliki Tujuan jangka pendek tonggak organisasi yang harus dicapai untuk
mencapai tujuan jangka panjang. Seperti tujuan jangka panjang, tujuan tahunan harus terukur,
kuantitatif, menantang, realistis, konsisten, dan diprioritaskan. Mereka harus ditetapkan pada
perusahaan, divisi, dan fungsional di tingkat organisasi yang besar. Tujuan tahunan harus
dinyatakan dalam hal manajemen, pemasaran, keuangan / akuntansi, produksi / operasional,
penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi. Sasaran tahunan diperlukan untuk setiap
tujuan jangka panjang. Tujuan Tahunan khususnya penting dalam strategi implementasi,
merupakan tujuan dasar untuk mengalokasikan sumber daya. Kebijakan Kebijakan merupakan
sarana sasaran tahunan yang akan dicapai. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan
prosedur yang didirikan untuk mendukung upaya-upaya untuk mencapai tujuan yang dinyatakan.
Dari pandangan baru dapat kita lihat bahwa pimpinan atau manajer tidak hanya wajib menekan
dan memecahkan konflik yang terjadi, tetapi juga wajib untuk mengelola/memanaj konflik
sehingga aspek-aspek yang membahayakan dapat dihindari dan ditekan seminimal mungkin, dan
aspek-aspek yang menguntungkan dikembangkan semaksimal mungkin.
Policy
Kebijakan adalah guideline spesifik, metode, peosedur, peraturan, bentuk, dan praktik
administrative yang dibuat untuk mendukung dan mendorong kerja menuju tujuan. Kebijakan
dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dalam kegiatan sehari-hari. Kebijakan memfasilitasi
problem solving dan menuntung implementasi strategi. Kebijakan menetapkan batasan-batasan
dalam tindakan administrative yang dapat dibuat untuk menghargai atau menghukum kelakuan.
Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya merupakan aktivitas (kegiatan) utama manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Manajemen strategis memampukan sumber daya dialokasikan berdasarkan
Tidak ada yang lebih menghambat manajemen strategis dan keberhasilan organisasi melebihi
sumber daya yangdialokasikan secara tidak konsisten dengan prioritas yang ditetapkan dalam
tujuan tahunan.
Semua organisasi mempunyai setidaknya empat jenis sumber daya yang dapat digunakan untuk
mencapai tujuan yang diinginkan :
1. sumber daya keuangan,
2. sumber daya fisik,
3. sumber daya manusia, dan
4. sumber daya teknologi.
Mengelola Konflik
Interdependensi tujuan dan kompetisi untuk sumber daya yang terbatas seringkali mengakibatkan
konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai perselisihan kedua belah pihak atau lebih mengenai
satu atau beberapa isu atau masalah.
Berbagai pendekatan untuk mengelola dan menyelesaikan konflik dapat dikelompokkan menjadi
tiga kategori :
1. penghindaran,
3. konfrontasi.
MENYESUAIKAN STRUKTUR DENGAN STRATEGI
Perubahan dalam strategi membutuhkan perubahan struktur organisasi karena dua alasan
utama. Pertama, struktur secara luas menunjukkan bagaimana tujuan dan kebijakan
dibuat kedua, mengapa perubahan dalam strategi terkadang membutuhkan perubahan
struktur adalah karena struktur menunjukkan bagaimana sumberdaya akan dialokasikan.
Perusahaan kecil cenderung untuk membuat struktur yang fungsional (terpusat).
Perusahaan besar cenderung menggunakan struktur matriks atau unit bisnis strategis
seiring pertumbuhan organisasi struktur mereka biasanya berubah dari struktur yang
sederhana menjadi kompleks sebagai hasil dari penggabungan atau penyatuan beberapa
strategi dasar menjadi satu kesatuan.
1. Struktur Fungsional
Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis,
seperti produksi, pemasaran, keuangan, litbang, dan sistem informasi manajemen.
MENYAMAKAN STRUKTUR ORGANISASI DENGAN STRATEGI
Perubahan strategi sering dikaitkan dengan perubahan struktur organisasi. Hal ini dikarenakan struktur mendikte bagaimana objektif dan kebijakan akan ditetapkan serta bagimana sumber daya akan dialokasikan. Struktur yang digunakan antara organisasi satu belum tentu berdampak yang sama dengan organisasi lainnya, maka dari itu tidak ada struktur organisasi yang optimal yang diberikan kepada strategi atau tipe organisasi. Perusahaan yang masih kecil cenderung tersentralisasi (functional structure). Perusahaan yang menengah cenderung menggunakan desentralisasi (divisionally stucture). Perusahaan yang besar cenderung menggunakan strategic-business unit structure atau matrix struktur.
Strategic Business Unit (SBU) structure merupakan struktur organisasi yang didasarkan pada pengelompokkan divisi yang sejenis dan mendelegasikan wewenang serta tanggung jawab tiap unit kepada senior executive yang secara langsung melapor kepada chief executive officer. Tipe struktur organisasi ini dapat meningkatkan kordinasi diantara divisi yang sejenis dan
menghubungkan akuntabilitas bisnis unit yang berbeda.
Matrix Structure
Matrix structure merupakan struktur organisasi yang paling rumit karena bergantung pada arus yang vertikal dan horizontal atas wewenang dan komunikasi. Tipe struktur ini menghasilkan overhead yang tinggi karena menciptakan lebih banyak posisi manajemen. Selain itu, tipe ini juga menyebabkan garis wewenang anggaran yang ganda, sumber penghargaan dan hukuman yang ganda, wewenang yang dibagi, pelaporan yang ganda, dan kebutuhan terhadap ekstensif dan efektif sistem komunikasi.
Disisi lain, tipe organisasi ini memiliki beberapa keungulan yaitu tujuan dari proyek menjadi jelas, terdapat beberapa saluran komunikasi, pekerja dapat melihat hasil kerjanya, menghentikan suatu proyek dapat mudah dilakukan.
Restructuring dan Reengineering
Restructuring adalah pengurangan ukuran perusahaan dengan cara mengurangi jumlah karyawan, divisi, dan level hirarki yang berada di dalam struktur organisasi perusahaan. Alasan terjadinya restructuring ini adalah adanya resesi dalam perekonomian sehingga menyebabkan perusahaan harus memperbaiki efisiensi dan efektivitasnya dengan cara pengurangan ukuran perusahaan tersebut. Sebelum proses restructuring dilakukan, perusahaan mempertimbangkan opsi tersebut dengan cara melakukan benchmarking terhadap performa perusahaan.
Reengineering atau dengan kata lain disebut dengan process management, process innovation, atau process redesign adalah perancangan ulang suatu proses pekerjaan yang bertujuan untuk memperbaiki biaya, kualitas, dan layanan dalam perusahaan tanpa harus mengurangi jumlah karyawan perusahaan.
Linking performance and pay to strategis
manajemen kinerja mengingatkan kita bahwa dengan menjadi sibuk tidak sama dengan
adalah fokus pada pencapaian hasil - produk yang berguna dan layanan bagi pelanggan di dalam dan di luar organisasi. manajemen kinerja refocuses usaha kita jauh dari yang sibuk ke arah yang efektif.
Cukup didefinisikan, manajemen kinerja adalah tentang memastikan bahwa tujuan organisasi secara konsisten terpenuhi secara efektif dan efisien. manajemen kinerja dapat fokus pada kinerja organisasi, departemen, proses untuk menciptakan produk atau layanan atau kinerja karyawan.
Kinerja manajemen adalah proses memanfaatkan semua sumber daya yang tersedia (manusia dan material) dalam suatu organisasi dan memastikan bahwa ini melakukan secara maksimal, untuk mencapai hasil yang diinginkan. manajemen kinerja melibatkan proses pembangunan, sistem, budaya dan hubungan yang memfasilitasi pencapaian tujuan organisasi.
Salah satu kesalahan yang sering kita buat adalah untuk menyamakan manajemen kinerja dengan pengelolaan karyawan. Namun, harus difokuskan pada lebih dari itu.
Manajemen kinerja juga harus fokus pada:
Organisasi secara keseluruhan dan arah strategis (Strategi Bisnis, Rencana Bisnis, Strategi Pemasaran dll)
Unit Bisnis / Departemen (IT support, Sumber Daya Manusia, Penjualan dan Pemasaran dll)
Proses Organisasi (Workflow perencanaan, penganggaran, pengembangan produk, manajemen keuangan, faktur dan penagihan dll)
Program Organisasi (menerapkan kebijakan dan prosedur baru untuk memastikan tempat kerja yang sesuai dan aman, atau, untuk organisasi yang berorientasi profit, pengiriman yang sangat baik dan efisien berkelanjutan layanan kepada klien)
produk internal maupun pelayanan kepada pelanggan internal dan / atau eksternal
Proyek (Menerapkan sistem IT baru, Meninjau efektivitas organisasi dll)
Orientasi utama dari manajemen kinerja adalah perkembangan tetapi harus memungkinkan untuk respon yang efektif terhadap kinerja yang tidak memadai konsisten dan untuk mengakui
performa yang luar biasa. prosedur manajemen kinerja harus meminimalkan beban administrasi pada supervisor dan manajer sementara menjaga transparansi dan keadilan administratif.
Sebuah sistem manajemen kinerja berfokus pada partisipasi yang setara dalam manajemen kinerja oleh pengawas / manajer dan karyawan. Hal ini perkembangan berorientasi, mendorong pembinaan, umpan balik teratur melalui ulasan kemajuan dan penilaian tahunan, agar dapat secara efektif dan efisien memberikan pada lembaga tujuan strategis dan prioritas nasional. Sistem ini merupakan alat untuk mencapai tujuan, dan keberhasilan akan diukur oleh tingkat di mana ia memberikan kontribusi untuk menciptakan kondisi untuk kinerja yang efektif dan kontribusi secara keseluruhan untuk pelayanan.
How does performance management link to the Business Strategy? Why?
Sebuah strategi bisnis menetapkan tujuan spesifik untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, pemegang saham dan pemangku kepentingan dan memenuhi mandat legislatif dan eksekutif. Strategi Bisnis mendefinisikan hasil yang diharapkan akan dicapai dalam jangka waktu 5 tahun dan mendefinisikan langkah-langkah yang memungkinkan organisasi untuk mengelola kinerja program untuk mencapai hasil tersebut.
Strategi Bisnis dapat bertahap ke implementasi, dengan menghubungkan faktor kinerja diidentifikasi dengan inisiatif strategis dan proyek yang dirancang untuk mengembangkan dan mengoptimalkan kegiatan departemen dan individual
kinerja karyawan akan disesuaikan dengan tujuan strategis dan operasional organisasi
Sebuah kerangka kerja sistematis untuk perencanaan kinerja, pemantauan kinerja dan review dan penilaian kinerja akan diberikan
Rasa bersama tanggung jawab antara staf untuk pencapaian tujuan strategis dan tujuan akan dipromosikan.
Sebuah budaya transparansi dan partisipasi melalui dialog terbuka tentang tujuan dan pencapaian daripadanya, pengembangan pribadi, dan perbaikan kinerja akan dipromosikan.
Manajer akan didorong untuk secara efektif menciptakan kondisi bagi staf untuk tampil maksimal sehingga memberikan kepemimpinan yang sangat baik, empati dan motivasi.
Sebuah kerangka penilaian untuk mengidentifikasi kinerja yang baik dan yang buruk dan bertindak dengan tepat melalui pengembangan dan pengakuan dan bermanfaat dari kinerja yang baik akan diberikan.
Managing resistance to change
Belajar dari ribuan praktisi manajemen perubahan dengan mengikuti lima tips ini untuk
mengelola resistensi terhadap perubahan. Tips ini diambil dari perubahan manajemen penelitian praktik terbaik Prosci ini, dilakukan selama dua dekade terakhir:
Apakah manajemen perubahan yang tepat pertama kalinya
Alamat perlawanan secara resmi
Mengidentifikasi akar penyebab resistensi
Melibatkan "tepat" manajer resistensi
1. DO CHANGE MANAGEMENT RIGHT THE FIRST TIME
Banyak perlawanan terhadap perubahan dapat dihindari jika manajemen perubahan yang efektif diterapkan pada proyek dari awal. Sementara resistance adalah reaksi manusia normal dalam masa perubahan, manajemen perubahan yang baik dapat mengurangi banyak perlawanan ini. Perubahan manajemen bukan hanya alat untuk mengelola ketahanan ketika terjadi; hal ini sangat efektif sebagai alat untuk mengaktifkan dan melibatkan karyawan dalam perubahan. Menangkap dan memanfaatkan gairah dan emosi positif sekitarnya perubahan bisa berkali-kali mencegah resistensi dari terjadi-ini adalah kekuatan memanfaatkan manajemen perubahan terstruktur dari inisiasi proyek.
Peserta pada tahun 2013 studi benchmarking Prosci berkomentar pada fraksi perlawanan yang mereka alami dari karyawan dan manajer bahwa mereka merasa bisa dihindari dengan
manajemen perubahan yang efektif (lihat di bawah). Peserta menyebutkan bahwa banyak perlawanan yang mereka temui bisa dihindari jika mereka menerapkan praktek perubahan manajemen yang solid dan prinsip-prinsip. Moral di sini adalah: jika Anda melakukan perubahan manajemen yang tepat pertama kalinya, Anda dapat mencegah banyak perlawanan dari yang pernah terjadi.
Mempertimbangkan kegiatan manajemen perubahan berikut:
Menggunakan pendekatan manajemen perubahan terstruktur dari inisiasi proyek
Melibatkan pemimpin senior sebagai sponsor aktif dan terlihat perubahan
Mengkomunikasikan perlunya perubahan, dampak pada karyawan dan manfaat untuk karyawan (menjawab "Apa untungnya bagi saya?" Atau WIIFM)
Masing-masing taktik ini, yang semuanya merupakan bagian dari pendekatan manajemen perubahan terstruktur, langsung menangani beberapa sumber utama perlawanan dan benar-benar dapat mencegah resistensi terjadi jika mereka terjadi di awal siklus hidup proyek. karyawan garis depan akan memahami "mengapa" di balik perubahan dan melihat komitmen dari para pemimpin di seluruh organisasi. Dalam banyak kasus, ini akan mencegah resistensi dari terjadi kemudian dalam proyek ketika dapat berakibat buruk realisasi manfaat, jadwal proyek dan anggaran.
2. EXPECT RESISTANCE TO CHANGE
Jangan heran oleh resistensi! Bahkan jika solusi proyek menyajikan merupakan perbaikan yang indah untuk masalah yang telah mengganggu karyawan, masih akan ada resistensi terhadap perubahan. Kenyamanan dengan status quo adalah sangat kuat. Takut pindah ke negara masa depan yang tidak diketahui menciptakan kecemasan dan stres, bahkan jika kondisi saat ini menyakitkan. tim proyek dan tim manajemen perubahan harus bekerja untuk mengatasi resistensi dan mengurangi itu, tetapi mereka tidak boleh terkejut dengan hal itu.
Penelitian tentang fungsi otak menunjukkan bahwa perlawanan tidak hanya reaksi psikologis untuk mengubah namun sebenarnya reaksi fisiologis (lihat "The Neuroscience of Leadership" oleh David Rock and Jeffrey Schwartz untuk informasi lebih lanjut). Untuk bertindak dengan cara baru membutuhkan daya yang lebih dari otak. Reaksi fisiologis ketika disajikan dengan cara baru melakukan sesuatu adalah untuk kembali ke apa otak sudah tahu. Manusia dapat
menyesuaikan perilaku mereka, tetapi merupakan proses-bahkan sulit dan menyakitkan bagi otak itu sendiri.
Ketika mempersiapkan perlawanan, menghabiskan waktu sebelum proyek meluncurkan untuk melihat sumber kemungkinan resistensi. Semua terlalu sering, tim proyek akan mencerminkan kembali pada ketahanan dan berkata, "Kami tahu bahwa kelompok akan menolak perubahan itu," tapi tidak ada yang dilakukan untuk mengatasi dimuka ini dalam proyek. Bila proyek ini
memulai, proaktif dan spesifik tentang di mana resistensi kemungkinan berasal dari dan
ini dari waktu ke depan sebelum dampak resistensi proyek. Ini adalah beberapa sumber kemungkinan resistensi bagi kebanyakan setiap proyek:
Karyawan yang sangat diinvestasikan dalam cara saat melakukan pekerjaan
Orang yang menciptakan cara saat melakukan pekerjaan yang akan diubah
Karyawan yang mengharapkan lebih banyak pekerjaan sebagai akibat dari perubahan
Mereka yang menganjurkan alternatif tertentu, mengatakan Opsi B, ketika Opsi A akhirnya dipilih
Orang-orang yang telah sangat berhasil dan dihargai di jalan saat melakukan pekerjaan
Kelompok-kelompok ini adalah sumber kemungkinan resistensi dan harus ditangani secara proaktif dalam siklus hidup proyek dengan taktik yang ditargetkan untuk mengurangi keberatan tersebut.
3. FORMALLY MANAGE RESISTANCE TO CHANGE
Mengelola resistensi terhadap perubahan tidak boleh semata-mata taktik reaktif untuk praktisi manajemen perubahan. Ada banyak langkah-langkah proaktif yang dapat digunakan untuk mengatasi dan mengurangi resistensi yang harus menjadi bagian dari pendekatan manajemen perubahan pada sebuah proyek.
Perlawanan dibahas dalam tiga fase 3 Phase Proses Manajemen Perubahan Prosci ini:
Tahap 1: Mempersiapkan perubahan
Selama pembuatan strategi manajemen perubahan, menghasilkan poin diantisipasi perlawanan dan taktik khusus untuk mengelolanya berdasarkan penilaian kesiapan.
Rencana pengelolaan resistensi adalah salah satu dari lima rencana manajemen perubahan yang Anda buat dalam fase ini, bersama dengan rencana komunikasi, sponsorship roadmap, rencana pembinaan dan rencana pelatihan. manajemen perubahan ini berencana semua fokus pada bergerak individu melalui proses perubahan mereka sendiri dan mengatasi hambatan kemungkinan untuk membuat perubahan yang sukses. Rencana pengelolaan resistensi
memberikan langkah-langkah tindakan spesifik untuk memahami dan menangani perlawanan.
Tahap 3: Memperkuat perubahan
Pada tahap akhir dari proses, Anda mengumpulkan umpan balik untuk memahami adopsi karyawan dan sesuai dengan alur kerja baru dan proses yang ditentukan oleh perubahan. Mengevaluasi umpan balik ini memungkinkan Anda untuk mengidentifikasi kesenjangan dan mengelola resistensi yang mungkin masih terjadi. Fase ini juga mencakup sepuluh langkah untuk menangani resistensi terhadap perubahan, yang dapat menjadi alat yang ampuh untuk manajer dan supervisor dalam organisasi.
Secara resmi menangani resistensi memastikan bahwa itu dipahami dan ditangani dengan seluruh siklus hidup proyek. Bergerak mengelola resistensi untuk berubah dari hanya sebuah mekanisme reaktif untuk alat proaktif dan akhirnya lebih efektif untuk memobilisasi dukungan dan
menangani keberatan.
4. IDENTIFY THE ROOT CAUSES OF RESISTANCE TO CHANGE
Manajemen perubahan praktik terbaik penelitian menyediakan titik awal yang bagus untuk memahami akar penyebab resistensi. Hasil dari studi benchmarking 2013 menunjukkan beberapa tema penting dalam alasan utama resistensi (menegaskan kembali hasil dari penelitian
sebelumnya). Ketika diminta untuk mengidentifikasi alasan utama karyawan menolak perubahan, peserta studi mengidentifikasi akar penyebab berikut:
Kurangnya kesadaran tentang mengapa perubahan itu dibuat
Dampak terhadap peran pekerjaan saat ini
Kinerja masa lalu organisasi dengan perubahan
Kurangnya dukungan terlihat dan komitmen dari manajer
Takut kehilangan pekerjaan
Dengan pengetahuan ini akar penyebab utama, tim manajemen perubahan secara memadai dapat mempersiapkan kasus yang menarik untuk perlunya perubahan yang dikomunikasikan oleh para pemimpin senior dalam organisasi. Kegiatan sederhana ini menargetkan penyebab utama bagi ketahanan (kurangnya kesadaran) dan pada akhirnya dapat mencegah banyak perlawanan proyek pengalaman. Anda dapat menggunakan temuan benchmarking tambahan dan pengalaman Anda sendiri dengan perubahan dalam organisasi Anda untuk kerajinan daftar akar penyebab
kemungkinan dengan kegiatan untuk mengatasi dan mengurangi masing-masing.
Model Prosci ADKAR® dan penilaian Adkar juga memungkinkan Anda untuk rumah di akar penyebab resistensi dengan mengidentifikasi titik penghalang karyawan dan pengalamatan yang akar penyebab. Adkar adalah alat diagnostik yang kuat yang dapat dengan cepat dan mudah diterapkan oleh tim manajemen perubahan, manajer dan supervisor garis depan dalam penilaian formal atau dalam percakapan santai.
5. ENGAGE THE "RIGHT" RESISTANCE MANAGERS
Yang "benar" manajer perlawanan dalam suatu organisasi adalah pemimpin senior, manajer menengah dan supervisor garis depan. Tim manajemen perubahan bukanlah manajer perlawanan yang efektif. anggota tim proyek, Sumber Daya Manusia atau spesialis Pengembangan
Organisasi tidak efektif manajer perlawanan baik. Pada akhirnya, dibutuhkan tindakan kepemimpinan dalam suatu organisasi untuk mengelola resistensi.
pemimpin senior
Pada tingkat tinggi, pemimpin senior dapat membantu mengurangi resistensi dengan membuat kasus yang menarik untuk perlunya perubahan dan dengan menunjukkan komitmen mereka untuk perubahan. Karyawan melihat ke dan mendengarkan para pemimpin senior ketika mereka memutuskan apakah perubahan penting, dan mereka akan menilai apa yang mereka dengar dan apa yang mereka lihat dari grup ini. Jika para pemimpin senior tidak berkomitmen untuk
perubahan atau goyah dalam dukungan mereka, karyawan akan menilai perubahan tidak penting dan menolak perubahan.
Manajer dan Supervisor
Manajer dan supervisor adalah kelompok utama lainnya dalam hal pengelolaan resistensi. Mereka adalah yang paling dekat dengan karyawan garis depan yang akhirnya mengadopsi perubahan. Jika mereka netral atau resisten terhadap perubahan, kemungkinan bahwa karyawan mereka akan mengikutinya. Namun, jika mereka secara terbuka mendukung dan mengadvokasi perubahan tertentu, perilaku ini akan juga muncul dalam bagaimana karyawan bereaksi terhadap perubahan. Data pembanding menunjukkan lima peran kunci dari manajer dan supervisor di saat perubahan, dan dua peran ini secara langsung terhubung untuk mengelola resistensi terhadap perubahan: menunjukkan dukungan untuk perubahan dan mengidentifikasi dan mengelola resistensi (baca lebih lanjut tentang lima peran manajer dan supervisor ). Ingat, meskipun, Anda harus mengatasi perlawanan dari manajer terlebih dahulu sebelum meminta mereka untuk mengelola resistensi.
akhirnya pemimpin senior, manajer dan supervisor. Sumber daya manajemen perubahan dapat membantu untuk mengaktifkan "tepat" manajer perlawanan dengan memberikan data tentang di mana perlawanan datang dari, akar penyebab kemungkinan resistensi, taktik potensial untuk mengatasi resistensi dan alat-alat untuk mengidentifikasi dan mengelola perlawanan, tapi yang "benar" manajer resistensi harus mengambil tindakan untuk mengatasi keberatan dan bergerak karyawan maju dalam proses perubahan.
Creating a strategy supportive culture
Tidak lagi hanya fasih, sepotong merasa-baik iklan hype, frase, "karyawan adalah aset kami yang paling penting," mulai memiliki cincin bagus untuk itu - cincin keaslian. Ini adalah waktu yang baik untuk strategi kerja-kehidupan baru.
Sebuah studi dari eksekutif oleh The Conference Board tahun lalu menemukan bakat sekarang dilihat sebagai penting untuk keberhasilan dan manajemen integral dari semua aspek bisnis. Dan satu demi satu, futuris mengatakan bahwa perusahaan harus yakin organisasi mereka memiliki "perusahaan pilihan" posisi, yang berarti mereka dihormati sebagai salah satu perusahaan terbaik di industri mereka. Ini akan menjadi satu-satunya cara untuk bertahan hidup, mereka
mengatakan, selama kekurangan tenaga kerja mendekat.
Undangan untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendukung fleksibel
Benar atau tidak, prediksi adalah undangan untuk membuat strategi untuk lingkungan yang fleksibel mendukung kerja, salah satu yang akan lengkap dan abadi, yang akan mengubah budaya dan melayani kebutuhan baik karyawan dan majikan. Tidak ada satu ukuran cocok untuk semua rencana untuk memastikan keberhasilan; usaha apapun harus disesuaikan dengan
kebutuhan dan budaya perusahaan. Tapi kami percaya ada langkah-langkah yang akan meningkatkan peluang keberhasilan.
Jadilah yang jelas tentang tujuan manajemen
menginvestasikan waktu, energi dan penelitian dalam membangun dasar yang solid dukungan untuk usaha Anda. Untuk melakukannya, Anda harus menghubungkan mereka ke tujuan perusahaan. Luangkan waktu untuk mewawancarai pemimpin di setiap area perusahaan untuk mendapatkan jelas tentang tujuan mereka dan apa yang mereka percaya akan mengambil dari tenaga kerja untuk mencapainya. Apakah mereka percaya tingkat saat bakat cukup? Apakah mereka melihat karyawan sebagai terlibat penuh dan bersedia untuk bekerja ekstra? Apa yang mereka pikirkan yang bisa dilakukan untuk meningkatkan tingkat keterlibatan? Apa yang
dilakukan saat ini dan bagaimana mereka berpikir itu bekerja? Apa yang akan mereka perlu tahu dalam rangka untuk menyetujui baru anggaran item, program dan praktek? Yang paling penting, apa yang membuat mereka di malam hari?
Buat task force
Satuan tugas perwakilan akan membantu meminta buy-in, menambah kredibilitas rekomendasi Anda, membagi pekerjaan dan memberikan lebih banyak orang rasa tanggung jawab untuk hasilnya. Kami sarankan tetap ke 12, termasuk beberapa orang dengan pengaruh (keterampilan penelitian akan membantu) dan memastikan serikat diwakili serta manajemen dan
non-manajemen karyawan. pekerjaan mereka: merancang pertanyaan dan berpartisipasi dalam wawancara manajemen, membantu menciptakan dan mengelola sebuah survei karyawan, menjalankan karyawan kelompok fokus, patokan, mengeksplorasi sumber daya masyarakat, menganalisis data, menentukan kebutuhan dan solusi, mengumpulkan kasus bisnis dan menciptakan rekomendasi.
patokan
Menganalisis kondisi internal saat ini
Meminta staf sumber daya manusia jika mereka percaya kebijakan organisasi Anda
memperlakukan karyawan sebagai bertanggung jawab, dewasa dipercaya. program yang dan tidak memenuhi harapan? Adalah tujuan hanya untuk memotong biaya atau untuk merekrut, mempertahankan dan memotivasi karyawan? Apa yang akan mereka ingin melihat dilakukan berbeda? Sebuah survei karyawan akan menentukan apa yang menjaga karyawan dari yang berkomitmen penuh dan terlibat, dan apa yang akan membuat perbedaan. Hal ini dapat
mengeksplorasi sumber stres dan gangguan dari pekerjaan, tingkat komitmen dan keterlibatan, kesadaran dan sejalan dengan misi, hubungan pengawasan, kesadaran, penggunaan dan kepuasan dengan penawaran saat ini, dan kebutuhan untuk persembahan masa depan. Hasilnya bisa cross-ditabulasi sehingga untuk menentukan pengalaman karyawan yang sangat berkomitmen dan terlibat, dan membandingkannya dengan mereka yang tidak.
Kelompok fokus bagi manajer bisa saling pendidikan, tidak hanya mengeksplorasi apa yang dapat menjaga mereka dari mencapai tujuan organisasi mereka, tetapi memfokuskan perhatian mereka pada apa yang bisa dilakukan perusahaan untuk membuat karyawan yang lebih setia dan berkomitmen. kelompok karyawan dapat menjawab pertanyaan yang sama dari sudut pandang mereka, dan mempertimbangkan apa yang akan memotivasi mereka untuk menempatkan diri mereka untuk organisasi.
Jelajahi sumber informasi, menganalisis data yang
Gunakan gugus tugas untuk menyelidiki sumber daya masyarakat (atau sumber daya nasional dan internasional jika organisasi Anda memiliki karyawan global) dan membangun hubungan dengan orang-orang yang mungkin dapat membantu tenaga kerja Anda dengan masalah sehari-hari. Membangun "bank sumber daya" dari layanan yang dapat berharga baik dalam penciptaan dan pelaksanaan rekomendasi Anda. Kemudian membuat daftar tujuan Anda mengumpulkan dari para pemimpin senior, mulai mengisolasi masalah dan kebutuhan yang muncul dari studi Anda, dan daftar mereka. Sekarang melihat setiap kebutuhan dan memutuskan apakah kehadirannya bisa menghambat kemajuan perusahaan Anda terhadap salah satu tujuannya, atau jika
mengurangi kebutuhan itu bisa mempercepat kemajuan.
Lalu brainstorming solusi, dengan menggunakan data pembandingan Anda untuk saran. Apakah pengawasan tidak konsisten mendukung? Sarankan pelatihan manajer, penilaian karyawan biasa dari manajer dukung, evaluasi kinerja yang mencakup hasil, dan manfaat untuk sukses. Adalah kurangnya cadangan anak menyebabkan ketidakhadiran? pelaksanaan perusahaan-lebar dari telecommuting darurat merupakan salah satu solusi murah dan bersubsidi di-rumah perawatan backup pro-gram adalah lain, dengan hasil yang terbukti. Adalah masalah kerja over load? redesign kerja mungkin menjadi solusi. Seminar tentang waktu dan manajemen stres dapat membantu, bersama dengan pelaksanaan yang serius dari pengaturan kerja yang fleksibel. kemungkinan lain: lebih kesehatan dan kesejahteraan inisiatif; keuangan dan pensiun konseling; mentoring, sumber daya perawatan tergantung dan rujukan; jasa seorang manajer perawatan geriatri.
rekomendasi Link ke tujuan, kekhawatiran
Dalam laporan akhir Anda, menekankan hubungan antara data yang dikumpulkan, termasuk tujuan manajemen senior dan kekhawatiran, dan rekomendasi Anda. Anda dapat membuat rencana jangka panjang dan jangka pendek, termasuk "slam-dunk" dalam rencana jangka pendek dan langkah-langkah lebih drastis untuk dilaksanakan secara bertahap, setelah beberapa pelatihan manajemen dan persiapan. Menyarankan proyek percontohan untuk apa pun yang mungkin tampak terlalu radikal atau mengancam. Anda dapat memperlakukannya sebagai percobaan, mengontrol ukuran, menetapkan tujuan dan secara teratur memantau dan melaporkan kemajuan. Jika program ini tidak efektif, tidak memenuhi tujuannya atau hanya tidak disukai oleh mayoritas mereka yang terlibat, dapat tweak atau dibuang.
menyajikan rekomendasi
Bertemu dengan banyak pemimpin senior karena Anda dapat berkumpul bersama, dan
pilihan" status, tempat kerja yang akan mendorong loyalitas, komitmen, keterlibatan, fokus dan bahkan kreativitas, dan waktu yang tidak bisa lebih baik.
Production and operations concerns when implementing strategis
Setelah AIS menerapkan strategi yang disajikan: Penetrasi pasar dan Terkait Diversifikasi perlu meninjau kontrol kualitas sesuai dengan konsep kualitas didasarkan pada 8 pilar yang disebutkan di atas:
Berfokus pelanggan organisasi: Organisasi tergantung pada pelanggan mereka dan karena itu harus memahami kebutuhan pelanggan saat ini dan masa depan, memenuhi kebutuhan pelanggan dan berusaha untuk melebihi harapan pelanggan.
Kepemimpinan: Pemimpin menetapkan kesatuan tujuan dan arah organisasi. Mereka harus menciptakan dan memelihara lingkungan internal di mana orang dapat terlibat penuh dalam mencapai tujuan organisasi.
Keterlibatan orang: Orang-orang di semua tingkatan adalah inti dari suatu organisasi dan keterlibatan penuh mereka memungkinkan kemampuan mereka digunakan untuk kepentingan organisasi.
Pendekatan Proses: Sebuah hasil yang diinginkan tercapai efisien bila kegiatan dan sumber daya terkait dikelola sebagai suatu proses.
Sistem fokus manajemen Mengidentifikasi, memahami dan mengelola proses yang saling terkait sebagai suatu sistem berkontribusi terhadap efektivitas dan efisiensi organisasi dalam mencapai tujuan.
perbaikan terus-menerus: Perbaikan berkesinambungan dari kinerja organisasi secara keseluruhan harus menjadi tujuan permanen ini.
Pengambilan keputusan berdasarkan fakta: Keputusan yang efektif didasarkan pada analisis data dan informasi.
Yang saling menguntungkan dengan pemasok: Sebuah organisasi dan pemasoknya adalah saling tergantung dan hubungan yang saling menguntungkan meningkatkan kemampuan keduanya untuk menciptakan nilai.
durasi waktu paling kebijakan adalah satu tahun, sehingga sangat penting untuk terus memantau dan kontrol selama periode ini dan setelah, untuk melihat terhadap implantasi analisis informasi yang dihimpun dalam database karyawan kota memungkinkan standarisasi Chia beberapa proses perusahaan sendiri sebagai kesehatan kerja atau dukungan teknis untuk bantuan.
Selain itu, perlu untuk mematuhi standar perusahaan asuransi dengan yang Alliances strategis dibuat untuk menyelaraskan sehingga beberapa operasi seperti pemasaran dan penjualan, dan unsur-unsur penting dari layanan dan menjamin kebijakan sebagai metode untuk memantau kualitas: cakupan waktu, kondisi , diantara yang lain.
Juga, untuk pelaksanaan strategi ini menargetkan pasar tertentu, yang menembus melalui produk yang ada dan kemungkinan penerapan produk baru, perlu untuk menilai tingkat spesialisasi tenaga kerja, yang saat ini rendah.
