EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN MANAGING FOR PRODUCTIVITY
(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)
Oleh:
NURAINI ROSANDITA F34102086
DEPARTEMEN INDUSTRI TEKNOLOGI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN MANAGING FOR PRODUCTIVITY
(STUDI KASUS PT. GOODYEAR INDONESIA, Tbk.)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh:
NURAINI ROSANDITA F34102086
DEPARTEMEN TEKNOLOGI INDUSTRI PERTANIAN FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluasi Efektivitas Program Pelatihan
Managing For Productivity (Studi Kasus di PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Dibawah bimbingan Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng.
RINGKASAN
Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting, dikarenakan pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan merupakan sarana untuk mengurangi penurunan kualitas sumber daya manusianya; dan berbagai organisasi, dalam menghadapi inovasi teknologi yang berkembang.
Rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.
Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pembelajaran dan evaluasi perilaku peserta pelatihan juga merupakan bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivify. Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, menganalisis pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan, mengukur efektivitas pelatihan melalui peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta sebelum dan sesudah pelatihan
Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian kuesioner. Kuesioner diberikan sebagai alat pengumpul data dari sampel responden peserta pelatihan Managing For Productivity. Hasil Korelasi Rank Order Spearman dari evaluasi reaksi, McNemar dari evaluasi pembelajaran, dan Chi-Square dari evaluasi perilaku yang dianalisa dengan menggunakan perangkat lunak Analyse-itversion 1.73.
pelatihan, yang dapat dikarenakan peserta berasumsi tidak sesuainya materi dengan kebutuhan kerja di lapangan.
Evaluasi pembelajaran peserta pelatihan menunjukkan bahwa pelatihan Managing For Productivity mampu meningkatkan pengetahuan peserta. Peningkatan pengetahuan ditunjukkan oleh analisis McNemar dengan perolehan nilai χ2 sebesar 5,44. Artinya terdapat perbedaan kemampuan peserta terhadap materi pelatihan secara signifikan, sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan. Karena nilai kemampuan setelah pelatihan meningkat, dapat pula dikatakan bahwa program pelatihan meningkatkan kemampuan peserta pelatihan secara signifikan.
Nuraini Rosandita. F34102086. Evaluation of Effectiveness Managing For Productivity Training Program (Case Study at PT. Goodyear Indonesia, Tbk). Supervisor: M. Syamsul Ma’arif
SUMMARY
Worker training these days become of vital importance, because of training can lessen amount of studying time that is needed the worker to reach a standard or storey level which have been specified at one particular certain work. Training represent medium to lessen human resource quality degradation; and various organization, in face advance of technology innovation.
Through device program training Managing for Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. Try to increase ability managerial of all workers, especially those who have direct interaction to with subordinate and own influence of at company productivity level. Device program training Managing for Productivity expected can depict dynamics of company management and also showing how to and process best job in organizing as effort maximize productivity of all worker.
Is therefore required by an process evaluate program of training to assess influence of factors of training of like items, method, instructor, and facility to effectiveness of training of Managing For Productivity. Others evaluate behavioral evaluation and study of competitor of training also represents the part of yardstick of effectiveness of training of Managing for Productivity. Effectiveness of Training of Managing for Productivity of itself expected will have an effect on to level of company productivity.
This research is done as a mean to analyze worker performance change from before and here after the training. For analyzing training factors influence, like items, method, instructor, and also the training facility to training effectiveness. Measuring training effectiveness of through study improvement and behavioral change of competitor of before and hereafter training.
Data collecting cover observation, interview, and admission filling questioner. The questioner is given as a means of compiler of data from sample of responder of competitor of training of Managing for Productivity. Result of Correlation of Rank of Order of Spearman from evaluation react, McNemar from study evaluation, and Chi-Square from evaluation of behavior analyzed by using software of Analyze-It version 1.73.
Evaluate training competitor reaction indicate that method, facility, and the training instructor own real relation with training competitor reaction. The mentioned showed by correlation to training competitor reaction successively 0, 72, 0, 84 and 0, 72. Progressively the method goodness, facility, and the training instructor will improve positive reaction to execution program training Managing for Productivity. While for the training items, result of evaluation show do not there are real relations with training competitor reaction, that showed by correlation value of equal to 0. 23. The mentioned earn because of competitor have its inappropriate assumption to be items with requirement work in field.
meaning there is competitor ability difference to training items by significant, before and after training executed. Because ability value after training mount, it can also said that by a training program improve training competitor ability by significant.
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS TEKNOLOGI PERTANIAN
EVALUASI EFEKTIVITAS PROGRAM PELATIHAN MANAGING FOR PRODUCTIVITY
DI PT. GOODYEAR INDONESIA, TBK
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA TEKNOLOGI PERTANIAN Pada Departemen Teknologi Industri Pertanian
Fakultas Teknologi Pertanian Institut Pertanian Bogor
Oleh
NURAINI ROSANDITA F34102086
Dilahirkan pada tanggal 20 Desember 1983 Di Bogor
Tanggal lulus: 9 Juni 2006
Menyetujui: Bogor, 12 Juni 2006
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur bagi Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan rodlo-Nya, serta kesehatan sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini merupakan tugas akhir yang menjadi syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Departemen Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Karya ini dapat terselesaikan berkat usaha dan dukungan serta bantuan dari berbagai pihak. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng., selaku Dosen Pembimbing yang senantiasa memberikan saran, arahan, serta kesabaran dalam membimbing penulis.
2. Ir. Indah Yuliasih, Msi dan Dr. Ir. Yandra Arkeman, M.Eng., selaku dosen penguji atas saran dan kritik yang telah diberikan kepada penulis.
3. Bapak (Alm), mama, Eka, Lia, dan Rika atas segala doa, dorongan, semangat, kepercayaan, dan kasih sayang yang tiada hentinya kepada penulis. 4. Pimpinan PT. Goodyear Indonesia, Tbk atas ijin yang diberikan kepada
penulis untuk melaksanakan penelitian.
5. Ibu Melia Sakarini, Manager Training Manufacturing, atas segala perhatian, bimbingan, dan informasi yang diberikan kepada penulis dalam melaksanakan penelitian.
6. Bapak Budiman Husin, General Manager Customer Service, atas bimbingan, informasi, serta saran dan kritik selama melaksanakan penelitian. 7. Seluruh staf PT. Goodyear Indonesia, Tbk dan staf COE, atas bantuan dan
informasi yang diberikan kepada penulis.
8. My lovely friends, Novie, Hani, Arin, Tyunk, dan Vivi (for helping me with my prepare), Nita, Rani, Puri dan Dita (the best team work in the world). 9. My dearest friends Tiners39 atas segala bantuan, dukungan, dan
kebersamaannya selama ini.
11.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu, memberikan semangat dan dorongan kepada penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga karya ini dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca.
Bogor, Juni 2006
DAFTAR ISI
Hal
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... iii
DAFTAR TABEL ... v
DAFTAR GAMBAR ... vi
DAFTAR LAMPIRAN ... vii
I. PENDAHULUAN ... 1
A. LATAR BELAKANG ... 1
B. TUJUAN PENELITIAN ... 3
C. RUANG LINGKUP ... 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 4
A. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ... 4
B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA ... 5
1. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ... 7
2. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN ... 8
3. DESAIN PROGRAM PELATIHAN ... 9
4. EVALUASI PELATIHAN ... 10
C. MANAGING FOR PRODUCTIVITY ... 15
1. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN ... 15
2. PEMAHAMAN AKAN MOTIVASI ... 16
3. PERSEPSI DAN SIKAP KERJA ... 16
4. DINAMIKA KELOMPOK ... 17
5. MANAJEMEN EFEKTIF ... 17
6. PARTISIPASI DAN PRODUKTIVITAS ... 18
III.METODOLOGI PENELITIAN ... 20
A. KERANGKA PEMIKIRAN ... 20
B. TAHAPAN PENELITIAN ... 21
C. JENIS DAN SUMBER DATA ... 21
D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA... 22
1. PENDEKATAN SISTEM ... 22
2. EVALUASI PELATIHAN ... 24
a. REAKSI ... 25
b. PEMBELAJARAN ... 27
c. PERILAKU ... 29
IV.KEADAAN UMUM PERUSAHAAN ... 30
A. SEJARAH PERKEMBANGAN ... 30
B. LOKASI DAN TATA LETAK ... 31
C. STRUKTUR ORGANISASI ... 32
D. KETENAGAKERJAAN ... 34
V. HASIL DAN PEMBAHASAN ... 36
A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN ... 36
B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN ... 38
C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN ... 39
D. PELAKSANAAN PELATIHAN ... 40
E. EVALUASI PELATIHAN ... 43
1. EVALUASI REAKSI ... 44
a. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan ... 44
b. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan ... 46
c. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan ... 48
d. Respon peserta terhadap Fasilitas ... 50
2. EVALUASI PEMBELAJARAN ... 52
3. EVALUASI PERILAKU ... 55
VI.KESIMPULAN DAN SARAN ... 58
A. KESIMPULAN ... 58
B. SARAN ... 59
DAFTAR PUSTAKA ... 60
DAFTAR TABEL
Hal Tabel 2.1 Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick ... 13 Tabel 3.1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test
Statistik Nonparametrik Mc Nemar ... 28 Tabel 4.1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 35 Tabel 4.2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 35 Tabel 5.1. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Materi dengan
Kebutuhan Kerja ... 45 Tabel 5.2. Respon Peserta terhadap Manfaat Materi dalam
Membantu Permasalahan Kerja ... 45 Tabel 5.3. Respon Peserta terhadap Baik Tidaknya Metode
yang digunakan dalam Pelatihan ... 47 Tabel 5.4. Respon Peserta terhadap Kesesuaian Waktu dengan
Metode Pelatihan yang Dipilih... 47 Tabel 5.5. Respon Peserta terhadap Sistematika Penyampaian Materi ... 49 Tabel 5.6. Respon Peserta terhadap Interaksi Instruktur dalam
Penyampaian Materi ... 49 Tabel 5.7. Respon Peserta terhadap Kelengkapan Alat Bantu Pelatihan ... 50 Tabel 5.8. Respon Peserta terhadap Ketersediaan
Sarana dan Prasarana pelatihan ... 51 Tabel 5.9. Hasil Uji Korelasi Rank Spearman Peserta Pelatihan dengan
Faktor-faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Pelatihan
Managing For Productivity ... 52 Tabel 5.10. Perubahan Nilai Hasil Pre-test dan Post-test... 53 Tabel 5.11. Pengaruh Pelatihan terhadap Nilai Pembelajaran Peserta
yang Dimasukkan ke dalam Tabel Empat Ruang Alat Ukur
DAFTAR GAMBAR
Hal
Gambar 2.1 Proses Desain Pelatihan ... 6
Gambar 2.2 Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan ... 7
Gambar 2.3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan ... 11
Gambar 2.4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan ... 15
Gambar 3.1. Diagram Alir Tahapan Penelitian ... 21
Gambar 4.1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 31
Gambar 4.2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 32
Gambar 5.1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan ... 39
Gambar 5.2 Pengalaman Kerja Peserta Pelatihan Managing For Productivity ... 41
Gambar 5.3. Usia Peserta Pelatihan Managing For Productivity... 41
Gambar 5.4. Tingkat Pendidikan Peserta Pelatihan Managing For Productivity ... 42
Gambar 5.5 Jumlah Peserta yang Mengalami Perubahan Perilaku dari Sebelum dan Setelah Pelatihan ... 57
DAFTAR LAMPIRAN
Hal
Lampiran 1. Struktur Organisasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 52
Lampiran 2. Struktur Organisasi Divisi Produksi PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 63
Lampiran 3. Struktur Organisasi Divisi Human Resource PT. Goodyear Indonesia, Tbk ... 64
Lampiran 4. Validitas dan Reliabilitas Pertanyaan Kuesioner ... 65
Lampiran 5. Latar Belakang Peserta Pelatihan ... 67
Lampiran 6. Kuesioner Evaluasi Reaksi Peserta Pelatihan ... 68
Lampiran 7. Kuesioner Evaluasi Pembelajaran Peserta Pelatihan ... 69
Lampiran 8. Kuesioner Evaluasi Perilaku Peserta Pelatihan ... 71
Lampiran 9. Respon Peserta terhadap Materi Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ... 72
Lampiran 10. Respon Peserta terhadap Metode Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ... 73
Lampiran 11. Respon Peserta terhadap Instruktur Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ... 74
Lampiran 12. Respon Peserta terhadap Fasilitas Pelatihan dan Pengaruhnya terhadap Reaksi Peserta Pelatihan ... 75
Lampiran 13. Perhitungan Korelasi Rank Spearman dengan Menggunakan ANALYSE-ITversion 1.73 ... 76
Lampiran 14. Perhitungan Metode Statistik McNemar dengan Menggunakan Analyse-itversion 1.73... 80
Lampiran 15. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan oleh Setiap Atasan ... 81
Lampiran 16. Evaluasi Perubahan Perilaku Peserta Pelatihan untuk Setiap Bidang Kemampuan ... 82
I.
PENDAHULUANA. LATAR BELAKANG
Manusia sebagai pekerja merupakan unsur yang tidak dapat diabaikan peranannya dalam kegiatan perusahaan. Suatu perusahaan akan dapat mencapai tujuan dan sasarannya jika didukung oleh keterampilan, kemampuan dan disiplin pekerjanya. Dalam mencapai tujuan tersebut diperlukan pengaturan pekerja, yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Hasibuan (2003) menjelaskan, manajemen adalah fungsi yang berhubungan dengan upaya mewujudkan hasil tertentu melalui kegiatan orang-orang. Hal ini berarti sumber daya manusia berperan penting dan bersifat dominan dalam manajemen. Dalam perkembangannya, sumber daya manusia didukung oleh kemajuan peradaban, pendidikan, ilmu pengetahuan, dan tuntutan daya saing produksi barang dan jasa yang dihasilkan.
Pelatihan pekerja dewasa ini menjadi sangat penting dikarenakan beberapa alasan, antara lain, pelatihan dapat mengurangi jumlah waktu belajar yang diperlukan pekerja untuk mencapai suatu tingkat atau standar yang telah ditetapkan pada suatu pekerjaan tertentu. Pelatihan dilihat dari perspektif tindakan menurut Lynton dan Udai (1992), merupakan suatu upaya sistematis untuk mengembangkan sumber daya manusia (secara perorangan, kelompok, dan juga kemampuan organisasi) yang diperlukan untuk mengorganisir tugas dan keadaan saat ini, juga untuk memasuki masa depan, dan menanggulangi persoalan serta masalah yang timbul dari keduanya. Menurut Strauss dan Sayles (1982), efisiensi organisasi manapun secara langsung tergantung dari bagaimana baiknya para anggota organisasi tersebut dilatih. Pelatihan juga memberikan motivasi kepada pekerja untuk bekerja lebih keras.
teknologi, penyusunan kembali pekerjaan, dan makin kompleksnya tugas-tugas manajer.
Demikian halnya dengan PT Goodyear Indonesia, Tbk., yang menyadari betul akan kompetisi dan tantangan bisnis ke depan. Strategi untuk memperkuat organisasi bisnis di dalam perusahaan diperlukan untuk menghadapi tantangan tersebut. Salah satu tantangannya adalah mempersiapkan para pemimpin masa depan dengan kemampuan dan keahlian yang mampu diandalkan.
Produksi merupakan salah satu aspek penting dalam perusahaan, untuk itu perusahaan berupaya terus memperbaiki kinerja pekerja sebagai upaya meningkatkan hasil produksinya. Melalui rancangan program pelatihan
Managing For Productivity, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para pekerja, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan dan memiliki pengaruh pada tingkat produktivitas perusahaan. Rancangan program pelatihan Managing For Productivity diharapkan dapat menggambarkan dinamika manajemen perusahaan serta menunjukkan bagaimana cara dan proses kerja terbaik dalam mengorganisir sebagai upaya memaksimalkan produktivitas para pekerja.
Permasalahannya kini adalah menilai seberapa baiknya sasaran pelatihan Managing For Productivity yang dapat dan/atau yang telah tercapai. Secara keseluruhan akan ada keraguan bahwa pelatihan dan pengembangan bisa menjadi efektif. Oleh karena itu dibutuhkan suatu proses evaluasi program pelatihan yang akan menilai pengaruh faktor-faktor pelatihan seperti materi, metode, instruktur, dan fasilitas terhadap efektivitas pelatihan
Managing For Productivity. Selain itu, evaluasi pemahaman akan materi bahasan dan evaluasi perubahan perilaku peserta pelatihan juga merupakan bagian dari tolak ukur efektivitas pelatihan Managing For Productivity. Efektivitas pelatihan Managing For Productivity itu sendiri diharapkan akan berpengaruh terhadap tingkat produktivitas perusahaan.
lebih banyak organisasi yang meminta pertanggung jawaban dari setiap levelnya. Faktor lainnya yang berpengaruh pada kebutuhan evaluasi pelatihan adalah kualitas pergerakan perusahaan, fokus pada perbaikan berkelanjutan, dan pengurangan biaya organisasional.
B. TUJUAN PENELITIAN
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menganalisis perubahan kinerja pekerja dari sebelum dan sesudah pelatihan, yaitu sebagai berikut. 1. pengaruh faktor-faktor pelatihan, seperti materi, metode, instruktur serta
fasilitas pelatihan terhadap efektivitas pelatihan.
2. mengukur peningkatan pembelajaran dan perubahan perilaku peserta sebelum dan setelah pelatihan sebagai pencapaian tujuan pelatihan.
C. RUANG LINGKUP
Penelitian ini dilaksanakan di PT. Goodyear Indonesia, Tbk yang merupakan salah satu perusahaan agroindustri produsen ban terkemuka di dunia. Penelitian dititikberatkan pada kegiatan evaluasi program pelatihan
II.
TINJAUAN PUSTAKAA. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) didefinisikan sebagai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, dan pemeliharaan serta pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat (Flippo, 1996). Hasibuan (2003) menjelaskan, manajemen sumber daya manusia merupakan ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Secara khusus, manajemen sumber daya manusia mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam perusahaan. Unsur manajemen sumber daya manusia adalah manusia sebagai tenaga kerja perusahaan. Dengan demikian, fokus yang dipelajarinya hanyalah masalah yang berhubungan dengan tenaga kerja manusia saja.
Menurut Dessler (1997), manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen. Arti penting manajemen sumber daya manusia di dalam perusahaan, adalah agar terhindarnya proses organisasi (perusahaan) dari kesalahan-kesalahan yang dilakukan oleh personel, ataupun untuk mendapatkan hasil dari kinerja karyawan melalui proses manajemen.
perbaikan kinerja karyawan ke arah: (1) pengamatan (melalui gagasan atau ide), (2) sikap, atau (3) lingkungan dimana orang tersebut bekerja.
B. PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSIA
Soekmono (1993) mengatakan, dunia usaha saat ini mengalami perubahan sangat pesat dan diwarnai dengan persaingan yang semakin ketat. Dalam kondisi demikian hanya perusahaan dengan keunggulan kompetitif untuk bertahan, yang mampu memenangkan persaingan, serta meraih peluang untuk berkembang. Menghadapi kenyataan tersebut semua pihak bersepakat bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) (melalui segala bentuk dan aktualisasinya) merupakan faktor utama pembentuk keunggulan tersebut, dan menjadi kunci kemajuan di masa mendatang. Oleh karenanya, upaya meningkatkan kinerja kerja para karyawan menjadi program sangat penting di lingkungan perusahaan. Pada perusahaan dinamis yang terus mengalami perubahan teknologis, program pelatihan merupakan unsur penting. Dan manajer yang efektif menyadari bahwa pelatihan adalah suatu proses yang berjalan terus-menerus, dan bukan suatu kegiatan yang sekali jalan.
Dengan pelatihan diharapkan pekerjaan dapat dilakukan secara lebih efektif dan efisien. Diusahakan pelatihan tersebut dapat memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan dari karyawan sesuai keinginan. Menurut Nitisemito (1996), dalam pelatihan ada beberapa sasaran utama yang ingin dicapai, dimana dengan tercapainya sasaran tersebut kemungkinan sasaran-sasaran lain dapat dicapai pula. Ada beberapa sasaran yang ingin dicapai dengan mengadakan pelatihan, antara lain sebagai berikut:
a). Pekerjaan yang lebih cepat dan lebih baik, b). Penggunaan bahan dapat lebih hemat,
c). Penggunaan mesin dan peralatan diharapkan lebih tahan lama, d). Penurunan angka kecelakaan kerja,
e). Tanggung jawab yang lebih besar, f). Minimalisasi biaya produksi,
Noe (2002) mengatakan, proses perancangan pelatihan harus mengarah pada pendekatan sistematik untuk mengembangkan program pelatihan. Gambar 1. berikut menjelaskan tujuh langkah dalam proses tersebut.
Gambar 1. Proses Desain Pelatihan (Noe, 2002)
Apa yang menjadi alasan mereka menyisakan waktu luang, memberikan usaha terbaiknya, dan memberikan dana untuk suatu pelatihan? Pada tahun 1982, Tyson dan York (dalam Torrington dan Jane, 1994) memaparkan beberapa manfaat dari program pelatihan sebagai berikut:
1. Memaksimalkan produktivitas dan output.
2. Mengembangkan kepandaian dan ketenagakerjaan sumber daya manusia. 3. Mengembangkan seluruh aspek perusahaan dan sub kelompoknya secara
terpadu.
4. Meningkatkan kepuasan kerja, motivasi, dan semangat kerja.
5. Mengembangkan kesadaran akan pentingnya keamanan kerja dan untuk terus memperbaiki standar keamanan kerja tersebut.
6. Menciptakan daya guna terbaik dari material, sumber daya, perlengkapan dan peralatan, dan metode kerja.
7. Memberikan standar praktek dan prosedur organisasional.
Analisis kebutuhan Analisis organisasional Analisis personal Analisis kerja
Memastikan kesiapan pekerja mengikuti pelatihan Sikap dan motivasi Kemampuan dasar
Menciptakan lingkungan belajar Tujuan pembelajaran
Material yang berarti Praktek
Feedback
Komunitas model pembelajaran Program administrasi
Memastikan transfer pelatihan Manajemen-diri
Dukungan teman dan atasan Mengembangkan rencana evaluasi
Identifikasi hasil pembelajaran Memilih desain evaluasi
Merencanakan analisis untung-rugi
Menentukan metode pelatihan Tradisional
E-learning
Monitor dan evaluasi program Mengadakan evaluasi
Penyusunan rancangan pelatihan harus memperhatikan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta, penyelenggara, dan instruktur), tujuan yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode dan peralatan yang hendak dipakai, tempat pelaksanaan, jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun secara keseluruhan. Semua itu diatur dan dirancang secara efisien, lancar, dan efektif untuk mencapai tujuan pelatihan (Hardjana, 2001).
1. Identifikasi Kebutuhan Pelatihan
Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan dengan tiga analisis.
1. Analisis Organisasi. Merupakan analisis pemeriksanaan jenis-jenis permasalahan yang dialami organisasi dan dimana permasalahan itu berada di dalam organisasi.
2. Analisis Operasional. Merupakan proses penentuan perilaku yang disyaratkan dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang harus dipenuhi.
3. Analisis Personalia. Analisis ini bertujuan untuk memeriksa seberapa baik individu karyawan melaksanakan pekerjaan mereka, berdasarkan perbandingan kinerja aktual terhadap standar kinerja organisasional atau suatu perbandingan kebutuhan keahlian karyawan.
Gambar 2. Proses Penentuan Kebutuhan Pelatihan (Noe, 2002)
Analisis organisasi Analisis kerja Analisis personal Apa konteksnya?
Pada pekerjaan apa?
Siapa? Alasan
-legislasi
-kurang kemampuan dasar -kinerja rendah
-teknologi baru -request konsumen -produk baru
-tingginya standar kinerja -pekerjaan baru
Hasil
Menurut Williamson (1993), analisis kebutuhan pelatihan adalah suatu pendekatan yang sistematik untuk menentukan kebutuhan pelatihan sebenarnya yang ada di dalam organisasi. Kebutuhan pelatihan dapat didefinisikan secara sederhana sebagai suatu kebutuhan untuk perbaikan atau perubahan dalam pekerjaan yang dapat dipenuhi oleh pelatihan tertentu.
Wexley dan Latham (1991) juga menjelaskan, Lima langkah kerja dari identifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan dengan analisis kerja (analisis operasional):
(1). Lihat deskripsi kerja (job description);
(2).Kenali tugas-tugas yang berkaitan, untuk perancangan program pelatihan;
(3).Kenali pengetahuan, keahlian, dan kemampuan yang dibutuhkan dalam kinerja kerja;
(4).Kembangkan serangkaian tujuan dari pelatihan; dan (5).Rancang program pelatihan.
Analisis personal dilakukan secara fokus pada karyawan individual, menguraikan dengan pertanyaan “Siapa yang membutuhkan pelatihan dan apa jenisnya?”. Tahap pertama dalam analisis personal adalah analisis mengenai seberapa baik kinerja kerja karyawan, yang berkaitan dengan penilaian kinerja (Wexley dan Latham, 1991).
2. Identifikasi Tujuan Pelatihan
berhasil tidaknya program pelatihan dan bahan pertimbangan dalam menentukan metode pelatihan yang digunakan.
3. Desain Program Pelatihan
Tahapan selanjutnya yaitu mendesain program pelatihan. Kesesuaian analisa kebutuhan pelatihan, analisa tujuan pelatihan, dengan desain program pelatihan, merupakan suatu hal yang penting agar pelaksanaan program pelatihan dapat berjalan dengan baik. Menurut Hardjana (2001), rancangan pelatihan (training design) adalah rancangan yang akan dijadikan pegangan, pedoman, atau acuan pada waktu melaksanakan pelatihan. Penyusunan rancangan pelatihan harus memperhatikan pihak-pihak yang akan terlibat dalam pelatihan (peserta, penyelenggara, trainer), tujuan yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode dan peralatan yang hendak dipakai, tempat pelaksanaan, jadwal kegiatan untuk tiap sesi ataupun secara keseluruhan.
Metode pelatihan yang paling dikenal dan banyak digunakan menurut Sikula (1992) adalah sebagai berikut:
1. On-The-Job Training (praktek di kantor)
Peserta latihan langsung bekerja ditempat untuk belajar meniru suatu pekerjaan dengan bimbingan seorang pengawas. Metode ini dibedakan menjadi 2 (dua) cara, yaitu :
b). Cara Informal, yaitu pelatih memerintahkan peserta latihan memperhatikan orang lain yang melakukan pekerjaan. Kemudian ia meminta untuk mempraktekkannya.
c). Cara Formal, yaitu supervisor menunjuk seorang pekerja senior untuk melakukan pekerjaan tersebut dan selanjutnya peserta latihan meniru pekerjaan yang diberikan oleh pekerja senior. 2. Praktek di lapangan
3. Penjelasan dan Peragaan
Metode latihan yang dilakukan dengan cara ini dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan suatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang demontrasi.
4. Simulasi
Simulasi merupakan situasi atau kejadian yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi sebenarnya, tapi hanya merupakan tiruan saja.
5. Masa Belajar Pertukangan
Metode ini adalah cara meningkatkan keahlian pertukangan sehingga para pekerja yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.
6. Metode Belajar
Metode ini terdiri dari : d). Ceramah/kuliah.
e). Rapat.
f). Instruksi Terprogram. g). Studi Kasus.
h). Sandiwara. i). Diskusi. j). Seminar.
4. Evaluasi Pelatihan
Gambar 3. Langkah-langkah dalam Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan (Handoko, 2000)
Agar lebih efektif, evaluasi pelatihan sebaiknya bersifat formatif dan difokuskan pada pemberian informasi yang dapat memperbaiki pelatihan, bukan bersifat summatif atau dirancang hanya untuk menentukan apakah pelatihan akan sukses (Blanchard dan James, 2004).
Desain Pre-Test dan Post-Test menilai perubahan sedemikian rupa yang disebabkan oleh suatu perlakuan yang diambil sebelum dan sesudah pelatihan. Namun desain tersebut merupakan sebuah penilaian sebagian kecil dari sekian banyak faktor yang terkait dengan perubahan kinerja karyawan yang dapat diukur (Wezley dan Latham, 1991).
Studi McIntyre pada tahun 1994 (di dalam Blanchard dan James, 2004), mendukung ditemukannya area dalam evaluasi pelatihan. Studi tersebut mengindikasikan hanya 30% area evaluasi merupakan evaluasi pembelajaran, 16% area evaluasi merupakan evaluasi perubahan perilaku, dan 5% area evaluasi merupakan evaluasi pengaruh pelatihan terhadap hasil organisasional.
Untuk menentukan seberapa baik suatu pelatihan telah mencapai tujuannya, anda perlu menguji berbagai hasil yang diperoleh dari pelatihan tersebut. Empat hasil terbaik yang mungkin untuk diuji adalah reaksi, pembelajaran, perilaku, dan hasil organisasional. Aturannya adalah sebagai berikut: hasil reaksi yang diketahui pertama kali dan mempengaruhi berapa banyak hal yang dapat dipelajari; berikutnya, hasil
Kriteria Evaluasi
Tes Pendahuluan (pre-test)
Para Karyawan Dilatih atau Dikembangkan
Tes Purna (Post-Test)
Transfer atau Promosi
pembelajaran mempengaruhi berapa banyak perilaku yang dapat merubah sikap kerja; perilaku dalam pekerjaan mempengaruhi dampak pelatihan yang mungkin pada organisasi. Deskripsi ini mempermudah versi atas kejadian yang terjadi sebenarnya, dan membuktikan fakta-fakta yang ada yang mungkin menghubungkan antara hasil tersebut (Blanchard dan James, 2004).
Hasil reaksi adalah pengukuran dari persepsi peserta, emosi, dan sibjektif evaluasi dari pengalaman pelatihan. Reaksi peserta menjabarkan level pertama dari evaluasi, dan penting karena reaksi yang menyenangkan akan menciptakan motivasi untuk belajar. Jika pelatihan dirasa membosankan maka peserta akan kesulitan untuk mengikuti apa yang sedang diajarkan. Pada akhirnya peserta tidak dapat belajar dengan baik sebagaimana jika peserta menemukan kenikmatan dan ketertarikan pada pelatihan tersebut. Nilai reaksi yang tinggi dari peserta, diyakini oleh perancang perhatian akan diperoleh dan dipertahankan sejak bagian pertama pelatihan (Blanchard dan James, 2004).
Hasil pembelajaran diukur oleh seberapa baik tujuan pelatihan dan tujuan keseluruhan pelatihan telah dicapai. Tipe pengukuran yang digunakan tergantung pada teknologi pengukuran evaluasi yang tersedia dan tipe pembelajaran yang akan dievaluasi. Hasil pembelajaran merupakan hubungan kritis antara analisis kebutuhan dengan evaluasi. Apabila proses pelatihan yang dikembangkan telah sesuai dengan model yang dipresentasikan pada teks analisis kebutuhan, anda sudah bisa mengidentifikasi bagaimana mengukur pembelajaran selama analisis kebutuhan pelatihan. Pada waktu itu, pengukuran pengetahuan, kemampuan, dan sikap peserta dilakukan untuk menetapkan apakah sesuai untuk kinerja kerja (Blanchard dan James, 2004).
Kirkpatrick (1996) menjabarkan tentang model empat level evaluasi Kirkpatrick (Tabel 1.)
Tabel 1. Model Empat Level Evaluasi Kirkpatrick
level Tipe evaluasi Deskripsi dan karakteristik evaluasi
1 Reaksi
• Evaluasi reaksi adalah bagaimana mengerahkan perasaan dan reaksi personal terhadap pelatihan dan pengalaman pembelajaran
2 Pembelajaran
• Evaluasi pembelajaran adalah pengukuran terhadap pertambahan kapabilitas pengetahuan atau intelektual dari sebelum dan setelah pelatihan dilaksanakan
3 Perilaku
• Evaluasi perilaku adalah tingkatan yang digunakan peserta dalam menerapkan pembelajaran dan merubah perilaku mereka.
4 Hasil
• Evaluasi hasil adalah efek pada perusahaan atau lingkungan yang dihasilkan dari perbaikan kinerja peserta
• Indikator kinerja yang dijadikan tolak ukur adalah: volume, nilai, persentase, skala waktu, return of investment, dan aspek kinerja lainnya.
Sumber: Kirkpatrik, 1996.
Menurut Simamora (1995) pengukuran efektivitas pelatihan meliputi penilaian:
1). Reaksi. Evaluasi reaksi dilakukan dengan melihat reaksi peserta terhadap pelatihan. reaksi peserta dilihat dari respon peserta terhadap materi pelatihan, jenis dan metode pelatihan yang dipergunakan, instruktur/trainer pelatihan, dan fasilitas pelatihan.
2). Pembelajaran. Evaluasi pembelajaran dinilai berdasarkan peningkatan pengetahuan, keahlian, sikap yang diperoleh sebagai hasil dari pelatihan. Pelaksanaan evaluasi ini terkait dengan evaluasi reaksi. 3). Perilaku. Evaluasi perilaku dilihat berdasarkan perubahan-perubahan
pelatihan. Perubahan perilaku juga erat kaitannya dengan lingkungan kerja peserta.
4). Hasil. Evaluasi hasil merupakan dampak pelatihan pada efektivitas organisasi secara keseluruhan. Hasil pelatihan dapat dilihat dalam dua bentuk, yaitu, hasil yang dapat diukur dan hasil pelatihan yang tidak dapat diukur.
Pelatihan yang berpengaruh mengandung sikap dan motivasi di dalamnya. Salah satu tipe hasil yang berpengaruh adalah reaksi peserta terhadap program pelatihan. Reaksi mengarah pada persepsi peserta terhadap program termasuk di dalamnya fasilitas, pelatih/instruktur, dan muatan materi. Reaksi sangat bermanfaat untuk identifikasi kesuksesan dan keseganan peserta dalam pembelajaran (Noe, 2002).
Wezley dan Latham (1991) menjelaskan penilaian reaksi merupakan hal penting untuk berbagai alasan. Pertama, reaksi positif akan membantu meyakinkan organisasi dalam mendukung pelaksanaan program. Kedua, penilaian akan dapat digunakan oleh staf pelatihan dalam menilai tingkat kesuksesan usaha mereka, dan menyediakan informasi yang membantu mereka untuk perencanaan program selanjutnya. Ketiga, reaksi yang baik akan memotivasi peserta untuk belajar. Keempat, reaksi kadang bermanfaat untuk membangkitkan reaksi pada lingkungan grup peserta. Kelima, penilaian tersebut akan membantu dalam penilaian reaksi di bulan mendatang setelah program selesai.
Menurut Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen (1991), hasil-hasil eksperimen mengenai evaluasi kegiatan-kegiatan pelatihan selalu lebih sukses bila didukung oleh dua buah kondisi dasar di bawah ini:
a. Bila tidak hanya minat tetapi juga partisipasi aktif oleh line manager terlibat dalam kegiatan tersebut;
Gambar 4. Model Sistem Pelatihan dan Pengembangan (Institut Pendidikan dan Pembinaan Manajemen, 1991).
C. Managing For Productivity
Menurut Labovitz (1989), Managing For Productivity merupakan suatu upaya dalam menghadapi masalah yang disebabkan perubahan kehidupan sosial dan teknologi yang terus terjadi. Masalah tersebut terdapat pada komunikasi, koordinasi, kemelut dalam serikat buruh, semangat kerja, dan gejala-gejala berpengaruh pada produktivitas.
1. Perubahan Peran Manajemen
Jalan kehidupan manusia mengalami perubahan yang dramatis, tidak hanya sebatas pada teknologi yang digunakan tetapi segala sesuatunya yang diperoleh selama hidup, begitu juga mengenai kehidupan kerja.
Kebutuhan Pelatihan Pengembangan Evaluasi
Tahap 1
Identifikasi
Kebutuhan Pelatihan - organisasional - operasional - personalia
Tahap 2
Identifikasi Kriteria Evaluasi Hasil Pelatihan
- reaksi - pembelajaran - perubahan
perilaku - hasil
Desain Program Pelatihan
Pelaksanaan Pelatihan
Untuk itu, perusahaan dituntut untuk dapat merancang suatu sistem yang dapat menemukan kebutuhan orang-orang dalam bekerja, yang pada akhirnya berguna untuk kontrol manajemen; pada lingkungan dan sistem kerja, bukan pada karyawannya.
Ahli psikologi berpendapat bahwa perubahan tingkah laku dipengaruhi oleh lingkungan dan individu itu sendiri, dengan persamaannya B= f
( )
I,E . Dan produktivitas dipengaruhi oleh lingkungan, kelompok kerja, dan individu itu sendiri P= f(
I,G,E)
(Lewin dalam Labovitz, 1989).
Perubahan tingkah laku tersebut akan menambah variasi kebutuhan dari setiap individu. Perubahan variasi kebutuhan dari sistem tradisional menuju moderenisasi merupakan bentuk tuntutan adaptasi, yang akan berdampak pada pencapaian komitmen dan produktivitas yang lebih baik (Labovitz, 1989).
2. Pemahaman Motivasi
Motivasi adalah penggerak internal yang mendorong individu untuk bertindak sesuatu. Motivasi merupakan stimulasi dalam pemenuhan atau pemuasan kebutuhan.
Menurut Maslow (dalam Labovitz, 1989) manusia dalam hidupnya memiliki kebutuhan primer dan sekunder, dimana kebutuhan primer tersebut sebagai motivator manusia. Yang termasuk ke dalam kebutuhan primer manusia yaitu, kebutuhan fisik dan kebutuhan akan rasa aman. Dan yang termasuk kebutuhan sekundernya adalah kebutuhan akan sosialisasi, penghargaan, dan aktualisasi diri.
3. Persepsi dan Sikap Kerja
Menurut Labovitz (1989), pengertian persepsi secara makro, merupakan pandangan organisasional yang berpengaruh; sedangkan secara mikro, merupakan pandangan individu yang berorientasi pada proses.
Jika tidak terkontrol, penyimpangan perseptual secara makro dapat menghasilkan penurunan pada kualitas koordinasi dan komunikasi, dan sikap negatif pada individu dalam perusahaan. Suatu kesadaran, perasaan, dan aksi yang tumbuh dan berkembang dari seorang individu, disebut dengan sikap (Labovitz, 1989).
4. Dinamika Kelompok
Kelompok merupakan aspek yang memiliki kekuatan potensial untuk diorganisir oleh manajer dalam meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya. Di dalam kehidupan terdapat dua jenis kelompok, yaitu kelompok formal dan informal. Homans (dalam Labovitz, 1989) mendefinisikan kelompok kerja informal sebagai kelompok primer, yang dapat membantu memberikan dukungan dan membangun sikap, serta berpengaruh besar terhadap perubahan perilaku. Menurut Schermerhorn (1989), ada satu bentuk kelompok tambahan dalam organisasi yaitu kelompok psikologi, yang sangat penting bagi seorang manajer. Suatu kelompok dapat dikatakan sebagai kelompok psikologi apabila anggota kelompok sadar akan kebutuhan satu dengan lainnya dan saling memberikan kontribusi potensial, dan mencapai interaksi dengan level tinggi dan identifikasi dalam pencarian tujuan bersama.
5. Manajemen Efektif
Cara anda dalam mengorganisir personel dan proses kerja, berkomunikasi pada rantai perusahaan, serta sikap dan perilaku kerja akan memberikan dampak pada efektivitas manajerial. Manajer juga dapat meningkatkan produktivitas dengan gaya kepemimpinannya, yaitu leadership atau bosship. Namun dalam pelaksanaannya, Managing For Productivity lebih fokus pada bosship dibandingkan dengan leadership.
Stogdill (dalam Libovitz, 1989) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) sebagai suatu proses untuk mempengaruhi pengaturan kelompok dalam usahanya menata dan mencapai tujuan perusahaan. Sedangkan bosship lebih mengarah pada kekuatan mengatur untuk melakukan sesuatu. Seorang bosship harus memiliki kekuasaan dalam memberikan penghargaan, kekuasaan untuk memaksa, kekuasaan memerintah, kekuasaan ahli, dan kekuasaan legitimasi.
Schermerhorn (1989) menjelaskan, bahwa seorang manajer yang efektif akan menggunakan kekuasaannya untuk mencapai sukses atas pengaruh yang diberikan dalam pekerjaan. Dalam memaksimalkan kekuasaan pada situasi leadership, manajer harus dapat menggunakan kesempatan dari kekuasaan yang ada pada posisinya, dan hal tersebut harus dijadikan sebagai dasar dari kekuasaan personel.
Managerial power = position power + personal power.
Menurut Siagian (2005), salah satu tipologi umum yang dikenal ialah dengan mengatakan bahwa para pemimpin pada dasarnya dapat dikategorikan pada lima tipe:
6. Partisipasi dan Produktivitas
Secara umum, partisipasi berbicara tentang kejadian ketika manajer mengijinkan bawahannya untuk memberikan pengaruhnya pada perancangan sistem, mengijinkan mereka untuk memberikan pengaruh penuh dalam mengontrol proses (Labovitz, 1989).
III.
METODOLOGI PENELITIANA. KERANGKA PEMIKIRAN
Pada saat ini perusahaan menghadapi tantangan lingkungan yang berpengaruh terhadap keberhasilan di masa mendatang. Dalam menghadapi perubahan pada era global, perusahaan berusaha mengembangkan terobosan baru yang tidak mudah dideteksi oleh pesaing baru. Menurut Ulrich (1996), eksekutif mengadapi tantangan kompetitif berkaitan dengan globalisasi, peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan, modal intelektual, teknologi dan perubahan kontinyu. Dalam menghadapi berbagai tantangan perusahaan berusaha menciptakan keunggulan melalui efisiensi, kualitas, inovasi atau respon terhadap konsumen untuk menciptakan keunggulan kompetitif.
Di dalam menghadapi permasalahan berkaitan dengan modal intektual, teknologi, dan perubahan kontinyu, perusahaan mengantisipasi melalui pengembangan pengetahuan dengan pengembangan dan pelatihan terhadap para karyawan. Seperti kita ketahui bahwa tujuan umum dari pelatihan adalah meningkatkan pengetahuan dan kemampuan tambahan.
Sebagaimana kegiatan-kegiatan lain dalam perusahaan atau organisasi, maka efektivitas kegiatan pelatihan pun perlu dievaluasi untuk melihat sejauh mana program pelatihan yang telah dilaksanakan memiliki kontribusi kepada perusahaan. Tingkat efektivitas program pelatihan dapat dievaluasi pada level reaksi, pembelajaran, perilaku kerja, dan hasil.
Dalam langkah penentuan kriteria evaluasi efektivitas pelatihan yang akan dipilih, maka harus diperhatikan rancangan evaluasi atau prosedur pelaksanaan terbaik. Bentuk evaluasi pelatihan pre-test dan post-test
merupakan model yang dipilih dalam penelitian ini.
B. TAHAPAN PENELITIAN
Gambar 1. Diagram Alir Tahapan Penelitian
C. JENIS DAN SUMBER DATA
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Sumber data merupakan peserta program pelatihan Managing For Productivity dan pihak-pihak terkait (penyelenggara pelatihan, instruktur, dan pihak perusahaan).
MULAI
Identifikasi Kebutuhan Pelatihan x Organisasi
x Operasional x Personal
Selesai
Identifikasi Kriteria Evaluasi Pelatihan x Reaksi
x Pembelajaran x Perubahan perilaku
Pelaksanaan Program Pelatihan Pembuatan Kuesioner
Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Perilaku
Pengambilan Data Evaluasi Pembelajaran dan Reaksi Pengolahan Data
Interpretasi Hasil Identifikasi Tujuan Pelatihan
Desain Program Pelatihan
Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan pengisian kuesioner. Variabel-variabel data primer berkaitan dengan proses evaluasi (kemampuan pembelajaran, perilaku, dan reaksi karyawan), serta yang berkenaan dengan program pelatihan Managing For Productivity. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur, baik tulisan dan referensi yang relevan maupun sumber-sumber referensi yang berasal dari perusahaan.
D. TEKNIK PENGUMPULAN DATA
Pengumpulan data meliputi observasi, wawancara, dan pengisian kuesioner. Observasi dilakukan terutama untuk mengidentifikasi kebutuhan dan prosedur evaluasi pelatihan. Observasi juga dilakukan untuk memperoleh uraian pekerjaan dari para peserta pelatihan. Hal-hal yang menjadi fokus utama dalam observasi ini adalah evaluasi efektivitas program pelatihan
Managing For Productivity. Wawancara dilakukan dengan sistem tanya jawab secara langsung dengan pihak-pihak terkait dari dalam perusahaan, yaitu
Manufacture Training Manager, General Manager Customer Service selaku pelatih, para peserta pelatihan serta atasannya.
Pengumpulan data dengan menggunakan kuesioner terutama ditujukan untuk perolehan data kualitatif. Kuesioner yang dibuat dengan daftar pertanyaan bersifat tertutup, ditujukan kepada peserta pelatihan Managing For Productivity dan atasannya, dengan prosedur pemberian pada saat sebelum dan sesudah pelatihan berlangsung.
E. PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA 1. Pendekatan Sistem
menyelesaikan masalah, dan (2) dibuat suatu model kuantitatif untuk membantu keputusan secara rasional. Pendekatan sistem pada penelitian ini dilakukan dengan proses perhitungan statistik non parametrik, yaitu dengan menggunakan Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar test. Hasil Korelasi Rank Order Spearman dan McNemar dianalisa dengan menggunakan software Analyse-itversion 1.73.
Sebelum pendekatan sistem, terlebih dahulu dilakukan analisis kebutuhan terhadap pihak-pihak terkait serta melakukan identifikasi sistem pelatihan.
1) Analisis kebutuhan
Analisa kebutuhan merupakan permulaan pengkajian dari suatu sistem. Pertimbangan kebutuhan pelatihan sebagai proses penyusunan rancangan pelatihan, menurut Simamora (1995) dapat ditentukan dengan tiga analisis, yaitu analisis organisasi, analisis operasional, dan analisis personalia.
Komponen-kompenen yang berhubungan dengan evaluasi pelatihan sumber daya manusia perusahaan adalah sebagai berikut: a. Karyawan
− Peluang perkembangan − Peningkatan kinerja kerja − Aktualisasi diri (penghargaan) − Keamanan dan kepuasan kerja b. Manajer umum
− Produktivitas karyawan
− Kesinambungan usaha terjamin efisien − Organisasi yang solid dan tangguh c. Manajer fungsional
− Peluang untuk tumbuh dan berkembang − Kepribadian yang mantap
− Peningkatan intelegensi, intuisi dan kemampuan analisis untuk memahami dan mengambil keputusan serta mampu memecahkan masalah dengan baik
d. Manajer personalia
− Pengembangan tenaga kerja yang efektif dan efisien − Pemeliharaan dan peningkatan prestasi kerja
e. Pemerintah
− Pelaksanaan undang-undang tenaga kerja yang kompeten − Jaminan keselamatan dan kesejahteraan tenaga kerja 2) Identifikasi sistem
Identifikasi sistem merupakan suatu rantai hubungan antara pernyataan dari kebutuhan-kebutuhan dengan pernyataan khusus dari masalah yang harus dipecahkan untuk mencukupi kebutuhan-kebutuhan tersebut. Tahap identifikasi sistem pada penelitian ini meliputi tinjauan landasan pustaka dan tinjauan terhadap kondisi lingkungan perusahaan. Tinjauan terhadap kondisi perusahaan dilakukan untuk menganalisis secara dalam seputar aspek pelatihan, sebagai upaya untuk mengidentifikasi kebijakan manajemen sumber daya manusia khususnya yang berhubungan dengan program pelatihan
Managing For Productivity bagi karyawan perusahaan.
2. Evaluasi Pelatihan
dapat diukur adalah peningkatan kemampuan memimpin, kemampuan mengambil keputusan, manajerial, komunikasi, motivasi, dan moral.
a. Reaksi
Kriteria reaksi mengukur seberapa baik partisipasi peserta terhadap program pelatihan, termasuk di dalamnya materi, pelatih, metode yang digunakan, dan fasilitas selama pelatihan. Reaksi khusus dari peserta pelatihan akan menguji secara nyata dari pihak-pihak yang berkepentingan dalam pelaksanaan program pelatihan.
Pilihan jawaban yang diberikan kepada responden disajikan dalam bentuk skala Likert. Menurut Simamora (2004), skala Likert banyak digunakan karena skala ini memberikan peluang kepada responden untuk mengekspresikan perasaan mereka dalam bentuk persetujuan atau agreement terhadap suatu pernyataan. Pertanyaan diberikan berjenjang, mulai dari tingkat terendah sampai tertinggi.
Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi reaksi peserta terhadap pelatihan dilakukan dengan menggunakan statistik nonparametrik dengan metode Koefisien Korelasi Ranking, disebut juga sebagai Koefisien Korelasi Ranking Spearman yang merupakan teknik penghitungan kekuatan dan arah reaksi (negatif atau positif) dari hubungan antara dua variabel. Berikut persamaannya.
( )
1 61 12 2 − − =
∑
−n
n
d
r
n i i sKarena banyak terdapat ranking yang sama, baik pada X dan Y, perlu dilakukan koreksi. Sehingga persamaan yang dipergunakan adalah.
∑ ∑
∑
+∑
−∑
=y
x
d
y
x
r
s 2 2 i2 2
2
2
∑
∑
x
=n
−n
−T
x12
∑
∑
y
=n
−n
−T
y12 3 2 12 3
t
t
T = −keterangan:
rs = koefisien korelasi ranking Spearman,
x = faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (variabel
bebas),
y = reaksi peserta pelatihan (variabel terikat),
di2 = selisih ranking kedua variabel yang dicari korelasinya, n = jumlah responden,
t = banyaknya observasi yang skornya sama pada suatu ranking tertentu,
T = faktor koreksi. Hipotesis yang digunakan:
H0 = Tidak ada pengaruh nyata antara reaksi peserta pelatihan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi, metode, instruktur/pelatih, dan fasilitas).
H1 = Ada pengaruh nyata antara reaksi pelatihan dengan faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas pelatihan (materi, metode, instruktur/pelatih, dan fasilitas).
Untuk melihat pengaruh signifikan antara kedua variabel, diperlukan pembuktian dengan menggunakan uji t. Nilai t hitung diperoleh dengan rumus:
r
r
t
s s hitung n − − = 1 2Jika t(hit)>t-tabel : tolak H0 Jika t(hit)<t-tabel : terima H0
Nilai rs berada pada selang -1≤rs≤1, tanda negatif menunjukkan hubungan yang berlawanan arah, sedangkan tanda positif menunjukkan hubungan searah. Untuk menentukan kuat lemahnya korelasi digunakan batasan J Champion (dalam Sembiring, 1999). 1. 0.00-0.25 : menunjukkan tidak adanya hubungan
antara variabel bebas dan variabel terikat.
2. 0.26-0.50 : menunjukkan adanya hubungan yang terjadi antara variabel bebas dan variabel terikat.
3. 0.51-0.75 : menunjukkan hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat yang agak kuat.
4. 0.76-1.00 : menunjukkan hubungan antara variabel bebas dan variabel terikat yang kuat.
b. Pembelajaran
Evaluasi pembelajaran dievaluasi dengan membandingkan nilai skor tingkat pengetahuan peserta pelatihan sebelum dan sesudah pelatihan dilaksanakan. Analisis perubahan hasil yang diperoleh dilakukan dengan menggunakan metode test statistik non-parametrik McNemar.
Menurut Ariyoto (1993), McNemar menemukan metode test statistik non-parametrik dengan tingkat kepercayaan tertentu pada suatu objek sebelum dan sesudah mengalami suatu ‘perlakuan tertentu’. Mengingat suatu program pelatihan merupakan upaya merubah wawasan, maka pengaruh dari suatu program pelatihan atau efektivitas suatu materi/topik dari suatu pelatihan dapat dievaluasi dengan menggunakan metode (test) McNemar. Dalam hal ini suatu program pelatihan terdiri dari topik-topik atau materi-materi yang dengan keterkaitannya diharapkan dapat membangun suatu pengertian, atau memberikan wawasan baru sehingga sesuai dengan tujuan pelatihan terkait.
sama. Untuk melakukan test atas perubahan yang dapat diamati akibat suatu perlakuan tertentu, harus disiapkan tabel dengan 4 ruang seperti pada Tabel 1. (Ariyoto, 1993).
Tabel 1. Tabel Empat Ruang Alat Ukur Metode Test Statistik nonparametrik McNemar (Ariyoto, 1993).
Setelah
- +
Seb
e
lu
m + A B
- C D
Rumus yang digunakan adalah:
⎟ ⎠ ⎞ ⎜ ⎝ ⎛ + + =
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
+
⎟
⎠
⎞
⎜
⎝
⎛
−
+
22
2
2 2 2 D AD
A
D
D
A
A
χ
keterangan: χ2= nilai chi-square hitung
A = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (+) menjadi (-) D = jumlah sampel yang mengalami perubahan dari (-) menjadi (+)
Analisis evaluasi pembelajaran dengan metode McNemar dilakukan untuk membuktikan ada-tidaknya perubahan, yaitu peningkatan yang nyata dari kemampuan peserta sebelum dan setelah pelatihan dengan batas nilai minimum yang ditentukan. Dalam analisisnya McNemar hanya akan menghitung nilai yang mengalami perubahan, baik itu perubahan nilai yang lebih dari sama dengan atau kurang dari sama dengan batas minimum yang ditentukan.
c. Perilaku
Perubahan perilaku peserta pelatihan dievaluasi dengan membandingkan keadaan sebelum dan sesudah pelatihan. Penilaian perubahan perilaku peserta pelatihan dilakukan oleh atasan dari masing-masing peserta pelatihan. Analisis terhadap perubahan hasil yang diperoleh dilakukan dengan menggunakan metode test statistik non-parametrik chi-square (uji χ2).
Menurut Siegel (1994), uji Chi-kuadrat merupakan suatu uji yang digunakan untuk menetapkan signifikansi perbedaan-perbedaan antara dua kelompok yang dependen. Hipotesis dapat diuji dengan formula sebagai berikut:
(
)
∑∑
−
= r i
k
j
e
ije
o
x
ij ij2 2
keterangan: χ 2
= nilai chi-square
oij = frekuensi pengamatan pada kolom ke-i dan baris ke-j eij = frekuensi hamparan pada sel kolom ke-i dan baris ke-j r = jumlah baris
k = jumlah kolom
Untuk mendapatkan frekuensi yang diharapkan bagi masing-masing sel (eij), kedua jumlah marjinal pada sel tertentu dikalikan bersama kemudian hasilnya dibagi denga jumlah sampel (N).
Hipotesis yang digunakan pada uji ini adalah sebagai berikut : H0 : kedua peubah bersifat bebas
H1 : kedua peubah saling berhubungan Hipotesis ditolak jika nilai χ 2
IV.
KEADAAN UMUM PERUSAHAANA. SEJARAH PERKEMBANGAN
PT. Goodyear Indonesia, Tbk adalah anak perusahaan “The Goodyear Tire and Rubber Company Limited”, yang didirikan pada tanggal 29 Agustus 1898 di negara bagian Ohio, Amerika Serikat oleh Frank Sieberling. Nama
Goodyear diambil dari seorang bernama Charles Goodyear.
Charles Goodyear membeli pabrik jerami dan merubahnya menjadi pabrik karet, yang hanya mempunyai 13 orang pegawai. Perusahaan ini berkembang terus sampai dibukanya cabang-cabang penjualan ke seluruh dunia, termasuk Indonesia. Pada tahun 1916 perusahaan ini membuka perkebunan karet di Sumatera Utara seluas 20.000 acres diberi nama Dolok Merangir Estate. Kemudian pada tanggal 26 Februari 1917 perusahaan didirikan di kota Surabaya dengan nama N. V. The Goodyear Tire & Rubber Company Limited, yang merupakan agen penjualan dari perusahaan induk.
Tahun 1927 dibuka perkebunan karet yang kedua seluas 40.000 acres diberi nama Wingfoot Estate, yang merupakan perkebunan terbesar dan termodern pada saat itu. Perluasan usaha terus dilakukan sehingga pada tahun 1930 terbentuklah suatu team guna mengadakan penyelidikan untuk pendirian pabrik ban di Indonesia. Dari hasil penyelidikan itu maka didirikan pabrik di kota Bogor pada tahun 1935. Tanggal 1 Mei 1935 ban pertama diproduksi oleh pabrik, dan peresmian serta pembukaan pabrik dilakukan oleh Paul Lichtfield dengan kapasitas 600 ban per hari.
Melalui jaringan distribusi yang terstruktur, PT. Goodyear Indonesia, Tbk. telah menempatkan perusahaan sebagai penghasil utama ban berkualitas tinggi dalam industri di 27 propinsi di seluruh Indonesia. Jaringan distribusi yang luas mampu memberikan pelayanan kepada pembeli yang tercermin dari kontribusi perusahaan dalam pengembangan ekonomi lokal. Mempunyai jaringan kerjasama yang tanggap meliputi kepulauan Indonesia seperti Sumatera, Jawa, Bali dan lainnya, adalah salah satu komoditi Goodyear kepada pelanggan di Indonesia sehingga kami mampu memberikan kualitas pelayanan yang tinggi.
[image:46.612.183.473.396.464.2]Keunggulan PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada pekerja. Dengan lebih dari 850 pekerja, Goodyear menyediakan tim yang terampil dan berpengalaman dari Sumber Daya Manusia, Keuangan, Penjualan dan Pemasaran, Manufaktur dan Manajemen. Pekerja telah menghabiskan hampir semua waktu kerja mereka menciptakan ban-ban berkualitas tinggi untuk para pembeli. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada Gambar 1. di bawah ini.
Gambar 1. Lambang PT. Goodyear Indonesia, Tbk.
B. LOKASI DAN TATA LETAK
Gambar 2. Denah Lokasi PT. Goodyear Indonesia, Tbk.
Keterangan: A. Office
B. Parkir C. Bengkel
D. Center of Excellence
E. Store room
F. Power house
G. Canteen
H. Sport house
I. Masjid
J. Lapangan sepak bola
C. STRUKTUR ORGANISASI
1. President Director
Pimpinan tertinggi PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada pada Presiden Komisaris sebagai pemilik saham. Sedangkan pelaksanaan perusahaan dipimpin President Director yang ditunjuk direksi pusat di Akron, Ohio, Amerika Serikat. President Director PT. Goodyear Indonesia, Tbk. berada di bawah Vice President Asia Region yang merupakan wakil dari Direktur Pusat untuk kawasan Asia.
President Director bertugas melaksanakan kebijakan intern sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan perusahaan, dan bertanggung jawab atas kelancaran jalannya perusahaan.
a. Manufacturing Director
1). Production Manager
2). Engineering Manager
3). Quality and Technology Manager
4). Merchandise Distribution Departement Manager
5). Material Control and Traffic Manager
6). Manufacturing Training Manager
a. BTA Training Coordinator
b. BTB Training Coordinator
c. BTC Training Coordinator
d. MTS Coordinator
7). Environment, Health and Safety
8). Industrial Engineering
b. Finance Director
c. General Manager Sales
d. General Manager Marketing
e. Human Resource Manager
D. KETENAGAKERJAAN
Karyawan/pekerja adalah tenaga kerja yang bekerja pada Pengusaha dengan menerima upah (PT. Goodyear Indonesia, Tbk., 2004). Menyadari perlu adanya hubungan Ketenagakerjaan yang baik dan harmonis, maka diadakanlah Perjanjian Kerja Bersama (PKB) antara pekerja dengan PT. Goodyear Indonesia, Tbk. selaku Pengusaha. Tujuan dari pengadaan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) ialah untuk mengatur hubungan Ketenagakerjaan antara Pekerja baik secara perorangan maupun kolektif dengan Pengusaha untuk mencapai tujuan secara bersama.
Dalam PKB ini terdapat pengaturan secara obyektif mengenai hak-hak dan kewajiban dari Perusahaan, Serikat Pekerja dan Pekerja beserta aturan pelaksanaannya; syarat-syarat kerja dan kondisi kerja; pengaturan penyelesaian secara adil dari perbedaan pendapat; serta upaya pemupukan dan peningkatan hubungan kerja dan kerjasama yang baik dan harmonis antara Pengusaha dan Pekerja.
Jumlah tenaga kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk. saat ini adalah 883 orang, dengan sistem kerja yang terdiri dari pekerja kantor dan pekerja operator lapangan. Komposisi tenaga kerja pada PT. Goodyear Indonesia, Tbk. dapat dilihat pada Tabel 1.
Berdasarkan jangka waktu kerjanya, pekerja tersebut dibagi ke dalam dua golongan, yaitu :
a. Pekerja tetap bulanan (salary employee) b. Pekerja tetap jam-an (hourly employee)
Tabel 1. Spesifikasi Tenaga Kerja di PT. Goodyear Indonesia, Tbk
Tingkat Jenis Kelamin Status Asal
Pendidikan
Master 9 Laki-laki 840 Tetap 803 Lokal 876
S1 146 Perempuan 43 Tidak Tetap 80 Asing 7
Diploma 125
SMA/SMP 603
Jumlah 883 883 883 883
Sumber : PT. Goodyear Indonesia Tbk. (2005)
Tabel 2. Jam Kerja PT. Goodyear Indonesia, Tbk
Hari Kerja Sistem Kerja
Kantor
Pabrik
Over Shift
Shift I (pagi) Shift II (sore) Shift III (malam) Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Jam Kerja Istirahat Senin - Jumat 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 07.30 - 16.30 11.45 - 12.45 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam
Sabtu - - 07.30 - 10.00 - 08.00 - 16.00 0,5 jam 16.00 - 24.00 0,5 jam 00.00 - 08.00 0,5 jam
[image:50.792.71.753.297.380.2]V.
HASIL DAN PEMBAHASANTujuan dari Managing For Productivity adalah membuat perusahaan lebih efektif. Rangkaian materi managerial skill dimaksudkan untuk memperbaiki organisasional, departemen, dan produktivitas individual serta memberikan dampak langsung dari objektifitas organisasional pada seluruh individual. Program pelatihan Managing For Productivity adalah alat untuk membantu peserta pelatihan dalam mengidentifikasi segala hal yang dapat memperbaiki efektivitas perusahaan.
Managing For Productivity merupakan suatu bentuk pelatihan yang dibuat untuk dilaksanakan dalam jangka waktu periode sepuluh tahun. Proses pelatihan akan membagi para peserta menjadi kelompok-kelompok kecil, dimana setiap kelompok terdiri dari 3-4 orang. Setiap bab materi pelatihan Managing For Productivity terdiri dari Pre-session, Session, dan Post-session.
Program pelatihan ini dirancang untuk memperbaiki kemampuan manajerial dari partisipan, untuk memperkenalkan para manajer dengan dinamika perilaku dan memperlihatkan kepada mereka tentang bagaimana mengorganisir dan mengerjakan upaya-upaya yang memaksimalkan produktivitas para pekerja. Melalui rancangan program pelatihan Managing For Productivity, PT Goodyear Indonesia, Tbk. berupaya untuk meningkatkan kemampuan manajerial para karyawan, terutama mereka yang berinteraksi langsung dengan bawahan.
A. IDENTIFIKASI KEBUTUHAN PELATIHAN
Program pelatihan Managing For Productivity yang dilaksanakan oleh PT. Goodyear Indonesia, Tbk disesuaikan dengan kebutuhan setiap departemen melalui analisa perusahaan yang dilakukan secara organisasional, operasional, ataupun secara personalia. Hasil penilaian tersebut selanjutnya akan menjadi bahan pertimbangan dalam penentuan program pelatihan.
memberikan kuesioner untuk diisi oleh semua karyawan, untuk mengenali aspek kepuasan kerja, sikap kepemimpinan dan kepengawasan, penilaian akan komunikasi, sikap organisasional, hubungan antar individu dalam bekerja, dan aspek-aspek penting lainnya. Menurut Wexley dan Latham (1991), pada analisis organisasi pertama-tama harus ditetapkan dalam lingkup yang luas selanjutnya barulah ditetapkan lebih spesifik untuk setiap divisi, departemen, dan seluruh bagian perusahaan.
Analisis operasional dilakukan melalui penilaian atasan terhadap kinerja dan prestasi kerja calon peserta pelatihan. Penilaian kebutuhan pelatihan tersebut meliputi kegiatan wawancara Manufacturing Training Manager dengan atasan setiap departemen, analisa terhadap dokumen dan/atau data evaluasi hasil kerja calon peserta, analisa hasil survey atas dampak hasil kerja calon peserta, analisa hasil test untuk materi-materi tertentu yang diajukan kepada calon peserta, serta observasi di lapangan atas kinerja calon peserta.
Dalam analisis personal pada identifikasi kebutuhan pelatihan
Managing For Productivity, manusia sebagai faktor yang berpengaruh terhadap produktivitas dapat dijadikan bahan pertimbangan penentuan calon peserta. Penentuan calon peserta dilakukan dengan penilaian kebutuhan dari karakteristik personalia karyawan. Atasan calon peserta pelatihan bekerjasama dengan Manufacturing Training Manager membuat seleksi dan penilaian kebutuhan pelatihan.
Setelah penentuan kebutuhan pelatihan, selanjutnya adalah persiapan dalam rancangan program pelatihan yang meliputi penetapan tujuan pelatihan yang akan dicapai, materi yang akan diolah, metode pelatihan yang akan digunakan, instruktur pelatihan, sarana dan prasarana penunjang, serta penyesuaian jadwal pelatihan dengan waktu kerja calon peserta. Persiapan rancangan program pelatihan ini dilakukan dengan memperhatikan pihak-pihak yang terkait dalam pelatihan, seperti calon peserta dan atasannya, penyelenggara, dan instruktur pelatihan.
pada kemampuan komunikasi. Sehingga akan dibutuhkan suatu keputusan, seperti pernyataan di bawah ini.
- Metode pelatihan apa yang digunakan, - Berapa waktu yang dibutuhkan,
- Berapa banyak peserta yang akan dilatih pada saat yang sama, - Apakah pelatihan dilaksanakan selama waktu kerja perusahaan,
- Apakah pelatihan merupakan kehendak peserta sendiri atau perintah atasan,
- Lokasi pelatihan on atau off-site.
B. IDENTIFIKASI TUJUAN PELATIHAN
Penetapan tujuan pelatihan Managing For Productivity secara keseluruhan, melibatkan diskusi dan keputusan dari perusahaan, penyelenggara dan instruktur. Sedangkan tujuan pelatihan setiap session
ditetapkan oleh instruktur, yang diimplementasikan pada saat proses pelatihan. Berdasarkan tujuan pelatihan Managing For Productivity yang berupaya meningkatkan efektivitas perusahaan, diharapkan pelatihan ini mampu memperbaiki kinerja dan produktivitas organisasional, departemen, dan individu, melalui kemampuan manajerial yang dimiliki pekerja. Maka serangkaian session yang terdapat di dalam pelatihan Managing For Productivity disusun sebagai upaya peningkatan kemampuan manajemen (koordinasi, pembentukan sikap, bekerja sama, delegasi, leadership, adaptasi, komunikasi, influence, partisipasi) dalam aktivitas kelompok kerja.
C. DESAIN PROGRAM PELATIHAN
Program pelatihan Managing For Productivity didesain oleh
Manufacturing Training Manager selaku penyelenggara bekerja sama dengan instruktur pelatihan. Desain pelatihan yang menyangkut materi, metode penyajian, instruktur serta fasilitas pelatihan, dibuat berdasarkan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
Materi yang digunakan adalah manager’s work book Managing For Productivity, karya George H. Labovitz, yang telah diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia. Pelatihan dilaksanakan dengan menggunakan metode presentasi aktif, diskusi, dan simulasi. General Manager Customer Service
dipilih sebagai instruktur pelatihan Managing For Productivity, karena pengalaman selama lebih dari 25 tahun dan pengalamannya sebagai instruktur untuk program pelatihan yang sama. Selama proses pelatihan, instruktur yang merupakan General Manager Customer Service dibantu oleh Manufacturing Training Manager beserta staf. Sedangkan untuk fasilitas pelatihan,
[image:54.612.211.464.422.540.2]Manufacturing Training Manager mempersiapkannya dengan bantuan staf.
Gambar 1. Posisi Meja Semi Lingkaran pada proses Pelatihan
Menurut Blanchard dan James (2004), pada tahap desain pelatihan terdapat pedoman tentang apa yang dibutuhkan setelah menetapkan kebutuhan pelatihan pekerja. Kebutuhan pelatihan, pembelajaran teori, dan pemahaman merupakan batas yang ditetapkan departemen personalia dalam langkah pertamanya pada tahap desain pelatihan—tujuan pembelajaran. Tujuan tersebut digunakan untuk mengarahkan desain pelatihan (muatan materi, metode, material, dan lainnya). Tentunya, perencanaan pelatihan harus sudah mempertimbangkan segala sesuatu (biaya, waktu, fasilitas, dan lainnya) yang dimiliki perusahaan.
D. PELAKSANAAN PELATIHAN
Pelatihan Managing For Productivity diselenggarakan PT. Goodyear Indonesia, Tbk pada tanggal 11 dan 12 Maret 2006, di gedung COE (Center Of Excellence) tepatnya pada ruang Eagle I. Pelatihan selama dua hari tersebut, diikuti oleh peserta pelatihan yang berbeda setiap harinya. Proses pelatihan berlangsung selama delapan jam, dari pukul 9:00 WIB sampai dengan pukul 17:00 WIB, berikut waktu istirahat selama satu jam. Pelatihan pada tanggal 11 Maret 2006 diikuti sebanyak sepuluh orang peserta, dan pelatihan pada tanggal 12 Maret 2006 diikuti oleh sebelas orang peserta, sehingga total peserta keseluruhan adalah 21 orang.
