PENGARUH BALANCED SCORECARD TERHADAP
KINERJA DI PT INDONESIA ASAHAN ALUMUNIUM (INALUM) KUALA TANJUNG
SKRIPSI
Disusun dan Diajukan Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana (S1) Pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Sumatera Utara
Oleh :
DEWI TRI ASTUTI 070903024
DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI NEGARA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahim
Segala puji dan syukur penulis panjatkan atas kehadirat Allah SWT yang
telah melimpahkan Rahmat dan Karunia-Nya serta Shalawat beriring salam juga
penulis persembahkan kepada Junjungan kita Nabi Besar Muhammad SAW
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul : “Pengaruh
Balanced Scorecard Terhadap Kinerja Di PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM) Kuala Tanjung”, guna memenuhi syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Sosial pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera
Utara.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan, yang
disebabkan adanya keterbatasan kemampuan, pengalaman, dan pengetahuan
penulis baik mengenai materi, teknik penyusunan maupun hasil dan analisisnya.
Oleh karenanya, dengan hati terbuka penulis menerima setiap saran dan kritik dari
pembaca untuk penyempurnaan pada masa yang akan datang.
Adapun skripsi ini dapat diselesaikan hanya dengan bimbingan dan
dorongan dari berbagai pihak baik secara langsung maupun tidak langsung.
Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan
yang sedalam-dalamnya kepada kedua orang tuaku ayahanda Aminullah dan
ibunda Marsiah yang telah memberikan cinta dan kasih sayangnya serta memberi
banyak nasehat dan dukungan selama penulis menjalankan studi hingga saat ini.
Karya kecil ananda persembahkan sebagai tanda bakti dan kasih sayang ananda
Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada seluruh pihak atas
segala dukungan, pemikiran, tenaga, materi, semangat dan juga doa dari semua
pihak yang telah membantu selama penulis menjalani masa perkuliahan dan
penyusunan skripsi ini, kepada :
1. Bapak Prof. DR. Badaruddin, M.Si selaku Dekan fakultas Ilmu Sosial dan
Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Drs. M. Husni Thamrin Nst, M.Si selaku Ketua Departemen Ilmu
Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
3. Ibu Dra. Elita Dewi, M.SP selaku Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi
Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik.
4. Ibu Prof. Dr. Erika Revida, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu dan pemikirannya dalam mengarahkan dan membimbing
penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
5. Kepada Dosen penguji yang bersedia meluangkan waktunya untuk
memberikan kritik dan saran yang membangun kepada penulis.
6. Kepada Kak Mega dan Kak Dian selaku pegawai pendidikan FISIP USU yang
selalu membantu penulis dalam urusan administrasi yang berhubungan dengan
perkuliahan maupun skripsi.
7. Kepada Bang Jevi Amri, Bapak Ismail, Bapak Andityo di PT Inalum yang
telah membantu dan juga membimbing di dalam pelaksanaan penelitian.
8. Untuk yang teristimewa kepada abangku M. Indra Utama, ST yang mendanai
kebutuhanku selama kuliah dan Kakakku Erni Wahyuni yang sering ngasih
subsidi (hehehe), terima kasih telah banyak memberikan semangat dan
9. Sahabat-sahabatku di Rimbun Menara kos, Fiza teman sekamarku (alias si
Brenda,,semangat buat dapetin gelar Nurse-nya yah….,dari SMP kita selalu
diterima di sekolah yg sama mpe kuliah jg,nti kerja di institusi yg sama gak
kita ya???hehehe), Kak Meli, ST (alias si mbake,,ayoook kita ke Batam
yookkk…!!!!hehe), Kak Silvi (alias kak silpong,,semangat tuk sidang TA-nya
biar dpt gelar ST, trus langsung pigi ke Jepang,,hehhe), Maya geder-geder
(rajin2lah kuliah nyam,,rajin beladang biar bs panen byk..hehe), Ayu (alias si
nyuk’e…kurangilah kebiasaan borem (tibo merem) tu ya..hehe). Makasi ya
buat semuanya byk x dah kisah qta,,ketawa2 mpe tengah malam, ketakutan2
di kos, merajok2an, saling berbagi (saat kelaparan pun berbagi…hahaha).
10. Sahabat-sahabatku yang selalu bersamaku selama menjalani masa perkuliahan
hingga saat ini, Dewi (shbtku yg q sayang, dah acem kakakku jg,,selalu
membantu kapanpun, dimanapun,,Oiya msh ingetkan wi qta disruh jongkok
mpe kaki kesemutan gra2 mkn ayam..hahaha), Afaf (shbt q sayang yg selalu
ada,,belanja..belanja..memang cocoknya berwirausaha ente af2,,hahaha),
Lintang (selalu penuh dgn kata2 motivasi,,tp klo ngasih dlm b.inggris tlg sama
translate-nya jg ya ntang,,hhaha), Tika (kriting t’guling2..kpn qta mkn ice
cream lg???hehehe), Titin (ayokk qta bwt group duet yok tin & b’karir di
korsel…wkwkwk), Viya (Hai ndut!! Makin makmur aja yah…hahha), Kojek,
Bobby, Lek Dody (dah lama klen gak keliatan ya wooyy…hehhe).
11. Teman seperjuangan Titin dan Hilda,,,(akhhirrrrnyaa……….:))). Untuk
teman2 AN 07 dan teman2 AN 08,,makasi ya…
12. Terakhir untuk semua pihak yang telah membantu penulis dalam
Akhirnya dengan kerendahan hati penulis mengharapkan semoga skripsi
ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua. Semoga Allah SWT selalu
DAFTAR ISI 1.1 Latar Belakang Penelitian ... 1
1.2 Perumusan Masalah ... 5
BAB II METODE PENELITIAN 2.1 Bentuk Penelitian ... 24
BAB III DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN 3.1 Sejarah Ringkas PT Inalum ... 30
3.2 Visi dan Misi ... 32
3.3 Struktur Organisasi ... 32
BAB IV PENYAJIAN DATA 4.1 Data-Data Responden ... 38
4.2 Variabel Penelitian ... 40
4.3 Klasifikasi Data ... 50
4.5 Koefisien Determinan ... 52
4.6 Uji Signifikan ... 53
BAB V ANALISA DATA
5.1 Pengaruh Balanced Scorecard ... 55
5.2 Kinerja ... 57
5.3 Pengaruh Antara Variabel X dan Y ... 59
BAB VI PENUTUP
6.1 Kesimpulan ... 61
6.2 Saran ... 62
DAFTAR TABEL
Table 1. Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard ... 10
Table 2. Pedoman untuk Memberikan Interprestasi Koefisien Korelasi . 28 Table 3. Distribusi Responden Mengenai Jenis Kelamin ... 38
Table 4. Distribusi Responden Mengenai Umur ... 39
Table 5. Distribusi Responden Mengenai Pendidikan ... 39
Table 6. Distribusi Responden Mengenai Lama Bekerja ... 39
Table 7. Distribusi Responden Mengenai Pemahaman tentang Balanced Scorecard ... 40
Table 8. Distribusi Responden Mengenai Sosialisasi Balanced Scorecard ... 40
Table 9. Distribusi Responden Mengenai Kesiapan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard ... 41
Table 10. Distribusi Responden Mengenai Realisasi Biaya Operasional Lebih Besar dari Anggaran ... 41
Table 11. Distribusi Responden Mengenai Efektivitas Penggunaan Dana Operasional ... 41
Table 12. Distribusi Responden Mengenai Tidak Pernah Mengalami Kesulitan Biaya Operasional ... 42
Table 13. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Memenuhi Kebutuhan Pelanggan ... 42
Table 14. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Menjalin Hubungan Baik Dengan Pelanggan ... 42
Table 15. Distribusi Responden Mengenai Keselektifitasan Proses Rekruitmen Pegawai ... 43
Table 16. Distribusi Responden Mengenai Kemampuan Pegawai Sesuai Dengan Kebutuhan Perusahaan ... 43
Table 17. Distribusi Responden Mengenai Keterampilan Pegawai yang Kompeten ... 43
Table 19. Distribusi Responden Mengenai Perusahaan Selalu
Mengadakan Pelatihan Untuk Peningkatan Karyawan ... 44
Table 20. Distribusi Responden Mengenai Rendahnya Tingkat Retensi
Terhadap Teknologi ... 44
Table 21. Distribusi Responden Mengenai Memotivasi Karyawan ... 45
Table 22. Distribusi Responden Mengenai Hadir Tepat Waktu ... 45
Table 23. Distribusi Responden Mengenai Mematuhi Peraturan Jam
Kerja ... 45
Table 24. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Pembagian
Tugas ... 46
Table 25. Distribusi Responden Mengenai Kejelasan Dalam Struktur
Organisasi ... 46
Table 26. Distribusi Responden Mengenai Mengerjakan Tugas Sesuai
Dengan Deadline ... 46
Table 27. Distribusi Responden Mengenai Melakukan Tugas Sesuai
Standar Perusahaan ... 47
Table 28. Distribusi Responden Mengenai Keseringan Mengemukakan
Gagasan Dalam Rapat ... 47
Table 29. Distribusi Responden Mengenai Pernah Menerima Reward ... 47
Table 30. Distribusi Responden Mengenai Pernah Menerima
Punishment ... 48
Table 31. Distribusi Responden Mengenai Kepuasan Bekerja Di
PT Inalum ... 48
Table 32. Distribusi Responden Mengenai Kebanggaan Bekerja Di
PT Inalum ... 48
Table 33. Distribusi Responden Mengenai Menjaga Hubungan Baik
Antar Personal ... 49
Table 34. Distribusi Responden Mengenai Kesenangan Bekerja Sama
Dengan Rekan Kerja ... 49
Table 35. Distribusi Responden Mengenai Kesempatan Berpartisipasi
Dalam Penyusunan Anggaran ... 49
Kerja Karyawan ... 50
Table 37. Distribusi Frekuensi Rekapitulasi Data Variabel X ... 50
Table 38. Distribusi Frekuensi Rekapitulasi Data Variabel Y ... 51
DAFTAR LAMPIRAN
1. Nilai Jawaban Melalui Kuesioner (Variabel X)
2. Nilai Jawaban Melalui Kuesioner (Variabel Y)
3. Nilai-Nilai Untuk Menghitung Koefisien Korelasi
4. Tabel Nilai-Nilai r Product Moment
5. Tabel Nilai-Nilai Distribusi T
6. Kuesioner
7. Syarat Pengajuan Judul Skripsi
8. Permohonan Judul Skripsi
9. Penunjukan Dosen Pembimbing
10. Undangan Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi
11. Jadwal Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi
12. Berita Acara Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi
13. Daftar Hadir Peserta Seminar Proposal Usulan Penelitian Skripsi
14. Surat Rekomendasi/Izin Penelitian dari FISIP USU
15. Surat Keterangan Telah Melakukan Penelitian dari PT Indonesia Asahan
ABSTRAK
PENGARUH BALANCED SCORECARD TERHADAP
KINERJA DI PT INDONESIA ASAHAN ALUMUNIUM (INALUM) KUALA TANJUNG
Nama : Dewi Tri Astuti
Nim : 070903024
Departemen : Ilmu Administrasi Negara Pembimbing : Prof. Dr. Erika Revida, MS
Penelitian ini ditujukan untuk mengetahui Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Inalum Kuala Tanjung. Aspek yang diteliti secara garis besar meliputi dua hal yaitu pengaruh balanced scorecard dan kinerja. indikator yang digunakan untuk pengaruh balanced scorecard adalah perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses internal, dan perspektif inovasi dan pembelajaran. Sedangkan indikator untuk kinerja adalah efektifitas, efisiensi, dan ekonomis.
Metode penelitian yang digunakan adalah metode analisa kuantitatif. Sedangkan teknik analisa data dalam penelitian ini menggunakan rumus koefisien korelasi product moment, koefisien determinan, dan uji signifikan untuk membuktikan adanya pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan dan dilanjutkan dengan menganalisa data yang diperoleh, maka hasilnya adalah bahwa terdapat hubungan yang kuat antara pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja sebesar 0,621. Setelah dikonsultasikan dengan tabel batas koefisien korelasi, angka tersebut berada pada kategori Tinggi, yaitu berada pada skala antara 0,60 – 0,799 dan diperoleh nlai koefisien determinan 38,6(%). Berdasarkan uji hipotesis yang diperoleh nilai positif sebesar 5,37, hal ini berarti ada pengaruh yang signifikan antara pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja. Sehingga hipotesis yang menyatakan ada pengaruh balanced scorecard terhadap kinerja dapat diterima.
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Penelitian
Munculnya era pasar bebas membawa dampak persaingan bisnis yang
semakin ketat. Kondisi ini memacu dunia usaha untuk lebih peduli terhadap
strategi yang dijalankan. Bahkan perusahaan-perusahaan terus berupaya
merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka
memenangkan persaingan.
Persaingan domestik dan global mengharuskan perusahaan menaruh
perhatian pada penciptaan dan pemeliharaan keunggulan bersaing melalui
penyampaian produk dan layanan yang lebih baik pada konsumen. Untuk dapat
menjamin suatu organisasi berlangsung dengan baik, maka organisasi perlu
mengadakan evaluasi terhadap kinerjanya. Setiap orang yang bekerja diharapkan
mencapai kinerja yang tinggi. Kinerja sebagai hasil dari kegiatan unsur-unsur
kemampuan yang dapat diukur dan terstandarisasi. Keberhasilan suatu kinerja
akan sangat tergantung dan ditentukan oleh beberapa aspek dalam melaksanakan
pekerjaan, antara lain kejelasan peran (role clarity), tingkat kompetensi
(competencies), keadaan lingkungan (environment) dan faktor lainnya seperti nilai
(value), budaya (culture), kesukaan (preference), imbalan dan pengakuan
(rewards and recognitions).
Dalam melakukan evaluasi kinerja tersebut diperlukan suatu standar
pengukuran kinerja yang tepat, dalam arti tidak hanya berorientasi pada sektor
persaingan bisnis yang semakin ketat dan pada saat ini dalam perusahaan tidak
lagi semata-mata mengejar pencapaian produktivitas yang tinggi, tetapi lebih
memperhatikan kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan
individu merupakan pencapaian produktivitas suatu hasil dan hasil akhir yang
didasarkan mutu dan standar yang telah ditetapkan. Oleh karena itu pengukuran
kinerja perlu dilengkapi dengan informasi dari sektor non keuangan, seperti
kepuasan konsumen, kualitas produk atau jasa, loyalitas karyawan dan
sebagainya, sehingga pihak manajemen perusahaan dapat mengambil keputusan
yang tepat untuk kepentingan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Selama ini yang umum dipergunakan dalam perusahaan adalah
pengukuran kinerja tradisional yang hanya menitikberatkan pada sektor keuangan
saja. Pengukuran kinerja dengan sistem ini menyebabkan orientasi perusahaan
hanya pada keuntungan jangka pendek dan cenderung mengabaikan kelangsungan
hidup perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran kinerja yang
menitikberatkan pada sektor keuangan saja kurang mampu mengukur kinerja
harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya
manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja dengan cara ini juga kurang
mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang memperhatikan
sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah
yang lebih baik (Kaplan dan Norton, 1996:7).
Dewasa ini, disadari bahwa pengukuran kinerja keuangan yang digunakan
oleh banyak perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai,
sehingga dikembangkan suatu konsep “Balanced Scorecard.” Balanced scorecard
Kaplan (Guru Besar Akuntansi di Harvard Business School) dan David P. Norton
(Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.). Konsep ini menyeimbangkan
pengukuran atas kinerja sebuah organisasi bisnis yang selama ini dianggap terlalu
condong pada kinerja keuangan.
Balanced Scorecard merupakan suatu benturan antara keharusan
membangun suatu kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak
tergoyahkan. Balanced Scorecard mengembangkan seperangkat tujuan unit bisnis
melampaui rangkuman ukuran financial. Para eksekutif perusahaan sekarang
dapat mengukur seberapa besar berbagai unit bisnis mereka menciptakan nilai
bagi pelanggan perusahaan saat ini dan yang akan datang, dan seberapa banyak
perusahaan harus meningkatkan kapabilitas internal investasi didalam sumber
daya manusia, sistem prosedur yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja yang
akan datang.
Kerangka kerja pengukuran Balanced Scorecard menggunakan empat
perspektif dengan titik awal strategi sebagai dasar perancangannya. Keempat
perspektif tersebut meliputi (1) financial perspective (keuangan), (2) customer
perspective (pelanggan), (3) internal business process perspective (proses bisnis
internal), dan (4) learning and growth perspective (tumbuh dan berkembang).
Balanced scorecard menterjemahkan strategi bisnis yang telah ditetapkan
agar dapat dilaksanakan dan dapat terukur keberhasilanya. Dengan demikian,
balanced scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran kinerja, tetapi
merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. Balanced Scorecard juga
keputusan dan kegiatan di dalam masing-masing fungsi tersebut dapat
dimobilisasikan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Setiap perusahaan dalam hal ini PT Indonesia Asahan Alumunium
(INALUM) Kuala Tanjung sangat memerlukan metode pengukuran kinerja yang
dapat mendefinisikan faktor-faktor apa yang dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan di masa yang mendatang, sehingga dapat meningkatkan kinerja.
Dengan menggunakan balanced scorecard memungkinkan PT INALUM Kuala
Tanjung untuk melakukan kinerja tidak hanya berfokus pada aspek keuangan,
operasional, dan administrasi saja, tetapi juga dapat melengkapi aspek-aspek
tersebut dengan memperhatikan ukuran pelanggan, proses bisnis internal,
pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan, sehingga ukuran kinerja yang selama
ini telah digunakan dapat lebih disempurnakan lagi serta mampu mencakup semua
aspek penting yang bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
Konsep balanced scorecard dapat dijadikan alternatif pengukuran kinerja
PT INALUM sehingga diharapkan ukuran-ukuran kinerja yang tercakup dalam
balance scorecard dapat melengkapi ukuran-ukuran kinerja yang selama ini
digunakan PT INALUM.
Keunggulan dan manfaat dari penerapan balance scorecard bagi
perusahaan dapat menjadi alternatif dalam mengatasi banyaknya keterbatasan
dalam sistem pengukuran kinerja secara tradisional yang hanya menekankan
pengukuran kinerja berdasarkan aspek keuangan. Kinerja personal yang diukur
hanyalah yang berkaitan dengan keuangan saja. Kinerja lain seperti peningkatan
kompetensi dan komitmen personel, peningkatan produktivitas dan cost
oleh manajemen karena sulit pengukurannya. Sehingga hal ini menyebabkan
hal-hal yang sulit diukur diabaikan atau diberi nilai kuantitatif secara sembarang.
Pada awalnya juga pengukuran kinerja di PT INALUM dilakukan oleh
atasan saja, sehingga penilaian cenderung bersifat subjektif. Para atasan tidak
memandang kinerja yang dihasilkan melainkan siapa yang bekerja. Oleh karena
itu, dengan diterapkannya balanced scorecard ini diharapkan pengukuran yang
dilakukan dapat bersifat objektif sesuai dengan kinerja yang dilakukan. Sehingga
pengukuran yang dilakukan dapat dipertanggungjawabkan. Masing-masing
karyawan juga dituntut untuk menentukan target sendiri dalam kinerjanya untuk
mencapai target perusahaan yang telah ditentukan pula. Namun, pada karyawan
sendiri masih ada karyawan yang belum memahami tentang balanced scorecard
ini.
Berdasarkan latar belakang diatas, mendorong penulis untuk melakukan
penelitian tentang sistem pengukuran kinerja PT INALUM dengan menggunakan
balanced scorecard dan menuliskannya dalam bentuk laporan penelitian dengan
judul “Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia
Asahan Alumunium (INALUM).”
1.2 Perumusan Masalah
Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka dalam dalam penelitian ini
yang menjadi perumusan masalahnya adalah:
“Apakah ada Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja di PT Indonesia
1.3 Tujuan Penelitian
Penelitian yang dilakukan terhadap suatu masalah pada dasrnya memiliki
tujuan penelitian yang ingin dicapai. Adapun yang menjadi tujuan dalam
penelitian ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard pada PT Indonesia
Asahan Alumunium (INALUM).
2. Untuk mengetahui kinerja pada PT Indonesia Asahan Alumunium
(INALUM).
3. Untuk mengetahui pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja
pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM).
1.4 Manfaat Penelitian
Dari penelitian ini tentunya akan diperoleh hasil yang diharapkan dapat
memberimanfaat bagi peneliti maupun bagi pihak lain yang membutuhkan.
Adapun manfaat dari penelitian ini adalah:
1. Bagi penulis
Penelitian ini bermanfaat untuk melatih dan mengembangkan kerangka
berfikir ilmiah dan menuliskannya dalam bentuk karya ilmiah, sekaligus untuk
menambah bahan pengetahuan dan pemahaman tentang Balanced Scorecard.
2. Bagi departemen Ilmu Administrasi Negara
Penelitian ini diharapkan bermanfaat sebagai referensi bagi mahasiswa
yang tertarik pada bidang kajian ini, dan bermanfaat untuk mengembangkan minat
3. Bagi PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM)
Sebagai bahan analisa dan perkembangan langkah-langkah yang sudah
dilakukan selama ini dari pengukuran kinerja serta sebagai bahan masukan yang
mungkin dapat dipergunakan sebagai bahan pertimbangan agar aktivitas
perusahaan dapat berjalan efektif dan efisien sehingga tujuan perusahaan dapat
tercapai.
1.5 Kerangka Teori
Kerangka teori adalah sebahagian konsep, defenisi dan kontruksi defenisi
dan proposisi yang menerangkan suatu fenomena sosial secara sistematis dengan
merumuskan konsep. Kerangka teori merupakan landasan pemikiran untuk
melaksanakan penelitian dan teori digunakan untuk menjelaskan fenomena sosial
yang menjadi objek penelitian (Singarimbun, 2006:73).
1.5.1 Balanced Scorecard
1.5.1.1 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan baru terhadap
manajemen, yang dikembangkan pada tahun 1990-an oleh Robert S. Kaplan,
seorang guru besar (professor) dari Harvard Business School dan David P. Norton
dari kantor akuntan publik KPMG (Amerika Serikat).
Balanced Scorecard terdiri ats dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard)
dan (2) berimbang (balanced). Balanced (berimbang) berarti adanya
keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance
internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan Scorecard (kartu
skor) yaitu kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang.
Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh seseorang di masa depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi
keuangan. Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang
kemudian digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh.
Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan
yang mengukur kinerja kinerja perusahaan secara keseluruhan baik finansial
maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan
dengan perusahaan antara lain:
1. Perspektif Finansial
Perspektif ini melihat kinerja dari sudut pandang profitabilitas
ketercapaian target keuangan, sehingga didasarkan atas sales growth, return on
investment, operating income, dan cash flow.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan merupakan faktor-faktor seperti customer
Gambar 1.1 Perspektif Pelanggan Inti Sumber : Kaplan and Norton (1996:68)
Keterangan:
Market Share Porsi penjualan yang dikuasai dalam suatu
segmen tertentu.
Customer Aquisition Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan
mampu menarik konsumen baru. Customer
Profitability
Suatu tingkat tertentu dimana perusahaan dapat hubungan dan mempertahankan konsumennya.
Customer Retension Suatu tingkat laba bersih yang diperoleh
perusahaan dari suatu target segmen tertentu. Customer
Satisfaction
Tingkat kepuasan konsumen terhadap kriteria kinerja tertentu.
3. Perspektif Proses internal
Perspektif ini mengidentifikasi faktor kritis dalam proses internal
organisasi dengan berfokus pada pengembangan proses baru yang menjadi
kebutuhan pelanggan.
Postable Inovation Process Operation Process
Gambar 1.2 Perspektif Proses Bisnis Internal – Proses Inovasi Sumber : Kaplan and Norton (1996:96)
4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Perspektif ini mengukur faktor-faktor yang berhubungan dengan
teknologi, pengembangan pegawai, sistem dan prosedur, dan faktor lain yang
perlu diperbaharui.
Tabel 1. Perspektif Pendekatan Balanced Scorecard
Perspektif Ukuran Kinerja Eksekutif yang Berimbang
Keuangan (Finance)
a. Economic value added (EVA)
b. Pertumbuhan penadapatan (revenue growth)
c. Pemanfaatan aktiva yang diukur dengan asset turnover
d. Berkurangnya biaya secara signifikan yang diukur dengan cost effetivenes
Konsumen (Customer)
a. Jumlah customer baru
b. Jumlah customer yang menjadi non-customer
c. Kecepatan waktu layanan customer d. Tingkat kepuasan customer
Proses (Process)
a. Ketepatan waktu produksi (cycle time) b. Ketepatan pesanan (on-time delivery) c. Perputaran keefektifan (cycle effectiveness
(CE))
Pembelajaran Dan Pertumbuhan (Learning and
Growth)
a. Rasio ketersediaan informasi b. Tingkat kepuasan karyawan c. Tingkat pemberdayaan karyawan d. Tingkat produktivitas karyawan
e. Persentase saran yang diimplementasikan f. Tingkat pencapaian kriteria pendukung
keberhasilan tim. Sumber: Moeheriono (2009:124)
1.5.1.2 Kaidah dan Aturan Balanced Scorecard
Kaidah dan aturan dalam penerapan sistem balanced scorecard adalah
sebagai berikut:
1. Pertanggungjawaban unit kinerja dan personel harus ditetapkan secara
komprehensif dalam mewujudkan sasaran strategik organisasi.
(pengaruh) pengukuran kinerja diletakkan pada intangible assets (aktiva tidak
berwujud).
2. Pertanggungjawaban unit kinerja ditentukan perannya masing-masing dalam
menyediakan value bagi customer (baik customer eksternal maupun internal).
Oleh karena itu, unit pertanggungjawaban dalam organisasi ditetapkan
perannya sebagai (1) mission center atau (2) service center.
3. Kinerja mission center dan service center diukur secara komprehensif pada
empat perspektif, yaitu (1) perspektif keuangan, (2) perspektif customer, (3)
perspektif proses, serta (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
4. Peranan dan kompetensi inti mission center, service center, dan team and
personal harus ditetapkan melalui proses cascading company scorecard,
kemudian dimasukkan kedalam mission center scorecard, cascading mission
center scorecard, dan ke dalam team and personal scorecard.
1.5.1.3 Tujuan Balanced Scorecard
Tujuan dari balanced scorecard adalah menjabarkan strategi dan visi
organisasi kedalam rerangka proses belajar strategik dengan mengaitkan semua
kedalam lingkungan bisnis sehingga tetap dapat digunakan sebagai umpan balik
untuk strategi yang akan dijalankan organisasi pada lingkungan yang lebih
kompleks. Balanced scorecard menjabarkan strategi dan visi suatu organisasi
menjadi tujuan dan pengukuran kedalam empat perspektif. Setiap perspektif
tersebut mempunyai komponen pengarah yang terdiri dari tujuan (objective) tiap
perspektif, pengukuran (measures), target apa yang hendak dicapai lalu inisiatif
Tahap-tahap pengukuran kinerja balance scorecard yaitu:
1. Visi adalah sebuah organisasi secara umum pada dasarnya untuk menjadikan
organisasi sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creating institution).
Kondisi yang diperlukan untuk memenuhi visi tersebut adalah mempunyai
customer yang puas, memiliki personel yang produktif dan komitmen, dan
menghasilkan financial yang memadat.
2. Tujuan merupakan kondisi perusahaan yang akan diwujudkan dimasa
mendatang yang merupakan gambaran lebih lanjut dari visi perusahaan.
3. Sasaran-sasaran strategik, yang meliputi:
a. Perspektif keuangan. Dalam balanced scorecard perspektif ini masih
tetap menjadi perhatian karena suatu ikhtiar dari konsekuensi ekonomi
yang terjadi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang
timbul.
b. Perspektif pelanggan. Untuk mewujudkan kepuasan konsumen,
organisasi perlu mengerti siapa konsumennya, kebutuhan yang ingin
dipenuhi dan dalam bisnis apa kebutuhan konsumen dipuaskan.
c. Perspektif internal bisnis. Perusahaan perlu menciptakan cara yang
terbaik untuk memuaskan kebutuhan konsumen. Terdapat tiga proses
dasar bisnis dalam perspektif ini, yaitu 1) proses inovasi, 2) proses
operasi, 3) proses purna jual.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Organisasi perlu melakukan
improvement secara berkelanjutan terhadap proses internal bisnis yang
digunakan untuk menghasilkan value bagi customer. Untuk keperluan ini
belajar yang berkelanjutan yang memungkinkan adanya peningkatan nilai
perusahaan.
4. Ukuran kinerja, yang meliputi:
a. Perspektif keuangan, ukuran yang dipakai dalam perspektif ini biasanya
profitabilitas pertumbuhan shareholder value.
b. Perspektif pelanggan, tolak ukur yang dipakai adalah pangsa pasar yang
dicapai, tingkat perolehan pelanggan baru, kemampuan mempertahankan
pelanggan lama, kepuasan pelanggan, hubungan dengan pelanggan , citra
dan reputasi perusahaan dimata pelanggan beserta atributnya.
c. Perspektif internal bisnis, tolak ukur yang dipakai dalam tahap inovasi
adalah lead timenya untuk mendapatkan keunggulan kecepatan waktu
yang dibutuhkan perusahaan untuk mengubah ide produk baru menjadi
produk yang dipasarkan. Proses operasi dari cycle efectivenessnya, untuk
mendapatkan keunggulan perusahaan dalam menghasilkan produk
dengan hanya menggunakan value added activity.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, tolak ukur perspektif ini
dibagi tiga: 1. Kemampuan pegawai, misal diukur dari kepuasan kerja,
perputaran pegawai dan nilai tambah per pegawai, 2. Kemampuan sistem
informasi, diukur dan tingkat ketersediaan dan ketepatan informasi yang
dibutuhkan, dan 3. Motivasi, pemberdayaan dan keserasian individu
perusahaan. Diukur dari saran jumlah perpegawaian, jumlah saran yang
diimplementasikan dan berhasil digunakan dan banyak pegawai yang
1.5.1.4 Keuntungan Penggunaan Balanced Scorecard
Dalam penggunaan sistem pengukuran kinerja pada model balanced
scorecard, yang dipakai banyak perusahaan dapat memberikan beberapa
keuntungan, yaitu seperti berikut:
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi organisasi. Proses
perancangan manajemen kinerja dengan balanced scorecard diawali dengan
penerjemahan strategi organisasi ke dalam sasaran strategik organisasi yang
lebih operasional dan mudah dipahami.
2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan sasaran strategik dengan indikator.
Indikator kinerja dikembangkan untuk mengukur pencapaian sasaran strategik
organisasi. Hal ini akan menjasi alat komunikasi bagi organisasi dengan cara
memberikan indikasi bagaimana kinerja dalam mencapai sasaran strategik
tersebut. Kinerja yang tinggi diperlukan pada sasaran strategik apabila
organisasi mengunginkan tercapai dan terealisasikannya misi organisasi.
3. Merencanakan, menyiapkan target, dan menyesuaikan inisiatif stategik.
Tahap awal dari proses manajemen adalah tahapan perencanaan dan
penyiapan target kinerja terhadap setiap inisiatif energik. Pada tahap ini,
organisasi mengkuantifikasikan dari hasil yang ingin dicapai,
mengidentifikasi mekanisme dan sumber daya untuk mencapai hasil dari
inisiatif strategik yang direncanakan akan dilaksanakan. Indikator kinerja
yang tepat dipersiapkan untuk setiap inisiatif strategik.
4. Meningkatkan umpan balik untuk pengambilan keputusan strategik. Sistem
pengukuran kinerja akan lebih bermanfaat apabila dapat dipakai sebagai
keputusan strategik yang lebih baik di masa mendatang. Balanced scorecard
menyediakan fungsi umpan balik karena model penilaian kinerja dirancang
dengan mengaitkan indikator kinerja dengan strategi organisasi. Sistem
pengukuran kinerja model balanced scorecard bermanfaat bagi organisasi
sebagai alat penerjemahan strategi dan sekaligus sebagai alat evaluasi
sehingga menyediakan informasi umpan balik bagi pengambilan keputusan
yang lebih baik.
Kaplan dan Norton (1996:17) mengemukakan beberapa manfaat dari
balanced scorecard, yaitu:
1. Mengidentifikasi dan menghasilkan korsesus mengenai strategi.
2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh perusahaan menyelaraskan berbagai
tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan.
3. Mengkaitkan berbagai tujuan strategi dengan sasaran jangka panjang dan
anggaran tahunan.
4. Mengidentifikasikan dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategi.
5. Melaksanakan review kinerja berkala untuk mempelajari dan meningkatkan
strategi.
6. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan
memperbaiki strategi.
1.5.2 Kinerja
1.5.2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari kata-kata job performance dan disebut juga actual
performance atau prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang telah dicapai
“suatu yang dicapai” atau prestasi yang dicapai atau diperlihatkan sehingga
kinerja dapat diartikan sebagai prestasi kinerja oleh individu perusahaan. Menurut
Simamora (2003: 45) kinerja adalah ukuran keberhasilan organisasi dalam
mencapai misinya.
Dari pengertian di atas maka dapat dikatakan bahwa kinerja adalah
kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai dari hasil
kerjanya yang diperoleh selama periode waktu tertentu dan meliputi
elemen-elemen seperti kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, kehadiran dan kemampuan
bekerja sama.
1.5.2.2 Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan
terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk
menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta efektivitas
tindakan dalam mencapai tujuan organisasi.
Gambar 1.3. Skema Pengukuran Kinerja Sumber: Mohamad Mahsun (2006:29)
1.5.2.3 Elemen Pokok Pengukuran Kinerja
Beberapa aspek yang paling mendasar dan paling pokok dari pengukuran
kinerja, yaitu sebagai berikut:
Implementasi Evaluasi Kinerja Pengukuran
Kinerja Rencana
1. Menetapkan tujuan, sasaran dan strategi organisasi, dengan menetapkan
secara umum apa yang didinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi
dan misinya.
2. Merumuskan indikator kinerja dengan ukuran kinerja, yang mengacu pada
penilaian kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu
pada pengukuran kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama
(critical success factors) dan indikator kinerja kunci (key performance
indicator).
3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil
pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan
tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi.
4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan
keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada
organisasi seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dengan mengevaluasi
langkah apa yang diambil organisasi selanjutnya.
1.5.2.4 Siklus Pengukuran Kinerja
Siklus pengukuran kinerja merupakan tahap-tahap pengukuran kinerja
yang harus dilakukan secara berkesinambungan agar pengukuran kinerja bisa
diterapkan dengan efektif dan efisien. Terdapat 5 (lima) tahap untuk melakukan
pengukuran kinerja, yaitu penskemaan strategi, penciptaan indikator,
pengembangan sistem pengukuran data, penyempurnaan ukuran kinerja, dan
Keterangan :
Perencanaan Strategi
Siklus pengukuran kinerja dimulai dengan proses penskemaan strategik, yang berkenaan dengan visi, misi, tujuan dan sasaran, kebijakan, program operasional dan kegiatan/aktivitas.
Penciptaan Indikator Kinerja
Setelah perumusan strategik, instansi pemerintah perlu mulai menyusun san menetapkan ukuran/indikator kinerja. Ada beberapa aktivitas dari beberapa jenis program yang dilaksanakan dalam proses ini untuk menghasilkan indikator kinerja yang mudah dan sederhana, di mana indikator berupa input, process, output, outcomes, benefit, atau impacts. Indikator/ukuran yang mudah adalah untu aktivitas yang dapat dihitung, misalnya, jumlah klaim yang diproses.
Mengembangkan Sistem
Pengukuran Kinerja
Ada tiga kegiatan dalam tahap ini: pertama, meyakinkan keberadaan data yang diperlukan dalam siklus pengukuran kinerja. Kedua, mengukur kinerja dengan data yang tersedia dan data yang dikumpulkan. Terakhir, penggunaan data pengukuran kinerja yang dihimpun, harus dipresentasikan dalam cara-cara yang dapat dimengerti dan bermanfaat.
Penyempurnaan Ukuran
Pada tahapan ini, pemikiran kembali atas indikator hasil (outcomes) dan indikator dampak (impacts) menjadi lebih penting dibandingkan pemikiran kembali atas indikator masukan (inputs) dan keluaran (outputs).
Pengintegrasian dengan proses Manajemen
Bagaimana menggunakan ukuran kinerja tersedia secara efektif merupakan tantangan selanjutnya. Penggunaan data organisasi dapat dijadikan alat untuk memotivasi tindakan dalam organisasi.
Gambar 1.4 Siklus Pengukuran Kinerja Sumber: Indra Bastian (2006:281)
1.5.2.5 Manfaat Pengukuran Kinerja
Ada beberapa hal yang membuat pengukuran kinerja itu begitu penting.
Diantaranya, menurut Lynch dan Cross dalam Sony Yuwono (2002:38), manfaat
sistem pengukuran kinerja yang baik adalah sebagai berikut:
a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa
perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam
organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan.
b. Memotivasi para pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari
mata rantai pelanggan dan pemasok internal.
c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya
pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).
d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur, menjadi lebih
nyata sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
e. Membangun komitmen untuk melakukan suatu perubahan dengan melakukan
evaluasi atas perilaku yang diharapkan tersebut.
Untuk mencapai manfaat dari pengukuran kinerja tersebut, maka paling
tidak harus memiliki syarat-syarat sebagai berikut:
a. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu
sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b. Evaluasi atas berbagai aktivitas.
c. Dapat dinilai dengan menyeluruh, yaitu semua bidang aktivitas dalam
organisasi tersebut.
d. Membantu seluruh organisasi mengenali masalah-masalah yang ada dengan
1.5.3 Pengaruh Balanced Scorecard Terhadap Kinerja
Pengimplementasian Balanced Scorecard ini tidaklah seperti membalik
telapak tangan karena konsep ini membutuhkan suatu komitmen dari manajemen
pusat maupun karyawan yang terlibat dalam organisasi perusahaan. Sebagian
besar perusahaan mengalami kesulitan dalam melakukan pendeteksian terhadap
keselarasan aktivitas dan strategi perusahaan dengan tujuan yang ingin dicapai
oleh perusahaan dalam jangka panjang. Sehingga banyak dijumpai kasus
ketidakikutsertaan tujuan dan strategi perusahaan atau strategi yang dijalankan
melenceng dari tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang.
Tapi beberapa perusahaan justru mencoba mengimplementasikan konsep
balanced scorecard dengan tujuan untuk mempengaruhi kultur yang ada dalam
perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini disebabkan karena
adanya perubahan dari sistem lama ke sistem baru dengan empat perspektif.
Mulyadi (2001:15) menjelaskan mengenai faktor-faktor penyebab
mengapa perusahaan perlu mengimplementasikan balanced scorecard, yaitu:
1. Lingkungan bisnis yang dimasuki perusahaan sangat kompetitif dan turbulen
sehingga menuntut kemampuan perusahaan untuk:
a. Mengembangkan keunggulan kompetitif melalui distinctive capability
b. Membangun dan secara berkelanjutan memutahirkan peta perjalanan
untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
c. Menempuh langkah-langkah strategi dalam membangun masa depan
perusahaan.
d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak pas dengan
tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. Sistem ini
mempunyai karakteristik sebagai berikut:
a. Sistem manajemen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran
tahunan sebagai alat perencanaan masa depan perusahaan.
b. Tidak terdapat kekoherenan antara jangka panjang (corporate plan)
dengan rencana jangka pendek dan implementasinya.
c. Sistem manajemen yang digunakan untuk mengikutsertakan secara
optimum seluruh personel dalam membangun masa depan perusahaan.
1.6 Hipotesis Penelitian
Ha: Terdapat pengaruh Balanced Scorecard terhadap kinerja di PT Indonesia
Asahan Alumunium (INALUM) Kuala Tanjung.
1.7. Definisi Konsep
Menurut Singarimbun ( 2006: 33), konsep adalah abstraksi mengenai suatu
fenomena yang dirumuskan atas dasar generalisasi dari sejumlah karakteristik
kejadian, keadaan, kelompok, atau individu tertentu yang menjadi pusat perhatian.
Tujuannya adalah untuk memudahkan pemahaman dan menghindari terjadinya
interpretasi ganda dari variable yang diteliti. Oleh karena itu, untuk mendapatkan
batasan yang jelas dari masing-masing konsep yang akan diteliti, maka defenisi
konsep yang dikemukakan penulis adalah:
1. Balanced Scorecard merupakan suatu alat pengukuran kinerja perusahaan
maupun nonfinancial dengan mempertimbangkan empat aspek yang berkaitan
dengan perusahaan antara lain, perspektif financial, perspektif pelanggan,
perspektif proses internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(Moeheriono, 2009).
2. Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan
terhadap tujuan dan sasaran dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk
menghasilkan barang dan jasa, termasuk informasi atas efisiensi serta
efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan organisasi (Mohamad Mahsun,
2006).
1.8 Definisi Operasional
Defenisi operasional adalah unsur-unsur yang memberitahukan bagaimana
mengukur suatu variable sehingga dengan pengukuran tersebut dapat diketahui
indikator-indikator apa saja untuk mendukung analisa dari variable-variabel
tersebut. ( Singarimbun, 2006: 46).
Adapun yang menjadi defenisi operasional dalam penelitian ini adalah:
1. Pengaruh Balanced Scorecard sebagai variabel bebas (X), menurut Kaplan
dan Norton (1996:48) diukur dengan menggunakan indikator-indikator
sebagai berikut:
a. Perspektif keuangan
Yaitu penggunaan biaya operasional yang sesuai atau tidak melebihi
anggaran yang telah dibuat serta peningkatan profitabilitas perusahaan.
Yaitu mengukur pangsa pasar yang dicapai perusahaan, tingkat perolehan
pelanggan baru, kemampuan mempertahankan pelanggan lama, dan
hubungan perusahaan dengan pelanggan.
c. Perspektif internal bisnis
Yaitu proses rekruitment pegawai harus selektif sesuai dengan kebutuhan
perusahaan dan pegawai harus mempunyai keterampilan yang kompeten
dalam bidang pekerjaannya sehingga dapat meminimalisir tingkat
kesalahan yang dibuat.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Yaitu perusahaan tanggap terhadap kebutuhan pegawai dengan
melibatkan pegawai dalam proses pengambilan keputusan. Memotivasi
karyawan untuk meningkatkan keterampilannya dengan mengadakan
pelatihan peningkatan keterampilan atau pemberian penghargaan.
2. Kinerja sebagai variabel terikat (Y), menurut Bastian (2001) diukur dengan
menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:
1. Efisiensi
Yaitu seberapa jauh keinginan bekerja, kemampuan bekerja, dan
kemahiran bekerja yang dimiliki.
2. Efektivitas
Yaitu seberapa jauh kemampuan menyesuaikan diri, kepuasan kerja, dan
prestasi kerja yang dimiliki.
3. Ekonomis
Yaitu hubungan antara pasar dan input, dimana pembelian barang dan jasa
Bab II
METODE PENELITIAN
2.1 Bentuk Penelitian
Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode penelitian
kuantitatif yang bertujuan untuk meneliti sejauh mana variabel yang memiliki
hubungan sebap akibat dengan variabel yang lain. Penelitian dengan pendekatan
kuantitatif menekankan analisisnya pada data-data numerikal (angka) yang
diperoleh dengan metode statistika.
2.2 Lokasi Penelitian
Lokasi penelitian dilakukan pada PT Indonesia Asahan Alumunium
(INALUM) Kuala Tanjung Kecamatan Sei Suka 21257, Kabupaten Batu Bara,
Sumatera Utara.
2.3 Populasi dan Sampel Penelitian 2.3.1 Populasi
Populasi atau universe adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas
objek/subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan
oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,
2005:72). Berdasarkan defenisi tersebut menetapkan bahwa populasi adalah
karyawan level F/S pada PT Indonesia Asahan Alumunium (INALUM) yang
2.3.2 Sampel
Menurut Sugiyono (2005:91) sampel diartikan dari jumlah dan karateristik
yang dimiliki oleh populasi tersebut. Menurut Arikunto (1998:104) apabila subjek
penelitian kurang dari 100 orang, maka lebih baik diambil dari semua, sehingga
penelitiannya merupakan penelitian populasi. Apabila populasi lebih dari 100
orang maka diambil 10% sampai 15% atau 20% sampai 25% sampel atau lebih.
Adapun sampel dalam penelitian ini adalah 48 orang.
2.4 Teknik Pengumpulan Data
Dalam penelitian ini, untuk memperoleh data atau informasi,
keterangan-keterangan yang diperlukan penulis menggunakan metode sebagai berikut :
a. Pengumpulan Data Primer
Yaitu pengumpulan data yang dilakukan secara langsung ke lokasi
penelitian untuk mendapatkan data yang lengkap dan berkaitan dengan masalah
yang diteliti. Dat primer tersebut dilakukan dengan cara sebagai berikut :
a. Metode Observasi
Pelaksanaan pengamatan secara langsung terhadap fenomena-fenomena
yang berkaitan dengan fokus penelitian..
b. Metode Angket (kuisioner)
Yaitu teknik pengumpulan data melalui pemberian daftar pertanyaan
secara tertutup kepada responden yang dilengkapi dengan berbagi
alternative jawaban.
b. Pengumpulan Data Skunder
a. Penelitian Kepustakaan
Yaitu pengumpulan data yang diperoleh dengan menggunakan berbagai
literature seperti buku, majalah dan berbagai bahan yang berhubungan
dengan objek penelitian.
b. Studi Dokumentasi
Yaitu pengumpulan data yang diperoleh melalui pengkajian dan
penelaahan terhadap catatan tertulis maupun dokumen-dokumen yang
berkaitan dengan masalah yang diteliti.
2.5 Teknik Pengumpulan Skor
Untuk membantu dalam menganalisa data yang diperoleh dalam
penelitian, maka penelitian ini menggunakan teknik penentuan skor. Teknik
penentuan skor yang akan digunakan adalah dengan skala ordinal untuk menilai
jawaban kuesioner responden. Adapun skor yang ditentukan untuk setiap
pertanyaan adalah :
1. Untuk alternative jawaban A diberi skor 5
2. Untuk alternative jawaban B diberi skor 4
3. Untuk alternative jawaban C diberi skor 3
4. Untuk alternative jawaban D diberi skor 2
5. Untuk alternative jawaban E diberi skor 1
Untuk mengetahui atau menentukan kategori jawaban responden dari
masing-masing variable apakah tergolong tinggi, sedang atau rendah maka
terlebih dahulu ditentukan skala interval dengan cara sebagai berikut :
Sehingga dengan demikian dapat diketahui kategori jawaban responden
masing-masing variabel yaitu :
Skor untuk kategori sangat tinggi = 4.25 – 5.00
Skor untuk kategori tinggi = 3.43 – 4.23
Skor untuk kategori sedang = 2.62 – 3.42
Skor untuk kategori rendah = 1.81 – 2.61
Skor untuk kategori sangat rendah = 1.00 – 1.80
Untuk menentukan jawaban responden tersebut tergolong sangat tinggi ,
tinggi, sedang, rendah, sangat rendah maka dari jumlah skor dari variable akan
ditentukan rata-ratanya dengan membagi jumlah pertanyaan. Dari hasil
pembangian tersebut, maka akan dapat diketahui jawaban responden termasuk
kedalam kategori yang mana.
2.6 Teknik Analisis Data
Teknik analisa data dalam penelitian ini menggunakan teknik kuantitatif
yang digunakan untuk menguji pengaruh variable bebas dan variabrl terikat.
Adapun metode statistk yang digunakan adalah :
1. Koefisien Korelasi Product Moment
Cara ini digunakan untuk mengetahui ada tidaknya dan besar kecilnya
hubungan antara variable bebas dan variable terikat (Sugiyono, 2005:193). Cara
perhitungan menggunakan rumus sebagai berikut:
Keterangan:
r = koefisien korelasi
x = variable bebas
y = variable terikat
n = jumlah sampel
Dari hasil perhitungan tersebut akan memperlihatkan
kemungkinan-kemungkinan sebagai berikut :
a. Koefisien korelasi yang diperoleh sama dengan nol (r = o) berarti
hubungan kedua variable yang diuji tidak ada.
b. Koefisien korelasi yang diperoleh positif (r = +)berarti kenaikan nilai
variable yang satu, diikuti nilai variable yang lain dan kedua variable
memiliki hubungan positif.
c. Koefisien korelasi yang diperoleh negative (r = -) berarti kedua variable
negative dan menunjukan meningkatnya variable yang satu diikuti
menurunya variabel yang lain.
Untuk mengetahui adanya hubungan yang tinggi, sedang atau rendah
antara kedua variable berdasarkan nilai r (koefisien korelasi) digunakan penafsiran
atau interprestasi angka yang dikemukakan oleh Sugiyono (2005:214).
Tabel 2. Pedoman untuk memberikan interprestasi Koefisien Korelasi Interprestasi Koefisien Tingkat Hubungan
Dengan nilai r yang di peroleh maka dapat diketahui apakah nilai r yang
diperoleh berarti atau tidak dan bagaimana tingkat hubungannya melalui tabel
korelasi. Tabel korelasi menentukan batas-batas r yang signifikan. Bila r tersebut
signifikan, artinya hipotesis kerja atau hipotesis alternative dapat diterima.
2. Koofisien Determinan
Teknik ini di gunakan untuk mengetahui berapa persen besarnya pengaruh
variable bebas terhadap variable terikat. Perhitungan dilakukan dengan
mengkuadratkan nilai Koofisien Korelasi Product Moment (R) dan dikalikan
100%.
D = (rxy) x 100% Keterangan :
D = Koofisien Determinant
Rxy = koofisien Korelasi Product Moment.antara x dan y
3. Untuk melihat hubungan variabel x dan y digunakan uji statistic t dengan
rumus :
2 2
r t
n r t
− − =
(Sutrisno Hadi, 2001:365)
Kriteria pengujian adalah :
- jika harga thitung <ttabel maka hipotesis alternative ditolak
Bab III
DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN
3.1. Sejarah Ringkas PT Inalum
Setelah upaya memanfaatkan potensi Sungai Asahan yang mengalir dari
Danau Toba di Propinsi Sumatera Utara untuk menghasilkan tenaga listrik
mengalami kegagalan pada masa pemerintahan Hindia Belanda, pemerintah
Republik Indonesia bertekad mewujudkan pembangunan Pembangkit Listrik
Tenaga Air (PLTA) di sungai tersebut.
Tekad ini semakin kuat ketika tahun 1972 pemerintah menerima laporan dari
Nippon Koei, sebuah perusahaan konsultan Jepang, tentang studi kelaikan Proyek
PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium. Laporan tersebut menyatakan bahwa
PLTA laik dibangun dengan sebuah peleburan aluminium sebagai pemakai utama
dari listrik yang dihasilkannya.
Pada tanggal 7 Juli 1975 di Tokyo, setelah melalui perundingan yang panjang,
pemerintah Republik Indonesia dan 12 perusahaan Penanam Modal Jepang
menandatangani Perjanjian Induk untuk PLTA dan Pabrik Peleburan Aluminium
Asahan yang kemudian dikenal dengan sebutan Proyek Asahan. Kedua belas
Perusahaan Penanam Modal Jepang tersebut adalah Sumitomo Chemical
Company Ltd.,Sumitomo Shoji Kaisha Ltd., Nippon Light Metal Company Ltd.,
C Itoh & Co., Ltd., Nissho Iwai Co., Ltd., Nichimen Co., Ltd., Showa Denko
K.K., Marubeni Corporation, Mitsubishi Chemical Industries Ltd., Mitsubishi
Selanjutnya, untuk penyertaan modal pada perusahaan yang akan didirikan di
Jakarta kedua belas Perusahaan Penanam Modal tersebut bersama pemerintah
Jepang membentuk sebuah perusahaan dengan nama Nippon Asahan Aluminium
Co., Ltd (NAA) yang berkedudukan di Tokyo pada tanggal 25 November 1975.
Pada tanggal 6 Januari 1976, PT Indonesia Asahan Aluminium (INALUM),
sebuah perusahaan patungan antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan
Aluminiun Co., Ltd, didirikan di Jakarta. Inalum adalah perusahaan yang
membangun dan mengoperasikan Proyek Asahan, sesuai dengan Perjanjian Induk.
Perbandingan saham antara pemerintah Indonesia dan Nippon Asahan Aluminiun
Co., Ltd pada saat perusahaan didirikan adalah 10% dengan 90%. Pada bulan
Oktober 1978 perbandingan tersebut menjadi 25% dengan 75% dan sejak Juni
1987 menjadi 41,13% dengan 58,87%. Dan sejak 10 Februari 1998 menjadi
41,12% dengan 58,88%.
Untuk melaksanakan ketentuan dalam Perjanjian Induk, Pemerintah Indonesia
kemudian mengeluarkan SK Presiden No. 5/1976 yang melandasi terbentuknya
Otorita Pengembangan Proyek Asahan sebagai wakil Pemerintah yang
bertanggung jawab atas lancarnya pembangunan dan pengembangan Proyek
Asahan. INALUM dapat dicatat sebagai pelopor dan perusahaan pertama di
Indonesia yang bergerak dalam bidang industry peleburan aluminium dengan
3.2. Visi dan Misi 3.2.1 Visi
PT Inalum menjaga hubungan yang harmonis dengan masyarakat dan
dalam 10 tahun ke depan setelah tahun 2009 akan menjadi perusahaan yang
terkenal dalam produktivitas dan daya saing di industri aluminium di dunia.
3.2.2. Misi
Adapun misi dari PT Inalum adalah:
1. Menciptakan manfaat bagi semua pihak yang berkepentingan melalui bisnis
yang menguntungkan serta mampu bersaing di pasar global.
2. Mendukung pengembangan ekonomi regional dan nasional dan selalu
menjaga hubungan yang harmonis dengan masyarakat.
3.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi berbentuk Garis dan Staf berdasarkan fungsi.
1. Rapat umum pemegang saham (RUPS)
1) RUPS adalah organ Perseroan yang memegang kekuasaan tertinggi. RUPS
terdiri dari:
(1) Rapat Tahunan yang diadakan selambat-lambatnya pada akhir bulan
September setiap tahun Kalender.
(2) Rapat Umum Luar Biasa diadakan setiap saat jika dianggap perlu oleh
Direksi dan/atau Pemegang Saham.
2) Hak dan wewenang RUPS adalah mengangkat dan memberhentikan
2. Komisaris 1) Keanggotaan
(1) Komisaris terdiri dari sekurang-kurangnya 2 (dua) orang anggota,
salah seorang diantaranya bertindak sebagai Presiden Komisaris.
(2) Para anggota Komisaris dan Presiden Komisaris diangkat oleh RUPS
dari calon-calon yang diusulkan oleh para Pemegang Saham pihak
asing dan Pemegang Saham pihak Indonesia sebanding dengan jumlah
saham yang dimiliki oleh masing-masing pihak dengan ketentuan
sekurang-kurangnya 1 (satu) orang anggota Komisaris harus dari calon
yang diusulkan oleh Pemegang Saham pihak Indonesia.
(3) Anggota komisaris dipilih untuk suatu jangka waktu yang berakhir
pada penutupan Rapat Umum Pemegang Saham tahunan yang kedua
setelah mereka terpilih dengan tidak mengurangi hak Rapat Umum
Pemegang Saham untuk memberhentikan para anggota Komisaris
sewaktu-waktu dan mereka dapat dipilih kembali oleh Rapat Umum
Pemegang Saham.
2) Tugas dan Wewenang
(1) Komisaris bertugas mengawasi kebijakan Direksi dalam menjalankan
perseroan serta memberikan nasihat kepada Direksi.
(2) Komisaris dapat meminta penjelasan tentang segala hal yang
dipertanyakan.
(3) Komisaris setiap waktu berhak memberhentikan untuk sementara
waktu seorang atau lebih anggota Direksi berdasarkan keputusan yang
jikalau mereka bertindak bertentangan dengan Anggaran Dasar
dan/atau undang-undang dan peraturan yang berlaku.
3. Direksi
1) Keanggotaan
(1) Direksi terdiri dari sekurang-kurangnya 6 (enam) orang anggota,
diantara seorang sebagai Presiden Direkktur.
(2) Para anggota Direksi diangkat dan diberhentikan oleh Rapat Umum
Pemegang Saham.
(3) Para anggota Direksi diangkat dari calon-calon yang diusulkan oleh
para Pemegang Saham pihak Indonesia sebanding dengan jumlah
saham yang dimiliki masing-masing pihak dengan ketentuan
sekurang-kurangnya 1 (satu) orang anggota Direksi harus dari calon yang
diusulkan oleh Pemegang Saham dari Indonesia.
(4) Tidak kurang dari 2 (dua) orang anggota Direksi termasuk seorang
anggota yang dicalonkan oleh Pemegang Saham Indonesia harus
berkebangsaan Indonesia.
2) Masa Jabatan
(1) Para anggota Direksi dipilih untuk suatu jangka waktu yang berakhir
pada penutupan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan kedua
setelah mereka terpilih dengan tidak mengurangi hak Rapat Umum
Pemegang Saham untuk memberhentikan para anggota Direksi
sewaktu-waktu dan mereka dapat dipilih kembali oleh Rapat Umum
(2) Dalam hal terdapat penambahan anggota Direksi, maka masa jabatan
anggota Direksi tersebut akan berakhir bersamaan dengan berakhirnya
masa jabatan anggota Direksi lainnya yang telah ada, kecuali Rapat
Umum Pemegang Saham menetapkan lain.
3) Tugas dan Wewenang
(1) Direksi bertanggung jawab penuh dalam melaksanakan tugasnya untuk
kepentingan Perseroan dalam mencapai maksud dan tujuannya.
(2) Pembagian tugas dan wewenang setiap anggota Direksi ditetapkan
Rapat Umum Pemegang Saham dan wewenang tersebut oleh Rapat
Umum Pemegang Saham dapat dilimpahkan kepada Komisaris.
(3) Direksi untuk perbuatan tertentu atas tanggung jawabnya sendiri,
berhak pula mengangkat seorang atau lebih sebagai wakil atau kuasa
yang diatur dalam surat kuasa.
(4) Direksi berhak mewakili Perseroan di dalam atau di luar pengadilan
serta melakukan segala tindakan dan perbuatan baik mengenai
pengurusan maupun mengenai pemilikan serta mengikat Perseroan
dengan pihak lain dan/atau pihak lain dengan Perseroan, dengan
pembatasan-pembatasan yang ditetapkan oleh Rapat Umum Pemegang
Saham.
4. Presiden direktur
Presiden Direktur adalah salah seorang Direksi yang oleh karena jabatannya
berhak dan berwenang bertindak untuk dan atas nama Direksi serta mewakili
5. Direktur
Direktur adalah anggota Direksi yang oleh karena jabatannya melaksanakan
tugas untuk kepentingan Perseroan sesuai dengan ruang lingkup tugas/fungsi
masing-masing seperti tersebut di bawah ini:
1) Umum dan Sumber Daya manusia;
2) Perencanaan dan Keuangan;
3) Bisnis;
4) Produksi;
5) Teknologi Peleburan;
6) Koordinasi Keuangan.
6. Divisi
Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk membantu Direktur dalam
menuangkan ketentuan-ketentuan yang akan dilaksanakan berdasarkan ruang
lingkup/fungsi Direktur masing-masing. Divisi dikepalai oleh General Manager.
7. Departemen
Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk mengawasi pelaksanaan
ketentuan-ketentuan yang telah digariskan/ditentukan oleh Divisi masing-masing.
Departemen dikepalai oleh Senior Manager.
8. Seksi
Badan atau orang yang dibentuk/ ditugaskan untuk melaksanakan suatu
kebijaksanaan yang telah ditentukan/digariskan oleh Departemen masing-masing.
9. Auditor internal
Auditor internal merupakan unit organisasi yang berdiri sendiri yang
bertanggung jawab atas pemeriksaan dan penilaian kegiatan Perusahaan dan
melaporkan hasil pemeriksaan dan penilaian tersebut kepada Presiden Direktur.
Auditor Internal di bawah pengawasan Presiden Direktur membantu anggota
organisasi yang bertanggung jawab atas tugas yang mereka emban dengan cara
memberikan analisis, penilaian, rekomendasi, pemberian nasihat dan informasi.
10.Wakil manajemen untuk ISO 9001:2000 dan ISO 14001:2004 (MR)
Management Representative (MR – Wakil Manajemen) untuk Sistem Mutu
(ISO 9001:2000) dan Sistem Lingkungan (ISO 14001:2004) diangkat dan
bertanggung jawab kepada Presiden Direktur.
Tugas dan tanggung jawab Wakil Manajemen antara lain:
1) Memberikan arahan dan petunjuk kepada seluruh tingkatan Manajemen
mengenai implementasi Sistem Mutu dan Sistem Lingkungan Perusahaan.
2) Sebagai penghubung antara Perusahaan dengan Badan Sertifikasi Sistem Mutu
(ISO 9001:2000)dan Sistem Lingkungan (ISO 14001:2004).
3) Memberikan saran kepada Presiden Direktur untuk melakukan Tinjauan
Manajemen mengenai implementasi Sistem Mutu dan Sistem Lingkungan
tindakan pencegahan serta koreksi sesuai dengan Prosedur Mutu dan
Lingkungan.
4) Bertanggung jawab atas fungsi jaminan Mutu dan Kualitas Lingkungan
dengan memberikan masukan-masukan kepada Presiden Direktur dan/atau
Bab IV
PENYAJIAN DATA
Dalam bab ini peneliti akan memaparkan hasil-hasil penelitian berupa data
primer yang diperoleh peneliti dari lapangan. Penelitian ini telah dilakukan di PT
Inalum berdasarkan angket (kuisioner) yang telah disebarkan kepada masyarakat
yang dijadikan sampel dalam penelitian ini yang berjumlah 48 orang.
Penyajian data sebagai tahap awal dalam rangka analisa data dari
kuesioner yang telah disebarkan dalam bentuk tabel frekuensi. Data-data yang
telah disajikan meliputi data-data tentang identitas responden dan
variabel-variabel penelitian. Untuk pertanyaan yang menyangkut identitas responden tidak
dibenarkan skor dan tidak dianalisa secara kuantitatif sedangkan untuk pertanyaan
mengenai variabel penelitian yaitu Balanced Scorecard dan Kinerja akan
diberikan skor dan akan dianalisa dengan teknik analisa kuantitatif serta
menggunakan perhitungan statistik yaitu memakai rumus koefisien korelasi
product moment dan uji determinan. Adapun hasil yang diperoleh adalah sebagai
berikut:
4.1 Data-data Responden
Tabel 3. Distribusi Responden Mengenai Jenis Kelamin No. Jenis Kelamin Frekuensi Persentase
1. Laki-laki 38 79.2
2. Perempuan 10 20.8
Total 48 100.0
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa responden berjenis kelamin laki-laki
sebanyak 38 orang (79.2%), sedangkan yang berjenis kelamin perempuan
Tabel 4. Distribusi Responden Mengenai Umur No. Umur Frekuensi Persentase
1. <35 tahun 14 29.2
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas dapat dilihat usia responden yang terbanyak adalah usia
antara rentang usia <35 tahun sebanyak 14 orang (29.2%), 46-50 tahun sebanyak
11 orang (22.9%), 36-40 tahun sebanyak 10 orang (20.8%), 41-45 tahun sebanyak
9 orang (18.8%), sedangkan responden yang paling sedikit berusia >51 tahun
sebanyak 4 orang (8.3%).
Tabel 5. Distribusi Responden Mengenai Pendidikan No. Pendidikan Frekuensi Persentase
1. Tamat SMP - -
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa responden terbesar jumlahnya adalah
yang tamat Diploma yaitu sebanyak 20 orang (41.7%), responden yang tamat
SMA sebanyak 19 orang (39.6) dan responden yang tamat Strata 1 sebanyak 9
orang (18.8%).
Tabel 6. Distribusi Responden Mengenai Lama Bekerja No. Lama Bekerja Frekuensi Persentase
1. Kurang dari 10 tahun 8 16.7
Dari tabel diatas diketahui bahwa responden yang paling banyak adalah
yang sudah bekerja selama 16-20 tahun (37.5%).
4.2 Variabel Penelitian
4.2.1 Jawaban Responden Tentang Balanced Scorecard
Tabel 7. Distribusi Responden Mengenai Pemahaman tentang Balanced Scorecard
No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase
1. Sangat Tidak Setuju - -
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa pegawai di PT Inalum pada umumnya
masih ada yang kurang memahami tentang Balanced Scorecard. Hal ini dapat
dilihat ada sebanyak 27 responden (56.3%) yang kurang memahami dan 21
responden (43.8%) yang sudah memahami.
Tabel 8. Distribusi Responden Mengenai Sosialisasi Balanced Scorecard No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase
1. Sangat Tidak Setuju - -
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa pegawai di PT Inalum pada umumnya
belum sepenuhnya diberikan sosialisasi tentang Balanced Scorecard ini. Hal ini
dapat dilihat ada sebanyak 18 responden (37.5%) yang tidak setuju jika dikatakan
perusahaan telah memberikan sosialisasi, 17 responden (35.4%) mengatakan
Tabel 9. Distribusi Responden Mengenai Kesiapan Perusahaan Menerapkan Balanced Scorecard
No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase
1. Sangat Tidak Setuju - -
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa di PT Inalum pada umumnya telah siap
untuk menerapkan Balanced Scorecard ini. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 35
responden (72.9%) yang setuju bahwa perusahaan telah siap menerapkan Bsc, 9
responden (18.8%) mengatakan kurang setuju dan 4 responden (8.3%)
mengatakan tidak setuju.
Tabel 10. Distribusi Responden Mengenai Realisasi Biaya Operasional Lebih Besar dari Anggaran
No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase
1. Sangat Tidak Setuju - -
Sumber : Hasil penelitian 2011
Dari tabel diatas diketahui bahwa realisasi biaya operasional perusahaan lebih
besar dari anggarannya. Hal ini dapat dilihat ada sebanyak 36 responden (75.0%)
mengatakan setuju, 8 responden (16.7%) mengatakan kurang setuju dan 4
responden (8.3%) mengatakan tidak setuju.
Tabel 11. Distribusi Responden Mengenai Efektivitas Penggunaan Dana Operasional
No. Kategori Jawaban Frekuensi Persentase
1. Sangat Tidak Setuju - -
