Sistem Rekrutmen
di P. T. X Medan
0leh :
Arfah Mardiana Lubis, S.Psi., M.Psi NIP. 19820301 200812 2 002 Umi Salmah, SKM, M.Kes. NIP. 19730523 200812 2 002
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
PENDAHULUAN
Awalnya, karyawan PT. X berjumlah 4 orang. Pada saat itu tidak
dilakukan seleksi, langsung ditempatkan pada posisi jabatan yang Owner
inginkan, tentunya sesuai dengan keterampilan yang dimiliki oleh masing-masing
karyawan tersebut.
Sejalan dengan waktu, sistem rekrutmen dan sistem Sumber Daya
Manusia lainnya, yang dulunya menjadi tanggung jawab Owner, selanjutnya menjadi tanggung jawab dari manajer langsung. Manajer menentukan
pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari pelamar (Yuli,
2005). Hal ini dikarenakan PT. X dulunya masih berupa Industri Rumah Tangga
(BPS dalam Irianto, 1996) dan masih belum memiliki sistem tersendiri untuk
mengurus sumber daya manusia. Perekrutan hanya terjadi pada saat Owner
membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong. Akan tetapi
tidak ada Calon Karyawan yang datang melamar, sehingga para karyawan
maupun Owner sendiri, mencari teman-teman atau saudara mereka yang memiliki keterampilan yang dibutuhkan. Hal ini dilakukan Owner untuk mencari orang-orang yang memiliki loyalitas tinggi dan merasa bahwa PT. X ini milik
keluarganya yang harus dijaga dan dikembangkan dengan baik, walaupun mereka
digaji di bawah Upah Minimum Regional pada saat itu.
Pada tahun 1997-1998, PT. X ini terimbas dengan krisis moneter yang
melanda Indonesia dan Asia Tenggara, akan tetapi pada tahun 2000-an PT. X ini
bangkit lagi. Pada tahun-tahun kebangkitan tersebut ada beberapa Calon
Karyawan yang datang melamar pekerjaan (baik dari keluarga maupun dari luar
keluarga). Tetapi hal ini juga dilihat dari kebutuhan PT. X, apakah PT. X
membutuhkan karyawan baru atau tidak. Saat ini jumlah karyawan (tetap dan
tidak tetap) menurut Direktur Pengawasan adalah 34 orang.
Menurut Owner dan Direksi, yang menangani Sumber Daya Manusia di
PT. X adalah Direksi, akan tetapi yang melakukan Rekrutmen untuk karyawan
dan Pelatihan Pra-tugas merupakan tugas dari kepala-kepala bagian.
Pengangkatan merupakan tugas dari Owner, sedangkan penempatan merupakan tugas dari Direksi.
Sistem Rekrutmen merupakan fondasi sekaligus kerangka bangunan
kinerja Sumber Daya Manusia. Tanpa sistem Rekrutmen yang efektif, seluruh
fungsi manajemen terancam mengalami degradasi (kemunduran) (Prihadi, 2004).
Hal inilah yang terjadi, PT. X tidak membuat sistem Rekrutmen yang efektif,
sehingga :
1. Jarak waktu antara tahap teridentifikasi posisi yang lowong dengan Tahap
Penarikan Tenaga Kerja untuk mengisi posisi tersebut cukup lama, biasanya 2
bulan.
2. PT. X tidak mengevaluasi keefektifan dari Rekrutmen yang telah dilakukan,
baik itu dari segi kualitas/kuantitas maupun biaya.
3. Banyak keluhan dari pasien sebagai pelanggan, sesama karyawan maupun
SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X
A. GAMBARAN SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X
Dari hasil wawancara dengan Owner, Direksi, Direktur
Pengawasan dan Kepala Ruang HD, perekrutan yang ada dalam PT. X tahun
2007 hanya terjadi pada saat Owner membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong. Dalam menentukan jumlah karyawan yang
dibutuhkan untuk mengisi posisi itu, PT. X menggunakan metode
nonilmiah. Kemudian Owner menginformasikan posisi tersebut kepada
karyawan. Setelah mendapatkan karyawan yang dapat menempati posisi
tersebut, ia diberitahukan tugas-tugas apa saja yang harus dilakukannya.
Secara ringkas, Sistem Rekrutmen Internal Di PT. X dapat dilihat dari
Gambar 1. di bawah ini:
Gambar 1. Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Internal
Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di P. T. X
Ketika tidak ada karyawan yang dapat dipromosikan untuk jabatan
itu, Owner menginformasikan lowongan pekerjaan kepada karyawan atau
rekanan untuk diberitahukan ke saudara, teman-teman karyawan dan
rekanan lainnya. Owner juga tidak menutup kemungkinan jika ada pelamar
yang datang langsung maupun yang mengirim surat lamarannya ke PT. X.
Setelah menemukan satu atau beberapa calon karyawan, maka
Owner mewawancarainya mengenai hal-hal medis, kemudian dilanjutkan
dengan wawancara mengenai hal-hal administratif oleh Direksi. Wawancara
menggunakan metode wawancara tidak langsung. Setelah lulus dari
wawancara, calon karyawan kemudian menjalani masa magang minimal
selama 3 bulan, dan diawasi oleh atasan langsung. Khusus untuk Perawat,
saat ini telah diterapkan membayar uang sebesar RP. 4.000.000,- untuk 3
bulan permagangan.
Saat magang ini, setelah diajarkan keterampilan dan keahlian yang
diperlukan, khusus untuk perawat, akan menjalani tes tertulis, tes lisan dan
tes praktek mengenai keahlian dan keterampilan yang sudah diajarkan. Jika
selama masa 3 bulan masih belum bisa, maka calon karyawan akan
diajarkan kembali selama 6 bulan, dan kemudian menjalani tes tertulis, tes
lisan dan tes praktek kembali. Demikian seterusnya sampai atasan langsung
tersebut merasa calon karyawan sudah dapat memahami dan melakukan
tugasnya dengan baik. Saat pemagangan inilah calon karyawan
diperkenalkan dengan tugas-tugas, tempat kerja, atasan langsung dan tidak
langsung, dan rekan kerjanya.
Setelah calon karyawan lulus tes tertulis, tes lisan dan tes praktek,
maka calon karyawan memberikan surat lamaran berisi riwayat dan
pendidikannya, ijasah, pengalaman, surat rekomendasi bagi calon karyawan
yang sudah pernah bekerja. Kemudian calon karyawan menandatangani
kontrak kerja dan diangkat menjadi karyawan tetap. Setelah itu baru
ditempatkan sesuai dengan posisi lowong yang diinginkan.
Secara ringkas, Sistem Rekrutmen Di PT. X dapat dilihat dari
Gambar 2. Sistem Rekrutmen Eksternal Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis
Di PT. X
B. PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN DI P. T. X
Dari hasil wawancara dengan sebahagian besar karyawan PT. X,
ternyata pelaksanaan rekrutmen di PT. X tahun 2007 sangat bervariasi, baik
itu rekrutmen untuk tenaga medis maupun yang non-medis. Variasi dari
pelaksanaan rekrutmen untuk tenaga medis dapat dilihat dari gambar 3. di
Gambar 3. Variasi Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Eksternal
Untuk Tenaga Medis Di PT. X
a. b. c.
d. e. f.
Variasi dari pelaksanaan rekrutmen untuk tenaga non-medis dapat
Gambar 4. Variasi Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Eksternal
Untuk Tenaga Non-Medis Di P.T. X
a. b. c.
d. e.
Perekrutan yang ada dalam PT. X memang hanya terjadi pada saat
Owner membutuhkan karyawan untuk mengisi suatu posisi yang lowong dan metode penentuan jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah metode
nonilmiah. Pertama sekali rekrutmen dilakukan saat akan berdirinya PT. X.
Kemudian adanya perluasan kegiatan dan ada yang meninggal dunia.
Sehingga ada karyawan yang mendapatkan promosi. Akan tetapi sistem
Gambar 6. Pelaksanaan Sistem Rekrutmen Internal
Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di PT. X
Pada tahun-tahun terakhir ini telah dilakukan perluasan perusahaan
dan kegiatan. Akan tetapi tidak ada karyawan yang dapat dipromosikan
untuk beberapa posisi baru tersebut. Hal ini menyebabkan Owner menginformasikan lowongan pekerjaan tersebut kepada karyawan atau
rekanan untuk diberitahukan ke saudara, teman-teman karyawan dan
rekanan lainnya. Kebanyakan dari calon karyawan mendapat informasi
lowongan kerja di PT. X dari Owner dan para karyawan yang ada dalam PT. X.
Setelah mereka (calon karyawan) mendapat informasi, mereka
ingin bekerja di PT. X dengan berbagai alasan. Seperti ingin memenuhi
kebutuhan hidup dan rumah tangganya sehingga mereka mencari pekerjaan
yang menawarkan status karyawan tetap, sebagai batu loncatan untuk
pekerjaan yang lebih baik lagi, sampai yang hanya ingin membantu Owner
dalam mengelola PT. X.
Setelah calon karyawan menetapkan pendirian, calon karyawan
datang ke PT. X dan langsung menemui Owner. Jika pada saat itu Owner memiliki waktu, maka ia akan langsung diwawancara oleh Owner . Akan tetapi jika Owner saat itu sedang sibuk, maka ia akan mengalihkan tugas wawancara kepada Direksi atau calon atasan langsung dari calon karyawan,
bahkan kepada dokter jaga yang bekerja di PT. X. Lokasi wawancara
kebanyakan berada di PT. X, tetapi ada beberapa yang langsung
wawancara tidak langsung. Akan tetapi ada beberapa calon karyawan yang
tidak melalui tahapan wawancara, seperti pada Gambar 3c, 3e, 3f, dan 4e.
Setelah lulus dari wawancara, kebanyakan calon karyawan
kemudian menjalani masa pelatihan pra-tugas. Ada yang selama 3, 6 dan 8
bulan. Bahkan ada yang 1 tahun. Khusus untuk Perawat, saat ini telah
diterapkan membayar uang sebesar RP. 4.000.000,- untuk 3 bulan
permagangan. Hanya beberapa karyawan saja yang tidak menjalani masa
pelatihan pra-tugas, seperti pada gambar 3c, 3d, dan 4c. Akan tetapi,
sebahagian besar karyawan yang mengikuti pelatihan pra-tugas tersebut
tidak menjalani tes-tes (tes tertulis, tes lisan dan tes praktek), seperti gambar
3b, 3e, 4b, 4d dan 4e.
Saat pelatihan pra-tugas inilah calon karyawan diperkenalkan
dengan situasi di dalam PT. X beserta tugas-tugasnya. Kebanyakan
perkenalan ini diberikan oleh Direksi dan atasan langsung. Akan tetapi ada
beberapa yang langsung diberitahukan oleh Owner , Direktur Pengawas, bahkan Dokter Jaga. Kebanyakan yang diberitahukan kepada calon
karyawan adalah peraturan kedisiplinan, perkenalan terhadap atasan dan
rekan-rekan, masa percobaan, lokasi pekerjaan dan tugas-tugas. Hanya saja
materi dari pemberitahuan tersebut sangat bervariasi antara satu calon
karyawan dengan calon karyawan yang lainnya. Sedangkan tunjangan
asuransi, program pemulihan keselamatan, buku pedoman karyawan,
program pensiun, persyaratan keselamatan kerja, dan pelayanan lain yang
diberikan perusahaan bagi karyawan tidak diberitahukan kepada calon
karyawan. Bagi calon karyawan yang tidak mengikuti pelatihan pra-tugas,
pemberitahuan itu diberikan pada saat wawancara. Hanya beberapa orang
calon karyawan yang masa orientasinya setelah ia ditempatkan di posisinya,
seperti gambar 3c.
Menurut kebanyakan karyawan pemberitahuan tersebut sudah
sesuai dengan jenis pekerjaannya dan mudah dipahami karena dilakukan
dengan cara yang menarik. Hanya saja ada beberapa instruktur yang terlalu
memberikan informasi yang terlalu banyak pada waktu yang relatif singkat.
Padahal ada beberapa informasi penting yang harus disampaikan, tetapi
karena keterbatasan waktu, informasi penting tersebut tidak dapat diterima
oleh calon karyawan.
Setelah melewati masa pelatihan pra-tugas dan lulus tes-tes yang
diberikan (bagi yang menjalani tes-tes), maka calon karyawan diangkat
menjadi karyawan tetap. Setelah itu ia memberikan surat lamaran kemudian
menandatangani kontrak perjanjian kerja (minimal 1 tahun). Kebanyakan isi
dari surat lamaran yang diberikan oleh karyawan baru berisi riwayat dan
pendidikannya, termasuk ijasah. Hanya beberapa karyawan baru yang
melampirkan uraian mengenai pengalaman dan surat rekomendasi. Akan
tetapi ada beberapa karyawan baru yang tidak memberikan surat lamaran
lagi. Ia langsung ditempatkan di posisi lowong tersebut, seperti gambar 3c,
3d, dan 4d. Setelah melengkapi surat-surat administratif yang lain, karyawan
baru langsung ditempatkan di posisi lowong tersebut.
C. HASIL DAN HAMBATAN PELAKSANAAN SISTEM REKRUTMEN
DI PT. X
1. Hasil
Menurut sebahagian besar karyawan, rekrutmen yang telah
dilaksanakan belum cukup efisien dari segi kuantitas dan kualitas.
Beberapa alasan dari karyawan tersebut adalah :
a. Jika dilihat dari pelaksanaan rekrutmen di atas, tampak masih belum
ada kejelasan tentang siapa yang berwenang terhadap sistem rekrutmen
karyawan, baik itu dari pelaksanaan seleksi wawancara maupun
orientasi.
b. Jika dilihat dari bervariasinya pelaksanaan rekrutmen di atas, tampak
masih belum ada standar sistem rekrutmen yang benar-benar efisien
1) Jarak waktu antara tahap teridentifikasi posisi yang lowong dengan
Tahap Penarikan Tenaga Kerja untuk mengisi posisi tersebut cukup
lama, biasanya 2 bulan.
2) Pelamar yang datang homogen (keluarga) dan jumlahnya sedikit.
3) Tidak semua karyawan melewati tahap seleksi wawancara.
4) Tidak semua karyawan melewati tahap seleksi tes-tes.
5) Tes-tes yang diberikan kebanyakan kurang sesuai dengan jabatan
yang akan ditempati.
6) Tidak semua karyawan melewati masa orientasi.
7) Beberapa orientasi yang diberikan, baik dari segi materi, cara
penyampaian maupun penempatan waktunya masih kurang sesuai.
8) Tidak semua karyawan memberikan surat lamaran.
9) Penempatan karyawan masih belum sesuai dengan job deskripsi
dan job spesifikasi yang seharusnya dari suatu jabatan.
Akibatnya :
1) Ada beberapa kegiatan perusahaan yang tertunda karena
keterlambatan masuknya/tidak ada karyawan yang menjalani
kegiatan tersebut.
2) Klinik tidak dapat menemukan jumlah yang cukup dan
kebervariasian yang dapat menunjang keberhasilan ‘pemilihan
pelamar yang terbaik dari yang terbaik’.
3) Terjadi kecemburuan antar karyawan, karena beberapa karyawan
tidak diperlakukan sama (dalam hal rekrutmen).
4) Banyak keluhan dari pasien sebagai pelanggan, sesama karyawan
maupun Owner dari PT. X mengenai Performance karyawannya.
2. Hambatan
Pelaksanaan rekrutmen yang belum efisien ini dikarenakan
beberapa hambatan, baik itu dari luar lingkungan PT. X maupun dari
adalah adanya Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia, NOMOR
512/MENKES/PER/IV/2007, tentang izin praktik dan pelaksanaan praktik
kedokteran. Dimana setiap dokter (umum dan spesialis) yang akan
melakukan praktik kedokteran wajib memiliki SIP (Surat Ijin Praktek),
dan SIP dokter diberikan paling banyak untuk 3 tempat praktik (1 SIP
untuk 1 tempat praktek), baik pada sarana pelayanan kesehatan milik
pemerintah, swasta maupun praktik perorangan (Supari, 2007). Hal ini
menyebabkan :
a. Hanya seorang dokter umum dan seorang dokter spesialis yang dapat
mempraktekkan keahlian medisnya di PT. X. Selebihnya, hanya
menjadi dokter spesialis konsultan.
b. Untuk merekrut dokter umum dan dokter spesialis menjadi sukar,
karena susah mencari dokter umum dan dokter spesialis yang mau
membuat SIP di PT. X.
Sedangkan hambatan-hambatan dari dalam PT. X adalah:
a. Kesibukan Owner yang juga merupakan dokter di beberapa Rumah
Sakit, pengajar di beberapa Universitas, dan memegang jabatan di
beberapa Organisasi Kesehatan, sehingga menyebabkan ia sering
mendelegasikan seleksi wawacara ke pada beberapa bawahannya,
seperti direksi, direktur pengawas, kepala ruang HD, bahkan dokter
jaga.
b. Pelamar yang diutamakan untuk menjadi calon karyawan adalah :
1) Yang masih ada hubungan keluarga atau teman dari Owner
maupun dari karyawan. Hal ini dikarenakan keyakinan dari Owner
bahwa pekerja yang diterima melalui jalur ini diharapkan menjadi
pekerja yang baik karena mereka biasanya berusaha untuk tidak
mengecewakan orang yang membawa mereka ke dalam Klinik.
2) Jika ada pelamar yang di luar hubungan tersebut, Owner
mengutamakan pelamar yang memiliki latar belakang keluarga
yang kurang mampu. . Hal ini dikarenakan keyakinan dari Owner
mampu biasanya akan lebih baik dan bersungguh-sungguh dalam
bekerja, jika dibandingkan dengan pekerja yang memiliki latar
belakang dari keluarga yang berkecukupan.
3) Yang belum pernah / tidak memiliki ikatan kerja di tempat yang
lain.
4) Lulusan Universitas Sumatera Utara.
5) Beragama Islam. Hal ini dikarenakan hari libur yang diberlakukan
dalam PT. X hanya hari Idul Fitri dan Idul Adha.
6) Yang mau bekerja dan dikontrak minimal selama 1 tahun.
c. Belum adanya job description dan job specification yang tepat untuk setiap jabatan di PT. X.
BAB IV. ANALISA DAN KESIMPULAN
A. ANALISA
Dilihat dari tahapan perencanaan, pemberian tanggung jawab untuk
rekrutmen, pelaksanaan beserta hasilnya, maka yang menyebabkan sistem
rekrutmen tidak dilakukan se-efisien mungkin adalah:
1. PT. X tidak memiliki suatu unit khusus untuk menangani Sumber Daya
Manusia terutama untuk menangani Rekrutmen. Sehingga sebahagian
tugas rekrutmen ditangani oleh manager yaitu Direksi dan Owner, seperti :
a. Antisipasi kebutuhan tenaga kerja untuk pengisian lowongan
b. Menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang
dibutuhkan dari pelamar
c. Membantu dalam usaha perekrutan dengan informasi tentang
persyaratan pekerjaan.
d. Mengulas aktivitas usaha-usaha perekrutan.
Sedangkan tugas-tugas yang lain, seperti :
a. Perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan
b. Memperbaiki iklan/ cara perekrutan
c. Merencanakan dan melaksanakan usaha-usaha perekrutan
d. Mengaudit dan mengevaluasi semua aktivitas perekrutan
kurang dapat dilaksanakan dengan baik karena tidak adanya suatu Unit
Sumber Daya Manusia yang memang bertugas dan bertanggung jawab
untuk itu (Mathis & Jackson, 2001). Akan tetapi, sebenarnya seluruh tugas
tersebut dapat dilakukan oleh manager dan pelaksanaannya diawasi dan
dievaluasi oleh Owner . Hanya saja karena kesibukan dari Owner ,
pengawasan dan pengevaluasian kurang dapat berjalan. Sehingga sistem
rekrutmen yang telah direncanakan tidak dapat berjalan se-efisien
mungkin.
2. Tidak dilakukannya perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan
yang lowong, sehingga ada beberapa kegiatan yang sudah direncanakan
tidak dapat berjalan.
3. Tidak dilakukannya perbaikan cara perekrutan mengakibatkan tidak
adanya peningkatan dalam hal kuantitas maupun kualitas dari perekrutan.
4. Tidak dilakukannya perencanaan yang baik dan pengevaluasian
pelaksanaan perekrutan mengakibatkan bervariasinya pelaksanaan
perekrutan, kebingungan dari banyak pihak (termasuk Owner) mengenai siapa, bagaimana cara membagi tugas dan bagaimana pelaksanaannya. Hal
ini menyebabkan banyak terjadi penyimpangan dari rencana awal sistem
rekrutmen dan membuat kecemburuan antar karyawan, karena beberapa
karyawan tidak diperlakukan sama (dalam hal perekrutan).
5. Kebijakan-kebijakan perusahaan (kesempatan promosi yang kecil dan
pengutamaan bagi beberapa pelamar), metode penarikan kayawan yang
tertutup, kurang kaya dan kurang tepatnya menentukan sumber penarikan
(hanya dari Sumber Internal, referensi karyawan dan rekanan),
menyebabkan jumlah pelamar sedikit, bahkan tidak jarang, lama sekali
baru muncul orang-orang yang akan melamar kerja (Maitland, 1993;
Siagian, 1999; Hasibuan, 2000). Sehingga menyebabkan beberapa
kegiatan tertunda dan tidak dapat memilih ‘pelamar yang terbaik dari yang
terbaik’.
6. Wawancara yang dilakukan menggunakan wawancara tidak langsung,
sehingga sulit untuk menjaga keterhubungan dengan pekerjaan yang
ditawarkan. Juga tidak dapat membandingkan jawaban antara 1 calon
karyawan dengan calon karyawan yang lain, kerena pertanyaan yang
diajukan kepada masing-masing calon karyawan sudah berbeda (Mathis &
Jackson, 2001). Juga tidak dilakukannya competency-based interview, sehingga tidak dapat menggali dan mencocokkan kompetensi yang
dimiliki oleh calon karyawan dengan job deskripsi dan job spesifikasi
jabatan yang akan ditempatinya (Prihadi, 2004).
7. Tujuan dari Pelatihan Pra-Tugas adalah agar calon karyawan mampu
kesalahan dan mengurangi rasa ketidakpuasan yang akan muncul pada saat
bekerja nantinya (Saydam, 2000). Tujuan ini akan lebih cepat dapat
terwujud jika Orientasi yang diberikan sudah baik dan mantap di hati para
calon karyawan, terutama jika sudah berkurangnya perasaan khawatir akan
tidak mampu melakukan suatu tugas dan sudah tumbuhnya rasa memiliki
dari si calon karyawan terhadap PT. X (Yuli, 2005). Jika Orientasi
dilakukan pada saat Pelatihan Pra-Tugas, seperti yang dilakukan PT. X,
hal ini akan memperlambat bahkan membuat suatu pelatihan pra-tugas
menjadi sia-sia saja dilaksanakan.
8. Baru dibuatnya job description dan job specification. Pembuatan itu dilakukan oleh atasan langsung dari suatu jabatan, hanya berdasarkan
pengamatan dirinya dan keinginan dirinya mengenai performance
karyawan yang ada di jabatan tersebut. PT. X tidak menggunakan
informasi dari karyawan itu sendiri, teman sejawat dan bawahan (jika ada).
Sehingga selama ini penentuan dasar penempatan beberapa orang
karyawan yang dilakukan oleh PT. X hanya berdasarkan keinginan dari
Owner maupun atasan langsung. Akibatnya penempatan yang dilakukan kurang tepat dengan job description dan job specification yang seharusnya dari suatu jabatan (Mathis & Jackson dalam Yuli, 2005).
B. KESIMPULAN
Berdasarkan hasil analisa di atas, maka yang menyebabkan sistem
rekrutmen tidak dilakukan se-efisien mungkin adalah:
1. PT. X tidak memiliki suatu unit khusus untuk menangani Sumber Daya
Manusia terutama untuk menangani Rekrutmen.
2. Tidak dilakukannya perkiraan/peramalan kebutuhan perekrutan.
3. Tidak dilakukannya perbaikan cara perekrutan
4. Tidak dilakukannya perencanaan yang baik dan pengevaluasian
5. Kebijakan-kebijakan perusahaan, metode penarikan kayawan yang
tertutup, kurang kaya dan kurang tepatnya menentukan sumber penarikan.
6. Wawancara yang dilakukan menggunakan wawancara tidak langsung.
7. Orientasi dilakukan pada saat Pelatihan Pra-Tugas.
BAB V. USULAN PERBAIKAN SISTEM REKRUTMEN
DI PT. X
Berdasarkan hasil analisa di atas, maka perbaikan yang diperlukan
agar sistem rekrutmen dilakukan se-efisien mungkin adalah:
A. TEKNIK REKRUTMEN
Sebaiknya teknik rekrutmen yang digunakan oleh PT. X adalah
Decentralized Recruitmen Techniqiue, karena rekrutmennya terbatas dan memiliki berbagai tipe karyawan yang kebanyakan berada di posisi yang
bersifat khusus, seperti perawat, dokter umum, dokter spesialis dan
administratif (Sulistiyani & Rosidah, 2003).
B. TANGGUNG JAWAB REKRUTMEN
Tugas dan tanggung jawab dari rekrutmen secara keseluruhan
sebaiknya berada di tangan suatu unit yang khusus, yaitu Unit Sumber Daya
Manusia, dan pelaksanaannya dibantu oleh manager, sehingga tingkat
validitas dari proses rekrutmen dapat dipertanggung jawabkan (Mathis &
Jackson, 2001).
Unit Sumber Daya Manusia
Tabel 1. Pembagian Tugas dan Tanggung Jawab Perekrutan
Manajer
• Mengaudit dan mengevaluasi semua aktivitas perekrutan
• Antisipasi kebutuhan tenaga kerja untuk pengisian lowongan
• Menentukan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan dari pelamar
• Membantu dalam usaha perekrutan dengan informasi tentang persyaratan pekerjaan
C. PROSES REKRUTMEN
Walaupun tahap-tahap dari proses rekrutmen tergantung dari
kebijakan suatu perusahaan (Mathis & Jackson, 2001), dalam hal ini adalah
PT. X, akan tetapi seharusnya ada standard khusus yang telah di buat dan
dijalankan dengan baik. Menurut Saydam (2000) suatu perusahaan dapat
menggunakan salah satu cara di bawah ini untuk tahap rekrutmen,
dikombinasikan dengan Tahapan rekrutmen menurut Hasibuan (2000) dan
kebijakan sistem rekrutmen di PT. X :
Gambar 6. Perbaikan Sistem Rekrutmen Eksternal
Untuk Tenaga Medis dan Non-Medis Di PT. X
a. b.
Penggunaan dari beberapa cara di atas tergantung dari karyawan
seperti apa yang akan direkrut. Cara a. biasanya dilakukan untuk merekrut
tenaga pekerja kasar, sedangkan cara b., untuk merekrut karyawan pada
bidang administratif dan manajerial atau hal-hal yang berkaitan dengan
tugas-tugas klerikal (perkantoran). Begitu juga dengan cara c. dan d. yang digunakan
untuk merekrut karyawan yang memang harus melewati masa pelatihan
pra-tugas agar dapat bekerja dengan baik.
1. Identifikasi/Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Dalam proses rekrutmen yang efisien, PT. X selain harus dapat
mengidentifikasi posisi lowong pada saat ini, juga harus dapat meramalkan
posisi yang akan lowong di masa mendatang. Peramalan kebutuhan tenaga
kerja didasarkan kepada informasi faktor internal dan faktor eksternal
Klink, yaitu :
a. Apakah akan semakin bertambah jumlah kegiatan pelayanan di masa
yang akan datang? Apa-apa saja kegiatan tersebut dan karyawan yang
seperti apa yang dapat menjalankan kegiatan pelayanan tersebut?
Berapa jumlah orang karyawan yang dibutuhkan untuk mengerjakan
kegiatan tersebut dengan baik dan cepat?.
Sebaiknya dalam menentukan jumlah orang karyawan yang
dibutuhkan, PT. X tidak menggunakan Metode nonilmiah lagi, tetapi
beralihlah ke Metode Ilmiah, sehingga kegiatan yang telah
direncanakan sebelumnya dapat berjalan dengan baik dan cepat. Hal
ini dikarenakan jumlah karyawan yang akan diterima betul-betul atas
perhitungan dan analisa beban kerja serta standar prestasi kerja.
Analisa beban kerja adalah penentuan jumlah pekerja yang diperlukan
untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam jangka waktu tertentu.
Rumus perhitungan analisa beban kerja adalah :
Analisa beban kerja = orang
Rumus untuk menghitung rata-rata absen adalah :
Jumlah karyawan yang dapat mengerjakan kegiatan tersebut dengan
baik dan cepat = (% absen x analisia beban kerja) + analisia beban
kerja.
b. Apakah situasi perekonomian di masa mendatang semakin baik atau
malah akan semakin merosot (krisis moneter)?
c. Apakah ada perencanaan untuk memperluas PT. X?
d. Apakah PT. X memerlukan beberapa teknologi canggih, sehingga
tidak terlalu mementingkan kebutuhan karyawan di masa mendatang?
e. Bagaimana pasaran tenaga kerja di luar PT. X?
f. Apakah perencanaan karir karyawan sudah ada dan jelas?
2. Penarikan Tenaga Kerja
Sebelum menarik tenaga kerja, PT. X harus membuat definisi
dari “pelamar” yang dimaksudkan oleh PT. X. Sehingga di masa yang
akan datang PT. X tidak dapat digugat oleh pelamar yang merasa tidak
direkrut karena adanya diskriminasi yang bertentangan dengan hukum
(Mathis & Jackson, 2001). Sebuah kebijakan yang mendefinisikan
“pelamar” dapat terdiri dari berbagai aspek seperti yang ditunjukkan dalam
Tabel 2.
• Lamaran-lamaran diterima hanya jika ada perekrutan baru. Tabel 2. Kebijaksanaan Lamaran Pekerjaan
• Hanya orang yang mengisi formulir lamaran perusahaan tergolong pelamar.
• Lamaran seseorang efektif tidak berlaku setelah batas akhir tanggal penerimaan.
• Hanya sejumlah pelamar yang akan diterima.
Setelah jelas siapa ”pelamar”, maka PT. X dapat melakukan
tahapan dari Penarikan Tenaga Kerja di bawah ini (Hasibuan, 2000):
a. Penentuan dasar penarikan : Dasar penarikan karyawan harus
berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk
menduduki jabatan tersebut. Job specification harus diuraikan secara rinci dan jelas agar para pelamar mengetahui kualifikasi yang dituntut
oleh lowongan kerja tersebut.
b. Penentuan sumber-sumber penarikan : Selain menggunakan sumber
internal dan eksternal (referensi karyawan dan rekanan), sebaiknya PT.
X mencoba menggunakan sumber eksternal yang lain (Maitland, 1993;
Siagian ,1999), seperti :
1) Kantor penempatan tenaga kerja
2) Lembaga-lembaga pendidikan. Jika memang mengutamakan
lulusan Universitas Sumatera Utara, mengapa tidak mencoba
memasukkan iklan di PJK-USU dan menempelkan iklan di papan
pengumuman di beberapa fakultas, seperti Fakultas Kedokteran
USU. Juga jika mengutamakan calon karyawan yang beragama
Islam, mengapa tidak mencoba menempelkan iklan di papan
pengumuman di beberapa Lembaga pendidikan, fakultas Islam di
Medan, seperti Fakultas Kedokteran UISU.
3) Instansi Pemerintah
4) Perusahaan Penempatan Tenaga Kerja
5) Perusahaan Pencari Tenaga Kerja Profesional
6) Organisasi Profesi
7) Balai Latihan Kerja Milik Pemerintah
c. Metode penarikan : Selain menggunakan metode tertutup, sebaiknya
PT. X mencoba menggunakan metode terbuka (Hasibuan, 2000).
Walaupun tidak memasang iklan di tempat yang luas, seperti
memasang iklan di beberapa lembaga pendidikan yang telah diketahui
tersebut, akan tetapi pemasangan iklan dapat membuka harapan bahwa
pelamar akan banyak yang masuk, sehingga kesempatan untuk
mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar.
d. Meminimalkan kendala-kendala dari penarikan, seperti
kebijaksanaan-kebijaksanaan klinik yang tidak relevan dengan kebutuhan klinik saat
ini dan masa yang akan datang.
3. Seleksi
Setelah memperoleh beberapa pelamar, maka tahap selanjutnya
adalah seleksi. Menurut French (dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003) dan
dikombinasikan dengan kebijakan PT. X mengenai rekrutmen, maka
tahapan dari seleksi adalah sebagai berikut :
a. Wawancara :
1) Untuk tenaga medis : Owner mewawancarai pelamar mengenai
hal-hal medis, kemudian dilanjutkan dengan wawancara mengenai
hal-hal administratif oleh Direksi.
2) Untuk tenaga non-medis : Direksi mewawancarai pelamar
mengenai hal-hal administratif
Wawancara tersebut dilakukan di PT. X dan berlangsung tidak lebih
dari 1 hari. Sebaiknya teknik wawancara yang digunakan oleh PT. X
adalah teknik Wawancara Deskripsi Tingkah Laku dan competency-based interview (Mathis & Jackson, 2001; Prihadi, 2004), baik itu untuk tenaga medis maupun non-medis. Sehingga si pewawancara
mendapatkan informasi-informasi yang diinginkan dengan waktu yang
singkat dan dapat membandingkan kompetensi antara satu pelamar
dengan pelamar yang lain dan dapat mencocokkan kompetensi yang
dimiliki oleh calon karyawan dengan job deskripsi dan job spesifikasi
jabatan yang akan ditempatinya. Teknik ini juga memberikan validitas
yang lebih baik daripada teknik wawancara tidak langsung.
b. Tes-tes : Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen a. dan b., setelah
maupun tes praktek. Jika menggunakan cara c. dan d., pelamar akan
menjalani tes setelah menjalani Pelatihan Pra-tugas. Akan tetapi
sebaiknya seluruh pelamar dites terlebih dahulu sebelum ia menjadi
karyawan tetap.
4. Orientasi
Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen b dan d, maka setelah
proses rekrut dan seleksi berakhir, karyawan baru harus melalui tahap
Orientasi (Stoner dkk dalam Yuli, 2005). Tahap-tahap Orientasi menurut
Yuli (2005) adalah :
a. Memberi informasi kepada karyawan. Topik-topik informasi yang
diberikan pada karyawan adalah :
1) Topik perusahaan : sejarah perusahaan, struktur organisasi, nama
dan jabatan dari pejabat kunci, jabatan dan departemen pemangku
jabatan, tata ruang dan fasilitas fisik, masa percobaan, product line
atau service yang diberikan, pandangan menyeluruh mengenai proses produksi, kebijakan dan peraturan perusahaan, peraturan
kedisiplinan, prosedur keselamatan kerja dan buku pedoman
karyawan.
2) Topik Fasilitas dan Tunjangan Karyawan : skala penggajian dan
hari kerja, cuti dan hari libur, waktu istirahat, fasilitas dan
pendidikan, penyuluhan, tunjangan asuransi, program pensiun (jika
sudah ada), program pemulihan keselamatan dan pelayanan lain
yang diberikan perusahaan bagi karyawan.
3) Topik Perkenalan : terhadap atasan, terhadap pembina,
pembimbing atau pelatih, terhadap rekan-rekan dan terhadap
konselor karyawan.
4) Topik Pekerjaan : lokasi pekerjaan, tugas-tugas, persyaratan
keselamatan kerja, pandangan menyeluruh dari pekerjaan, sasaran
pekerjaan dan hubungan dengan pekerja-pekerja lain.
c. Menjelaskan secara pasti sifat dari jabatan
d. ksistensi tujuan karyawan dan perusahaan
Agar dapat lebih sistematis, ketika menjalani program orientasi
yang telah dirancang dengan baik sebaiknya menggunakan tabel 3. di
Nama Karyawan :
Tabel 3. Checklist Program Orientasi
Pelaksanaan Waktu 1. Sambutan selamat datang.
2. Menjelaskan organisasi dibagiannya serta kaitan dengan fungsi-fungsi lain.
3. Menjelaskan sasaran dari departemen bagian tempat yang bersangkutan bekerja dan gambarkan penugasan yang bersangkutan secara umum.
4. Memberikan uraian jabatan yang bersangkutan (bila ada) dan mendiskusikannya.
5. Menjelaskan peraturan perusahaan dan prosedur-prosedurnya.
6. Menjelaskan kondisi-kondisi kerja a. Jam kerja
b. Jam istirahat dan makan siang
c. Penggunaan telpon dan surat untuk kepentingan pribadi
d. Persyaratan dan ketentuan lembur
e. Hari libur, cuti yang dibayar, cuti hamil, dan sebagainya.
7. Persyaratan pengangkatan sebagai karyawan tetap a. Penilaian prestasi kerja
b. Kehadiran dan ketepatan jam kerja
c. Penanganan terhadap keterangan yang bersifat rahasia
d. Perilaku yang diharapkan e. Penampilan
f. Penggunaan seragam
8. Memperkenalkan karyawan baru tersebut kepada manajer dan supervisor. Berikan penekanan yang lebih besar kepada orang-orang yang akan mempunyai hubungan kerja dengan yang bersangkutan.
9. Antar karyawan baru tersebut kepada supervisor langsung yang akan :
a. Memperkenalkan karyawan baru kepada rekan-rekan sekerjanya.
b. Membiasakan karyawan tersebut dengan lingkungan kerjanya yang baru
c. Mulai dengan job training. Tanggal : Tanda tangan :
5. Pelatihan Pra-Tugas
Jika PT. X menggunakan cara rekrutmen c. maka setelah
proses seleksi berakhir, karyawan baru harus melalui tahap Pelatihan
Pra-Tugas. Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d. maka setelah masa
orientasi, karyawan baru melalui tahap Pelatihan Pra-tugas (Saydam,
2000).
6. Pengangkatan
Jika PT. X menggunakaan cara rekrutmen b dan d, karyawan
baru yang telah mengikuti masa orientasi, pengangkatannya apakah
menjadi pegawai tetap atau baru sebagai calon karyawan tergantung dari
kebijaksanaan PT. X sendiri. Dengan menimbang beban kegiatan yang ada
cukup berat karena menyangkut nyawa manusia, dan ada beberapa macam
jenis pelayanan kesehatan, maka sebaiknya karyawan baru tersebut
menjalani masa percobaan baru diangkat menjadi pegawai tetap (Saydam,
2000). Menurut Tirtoatmodjo (dalam Saydam, 2000) tahapan
pengangkatan karyawan baru adalah :
a. Pengangkatan sebagai calon karyawan. Disebut juga sebagai masa
percobaan yang harus dilalui oleh setiap calon karyawan sebelum ia
diangkat menjadi karyawan tetap oleh perusahaan.
b. Pengangkatan sebagai karyawan. Seorang calon karyawan, baru dapat
diangkat menjadi karyawan tetap dengan syarat :
2) Telah selesai melewati masa percobaan.
3) Telah menunjukkan ketaatan penuh pada pancasila, UUD 1945,
negara dan pemerintah.
4) Telah menunjukkan kecakapan dalam menjalankan tugas.
5) Telah menunjukkan sikap dan budi pekerti yang baik
6) Telah memenuhi persyaratan kesehatan jasmani dan rohani
Informasi (1) sampai (4) diinformasikan oleh atasan langsung calon
jasmani dan rohani dinyatakan dalam surat keterangan yang
dikeluarkan oleh Lembaga yang ditunjuk oleh Menteri Kesehatan.
7. Surat Lamaran
Informasi yang seharusnya diminta PT. X dan diberikan oleh
pelamar dalam surat lamarannya menurut Siagian (1999) adalah :
a. Data pribadi
b. Status pelamar
c. Keahlian dan keterampilan
d. Latar belakang kemiliteran (untuk satpam)
e. Piagam penghargaan
f. Kegemaran atau hobi
g. Riwayat dan pendidikan calon karyawan
h. Surat keterangan dokter
i. Pengalaman dan kecenderungan kesesuaian dengan persyaratan
pekerjaan yang akan diisinya berdasarkan jawabannya secara tertulis
pada beberapa pertanyaan yang terdapat pada formulir.
j. Surat rekomendasi dan referensi (berisi gambaran kasar tentang
karakter dan kompetensi (kemampuan) calon karyawan.) jika
diperlukan (Mathis & Jackson, 2001).
8. Penempatan
Dasar ukuran bagi penempatan seorang karyawan adalah job description dan job specification. Sehingga job description dan job specification yang dibuat harus tepat sesuai dengan jabatan tersebut dan informasi pembuatan tidak hanya mengandalkan dari atasan langsung dari
jabatan tersebut, tetapi harus berdasarkan informasi 360° (teman sejawat,
karyawan itu sendiri dan bawahan). Jika PT. X menggunakan cara
rekrutmen a, maka setelah proses seleksi berakhir, karyawan baru
langsung ditempatkan di bawah seorang mandor atau supervisor. Jika PT.
ditempatkan di posisinya. Jika PT. X menggunakan cara c, setelah
mengikuti masa pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya.
Sedangkan jika PT. X menggunakan cara d, setelah masa orientasi dan
pelatihan pra-tugas, baru bisa ditempatkan di posisinya (Saydam, 2000).
D. EVALUASI PROSES REKRUTMEN
Hal-hal yang perlu dievaluasi adalah sebagai berikut (Mathis &
Jackson, 2001) :
1. Jumlah Pelamar : Apakah jumlah pelamar cukup untuk mengisi
lowongan pekerjaan?
2. Tujuan-Tujuan EEO : Apakah perekrutan menghasilkan para pelamar
yang berkualifikasi dari kelas yang diinginkan?
3. Kualitas Pelamar : Apakah para pelamar memenuhi spesifikasi
pekerjaan, dan dapatkah mereka melakukan pekerjaan tersebut?
4. Biaya Per Pelamar Yang Direkrut : Apakah biaya untuk merekrut para
tenaga kerja itu mahal?
5. Waktu Yang Dibutuhkan Untuk Mengisi Jabatan Kosong : Apakah
lowongan pekerjaan cepat diisi oleh para calon karyawan yang
berkualifikasi?
Khusus untuk Tahap Seleksi, evaluasi yang dilakukan adalah meninjau
data biografi, tes terstandar, latar belakang pribadi, referensi, tes kinerja, dan
wawancara untuk menilai para pelamar pada KASOCs (Knowledege, Abilities, Skils, Other Characteristics) (Barnardin & Russell dalam Sulistiyani & Rosidah, 2003).
Sedangkan untuk Tahap Orientasi, menurut Cascio (dalam Yuli, 2005),
tolak ukur yang dipergunakan adalah :
1. Apakah program orientasi tersebut sudah cocok atau tepat? Kesesuaian
sedang dilakukan, waktu pelaksanaan dan hubungan antar kegiatan
yang satu dengan kegiatan yang lainnya.
2. Apakah program orientasi sudah dipahami?
3. Apakah program orientasi itu menarik?
4. Apakah orientasi tersebut ada unsur subjektifnya? Pemateri/instruktur
jangan banyak melihat dari aspek pengalaman pribadinya.
5. Apakah program telah efektif dan efisien? Kesesuaian standar waktu
dan biaya yang telah ditetapkan sebelumnya dengan waktu dan biaya
yang telah dikeluarkan.
Khusus untuk evaluasi penempatan karyawan dilakukan dengan
menganalisa lagi dan membandingkan job description dan job specification
jabatan yang telah ditempati karyawan (analisa jabatan) dengan kompetensi
DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, M., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 38-46. Jakarta: Bumi Aksara.
Irianto, J., (1996). Industri Kecil Dalam Perspektif Pembinaan Dan Pengembangan, hal: 4, 15-16. Surabaya: Airlangga University Press.
Maitland, I., (1993). Petunjuk Merekrut Karyawan, hal: 32-34, 39 . Jakarta Pusat: PT. Ikrar Mandiriabadi.
Prihadi, S. F., (2004). Assessment Centre: Identifikasi Pengukuran Dan Pengembangan Kompetensi, hal: 45, 244. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Saydam, G., (2000). Manajeman Sumber Daya Manusia (Human Resources Management): Suatu Pendekatan Mikro (Dalam Tanya Jawab), hal: 137-138, 168-169, 175-177, 188-195, 218-220. Jakarta: Penerbit Djambatan.
Siagian, S. P., (1999). Manajeman Sumber Daya Manusia, hal: 112-126, 168-169. Jakarta: Bumi Aksara.
Sulistiyani, A. T. dan Rosidah, (2003). Manajeman Sumber Daya Manusia: Konsep Teori da Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, hal: 136-137, 140, 142-145, 152-153, 157. Yogyakarta: Graha Ilmu.
Supari, S. F., (2007). PERMENKES NOMOR 512/MENKES/PER/IV/2007: Tentang Izin Praktik Dan Pelaksanaan Praktik Kedokteran. 17 Juni 2007.
