PT COATS REJO INDONESIA
DIVISI PRODUKSI
Oleh
DENY MARCIAN
H24104076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN
PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DENY MARCIAN H24104076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN
PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DENY MARCIAN H24104076
Menyetujui, Juni 2008
Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
i ABSTRAK
Deny Marcian. H24104076. Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi. Di bawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati.
Persaingan yang kompetitif dan berbagai kendala yang dihadapi di dalam perindustrian tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat setiap perusahaan harus dapat mengoptimalkan produktivitas SDM mereka, produktivitas tersebut mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan. Seseorang pemimpin yang baik dalam mengendalikan dan memimpin bawahannya tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama, tetapi harus menyesuaikan dengan karakter-karakter bawahannya (karyawan).
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi, (2) menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, (3) menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia, (4) memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi). Data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan dan data internal perusahaan. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Quota Sampling. Analisis data menggunakan Modus, Mean, Mann Whitney Test,
Kruskall-Wallis Test dan Uji Rank Spearman. Pengolahan data menggunakan
softwareSPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003.
i
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 31 Juli 1986 dari pasangan Marlis Munaf dan Ani Raniah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Citeureup IV Bogor pada tahun 1992 sampai dengan tahun 1998, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor pada tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri I Bogor pada tahun 2001 sampai dengan tahun 2004. Tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah serta inayah yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi”.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada kepada :
1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai Pembimbing Skripsi yang telah mencurahkan segala waktu, pikiran dan tenaga secara suka rela untuk membimbing penulis.
2. PT Coats Rejo Indonesia yang telah memberikan kesempatan dan bersedia dijadikan tempat penelitian.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.
4. Kedua orang tua dan kakak adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.
5. Ratih Pranita, my inspiration, my spirit, my best things of my live.
6. Boris, Ihsan, Sumintonk, Ahmad Royani, Aufiya, Meli, Elis, Yoshi, Teguh, Yuda, Agita, Ririn, Fitsol, Dewi, Indri, Manajemen 41 dan semua teman-teman yang tidak tersebutkan namanya.
7. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini.
Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih membutuhkan penyempurnaan. Oleh karena itu segala bentuk kritik, masukan dan saran diperlukan untuk evaluasi dan perbaikan. Akhirnya, penulis berharap bahwa apa yang telah penulis susun dapat memberikan kontribusi kepada berbagai pihak dan menjadi landasan yang baik menuju tahap berikutnya.
Bogor, Juni 2008
iv
4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner ... 30
4.8.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 30
4.9. Gaya Kepemimpinan Supervisor & Manajer ... 31
4.9.1. Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 31
4.9.2. Gaya Kepemimpinan Manajer ... 33
4.9.3. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 34
4.10. Produktivitas Karyawan PT Coats Rejo Indonesia ... 35
4.11. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas ... 35
4.12. Implikasi Manajerial ... 36
KESIMPULAN DAN SARAN ... 39
1. Kesimpulan ... 39
2. Saran ... 40
DAFTAR PUSTAKA ... 41
LAMPIRAN ... 43
v
No. Halaman
1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan ... 10
2. Alokasi Populasi dan Sampel ... 15
3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert ... 15
4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden ... 29
vi
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Matriks Gaya Kepemimpinan ... 8
2. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 13
3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 25
4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 25
PT COATS REJO INDONESIA
DIVISI PRODUKSI
Oleh
DENY MARCIAN
H24104076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN
PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DENY MARCIAN H24104076
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN MANAJER DAN SUPERVISOR BERDASARKAN PERSEPSI KARYAWAN
PT COATS REJO INDONESIA DIVISI PRODUKSI
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DENY MARCIAN H24104076
Menyetujui, Juni 2008
Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M.Sc. Ketua Departemen
i ABSTRAK
Deny Marcian. H24104076. Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi. Di bawah bimbingan Hj. Siti Rahmawati.
Persaingan yang kompetitif dan berbagai kendala yang dihadapi di dalam perindustrian tekstil dan produk tekstil (TPT) membuat setiap perusahaan harus dapat mengoptimalkan produktivitas SDM mereka, produktivitas tersebut mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pimpinan. Seseorang pemimpin yang baik dalam mengendalikan dan memimpin bawahannya tidak dapat menggunakan gaya kepemimpinan yang sama, tetapi harus menyesuaikan dengan karakter-karakter bawahannya (karyawan).
Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi, (2) menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, (3) menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia, (4) memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi). Data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan dan data internal perusahaan. Teknik sampling yang digunakan dalam penelitian ini adalah
Quota Sampling. Analisis data menggunakan Modus, Mean, Mann Whitney Test,
Kruskall-Wallis Test dan Uji Rank Spearman. Pengolahan data menggunakan
softwareSPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003.
i
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 31 Juli 1986 dari pasangan Marlis Munaf dan Ani Raniah. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis menyelesaikan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri Citeureup IV Bogor pada tahun 1992 sampai dengan tahun 1998, Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 2 Bogor pada tahun 1998 sampai dengan tahun 2001 dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri I Bogor pada tahun 2001 sampai dengan tahun 2004. Tahun 2004 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen.
ii
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT atas segala limpahan rahmat, hidayah serta inayah yang diberikan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Persepsi Karyawan PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi”.
Penulis mengucapkan terima kasih kepada kepada :
1. Dra. Hj. Siti Rahmawati, M.Pd sebagai Pembimbing Skripsi yang telah mencurahkan segala waktu, pikiran dan tenaga secara suka rela untuk membimbing penulis.
2. PT Coats Rejo Indonesia yang telah memberikan kesempatan dan bersedia dijadikan tempat penelitian.
3. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB.
4. Kedua orang tua dan kakak adikku yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan do’a yang tulus.
5. Ratih Pranita, my inspiration, my spirit, my best things of my live.
6. Boris, Ihsan, Sumintonk, Ahmad Royani, Aufiya, Meli, Elis, Yoshi, Teguh, Yuda, Agita, Ririn, Fitsol, Dewi, Indri, Manajemen 41 dan semua teman-teman yang tidak tersebutkan namanya.
7. Semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan skripsi ini.
Tidak ada gading yang tak retak. Skripsi ini masih membutuhkan penyempurnaan. Oleh karena itu segala bentuk kritik, masukan dan saran diperlukan untuk evaluasi dan perbaikan. Akhirnya, penulis berharap bahwa apa yang telah penulis susun dapat memberikan kontribusi kepada berbagai pihak dan menjadi landasan yang baik menuju tahap berikutnya.
Bogor, Juni 2008
iv
4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner ... 30
4.8.2 Hasil Uji Reliabilitas ... 30
4.9. Gaya Kepemimpinan Supervisor & Manajer ... 31
4.9.1. Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 31
4.9.2. Gaya Kepemimpinan Manajer ... 33
4.9.3. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 34
4.10. Produktivitas Karyawan PT Coats Rejo Indonesia ... 35
4.11. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas ... 35
4.12. Implikasi Manajerial ... 36
KESIMPULAN DAN SARAN ... 39
1. Kesimpulan ... 39
2. Saran ... 40
DAFTAR PUSTAKA ... 41
LAMPIRAN ... 43
v
No. Halaman
1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan ... 10
2. Alokasi Populasi dan Sampel ... 15
3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert ... 15
4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden ... 29
vi
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Matriks Gaya Kepemimpinan ... 8
2. Kerangka Pemikiran Penelitian ... 13
3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan ... 25
4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 25
vii
No. Halaman
1. Kuesioner Penelitian ... 43
2. Struktur Organisasi ... 46
3. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner ... 47
4. Hasil Analisis Gaya Kepemimpinan Manajer ... 48
5. Hasil Analisis Gaya Kepemimpinan Supervisor ... 50
6. Perhitungan Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Oleh Manajer dan Supervisor Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan ... 51
7. Produktivitas Karyawan ... 53
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah
Industri tekstil dan produk tekstil (TPT) nasional merupakan salah satu industri yang penting dalam perekonomian Indonesia. Sektor industri TPT selama hampir satu setengah dasawarsa menjadi mesin pencetak devisa yang sangat penting, dalam bidang ketenagakerjaan peran industri TPT nasional adalah sebagai social safetynet yang terlihat dari penyerapan atas tenaga kerja yang rata-rata sebanyak 1,2 juta jiwa pekerja. Industri TPT Indonesia memiliki struktur yang lengkap, vertikal dan terintegrasi, mulai dari hulu sampai hilir (upstream, midstream dan downstream), mulai dari sektor industri PTA/MEG sampai sektor industri garment, keunggulan ini menjadikan industri TPT Indonesia memiliki kompetensi sebagai industri yang kuat dengan kemampuan daya saing global (Ismy, 2007).
Industri TPT memang memiliki kompetensi yang kuat, namun pada kenyataannya industri ini tidak luput dari permasalahan, seperti masih terbatasnya penjualan produk TPT lokal di pasar domestik, tercatat bahwa target penguasaan pangsa pasar tekstil dan produk tekstil (TPT) tahun 2007 sebesar 75% di dalam negeri ternyata tidak tercapai. Kenyataannya produk TPT nasional saat ini hanya mampu menguasai sekitar 45% dari total pasar dalam negeri, selebihnya justru dikuasai oleh produk TPT impor yang masuk ke pasar dalam negeri secara legal maupun illegal. Maraknya penyelundupan produk TPT impor ke pasar domestik ini disinyalir merupakan faktor utama yang menyebabkan daya saing produk tekstil di dalam negeri menjadi rendah (Depperin, 2007).
PT Coats Rejo Indonesia adalah salah satu perusahaan yang termasuk dalam industri TPT, yang bergerak dalam industri pemintalan benang. Oleh karena itu, untuk dapat bersaing dan bertahan di dalam industri TPT ini, maka produktivitas karyawan PT Coats Rejo Indonesia harus dapat ditingkatkan dan dipertahankan. Peningkatan produktivitas karyawan ini mempunyai hubungan dengan kesesuaian gaya kepemimpinan yang diterapkan pemimpin. Keberhasilan seorang pemimpin didalam menerapkan gaya kepemimpinannya akan menunjang terbentuknya suatu gaya kepemimpinan yang efektif yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan bekerja dengan optimal sehingga tujuan perusahaan tercapai (Human Capital, 2006).
Penelitian SDM terdahulu juga sudah pernah dilakukan pada PT Coats Rejo Indonesia departemen produksi, yaitu mengenai hubungan sistem kompensasi dengan motivasi dan kinerja karyawan departemen produksi PT Coats Rejo Indonesia yang dilakukan oleh Sophiadewi (2006), penelitian ini merupakan penelitian lebih lanjut dari penelitian terdahulu tetapi lebih fokus mengamati gaya kepemimpinan dan produktivitas karyawan divisi produksi.
1.2. Perumusan Masalah
Pemimpin yang berhasil tetapi tidak efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinannya hanya memiliki pengaruh singkat atas perilaku orang lain. Sebaliknya, apabila pemimpin tersebut berhasil dan efektif dalam menerapkan gaya kepemimpinannya, maka pengaruh yang mereka timbulkan cenderung menghasilkan produktivitas jangka panjang dan perkembangan organisasi atau perusahaan. Mengacu pada pemikiran tersebut, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut:
1. Bagaimana gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi?
2. Apakah terdapat perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia?
3
4. Bagaimana alternatif solusi tentang penerapan gaya kepemimpinan yang dapat diterapkan oleh perusahaan untuk perbaikan di masa mendatang?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor PT. Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi.
2. Menganalisis perbedaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia.
3. Menganalisis hubungan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor dengan produktivitas karyawan PT. Coats Rejo Indonesia.
4. Memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai penerapan gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan di masa mendatang.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat berguna bagi:
1. Perusahaan, penelitian diharapkan dapat memberikan informasi mengenai penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai, sehingga dapat digunakan sebagai salah satu alternatif pertimbangan guna perbaikan-perbaikan di masa mendatang.
2. Pihak-pihak yang berminat dan berkepentingan dengan gaya kepemimpinan, penelitian ini dapat digunakan sebagai bahan perbandingan dengan penelitian yang sejenis.
3. Penelitian ini dapat bermanfaat dalam pemahaman dan peningkatan wawasan keilmuan dibidang sumber daya manusia mengenai gaya kepemimpinan sebagai aplikasi dari teori-teori yang telah penulis dapatkan.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Kepemimpinan
Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen, adanya keterbatasan-keterbatasan pada diri manusia menimbulkan kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Menurut Kotter (1999) kepemimpinan melengkapi manajemen, ia tidak menggantikannya, keduanya memang berbeda dan fungsinya juga berlainan. Tujuan utama manajemen adalah menjaga agar sistem yang ada sekarang berfungsi. Tujuan utama kepemimpinan adalah menghasilkan perubahan yang perlu, khususnya perubahan yang signifikan. Kepemimpinan yang kuat tanpa manajemen akan beresiko menimbulkan kekacauan, organisasi berjalan menjauhi landasan. Manajemen yang kuat tanpa kepemimpinan cenderung mengurung suatu organisasi di dalam birokrasi yang menjemukan.
Menurut Stoner, et al. (1995) kepemimpinan didefinisikan sebagai proses pengarahan dan mempengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan tugas dari para anggota kelompok. Menurut Paul Hersey dan K. H. Blanchard (1982) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di atas, dapat disimpulkan bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Kemampuan mempengaruhi adalah yang dominan dari kepemimpinan, dan keberhasilan seorang pemimpin adalah bagaimana ia bisa memotivasi dan menginspirasi orang lain (Nitisemito, 2001).
2.2. Gaya Kepemimpinan
aktivitas orang lain. Menurut Umar (2004) gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan dan dapat pula diartikan sebagai norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti yang ia lihat, dalam hal ini usaha menselaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting. Fleishman dalam Gibson (1996) meneliti gaya kepemimpinan di Ohio State University tentang perilaku pemimpin melalui dua dimensi, yaitu
consideration dan initiating structure. Consideration (konsiderasi) adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan, adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan dan adanya komunikasi antara pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial. Initiating structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin mengorganisasikan dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok, cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, menjelaskan cara mengerjakan tugas yang benar.
Teori kepemimpinan perilaku (behavioral) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer akan berpengaruh langsung terhadap efektivitas kelompok kerja (Kreitner dan Kinicki, 2005). Kelompok kerja dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit kerja dan masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer. Gaya manajer untuk mengelola sumber daya manusia dalam suatu unit kerja akan berpengaruh pada peningkatan kinerja unit, yang pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Selanjutnya, teori kepemimpinan perilaku (behavioral) berasumsi bahwa gaya kepemimpinan oleh seorang manajer dapat dikembangkan dan diperbaiki secara sistematik. 1. Kepemimpinan Situasional
7
kesiapan (kematangan) yang diperlihatkan pengikut dalam pelaksanaan tugas, fungsi, atau tujuan tertentu. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan level kematangan para pengikut bagi para pemimpin (Paul Hersey dan K. H. Blanchard, 1982). Proposisi gaya kepemimpinan (k) merupakan suatu fungsi dari pimpinan (p), bawahan (b) dan situasi tertentu (s), yang dapat dinotasikan sebagai berikut : k = f (p, b, s).
Menurut Hersey dan Blanchard (1982), pimpinan (p) adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau kelompok untuk melakukan unjuk kerja maksimum yang telah ditetapkan sesuai dengan tujuan organisasi. Organisasi akan berjalan dengan baik jika pimpinan mempunyai kecakapan dalam bidangnya, dan setiap pimpinan mempunyai keterampilan yang berbeda, seperti keterampilan teknis, manusiawi dan konseptual. Bawahan (b) adalah seorang atau sekelompok orang yang merupakan anggota dari suatu perkumpulan atau pengikut yang setiap saat siap melaksanakan perintah atau tugas yang telah disepakati bersama guna mencapai tujuan. Pengikut/bawahan mempunyai peranan yang sangat strategis, karena sukses tidaknya seseorang pimpinan bergantung kepada para pengikutnya ini. Oleh karena itu, seorang pemimpinan dituntut untuk memilih bawahan dengan secermat mungkin. Situasi (s) menurut Hersey dan Blanchard (1982) adalah suatu keadaan yang kondusif, di mana seorang pimpinan berusaha pada saat-saat tertentu mempengaruhi perilaku orang lain agar dapat mengikuti kehendaknya dalam rangka mencapai tujuan bersama. Tindakan pimpinan pada beberapa tahun yang lalu tentunya tidak sama dengan yang dilakukan pada saat sekarang, karena memang situasinya telah berlainan. Ketiga unsur di dalam gaya kepemimpinan situasional, yaitu pimpinan, bawahan dan situasi merupakan unsur yang saling terkait satu dengan lainnya yang akan menentukan tingkat keberhasilan kepemimpinan.
(personal power) yang dapat dimiliki pemimpin dan gaya kepemimpinan sendiri sebenarnya berjalan dari situasi ke situasi yang lain (Rupert Eales White, 2004).
Faktor kunci kepemimpinan situasional yang efektif adalah kemampuan pemimpin mengidentifikasi kematangan individu maupun kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai (Paul Hersey dan K. H. Blanchard, 1982). Yayat (2001) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan dapat dipelajari dan dipraktekkan, dalam penerapannya harus disesuaikan dengan situasi yang dihadapi.
2. Konsep Dasar Kepemimpinan Situasional
Menurut kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan yang harus diterapkan seseorang terhadap bawahan atau sekelompok orang bergantung pada level kematangan dari bawahan yang akan dipengaruhi pemimpin, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 1.
(T
Tinggi Sedang Rendah M 4 M 3 M 2 M 1
Gambar 1. Matriks Gaya Kepemimpinan (Hersey dan Blanchard, 1982)
9
kepemimpinan situasional Paul Hersey dan K. H. Blanchard (1982) adalah :
a. Memberitahukan (Instruksi)
Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang rendah (M1), dicirikan oleh:
1) Pemimpin memberikan instruksi spesifik yang bersifat memaksa dan harus dipatuhi
2) Pemimpin melakukan pengawasan pelaksanaan pekerjaan secara seksama dan ketat
b. Menjajakan (Konsultasi)
Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang rendah ke sedang (M2), dicirikan oleh:
1) Pemimpin menjelaskan keputusan yang dibuat
2) Pemimpin mendengarkan pendapat, ide, keluhan, saran dan mengarahkan pengikut
c. Mengikutsertakan (Partisipasi)
Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang sedang ke tinggi (M3), dicirikan oleh:
1) Tukar menukar ide antara pemimpin dan pengikut dalam memecahkan masalah
2) Pemimpin dan pengikut membuat keputusan bersama-sama d. Mendelegasikan (Delegasi)
Gaya kepemimpinan untuk tingkat kematangan pengikut yang sedang ke tinggi (M4), dicirikan oleh:
1) Pemimpin mendelegasian wewenang dan tanggung jawab kepada pengikut
2) Kebebasan pengikut dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan pekerjaan
kepemimpinan yang sesuai dalam kaitannya dengan berbagai level kematangan dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Gaya Kepemimpinan yang Sesuai dengan Level Kematangan Level Kematangan Gaya yang Sesuai
M1 Rendah
Tidak mampu dan tidak mau
G1 Mampu tetapi tidak mau atau
tidak yakin
Sumber : Hersey dan Blanchard, 1982
2.3. Produktivitas
Produktivitas pada dasarnya mencakup sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa kehidupan hari ini harus lebih baik dari hari kemarin dan hari esok harus lebih baik dari hari ini.
Menurut Sedarmayanti (2001), produktivitas adalah bagaimana menghasilkan atau meningkatkan hasil atau barang dan jasa setinggi mungkin dengan memanfaatkan sumber daya secara efisien. Oleh karena itu, produktivitas sering diartikan sebagai rasio antara keluaran dan masukan dalam satuan waktu tertentu. Menurut Istjanto (2004), produktivitas sebagai perbandingan antara totalitas pengeluaran apada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama periode tertentu.
Berdasarkan pengertian tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa produktivitas secara umum mengandung pengertian perbandingn antara hasil yang dicapai (output) dengan sumber daya yang di pergunakan (input).
11
Menurut Umar (2008) produktivitas memiliki dua dimensi, pertama adalah efektivitas yang mengarah kepada pencapaian target yang berkaitan dengan kualitas, kedua adalah efisiensi yang berkaitan dengan upaya membandingkan input dengan realisasi penggunaannya atau bagaimana pekerjaan tersebut dilaksanakan. Efisiensi adalah ukuran dalam membandingkan input yang sebenarnya, efisiensi semakin tinggi jika penggunaan input semakin hemat. Efektivitas merupakan ukuran yang memberikan gambaran seberapa jauh target dapat dicapai.
Produktivitas tenaga kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor-faktor lain (Sedarmayanti, 2001), yaitu sikap mental, pendidikan, keterampilan, manajemen, hubungan industrial pancasila, tingkat pendidikan, gizi dan kesehatan, jaminan sosial, lingkungan dan iklim kerja, sarana produksi, teknoligi, kesempatan berprestasi
2.4. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas
Menurut Hasibuan (2001), manajer yang baik adalah manajer yang mampu memberikan dorongan, pengarahan, bimbingan, penyuluhan, pengendalian, keteladanan dan bersikap jujur tegas agar bawahan mau bekerja sama dengan lebih efektif untuk mewujudkan tujuan yang diinginkan. Keberhasilan perusahaan pada dasarnya didasari oleh kepemimpinan yang baik, dimana seorang pemimpin mampu menerapkan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan keadaan karyawan yang dipimpinnya sehingga dapat memberi pengaruh dan memotivasi karyawan agar berpartisipasi terhadap tujuan bersama sehingga pada akhirnya dapat menigkatkan produktivitas kerja karyawan dan perusahaan.
2.5. Penelitian Terdahulu
tidak dianalisis lebih lanjut tetapi terdapat gambaran kematangan pengikut dilihat dari jumlah persentase responden berdasarkan pendidikan, yaitu 83% merupakan lulusan SMU, dan sisanya adalah lulusan SD dan SLTP. Prestasi karyawan TAAT-TMII berdasarkan kuesioner yang diberikan dalam penelitian ini mencapai nilai yang memuaskan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Penelitian
Visi dan misi perusahaan merupakan arahan organisasi untuk mencapai tujuan. Penerapan gaya kepemimpinan yang sesuai merupakan salah satu faktor yang dapat memudahkan perusahaan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Penelitian ini menggunakan variabel gaya kepemimpinan, produktivitas dan demografi karyawan, pertama-tama dianalisis terlebih dahulu tentang
gaya kepemimpinan yang diterapkan kelima manajer dan supervisor masing-masing departemen di PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi selanjutnya menganalisis perbedaaan penerapan gaya kepemimpinan menurut persepsi karyawan dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan Divisi Produksi PT. Coats Rejo Indonesia, setelah itu menganalisis hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan, terakhir adalah memberikan alternatif solusi kepada perusahaan mengenai gaya kepemimpinan untuk perbaikan yang dilakukan perusahaan di masa mendatang.
3.2. Metode Penelitian
Metode penelitian merupakan suatu pedoman atau landasan mulai dari pengumpulan data sampai dilakukannya analisa data, metode penelitian tersebut dimaksudkan untuk memberikan arah yang jelas dalam pembahasan hasil penelitian.
3.2.1. Pengumpulan Data
Populasi menurut Singarimbun (1995) adalah jumlah keseluruhan dari unit analisa yang ciri-cirinya akan diduga. Masalah yang sering dihadapi peneliti dalam penelitian kuantitatif umumnya berkaitan dengan populasi data yang diteliti. Seorang peneliti dapat meneliti seluruh elemen populasi (penelitian sensus) atau meneliti sebagian dari elemen populasi (penelitian sampel). Penelitian diadakan di PT Coats Rejo Indonesia yang berlokasi di Jl. Tajur No.24 Bogor, pengumpulan data dilakukan dari bulan Februari 2008 sampai April 2008.
15
dinilai supervisor. Penentuan jumlah responden didasarkan pada pendapat Slovin (Umar, 2004) dengan rumus sebagai berikut :
pengambilan contoh yang masih dapat ditolerir atau diinginkan, dengan asumsi populasi berdistribusi normal.
Perhitungannya adalah sebagai berikut :
Tabel 2. Alokasi Populasi dan Sampel
No. Departemen Non Staf Staf Supervisor
Populasi % Sampel Populasi % Sampel Populasi % Sampel
Sumber : PT. Coats Rejo Indonesia, 2008
Jenis data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Data Primer diperoleh melalui kuesioner, wawancara dan pengamatan langsung (Praktek Kerja Lapang) di lokasi penelitian (PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi), dan data sekunder diperoleh melalui studi kepustakaan, serta data internal perusahaan. Isi kuesioner berupa fakta dan opini mengenai pelaksanaan gaya kepemimpinan dan kinerja non staf, staf serta supervisor PT Coats Rejo Indonesia Divisi Produksi.
Tabel 3. Keterangan Skor Jawaban Skala Likert
Sangat Tidak Setuju 1
Sumber : Istijanto, 2005
3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data 1. Uji Validitas
Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat kevalidan dan kesahihan suatu instrumen (Arikunto, 2002). Instrumen yang valid atau sahih mempunyai validitas yang tinggi, sebaliknya instrumen yang kurang valid memiliki validitas yang rendah. Hasil penelitian dikatakan valid bila terdapat kesamaan antara data yang terkumpul dengan data yang sesungguhnya terjadi pada objek yang diteliti. Tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran tentang validitas yang dimaksud. Validitas instrumen penelitian diuji menggunakan teknik korelasi product moment
(Singarimbun, 1995) sebagai berikut :
17
2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas merupakan indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun dan Effendi, 1995). Reliabilitas menunjukkan konsistensi suatu alat ukur dalam mengukur gejala yang sama, dimana suatu instrumen dapat dikatakan handal (reliabel) bila memiliki cronbach alpha 0,6. Pengukuran dilakukan dengan uji reliabilitas teknik Alpha Cronbach dengan rumus :
Rumus varian yang digunakan adalah :
Data yang diperoleh diolah dan dianalisis sesuai dengan tujuan penelitian. Pengolahan dan penganalisasian data dilakukan dengan bantuan komputer program SPSS dan Microsoft Excel for Windows 2003. Penggunaan program komputer ini bertujuan untuk menjamin ketepatan dan keakuratan analisis, serta mempercepat proses perhitungan, selanjutnya data disajikan dalam bentuk tabel dan dinterpretasikan secara deskriptif.
Jika semua data mempunyai frekuensi yang sama, berarti data-data tersebut tidak mempunyai memiliki modus, tetapi jika terdapat dua yang mempunyai frekuensi tersebut maka data-data tersebut memiliki dua buah modus dan seterusnya (Nurliyawan, 2008).
Perbedaan penerapan gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor juga dianalisis untuk melihat apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor menurut persepsi karyawan berbeda dikaitkan dengan perbedaan demografi karyawan, yaitu berdasarkan jenis kelamin, tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan. Alat analisis data yang digunakan adalah Mann-Whitney Test dan Kruskall-Wallis Test.
Kruskall-WallisTest rumusnya adalah sebagai berikut :
... (6)
Mann-Whitney Test rumusnya adalah sebagai berikut :
... (7)
Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 10%. Angka ini dipilih karena angka ini merupakan tingkat signifikansi yang dapat digunakan dalam ilmu penelitian sosial. Ketentuannya adalah sebagai berikut :
a. Nilai signifikan (nilai-p) < maka tolak Ho b. Nilai signifikan (nilai-p) > maka terima Ho Hipotesis yang digunakan adalah :
a. Ho = Tidak ada perbedaan penerapan gaya kepemimpinan b. H1 = Ada perbedaan penerapan gaya kepemimpinan
Analisis yang digunakan untuk mengetahui hubungan antara gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan adalah uji korelasi Rank Spearman dengan rumus sebagai berikut :
19
Keterangan :
rs = Koefisien korelasi
di = Selisih peringkat
n = Jumlah pasangan data
Data yang sama dihitung menggunakan rumus sebagai berikut :
... (11)
Faktor koreksi untuk angka-angka yang sama adalah sebagai berikut :
... (12)
Bila koreksi ini digunakan maka statistik uji berubah menjadi :
a. 0.7 – 1.0 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang tinggi (kuat).
b. 0.4 – 0.7 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang substansial (agak kuat).
c. 0.2 – 0.4 : Baik positif maupun negatif menunjukkan derajat hubungan yang rendah.
d. < 0.2 : Baik positif maupun negatif menunjukkan tidak ada hubungan.
Tingkat signifikansi yang dipilih adalah 10%. Angka ini dipilih karena angka ini merupakan tingkat signifikansi yang dapat digunakan dalam ilmu penelitian sosial, dengan ketentuan sebagai berikut:
a. Nilai signifikan (nilai-p) < maka tolak Ho b. Nilai signifikan (nilai-p) > maka terima Ho Pengujian hipotesis dalam penelitian ini adalah:
a. Ho = Tidak terdapat korelasi antara gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan
b. H1 = Terdapat korelasi antara gaya kepemimpinan dengan
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum PT Coats Rejo Indonesia
PT Coats Rejo Indonesia merupakan bagian dari Coats Ltd untuk regional Asia Pasifik. Coats Ltd merupakan perusahaan tekstil yang memiliki kantor pusat di Manchester dan merupakan salah satu produsen benang jahit terbesar di dunia. Coats Ltd berdiri pada tahun 1755 dan sudah tersebar di 67 negara. PT Coats Rejo Indonesia berdiri pertama kali di Indonesia pada tahun 1940 di Jawa Timur, sedangkan berdiri di Bogor pada tahun 1972.
PT Coats Rejo Indonesia merupakan produsen terbesar di Indonesia untuk industri garmen dan sepatu. Tren penjualannya sendiri rata-rata naik sekitar 8% pertahun, menguasai sekitar 25% benang jahit di Indonesia dengan konsumen pada tingkat premium. Coats Indonesia mampu memasok semua jenis benang jahit dari yg untuk skala rumah tangga hingga yg paling tinggi yaitu benang jahit nilon bonded untuk industri sepatu.
Proses produksi yang terjadi di PT Coats Rejo Indonesia adalah proses pewarnaan benang (dyeing), penguatan benang (bonding) dan penggulungan akhir (finishing). Proses pemintalan benang pada PT Coats Rejo Indonesia dilakukan di pabrik yang berlokasi di Pasuruan Jawa Timur. Gudang sebagai tempat menyimpan produk yang dihasilkan berlokasi di Gunung Putri. Produk yang dihasilkan oleh PT Coats Rejo Indonesia yaitu:
1. Benang jahit untuk keperluan industri apparel (pakaian) yaitu produk benang jahit dengan merek Astra, Tiger dan Epic.
2. Benang jahit untuk keperluan industri footwear (alas kaki/sepatu) yaitu produk benang jahit dengan merek Gral dan Nylbond.
3. Benang jahit untuk keperluan industri border yaitu benang jahit dengan merek Sylko.
PT Coats Rejo Indonesia telah menggunakan teknologi mutakhir dalam proses produksinya sehingga dapat menghasilkan benang jahit berkualitas tinggi. Bahan baku untuk proses produksi benang jahit ini yaitu
polyester, fiber, atau filament yang lain. PT Coats Rejo Indonesia menjalankan secara teguh kode etik Praktek Kepegawaian dan Perlindungan Lingkungan (PKPL), PKPL merupakan kebijakan yang diterapkan bisnis Coats Ltd seluruh dunia. Komitmen ini disertai tindakan nyata dan memiliki dokumentasi untuk meyakinkan bahwa PT Coats Rejo Indonesia memperlakukan karyawan secara adil serta melakukan operasi yang bersifat ramah lingkungan. PT Coats Rejo Indonesia memiliki visi yaitu menjadi perusahaan yang terdepan dalam menyediakan benang jahit berkualitas tinggi. Misinya adalah mengembangkan dan meningkatkan kualitas sumber daya manusia.
4.2. Struktur Organisasi PT Coats Rejo Indonesia
Struktur organisasi merupakan suatu kerangka yang menggambarkan hubungan kerjasama orang-orang dalam seluruh kegiatan untuk mencapai suatu tujuan tertentu. Struktur organisasi yang baik menggambarkan pembagian tugas, rentang kekuasaan, jenjang pengawasan, pendelegasian wewenang dan tanggung jawab.
Pimpinan puncak perusahaan di PT Coats Rejo Indonesia berada langsung dibawah organisasi regional asia pasifik yang berpusat di India dan organisasi regional berada langsung dibawah pengawasan pusat organisasi yang berkedudukan di Inggris. PT Coats Rejo Indonesia memiliki empat Divisi yaitu Divisi Sumber Daya Manusia, Divisi Produksi, Divisi Keuangan dan Divisi Pemasaran. Divisi Produksi dibagi menjadi lima departemen yaitu pewarnaan benang (dye house), penguatan (bonding), penggulungan akhir (finishing), engineering dan jaminan kualitas (QA). Struktur organisasi perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 2. Tugas dan wewenang dari masing-masing bagian adalah sebagai berikut:
1. Direktur Manajer (Managing Director)
23
perusahaan. Direktur Manajer memiliki wewenang untuk memberikan petunjuk dan pengarahan kepada direktur tentang kebijaksanaan operasional perusahaan.
2. Direktur Keuangan
Direktur Keuangan memimpin Divisi Finance and Accounting yang bertanggung jawab mengatur dan menjaga kestabilan keuangan perusahaan serta melaporkan keuangan perusahaan kepada Direktur Manajer. Direktur Keuangan dibantu oleh Accountant Management dan manajer Financial Control. Tugas dari Accountant Management yaitu memberikan laporan manajemen kepada direktur keuangan sedangkan manajer Financial Control bertugas mengawasi kegiatan Divisi Treasury. Kegiatan Divisi Treasury adalah mengecek penerimaan uang dari pelanggan melalui bank statement atau mutasi bank dan mengatur pembayaran-pembayaran kepada supplier.
3. Manajer Produksi (Manufacturing Director)
Manajer Produksi bertanggung jawab kepada Direktur Manajer dan membawahi Manajer QA yang bertanggung jawab atas kualitas produk yang dihasilkan, Manajer Finishing, Manajer Produk Khusus (bonding), Manajer Dyehouse yang bertanggung jawab atas hasil proses pewarnaan benang, dan Manajer Engineering. Tugas dan wewenang serta tanggung jawab Manajer Produksi adalah bertanggung jawab atas budget pada divisinya, membina dan memelihara suasana kerja yang nyaman antar departemen, membuat laporan hasil perkembangan produksi tiap akhir bulan, memelihara aset divisi, memberikan pengarahan dan mengkoordinasi bagian-bagian yang ada di bawahnya serta bertanggung jawab atas kelancaran operasional tiap departemen.
4. Direktur Pemasaran
a. Manajer Penjualan
Bagian ini bertugas menangani hal-hal atau kegiatan yang berhubungan dengan penjualan produk perusahaan termasuk di dalamnya kegiatan pencarían order dan hal lainnya yang berhubungan dengan kegiatan pemasaran.
b. Manajer Costumer Servise
Bagian ini bertugas menangani hal-hal yang berhubungan dengan pelayanan kepada pelanggan, departemen ini merupakan perantara antara pelanggan dengan PPIC (Production Planing and Inventory Control) sehingga dapat meminimalisasi kesalahan yang dapat mengecewakan pelanggan.
c. Manajer Technical Service
Manajer Technical Service bertanggung jawab kepada direktur pemasaran dalam hal promosi produk, misalnya kegiatan promosi produk baru yang dilakukan lewat seminar di perusahaan pelanggan. 5. Direktur Logistik dan Sumber Daya Manusia
25
4.3. Sumber Daya Manusia
4.3.1. Komposisi Tenaga Kerja
Karyawan yang dimiliki oleh PT Coats Rejo Indonesia berjumlah 1022 orang yaitu 747 orang di Coats Rejo Bogor dan 275 di Coats Rejo Pasuruan Jawa Timur, dengan tingkat pendidikan bervariasi yang dapat dilihat pada Gambar 3. Data komposisi karyawan berdasarkan jenis kelamin dapat dilihat pada Gambar 4. Karyawan diberikan upah, tunjangan dan fasilitas yang berbeda satu sama lain berdasarkan status kontrak kerja karyawan di perusahaan.
Gambar 3. Komposisi Karyawan Berdasarkan Tingkat Pendidikan (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)
Gambar 4. Komposisi Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)
1. Karyawan Divisi Produksi
Karyawan bagian produksi adalah karyawan yang terlibat langsung dengan proses produksi. Jumlah total karyawan produksi adalah 521 orang yang terdiri dari 466 orang berstatus sebagai non staf/operator, 30 orang sebagai staf, 20 orang sebagai supervisor dan 5 orang sebagai manajer masing-masing departemen.
2. Karyawan Divisi Non Produksi
4.3.2. Hari dan Jam Kerja
Hari kerja yang berlaku untuk karyawan operasional pada divisi produksi yaitu enam hari kerja dalam satu minggu. Karyawan staf divisi produksi hari kerjanya yaitu Senin sampai Jumat.
Karyawan dibagi kedalam tiga kelompok, setiap kelompok dibagi menjadi tujuh kelompok kecil. Total waktu bekerja karyawan adalah 45 jam dalam satu minggu normalnya yaitu 40 jam seminggu, lima jam sisanya dianggap lembur. Pembagian jam kerja kerja (shift) diatur sebagai berikut :
1. Shift I jam 06.00 – 14.00 2. Shift II jam 14.00 – 22.00 3. Shift III jam 22.00 – 06.00
Waktu istirahat yang diberikan perusahaan adalah 30 menit untuk shift satu yaitu pukul 10.00 – 10.30, untuk shift dua pukul 18.00 – 18.30, untuk shift tiga istirahat pukul 02.00 – 02.30.
4.4. Proses Bisnis
PT Coats Rejo Indonesia sudah menggunakan sistem informasi berbasis teknologi tinggi pada proses produksinya sehingga memungkinkan perusahaan melakukan prediksi-prediksi komposisi zat warna sesuai dengan permintaan pelanggan.
Gambar 5. Proses Produksi (PT Coats Rejo Indonesia, 2008)
27
1. Proses produksi di deparetemen dye house
Langkah awal pada dye house yaitu mencetak job order yang berisi macam-macam pesanan yang harus dibuat, kemudian menyiapkan bahan-bahan yang diperlukan dan membuat jadwal kerja. Langkah selanjutnya yaitu menyiapkan material dasar benang kemudian dulakukan tes warna apakah sudah sesuai dengan keinginan pelanggan, jika belum maka proses pewarnaan benang diulang kembali, untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada Gambar 5.
2. Proses bonding
Pada proses bonding benang yang sudah mengalami pewarnaan di lakukan proses penguatan seluruh bagian benang, yaitu dengan cara melapisi benang dengan sejenis bahan kimia yang membuat benang menjadi lebih kuat, hal ini dilakukan untuk menghindari kekecewaan pelanggan karena benang yang dihasilkan warnanya menyimpang atau warna belang dan warna luntur.
3. Proses produksi di bagian finishing
Proses produksi pada bagian finishing dimulai dari hasil bagian dye house
berupa benang yang sudah diwarnai, diserahkan oleh operator dengan lembar 3F yaitu surat perintah kerja untuk kepentingan pencatatan dan memudahkan penyelusuran apabila terjadi suatu kesalahan. Pada bagian
finishing dilakukan pelabelan dan pengemasan yang diakhiri dengan pengangkutan produk yang dihasilkan ke gudang.
4. Proses pemasaran
Produk benang yang dihasilkan dipasarkan di pasar domestik untuk pabrik garmen dan sepatu serta pabrik otomotif misalnya untuk air bag
pada kendaraan. Pabrik yang menjadi pelanggan PT Coats Rejo Indonesia antar lain pabrik yang menghasilkan produk yang bermerek Nike, Adidas,
Next, Esprit, Levi’s Jeans dan yang lainnya. 4.5. Nilai-nilai Perusahaan (Coats Values)
Coats Rejo Indonesia pada tahun 2002. Nilai-nilai perusahaan yang dimaksud terkandung dalam pernyataan berikut :
1. Kami mengetahui apa yang kami lakukan 2. Kami menyukai apa yang kami kerjakan 3. Kami menepati janji-janji
4. Kami mengetahui bahwa pelanggan membayar untuk tindakan bukan kata-kata
5. Kami berusaha mengerti dan meningkatkan keuntungan pelanggan 6. Kami berusaha bertanggung jawab atas masalah sosial, etika dan
lingkungan
7. Kami menggerakan kemampuan untuk melakukan inovasi dan perbaikan 8. Kami menghadapi resiko dengan penuh pertimbangan
9. Kami bersaing sebagai suatu tim
10. Kami bangga dengan Coats dan pencapaian bersama kami 11. Kami memandang masa depan dengan penuh percaya diri
Setiap karyawan diharapkan memiliki sikap dan tindakan yang sesuai dengan nilai-nilai perusahaan sehingga tujuan perusahaan akan lebih mudah dicapai.
4.6. Sistem Penilaian Produktivitas Karyawan
29
secara berkala, adanya program naik haji gratis bagi karyawan, pendidikan berkelanjutan dan pergantian jabatan struktural.
Tujuan lain dari penilaian produktivitas karyawan ini adalah untuk meningkatkan motivasi kerja, meningkatkan etos kerja yang lebih baik, memperkuat hubungan antar karyawan, merangsang minat dan pengembangan pribadi, membantu perusahaan untuk menyusun program pelatihan dan pengembangan yang lebih tepat guna, perencanaan dan pengembangan karier, kesempatan kerja yang adil, pemberian sangsi bagi yang lalai, kemampuan mengatasi tantangan dan juga umpan balik bagi pihak SDM.
Masing-masing karyawan PT Coats Rejo Indonesia akan dinilai oleh tim yang terdiri dari divisi HR dan divisi Lean, masing-masing departemen secara berkala diwajibkan untuk melaporkan kuantitas pekerjaan tiap karyawan dan setiap bulan akan dibagikan scorecard masing-masing karyawan.
4.7. Demografi Responden
Berdasarkan kuesioner didapatkan demografi responden yang meliputi jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja. Tabel 4 berikut menyajikan rekapitulasi data demografi responden berdasarkan pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia responden.
Tabel 4. Frekuensi dan Persentase Demografi Responden
Karakteristik Kriteria Frekuensi Persentase
4.8. Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner 4.8.1. Hasil Uji Validitas Kuesioner
Seperti yang telah dibahas dalam metodologi penelitian, sebelum kuesioner disebarkan dilakukan uji validitas kuesioner terlebih dahulu. Uji validitas dilakukan untuk menunjukkan sejauhmana alat pengukur itu mengukur hal yang akan diukur. Uji coba kuesioner ini bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan yang terdapat dalam kuesioner memenuhi syarat, sah atau tidak untuk dijadikan data utama penelitian. Rumus yang digunakan adalah korelasi Product Moment dengan menggunakan bantuan program komputer SPSS, hasilnya akan dibandingkan dengan angka kritik tabel korelasi nilai r.
Kuesioner disebarkan pada 30 orang responden dari 123 responden pada awal penelitian. Kuesioner yang disebarkan terdiri atas tiga bagian, bagian pertama merupakan pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua berisi pertanyaan yang berkaitan mengenai gaya kepemimpinan dan bagian ketiga adalah pertanyaan terbuka.
Hasil uji validitas diperoleh semua pertanyaan dari gaya kepemimpinan sudah sahih artinya pertanyaan-pertanyaan tersebut memenuhi syarat sah untuk diolah lebih lanjut dan tidak perlu dihilangkan dari kuesioner (p-value (sig. 2-tailed) < tingkat signifikan = 0,10 pada selang kepercayaan 90%). Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
4.8.2. Hasil Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas dilakukan untuk mengetahui sejauhmana hasil pengukuran dapat dipercaya atau diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur, apabila pengukuran diulangi.
31
merupakan syarat untuk hasil pengukuran tersebut dapat dipercaya, maka kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan sebagai alat ukur pada penelitian ini. Lebih lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
4.9. Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor
Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan manajer dan supervisor di PT Coats Rejo Indonesia dianalisis menggunakan skala likert, kemudian dari seluruh jawaban ditentukan modusnya, modus itulah yang dipakai untuk menentukan persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan manajer dan supervisor.
Gaya kepemimpinan supervisor dinilai oleh karyawan non staf dan staf karena supervisor lebih banyak berinteraksi dengan karyawan non staf dan staf. Gaya kepemimpinan manajer dinilai oleh supervisor dengan alasan untuk menghindari kesalahan penilaian karena manajer lebih banyak berinteraksi dengan supervisor daripada dengan karyawan nonstaf dan staf, kecuali manajer QA, gaya kepemimpinan manajer QA dinilai oleh karyawan non staf dan staf, karena di dalam struktur organisasi perusahaan manajer
QA langsung membawahi karyawan non staf dan staf, tidak ada supervisor
QA.
4.9.1. Gaya Kepemimpinan Manajer
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor
Dye house setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Departemen ini adalah departemen yang pertama kali beroperasi setiap kali ada pesanan dari pelanggan dan sangat menentukan proses produksi selanjutnya di departemen lain, oleh karena itu di departemen ini memerlukan suatu gaya kepemimpinan yang bersifat konsultasi, supervisor membutuhkan suatu kejelasan tentang keputusan yang dibuat manajer dan mereka membutuhkan manajer yang mau mendengarkan ide, saran, keluhan dan mengarahkan supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor
gaya kepemimpinan konsultasi, partisipasi dan delegasi. Hasil tersebut menunjukkan bahwa di departemen ini gaya kepemimpinan instruksi manajer kurang dibutuhkan oleh supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf QA sangat setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Departemen ini bertugas untuk memberikan jaminan kualitas mutu terhadap produk atau sampel yang dihasilkan oleh departemen Dye House dan
Bonding,sebagian besar karyawan bekerja di laboratorium, sehingga karyawan non staf dan staf memang membutuhkan kejelasan tentang tugas yang diberikan manajer, mereka membutuhkan kejelasan pedoman jaminan mutu internasional. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor
Engineering sangat setuju bahwa manajer mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Tugas departemen ini adalah melakukan perbaikan dan perawatan mesin produksi, alat laboratorium dan inventaris di perusahaan, karyawan di departemen ini sangat ditekankan untuk tidak mengganti alat-alat ataupun mesin yang rusak tetapi harus diperbaiki, sehingga pembelian alat-alat dan mesin yang dirasa kurang diperlukan sekali dapat dikurangi. Deskripsi pekerjaan seperti ini menyebabkan diperlukannya konsultasi yang intensif antara supervisor dengan manajer, sehingga kesalahan-kesalahan supervisor seperti membeli alat-alat baru yang dirasakan mereka perlu dan sesuai dengan kebutuhannya dapat dikurangi. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar supervisor
33
benang yang sudah diwarnai, diserahkan oleh operator dengan lembar 3F yaitu surat perintah kerja untuk kepentingan pencatatan dan memudahkan penyelusuran apabila terjadi suatu kesalahan. Depertemen finishing juga melakukan pelabelan dan pengemasan yang diakhiri dengan pengangkutan produk yang dihasilkan ke gudang. Oleh karena itu, konsultasi dan partisipasi aktif manajer diperlukan oleh supervisor. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 4.
4.9.2. Gaya Kepemimpinan Supervisor
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Dye house sangat setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan konsultasi. Konsultasi ini diperlukan mengingat deskripsi pekerjaan yang sudah dijelaskan sebelumnya di departemen ini. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Bonding setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi. Perbedaan penerapan gaya kepemimpinan antara manajer dengan supervisor dengan supervisor dengan karyawan non staf dan staf adalah terdapatnya instruksi yang intensif antara supervisor dengan karyawan non staf dan staf, keadaan ini disebabkan karena terdapatnya karyawan non staf dan staf yang tingkat kematangannya dikategorikan rendah, karena banyak karyawan baru dan tingkat pendidikan dan pengalamannya yang kurang (PT Coat Rejo Indonesia, 2008). Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.
keterbatasan untuk membeli peralatan dan mesin baru membuat mereka merasa supervisor perlu turun ke lapangan langsung untuk memutuskan apakah peralatan dan mesin yang sedang mereka perbaiki diperlukan pembelian alat-alat baru atau tidak. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.
Hasil analisis menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan non staf dan staf Finishing setuju bahwa supervisor mereka telah menggunakan gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi, hasil analisis tersebut menggambarkan bahwa pada situasi tertentu supervisor perlu menerapkan gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi. Contohnya seperti pada tugas pelabelan dan pengemasan, karyawan tidak bisa seenaknya mengemas dan melabel produk, ada instruksi spesifik yang jelas tentang pedoman dalam melabel dan mengemas. Hasil lebih terperinci ditampilkan pada Lampiran 5.
4.9.3. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Menurut Persepsi Karyawan Berdasarkan Perbedaan Demografi Karyawan
Perbedaan penerapan gaya kepemimpinan ini dianalisis dengan uji Mann Whitney dan Kruskal Wallis. Hasil uji menunjukkan bahwa menurut persepsi karyawan, manajer dan supervisor menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk berbagai tingkat pendidikan terakhir karyawan, masa bekerja karyawan dan usia karyawan. Namun manajer dan supervisor tidak membedakan gaya kepemimpinan dalam memimpin karyawan pria dengan wanita. Tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan merupakan gambaran mengenai tingkat kematangan karyawan atau bawahan.
35
berpengalaman, supervisor lebih aktif dalam memberikan instruksi-instruksi, diterapkannya gaya kepemimpinan instruksi ini bertujuan untuk mengembangkan kemampuan dan pengalaman karyawan, lambat laun pengarahan supervisor menurun dan diikuti dengan meningkatnya dorongan seiring dengan meningkatnya kemampuan karyawan baru itu.
Tabel 5. Perbedaan Penerapan Gaya Kepemimpinan Manajer dan Supervisor Berdasarkan Jenis Kelamin, Tingkat Pendidikan Terakhir, Masa Bekerja dan Usia Karyawan
Karakteristik Uji Kriteria Tingkat Signifikansi
Jenis Kelamin Mann-Whitney
4.10. Produktivitas Karyawan PT Coats Rejo Indonesia
Data produktivitas karyawan diperoleh dari data sekunder perusahaan dari bulan Februari sampai Mei 2008, data produktivitas tersebut diukur dari
Balanced Scorecard masing-masing individu tiap departemen dalam bentuk persentase, persentase tersebut merupakan gambaran pencapaian target perusahaan perbulan tiap individu. Data produktivitas dapat dilihat di Lampiran 7.
4.11. Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Produktivitas
yang mempengaruhi produktivitas karyawan divisi produksi, seperti sistem kompensasi yang menurut manajer Lean lebih baik dari perusahaan tekstil lainnya (PT Coats Rejo Indonesia, 2008), peraturan pemerintah, permintaan pasar dan lain-lain.
4.12. Implikasi Manajerial
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, maka implikasi manajerial yang dapat diberikan untuk PT Coats Rejo Indonesia mengenai korelasi gaya kepemimpinan dengan produktivitas karyawan adalah sebagai berikut :
1. Manajer dan supervisor diharapkan mengerti berbagai jenis gaya kepemimpinan situasional
Kepemimpinan adalah suatu proses dimana pimpinan/pemimpin dapat mempengaruhi bawahannya agar bawahan tersebut mau melakukan apa yang diinginkan oleh pimpinan/pemimpin tersebut. Gaya kepemimpinan adalah cara yang digunakan pimpinan/pemimpin dalam mempengaruhi bawahan/orang lain, agar tercapai apa yang diinginkannya.
Gaya kepemimpinan situasional adalah gaya yang sesuai diterapkan manajer dan supervisor di perusahaan ini, mengingat bahwa di perusahaan ini tingkat kematangan karyawan yang dilihat dari jenis tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia itu datanya menyebar, artinya tingkat kematangan karyawan berbeda-beda dan tidak di satu titik saja, maka teori yang mengakomodasi tentang penerapan gaya kepemimpinan dihubungkan dengan tingkat kematangan yang berbeda-beda adalah gaya kepemimpinan situasional. Konsep gaya kepemimpinan situasional sendiri menjelaskan tentang kesesuaian penerapan gaya kepemimpinan dengan tingkat kematangan karyawan yang berbeda-beda, ada penjelasan yang jelas dalam mengelompokkan gaya kepepemimpinan tertentu yang diterapkan pada tingkat kematangan tertentu juga.
37
Pengikut/bawahan adalah vital dalam situasi apapun, tidak hanya karena secara individual mereka menerima atau menolak pemimpin, tetapi juga karena sebagai kelompok mereka secara aktual menentukan kuasa pribadi (personal power) yang dapat dimiliki pemimpin. Oleh karena itu, manajer dan supervisor hendaknya berusaha untuk memahami keinginan karyawan atas gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh manajer dan supervisor selain memahami gaya kepemimpinan yang sudah atau sedang ia terapkan.
3. Manajer dan supervisor diharapkan untuk bisa mengkategorikan karyawan berdasarkan tingkat kematangan karyawan.
Faktor kunci kepemimpinan situasional yang efektif adalah kemampuan pemimpin mengidentifikasi kematangan individu maupun kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai.
Contohnya pada gaya kepemimpinan partisipasi, gaya kepemimpinan partisipasi adalah gaya yang sesuai untuk tingkat kematangan yang mampu akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab (M3), karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurangnya keyakinan, pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendengarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan/pengikutnya.
4. Hubungan gaya kepemimpinan dengan produktivitas.
lambat laun karyawan merasa tahu dan paham apa yang harus dikerjakan dan tidak boleh dikerjakan.
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
1. Hasil analisis gaya kepemimpinan menunjukkan bahwa manajer dan supervisor departemen Dye house menerapkan gaya kepemimpinan konsultasi. Manajer dan supervisor departemen Bonding menerapkan gaya kepemimpinan konsultasi, partisipasi dan delegasi, tetapi supervisor juga dituntut untuk menerapkan gaya kepemimpinan instruksi, karena tingkat sebagian besar karyawan non staf dan staf di departemen tersebut adalah baru dan kurang berpengalaman. Manajer departemen QA menerapkan gaya kepemimpinan konsultasi. Manajer departemen Engineering
menerapkan gaya kepemimpinan konsultasi sedangkan supervisornya menerapkan gaya kepemimpinan partisipasi. Manajer dan supervisor departemen Finishing menerapkan gaya kepemimpinan instruksi, konsultasi, partisipasi dan delegasi, namun pada beberapa pekerjaan tertentu manajer banyak memberikan konsultasi dan partisipasi dengan supervisor.
2. Hasil pengujian menunjukkan bahwa manajer dan supervisor menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda untuk berbagai tingkat pendidikan terakhir karyawan, masa bekerja karyawan dan usia karyawan. Namun manajer dan supervisor tidak membedakan gaya kepemimpinan dalam memimpin karyawan pria dengan wanita. Tingkat pendidikan terakhir, masa bekerja dan usia karyawan merupakan gambaran mengenai tingkat kematangan karyawan atau bawahan.
3. Produktivitas PT Coats Rejo Indonesia tidak ditentukan secara langsung oleh gaya kepemimpinan manajer dan supervisor, banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan divisi produksi, antara lain permintaan pasar, kebijakan pemerintah dan lain-lain diluar lingkungan internal.
atau produksi lebih efektif untuk membangun kemampuan karyawan, kemampuan karyawan di bagian produksi yaitu keterampilan, kekuatan fisik, terampil dan apikatif.
2. Saran
1. Alternatif solusi kepada perusahaan adalah sebaiknya manajer dan supervisor berusaha untuk mengerti berbagai jenis gaya kepemimpinan, lalu berusaha untuk memahami gaya kepemimpinan yang diinginkan karyawan, setelah itu berusaha untuk mengkategorikan karyawan berdasarkan tingkat kematangan karyawan.
2. Perusahaan sebaiknya melakukan analisis mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas karyawan di divisi produksi dan di divisi lain.
