I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang senantiasa harus terpenuhi. Pemenuhan kebutuhan akan pangan dapat berasal dari sumber hayati dan air, baik yang diolah maupun yang dapat dikonsumsi secara langsung. Tujuannya adalah untuk pemenuhan akan pemberian energi atau tenaga dan memberi kepuasaan terhadap jiwa manusia, yaitu dengan memberikan rasa kenyang. Karena itu kebutuhan akan pangan menjadi hal yang sangat penting untuk diperhatikan.
Kebutuhan pangan untuk masyarakat sekarang ini dapat menjadi suatu peluang besar bagi pertumbuhan bisnis disektor makanan. Hal ini disebabkan dengan adanya perubahan gaya hidup masyarakat yang membuat pola konsumsi menjadi berubah, dimana konsumen lebih banyak menghabiskan waktunya untuk beraktivitas diluar rumah sehingga lebih membutuhkan pola konsumsi yang cepat, praktis, dan sehat. Gaya hidup masyarakat sekarang ini memberikan keanekaragaman selera konsumen yang membuat perkembangan jenis makanan menjadi lebih beragam.
Keadaan inilah yang mendorong para pengusaha untuk mengembangkan bisnis dengan membangun tempat-tempat makan atau restoran siap saji, yang biasanya ditemukan dikota-kota besar (Jakarta, Bandung, Bogor, dan lainnya). Kota Bogor merupakan salah satu kota yang dapat dijadikan sebagai tempat wisata, dimana letaknya diantara j a l u r t u j u a n w i s a t a P u n c a k d a n C i a n j u r , s e h i n g g a b a n y a k w i s a t a w a n d a r i l u a r d a e r a h B o g o r y a n g d a t a n g d a n m e n j a d i k a n K o t a B o g o r s e b a g a i t u j u a n u n t u k w i s a t a k u l i n e r .
p e r k e m b a n g a n j e n i s restoran mulai dari, Coffee Shop atau
Brasserie, Cafetaria atau Cafe, Canteen, Pizzeria, dan Family Type Restaurant
(restoran sederhana yang menyajikan makanan dan minuman)1.
Pertumbuhan restoran dan rumah makan di Kota Bogor akan dapat berdampak terhadap sektor sosial dan ekonomi. Perkembangan jumlah ini dimulai dari tahun 2004-2010 yang dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Perkembangan Jumlah Restoran dan Rumah Makan di Kota Bogor Tahun 2004-2010
Tahun Restoran Rumah Makan Total
Jumlah % Jumlah % Jumlah %
2004 64 - 124 - 188 -
2005 86 34,37 136 9,67 222 18,08
2006 91 5,81 157 15,44 248 11,71
2007 93 2,20 175 11,46 268 8,06
2008 88 -5,38 123 -29,71 211 -21,27
2009 88 0,00 137 11,38 225 6,64
2010 88 0,00 137 0,00 225 0,00
Sumber : Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor 2011 (diolah)
Berdasarkan data perkembangan pada Tabel 1 jumlah tempat makan (restoran dan rumah makan) di Kota Bogor mengalami peningkatan, terutama pertumbuhan restoran yang meningkat dengan cepat di tahun 2005 yang kemudian sedikit mengalami penurunan di tahun 2008. Penurunan yang terjadi ini dikarenakan adanya persaingan usaha, selain itu terjadinya kenaikan harga barang termasuk harga bahan pangan akibat kenaikan harga bahan bakar minyak, sehingga sebagian restoran dan rumah makan mengalami gulung tikar.
Salah satu makanan camilan tradisional yang pada awalnya dikembangkan oleh salah satu saudagar India, berhasil memodifkasi tepung terigu menjadi martabak. Camilan martabak ini banyak dijual di pinggir jalan menggunakan gerobak. Seiring dengan berjalannya waktu camilan martabak ini mulai berkembang dan diangkat menjadi konsep makanan kuliner restoran. Salah satu restoran yang menyajikan camilan martabak ini adalah restoran Martabak Air Mancur (MAM) yang terkenal di Kota Bogor dan terletak di jalan Sudirman. Martabak ini dapat dijadikan sebagai makanan cemilan, juga dapat dijadikan sebagai buah tangan (oleh-oleh) yang mengenyangkan.
Seiring dengan perkembangan dunia kuliner, diperlukan pengolahan makanan yang inovatif, menarik, dan unik untuk dapat menarik konsumen. Restoran MAM ini dikenal dengan cita rasa martabak yang nikmat dan lezat. Keunggulan dari MAM ini selain letaknya yang strategis juga sebagai pelopor yang telah berdiri sejak 17 Juli 1993. Menu martabak yang dijual adalah martabak manis dan martabak telur dengan ukuran diameter yang relatif lebih besar dibandingkan martabak pada umumnya, yaitu dengan diameter 28 cm sedangkan martabak lainnya berkisar antara 24-26 cm.
Modifikasi berbagai variasi menu martabak manis seperti martabak manis biasa (coklat, kacang, keju), martabak buah (nanas, pisang, strawberry), martabak special Romadhan (martabak kurma), dan ditambahkan juga martabak telur spesial seafood. Keunggulan lainnya dari segi kemasan yang dipergunakan dengan dus dan plastik khusus brand MAM, sehingga sebagai alat mediasi pengiklanan ke masyarakat lainnya baik di dalam maupun diluar Kota Bogor. Keunggulan dan kekuatan yang terdapat di restoran perlu dilakukan strategi yang tepat dalam pengembangan usaha Restoran Martabak Manis “MAM” agar mampu bertahan dan bersaing untuk menarik hati konsumen.
1.2. Perumusan Masalah
selingan yang dibuat sebagai makanan ciri khas Kota Bogor.
Restoran Martabak Air Mancur ini tidak pernah sepi dari konsumen yang selalu datang setiap harinya, terutama pada hari-hari libur dan diakhir pekan. Tabel 2 menyajikan total pendapatan yang diterima Martabak Air Mancur dari tahun 2006-2011.
Tabel 2. Total Penjualan (Omset) MAM dari Tahun 2006-2011
Tahun Pendapatan Kotor / Omset
Jumlah (Rp) Pertumbuhan (%)
2006 3.143.688.650 -
2007 3.341.240.400 6,28
2008 3.807.921.000 13,97
2009 3.606.794.125 -5,28
2010 3.640.289.900 0,93
2011 3.944.788.150 8,36
Sumber: Martabak Air Mancur 2012 (diolah)
Pada restoran MAM ini untuk total pendapatan yang diperoleh rata-rata setiap harinya minimal dapat mencapai Rp 8.612.846, untuk target yang ditetapkan oleh pihak restoran setiap hari mendapatkan omset sebesar delapan juta. Keadaan ini dapat ditingkatkan lagi dengan memperkuat keunggulan yang dimiliki dan peluang yang dapat dikembangkan oleh restoran. Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa persentase pertumbuhan untuk total pendapatannya mencapai titik minus. Keadaan ini menandakan bahwa pihak restoran harus melakukan perbaikan di faktor internal dan mengetahui kondisi faktor eksternalnya. Permasalahan eksternal yang muncul dapat dipicu dengan adanya para pesaing seperti, restoran Martabak Apin, Martabak Bolu Mirah, Martabak Fatmawati, dan
Martabak “AA” Warung Jambu. Oleh karena itu, perlu dilakukan penelitian strategi pengembangan restoran untuk mengadapinya.
Berdasarkan kondisi ini maka permasalahan pada penelitian ini adalah: 1. Bagaimana kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh
2. Bagaimana strategi prioritas pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Restoran Martabak Air Mancur ?
1.3. Tujuan
Berdasarkan uraian latar belakang dan perumusan masalah yang terjadi pada restoran Martabak Air Mancur, adapun tujuan penelitian ini untuk :
1. Menganalisis kondisi lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi oleh Restoran Martabak Air Mancur.
2. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk diterapkan Restoran Martabak Air Mancur.
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat penelitian yang diharapkan adalah sebagai berikut :
1. Bagi Restoran Martabak Air Mancur dapat memberikan masukkan terhadap pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat.
2. Bagi mahasiswa, diharapkan memberikan informasi dan referensi dibidang strategi pengembangan usahan serta sebagai kontribusi untuk penelitian selanjutnya.
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Lingkungan Usaha
Lingkungan usaha (bisnis) merupakan lingkungan yang dihadapi organisasi dan diperlukan pertimbangan dalam pengambilan keputusan suatu usaha. Aktivitas yang tercakup dalam organisasi mencakup interaksi dengan lingkungan kerja, seperti hubungan dengan pelanggan, supliers, dan pemegang keuangan. Lingkungan usaha ini berperan dalam penetapan suatu strategi organisasi, terdapat dua pengelompokan lingkungan diantaranya lingkungan internal dan eksternal.
Beberapa penelitian yang mengkaji faktor-faktor internal dan eksternal terhadap suatu bisnis diantaranya Pillay (2006) melakukan penelitian untuk melihat apakah faktor lingkungan internal (status usaha, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, sumber modal, jenis kelamin, etnis, aktivitas bisnis, perekrutan karyawan, kemampuan manajerial, inovasi, teknologi, dan pengetahuan keuangan) dan faktor eksternal (perkembangan ekonomi, pajak, hukum, teknologi, kompetisi, dukungan pemerintah, dan tingkat kejahatan) memberikan pengaruh terhadap pertumbuhan usaha kecil di Pietermaritzburg.
Hasil penelitian Pillay (2006) yang dianalisis menggunakan metode statistika (Chi Square) dengan jumlah responden sebanyak 160 orang terdiri dari 96 pengusaha laki-laki dan 64 pengusaha perempuan. Pada faktor internal yang menghambat pertumbuhan usaha kecil adalah pengetahuan keuangan, kemampuan manajerial, sumber modal, dan perekrutan karyawan. Faktor eksternal yang menghambat pertumbuhan usaha kecil adalah keadaan ekonomi, pajak, peraturan dan hukum, teknologi, dan tingkat kejahatan. Model penelitian ini cocok dilakukan untuk melihat pola pertumbuhan usaha kecil disuatu wilayah dengan jenis usaha kecil yang beragam, dimana sebagian faktor-faktor yang dikaji merupakan permasalahan yang sering terjadi. Faktor-faktor ini dapat menjadi bahan rujukan untuk dikembangkan pada penelitian selanjutnya.
sumberdaya manusia (pengalaman, kemampuan, pengetahuan, keahlian, dan pertimbangan), sistem perusahaan (strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian material, produksi/operasi, keuangan, riset dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, sistem pengendalian), dan sumberdaya fisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geograpis, akses terhadap material, jaringan distribusi dan teknologi). Faktor eksternal yang diteliti terdapat dua perspektif yaitu, sumber daya dan sumber informasi. Motode pengukuran analisis dilakukan dengan SPSS versi 16.
Hasil penelitian ini menunjukan pada faktor internal berpengaruh signifikan terhadap daya saing seperti, desain produk yang up to date, pelayanan yang memuaskan, kapasitas produksi sesuai permintaan pasar, kesesuaian kualitas produk terhadap permintaan pasar, jumlah karyawan yang mendukung produksi, tersedianya dukungan masyarakat penyedia sumber daya keuangan. Pada faktor
eksternal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja usaha kecil dan yang paling besar peranannya adalah pembeli. Sebaliknya, indikator-indikator yang tidak signifikan adalah biaya tetap yang efisien, variasi produk yang dihasilkan, skala usaha, kondisi tentang pesaing, volume pembelian terhadap produk yang sudah dihasilkan, total pembelian terhadap produk perusahaan, tersedianya bahan baku pengganti dalam proses produksi, dan kebijakan pemerintah tentang pajak. Pengkajian pada penelitian ini menggunakan jenis usaha UKM yang beragam sehingga komponen penentu faktor internal dan eksternalnya dilakukan secara umum. Metode ini dapat dikembangkan dengan melakukan pengelompokan terhadap jenis-jenis usaha yang ada sehingga faktor penentunya dapat dilakukan secara spesifik.
150 responden dikota Pare-Pare. Teknik pengambilan sampel digunakan simple random sampling. Data pengujian hipotesanya dianalisis secara deskriptif dengan
Structural Equation Modeling (SEM).
Hasil penelitiannya menunjukkan pengaruh positif seperti, faktor eksternal (kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya) terhadap faktor internal Usaha Mikro dan Kecil (UMK) dengan kontribusi 98 persen, faktor eksternal (kebijakan pemerintah, sosial ekonomi, dan budaya) terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) sebesar 25,4 persen, dan Faktor Internal (SDM, Keuangan, teknik produksi, operasi, dan aspek pasar) terhadap kinerja Usaha Mikro dan Kecil (UMK) sebesar 79,2 persen. Metode penelitian yang dilakukan menggunakan nilai probabilitas α sebesar 0,05, sehingga pengaruh faktor eksternal dengan UMK menjadi signifikan. Pengembangan pada penelitian selanjutnya, sebaiknya menggunakan nilai probabilitas 0,01 untuk mendapatkan hasil yang lebih optimal.
2.2. Strategi Pengembangan Usaha
Beberapa penelitian mengenai strategi pengembangan usaha yang dilakukan oleh Aromdhani (2009) dan Rahmanto (2010) menggunakan alat analisis yang sama yaitu, IFE, EFE, SWOT, dan QSPM dengan kajian pada Pengembangan Usaha Roti PD. Galuh Sari Bogor dan Pengembangan Usaha Elsari Brownis & Bakery, Bogor. Penelitian strategi pengembangan usaha lain dilakukan oleh Herlina (2008) dengan pengembangan usaha Pia Apple Pie Bogor terdapat perbedaan pada tahap terakhir alat analisisnya yaitu, menggunakan analisis IPA. Hasil yang didapatkan dari ketiga pengembangan usaha itu disimpulkan bahwa, perusahaan berada pada matriks V yang merupakan posisi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi yang umum digunakan dengan melakukan penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Berbeda dengan penggunaan alat analisis IPA, dimana pada matriks IPA diperoleh empat kuadaran yang harus diprioritaskan adalah harga produk, kemudahan memperoleh produk, keramahan dan kesopanan karyawan, areal parkir dan waktu buka toko.
Purwono et al (2007) dalam penelitan tentang pengembangan usaha industri kecil tape Bondowoso melakukan analisis dan identifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dan internalnya. Perbedaan penggunaan alat analisis yang dilakukan yaitu setelah diidentifikasi dengan SWOT dilakukan pengolahan menggunakan PHA (Proses Hirarki Analitik). Hasil yang didapatkan dari pengolahan menggunakan AHP (Analytical Hierarchy Process) maka industri ini perlu meningkatkan mutu pelayanan, meningkatkan nilai tambah dan mutu produk, dan memperluas daerah pemasaran.
2.3. Martabak Air Mancur
Penelitian yang mengambil topik di Martabak Air Mancur Bogor telah dilakukan oleh Sary (2006), Maharani (2009), dan Permana (2012). Pada penelitian Sary (2006) dan Maharani mengambil topik tentang perilaku konsumen, untuk Maharani lebih mengembangkan pada kepuasan, loyalitas, dan preferensi konsumen Martabak Air Mancur (MAM). Penggunaan alat analisis yang digunakanpun berbeda seperti pada Sary dengan analisis secara deskriptif yaitu IPA (Importance Performance Analisys) sedangkan Maharani menggunakan
Customer Satisfication Index (CSI).
loyalitas dan brand switching pattern matriks yang menandakan kondisi merek baik.
Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Permana (2012) yaitu, membahas tentang pengendalian persediaan bahan baku martabak manis dengan pendekatan model probabilistik. Alat analisis yang digunakan ada dua dengan two bin system
dan model probabilistik. Hasil yang didapatkan menunjukkan bahwa berdasarkan perhitungan persediaan sebaiknya perusahaan memilih metode persediaan ideal yaitu model probabilistik. Hal ini dikarenakan hasil perhitungan model persediaan probabilistik dapat menghasilkan jumlah pemesanan optimal dan dapat menghemat biaya persediaan bahan baku untuk tepung terigu, gula pasir, dan telur.
III.
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen Strategi
Strategi banyak digunakan untuk masa jangka panjang dalam menjalankan serangkaian kegiatan baik dalam hal bisnis guna memenangkan kompetisi. Pada dasarnya strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan, dan perencanaan strategis ini adalah bagian dari manajemen strategis.
Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Fokus dari manajemen strategi dengan mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, penelitian atau pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi, dengan harapan dapat mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Menurut David (2009) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Pearce dan Robinson (1997) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan bahwa manajemen strategi juga menjelaskan kaitan yang erat antara keputusan-keputusan yang bersifat strategis yang dihadapi suatu perusahaan terhadap isu-isu strategis yang berkembang. Adapun dimensi-dimensi keputusan tersebut terhadap isu strategis adalah:
2. Isu strategis membutuhkan sumber daya perusahaan dalam jumlah besar. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis menuntut alokasi SDM, aset, fisik, atau dana besar yang harus diperoleh dari sumber-sumber internal ataupun dari sumber-sumber diluar perusahaan.
3. Isu strategis seringkali mempengaruhi kesejahteraan jangka panjang. Hal ini dikarenakan keputusan strategis jelas mengikat perusahaan untuk waktu yang lama, biasanya lima tahun. Namun, dampak dari keputusan semacam ini seringkali bertahan jauh lebih lama. Ketika suatu perusahaan mengikatkan dirinya pada suatu strategi tertentu, citra dan keunggulan bersaingnya dikaitkan dengan strategi tersebut.
4. Isu strategi berorientasi ke masa depan. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategis didasarkan pada apa yang diramalkan oleh manajer, bukan pada apa yang mereka ketahui.
5. Isu strategis biasanya mempunyai konsekuensi multifungsional. Hal ini dikarenakan keputusan-keputusan strategi mempunyai implikasi yang kompleks bagi sebagian besar kegiatan perusahaan.
Pentingnya manajemen strategis ini digunakan sebagai alat bantu utama dalam proses pengambilan keputusan manajerial. Membantu pemimpin dan organisasi dalam menentukan langkah-langkah dan pengolahan sumber daya secara sistematis, logis, dan rasional.
3.1.2. Pengembangan Usaha
Setiap para pelaku usaha bisnis dalam melakukan pengembangan usahanya diperlukan kekuatan, kemampuan, dan kapasitas untuk mengelola sumber daya menjadi suatu kegiatan yang menguntungkan. Bambang (2012) diacu dalam Wardhana (2012) menyatakan ada delapan kemungkinan mengenai definis pengembangan usaha, diantaranya:
1. Pengembangan usaha yang dilakukan untuk optimalisasi kapasitas produksi. Pengembangan usaha ini dilakukan dibidang produksi sehingga kualitas produk dan peningkatan produk ini dijual/ditarik kepasar dengan pendekatan intensifikasi pasar yang sudah ada (market intensification). 2. Pengembangan usaha yang dilakukan dengan pendirian pabrik baru
3. Pengembangan usaha yang dilakuakan dengan investasi baru dan produk yang dibuat masih mempunyai karakter yang kurang lebih sama dengan produk yang ada.
4. Pengembangaan usaha dengan investasi baru memproduksi barang yang masih mempunyai kaitan dengan produk lama.
5. Pengembangan usaha melalui kerjasama mitra usaha dengan pemberian lisensi dan hak-hak eksklusif dimana semua investasi dilaksanakan oleh mitra di daerah baru/pasar baru (franchising).
6. Pengembangan usaha dengan ekspansi horizontal.
7. Pengembangan usaha dengan ekspansi pada sektor usaha baru.
Harrisfadilah (2012) mengatakan pengembangan usaha memiliki tingkat yang berbeda2. Level atau tingkatan tersebut menjadi produk, komersial dan korporasi. Berikut ini akan dijelaskan tentang tingkatan – tingkatan yang ada pada pengembangan usaha yaitu :
1. Tingkat Produk
Pada level produk pengembangan usaha artinya melakukan pengembangan produk atau teknologi baru. Meskipun tingkat pengembangan dapat berbeda dari perusahaan ke perusahaan. Tingkat perkembangan usaha terdiri dari perkembangan incremental artinya perkembangan yang meningkatkan fungsi yang ada platform atau teknologi.
2. Tingkat Komersial.
Bentuk pengembangan usaha di tingkat komersial berarti berburu pelanggan baru di segmen pasar yang baru. Dengan demikian pekerjaan ini memerlukan individu secara psikologis yang kuat dan yang sangat didorong mampu menangani banyak masalah. Tingkat berikutnya dari pengembangan usaha komersial adalah saluran atau setup organisasi penjualan. Saluran atau organisasi penjualan dapat terdiri dari mitra, agen seperti, distributor, pemegang lisensi, franchisee, atau cabang usahanya. Pada pengembangan rantai nilai tingkat usaha adalah tentang mengembangkan penawaran produk secara keseluruhan.
2
3. Tingkat Korporasi
Organisasi harus memutuskan apakah akan membuat atau membeli kompetensi organisasi tertentu, maka akan memasuki bidang pengembangan bisnis perusahaan. Fokusnya adalah bukan pada produk maupun komersial tetapi pada korporasi tingkatan usaha. Berdasarkan beberapa pengertian pengembangan dan tingkatan bisnis diatas, dapat dijadikan sebagai dasar penelitian dalam pengembangan usaha Restoran Martabak Air Mancur Bogor. 3.1.3. Model Manajemen Strategis
Menurut David (2009), cara belajar dan mengaplikasikan proses manajemen strategi adalah dengan menggunakan suatu model. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model ini menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplentasi, dan mengevaluasi strategi. Model ini secara komprehensif dari proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Staregis
Sumber : David, 2009
3.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan 3.1.4.1. Analisis Lingkungan Eksternal
Pada lingkungan eksternal merupakan suatu faktor di luar perusahaan yang berpengaruh terhadap tindakan dan pilihan yang akan diambil. Perusahaan akan dihadapkan pada lingkungan yang dinamis dan berubah cepat dengan interaksi yang kompleks. Menurut Pearce dan Robinson (1997) ada beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi yaitu, lingkungan jauh dan lingkungan industri. 1. Lingkungan Jauh
Lingkungan jauh ini biasanya terdapat diluar dan terlepas dari perusahaan. Beberapa faktor utama yang biasa diperhatikan diantaranya faktor ekonomi, sosial, politik, teknologi, dan faktor ekologi.
a. Faktor Ekonomi
Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroprasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecendrungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Beberapa faktor yang perlu dicermati seperti, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat, dan laju inflasi.
b. Faktor Sosial
c. Faktor Politik
Kegiatan politik memberikan pengaruh kepada perusahaan untuk dapat menentukan arah dalam merumuskan strategi perusahaan. Politik dibentuk oleh badan pemeritah dan kelompok tertentu dalam membatasi aktivitas dari perusahaan. Beberapa kendala politik dikenakan pada perusahaan tentang perdagangan yang adil, program kepajakan, dan hal lainnya yang bersifat melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.
d. Faktor Teknologi
Teknologi yang berkembang pesat pada bidang bisnis dapat menciptakan produk baru, penyempurnaan pada produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi ini akan mendorong adanya inovasi, sehingga perusahaan perlu mewaspadai perubahan teknologi. Perusahaan harus cermat melihat harga teknologi yang akan diadopsi, waktu keusangan teknologi, dan kecepatan transfer oleh para pekerjanya.
e. Faktor Ekologi
Faktor terakhir yang mempengaruhi lingkungan jauh adalah ekologi. Ekologi mengacu pada hubungan antara manusia dan mahkluk hidup lainnya dengan udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Bisnis sekarang memikul tanggung jawab untuk meniadakan hasil sampingan beracun dari proses manufaktur yang dilakukan.
2. Lingkungan Industri
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David (2009)
a. Ancaman pendatang baru
Pendatang yang baru akan membawa kapasitas baru untuk merebut pasar, sehingga memerlukan sumberdaya yang cukup besar. Pada kondisis ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Ada enam sumber utama hambatan masuk, diantaranya:
i. Skala Ekonomi
Modal yang besar akan menjadi penghalang bagi perusahaan baru yang akan masuk. Skala ekonomis ini berfungsi sebagai perintang dalam distribusi, penjualan, dan pendanaan.
ii. Diferensiasi Produk
Bagi perusahaan baru yang akan memasuki pasar memerlukan modal yang besar untuk merebut hati konsumen yang loyal. Seperti image
pada suatu merek tertentu yang sudah melekat dihati konsumen akan sulit dihapuskan dan digantikan dengan merek lainnya.
Pendatang Baru
Ancaman Pendatang Baru
Daya Tawar Menawar Pemasok
Daya Tawar Menawar Pembeli
Persaingan dikalangan anggota Industri
Persaingan diantara perusahaan yang sudah ada
Penjual Pembeli
Ancaman Produk atau Jasa Subtitusi
iii. Kebutuhan Modal
Keharusan dalam menanamkan sumber daya keuangan yang besar dapat menimbulkan hambatan terutama ketika modal tersebut tidak akan kembali seperti, iklan rintisan (baru). Modal dibutuhkan tidak hanya fasilitas tetapi juga untuk penutup kerugian awal.
iv. Biaya Peralihan
Bagi perusahaan yang sudah ada mungkin telah memiliki keunggulan biaya dibandingkan dengan perusahaan yang baru datang. Adakalanya keunggulan biaya diperoleh dari hak paten suatu produk.
v. Akses ke Saluran Distribusi
Perusahaan besar yang telah memiliki saluran pedagang besar dan pengecer yang ada dan makin erat akan menyulitkan pendatang baru untuk memasuki saluran tersebut. Sehingga, bagi pendatang baru harus membuat jalur distribusinya sendiri.
vi. Kebijakan Pemerintah
Kebijakan pemerintah ini dapat membatasi pendatang baru dengan pembatasan akses ke bahan baku. Industri-industri yang diregulasi seperti minuman keras.
b. Pemasok yang Kuat
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar menawar dengan mangatur harga atau menurunkan kualitas produk yang dijualnya. Kekuatan setiap pemasok bergantung pada sejumlah situasi pasar dan tingkat kepentingan terhadap penjualan atau pembeliannya dalam industri.
c. Pembeli yang Kuat
dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdeferensiasi, produk yang dibeli dari industri merupakan komponen penting dari produk pembeli, pembeli menerima laba yang rendah, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, produk industri tidak menghasilkan penghematan bagi pembeli, dan pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik.
d. Produk Subtitusi
Produk pengganti perlu diperhatikan terutama dari kualitas yang dapat menandingi produk lama sehingga mampu menghasilkan laba yang tinggi. Produk dengan inovasi yang mampu memberikan nilai tambah dan manfaat yang lebih besar akan mampu masuk ke pasar dengan lebih mudah.
e. Persaingan diantara para anggota industri
Terjadinya persaingan antar anggota industri dengan cara persaingan harga, introduksi produk, dan perang iklan. Oleh karena itu diperlukan pemusatan segmentasi pasar yang tepat untuk mengurangi dampak persaingan industri.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan analisis yang dilakukan terhadap situasi didalam perusahaan. Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Fakor internal ini yang mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan untuk mencapai tujuan. Menurut David (2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David (2009), faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup:
1. Faktor manajemen dan sumberdaya manusia
a. Proses perencanaan harus melibatkan manajer dan karyawan diseluruh organisasi karena kegiatan pada proses ini meliputi meramalkan, menetapkan sasaran, menetapkan strategi, dan mengembangkan kebijakan.
b. Pengorganisasian meliputi semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur dan hubungan wewenang. Bidang spesifikasi termasuk pengelolaan organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, dan analisis pekerjaan. Tujuan dari pengorganisasian adalah mencapai usaha terkoordinasi dengan menetapkan tugas dan hubungan wewenang. c. Pemotivasian merupakan proses mempengaruhi orang untuk
mencapai sasaran tertentu. Merupakan usaha yang diarahkan untuk membentuk tingkah laku manusia.
d. Penempatan staf atau disebut juga manajemen personalia dan manajemen sumberdaya manusia mencakup berbagai aktivitas seperti perekrutan, pewawancaraan, pengujian, penyeleksian, pengorientasian, penelitian, pengembangan, pemeliharaan, pengevaluasian, pemberian imbalan (penggajian), pendisiplinan, pengangkatan (promosi), pentrasferan, penskorsan, dan pemecatan karyawan sekaligus pengelolaan hubungan dengan serikat pekerja. e. Pengendalian merujuk pada semua aktivitas manajerial yang
diarahkan untuk memastikan bahwa hasil yang didapatkan sesuai dengan hasil yang telah direncanakan.
2. Faktor Pemasaran
3. Faktor Keuangan
Pada faktor keuangan melakukan analisis dari sisi keuangan yang telah dilaksanakan perusahaan, penetapan kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4. Faktor Produksi atau Operasi
Fungsi produksi dan operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang mengubah masukan menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi berkaitan dengan input, transformasi, dan output yang beragam.
5. Faktor Penelitian dan Pengembangan
Anggaran LITBANG diarahkan pada pengembangan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, memperbaiki mutu produk, memperbaiki proses manufaktur untuk mengurangi biaya.
6. Faktor Sistem Informasi Manajemen
Kekuatan dan kelemahan organisasi perusahaan dapat dilihat dari kemampuannya dalam menerapkan sistem informasi manajemen. Sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan hardware, software, model analisis dan database komputer untuk memperbaiki pemahaman fungsi bisnis.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Restoran Martabak Air Mancur Bogor mengalami beberapa permasalahan secara internal dan eksternal yaitu, adanya sedikit penurunan pendapatan total (omset) pada tahun 2009-2010, kemudian meningkat di tahun 2011. Fluktuasi pendapatan dengan nilai persentasi mencapai minus ini tidak boleh diabaikan, faktor-fator yang menjadi penyebabnya harus diketahui. Seperti, dengan munculnya para pesaing baru yang dapat memberi dampak terhadap total penjualan MAM. Beberapa permasalahan ini perlu direspon dengan baik oleh pihak restoran untuk dapat melihat keunggulan dan peluang yang ada, sehingga dilakukan penelitian strategi pengembangan restoran untuk mengadapinya.
manajemen (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan) pemasaran, keuangan (pengetahuan keuangan), dan produksi (inovasi). Pada tahap analisis eksternal yang dianalisis adalah, kekuatan ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi), kekuatan sosial (pendidikan konsumen, gaya hidup), kekuatan politik (program kepajakan), teknologi, diferensiasi produk, daya tawar pemasok, dan daya tawar pembeli.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Martabak Air Mancur, Kota Bogor.
1. Terjadinya fluktuasi penjualan pada Martabak Air Mancur Bogor
2. Jumlah pelaku usaha restoran martabak yang semakin meningkat dan berimplikasi pada terjadinya peningkatan persaingan.
Analisis Internal
Rekomendasi Prioritas Strategi Pengembangan Restoran Martabak Air Mancur
Analisis Eksternal
Pilihan Strategi QSPM
Identifikasi Restoran Martabak Air Mancur Bogor untuk mendapatkan perumusan strategi yang tepat.
1. Manajerial (kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan 2. Pemasaran
3. Keuangan (pengetahuan keuangan
4. Produksi (Inovasi)
1. Kekuatan Ekonomi (ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi)
2. Kekuatan Sosial (pendidikan, gaya hidup)
3. Kekuatan Politik (program kepajakan) 4. Teknologi
5. Diferensiasi Produk 6. Daya Tawar Pemasok 7. Daya Tawar Pembeli
Kekuatan/Kelemahan Peluang/Ancaman
Matriks SWOT Teknik Delphi
IV.
METODE PENELITIAN
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Martabak Air Mancur Bogor yang terletak di Jl. Sudirman, untuk pemilihan lokasinya dilakukan secara sengaja (purposive) dan dengan pertimbangan lainnya karena restoran ini telah berdiri sejak tahun 1993 yang merupakan pelopor restoran martabak pertama kali berdiri di Kota Bogor. Proses pengambilan data penelitian ini akan dilakukan pada pertengahan bulan September sampai Desember 2012.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Proses pengumpulan data sebagai tahapan yang penting untuk dilakukan. Jenis data yang diambil terdiri dari data primer dan data sekunder, baik yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer didapatkan dari pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner yang sudah dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran dan menentukan faktor-faktor (eksternal dan internal) lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan restoran. Data penunjang lainnya didapat dari buku-buku yang terkait dengan topik penelitian, situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan perbandingan serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor.
4.3. Metode Pengumpulan Data
manager Martabak Air Mancur yang terletak di jalan Sudirman. Tahap selanjutnya melakukan kunjungan awal kepada para pakar. Responden yang digunakan yaitu, pengelola Martabak Apin, supervisor Martabak Bolu Mirah, manager Martabak “AA” Warung Jambu, team ahli dari Bogasari, dan konsumen Restoran Martabak Air Mancur. Kuesioner yang dibuat terdiri dari gambaran umum tentang faktor-faktor eksternal dan internal, kemudian dilanjutkan dengan tahap identifikasi. Data sekunder diperoleh dari hasil studi pustaka dan literatur, artikel, skripsi terdahulu, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan segala sumber informasi lain yang berhubungan dengan penelitian ini.
4.4. Metode Penentuan Responden
Pemilihan responden dilakukan secara sengaja (purposive). Respoden yang dipilih terdiri dari pihak internal dan eksternal. Setiap pemilihan responden dilakukan berdasarkan pengamatan dilapangan sesuai dengan keahlian masing-masing. Pada faktor internal yang menjadi responden adalah manager Restoran MAM, bagian gudang sarana dan prasarana, serta karyawan. Hal ini dianggap memiliki keterkaitan terhadap pengambilan keputusan dan mengetahui tentang Restoran Martabak Air Mancur.
Pengamatan dan pengisian kuisioner eksternal dilakukan oleh para pakar seperti, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, pengelola martabak Aphin, dan terkait dengan pengunjung atau konsumen Restoran Martabak Air Mancur yang mengetahui martabak di Kota Bogor. Tujuan pemilihan responden ini adalah untuk dapat melihat secara lebih objektif dalam memberikan informasi dan lebih mendekati kondisi yang sebenarnya.
4.5. Metode Pengolahan Data
kemudian diolah menggunakan matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan Matriks QSPM.
Menurut David (2009), penyusunan strategi dapat dilakukan dengan tiga tahap kerja yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pertama adalah tahap input dengan matriks EFE dan IFE, kemudian tahap pencocokan, dimana tahapan ini berfokus pada pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokan faktor eksternal dan internal (matriks SWOT). Pada tahapan yang terakhir dilakukan analisis yang menggunakan matriks QSPM dalam menentukan keputusan strategi prioritas.
4.6. Tahap Masukan (Input Stage) 4.6.1. Analisis Internal
Analisis internal bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan yang meliputi kemampuan manajerial, tingkat pendidikan dan pelatihan pemilik, perekrutan karyawan, pemasaran, inovasi, pengetahuan keuangan, produksi, dan faktor lain yang berpngarug dari hasil wawancara. Faktor atau variabel yang didapatkan dari proses wawancara di identifikasi menggunakan matriks IFE dan mengklasifikasikannya menjadi kekuatan atau kelemahan dari pihak perusahaan. Adapun tahapan Kinerja dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut :
a. Langkah pertama yang dilakukan dengan wawancara awal sebagai langkah untuk mengetahui pandangan atau pendapat dari pihak internal. Wawancara ini mengidentifikasi terhadap gambaran umum Restoran MAM untuk mengetahui secara umum terhadap kondisi restoran.
b. Tahap selanjutnya dilakukan pengidentifikasian terhadap faktor-faktor internal yang terdapat pada Restoran MAM. Faktor-faktor ini berasal dari faktor yang sudah dipetakan pada kerangka pemikiran dan dikembangkan dari tahap wawancara pertama. Pada tahap ini merupakan bagian terpenting dalam menyusun faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan Restoran MAM.
(peringkat = 2), kuat ( peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4). Pada kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 sedangkan kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%).
d. Proses selanjutnya dengan melakukan pembobotan. Tujuan dilakukannya pembobotan ini untuk memperkuat hasil pengelompokan kekuatan dan kelemahan yang sudah dilakukan pada tahap pertama dan kedua.
e. Penentuan bobot dapat dilakukan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Proses pengerjaan metode ini dengan membuat rincian faktor-faktor internal yang telah didapatkan selama proses wawancara.
f. Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut:
Keterangan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i I = 1,2,3,...n
n = jumlah variabel
g. Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan ini untuk mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Dilakukan persentase pengambilan pendapat dari setiap responden untuk manager store (50%), bidang logistik dan barang (25%), dan karyawan (25%).
skor. Total skor akan berkisar anatara 1 sampai 4. Rancangan matriks IFE dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal Kunci
Bobot Peringkat Rata-rata Tertimbang Kekuatan
1. 10.
Skala 3-4 Perkalian Bobot dan Peringkat
Kelemahan 1.
10.
Skala 1-2 Perkalian Bobot dan Peringkat
Total 1,00
Sumber : David, 2009
4.6.2. Analisis Eksternal
Tahap analisis eksternal terdapat dua lingkungan besar yang harus diketahui diantaranya, lingkungan jauh (lingkungan umum) dan lingkungan industri. Pada lingkungan jauh terdapat beberapa faktor yang diketahui yaitu, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, laju inflasi, pendidikan konsumen, gaya hidup, program kepajakan, teknologi yang digunakan, dan faktor lainnya yang didapatkan dari hasil wawancara. Untuk lingkungan industri perlu diketahui skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal, saluran distribusi, pemasok yang kuat, pembeli yang lemah, dan persaingan diantara para anggota industri dengan konsep five forces dari Porter.
Proses yang dilakukan pada analisis eksternal ini melakukan kunjungan atau wawancara kepada responden yang sudah ditetapkan dan dianggap sebagai pakar dibidang martabak ini. Adapun tahapan kinerja dalam membuat matriks EFE adalah sebagai berikut :
a. Matriks EFE
kemudian dilanjutkan dengan pendapat dari para pakar yang menggunakan teknik delphi. Tujuannya untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan. Prosedur teknik delphi dilapangan sebagai berikut (Marimin, 2004):
i. Langkah awal dimulai dengan membuat garis besar pertanyaan dan pengidentifkasian bersama pihak internal restoran terhadap faktor-faktor eksternal yang berpengaruh terhadap Restoran MAM.
ii. Dilanjutkan dengan kunjungan awal kepada pihak-pihak pakar dalam bidang martabak. Reponden yang dipilih yaitu, manager martabak AA, supervisor Bolu Mirah, team ahli Bogasari, dan pengelola martabak Aphin. iii. Kuisioner ini berisi tentang pertanyaan-pertanyaan mengenai faktor-faktor eksternal secara umum. Selanjutnya melakukan analisis penilaian yang diberikan oleh para pakar dengan mengklasifikasikan ke dalam peluang atau ancaman.
iv. Setelah mendapatkan faktor atau variabel eksternal dari para pakar, kemudian dilakukan konfirmasi kepada pihak internal. Adanya penambahan variabel yang dilakukan oleh responden akan didiskusikan dan disetujui bersama.
Gambar 4. Rancangan Implementasi Teknik Delphi.
Sumber : Marimin 2004 (diolah)
b. Tahap selanjutnya melakukan penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Metode ini untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2, dan 3, dengan penjelasan sebagai berikut:
1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Bobot dapat diperoleh dari perhitungan total nilai setiap variabel dibagi dengan total nilai keseluruhan variabel yang dapat dilihat pada Tabel 5.
Penilaian Eksternal (Pihak Internal)
Konfirmasi (Pihak Internal)
Hasil Final Faktor Strategis Eksternal
Pengelola Martabak
Apin
Supervisor Martabak Bolu Mirah
Pengelola Martabak
“AA”
Pengelola Bogasari
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan Faktor Strategis
Eksternal
A B C D ... Total Bobot
A B C D ... Total
Sumber : David, 2009
Rumus yang digunakan untuk penentuan bobot setiap variabel dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel, sebagai berikut:
Keterangan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i I = 1,2,3,...
n = jumlah variabel
Untuk kisaran bobot 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) sehingga dapat mengidentifikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Faktor yang memiliki pengaruh paling besar harus diberikan bobot yang paling tinggi dan jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
Tabel 6. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Faktor-faktor Eksternal
Kunci
Bobot Peringkat Skor (Bobot x Peringkat) Peluang
1. 10.
Skala 1-4 Perkalian Bobot dan Peringkat
Ancaman 1.
10.
Skala 1-4 Perkalian Bobot dan Peringkat
Total 1,00
Sumber : David, 2009
4.7. Tahapan Pencocokan (Matching Stage)
Tahapan pencocokan (matching stage) dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya adalah matriks SWOT. Matriks SWOT merupakan tahapan pencocokan yang secara langsung menganalisis dari faktor-faktor internal dan eksternal dengan tujuan mendapatkan beberapa strategi yang dapat dilakukan dengan memasukannya kedalam empat tipe strategi, yaitu SO (strenghts-opportunities, kekuatan-peluang), WO (weaknesses-(strenghts-opportunities, kelemahan-peluang), ST (strenghts-threats, kekuatan-ancaman), WT (weaknesses-threats, kelemahan-ancaman). Langkah yang dilakukan sebagai berikut:
1. Dilakukan penentuan peluang eksternal apa saja yang dapat memberikan pengaruh terhadap Restoran MAM, faktor ini dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE.
2. Selanjutnya dilakukan penentuan ancaman eksternal yang dapat memberikan dampak terhdap Restoran MAM, faktor inipun dapat diperoleh dari analisis pada matriks EFE.
3. Proses berikutnya dengan penentuan kekuatan internal dari Restoran MAM, untuk faktor-faktor yang berpengaruh dapat dilihat pada matriks IFE.
4. Pada penentuan kelemahan internal dapat dilihat dari faktor-faktor internal pada matriks IFE.
5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan startegi S-O.
7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T.
[image:33.595.94.516.86.666.2]8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T.
Tabel 7. Matriks SWOT Internal
Eksternal
STRENGTH-S Kekuatan Internal Perusahaan
WEAKNESS-W Kelemahan Internal Perusahaan
OPPORTUNITIES-O Peluang
Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI W-O Meminimumkan kelemahan dengan
memanfaatkan peluang
THREATS-T Ancaman Eksternal Perusahaan
STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
STRATEGI W-T Meminimumkan
kelemahan dan menghindari ancaman
Sumber : David, 2009
4.8. Tahap Keputusan (Decision Stage)
Untuk menentukan alternatif strategi yang paling baik atau strategi yang menjadi prioritas untuk dijalankan oleh suatu usaha dengan tahap keputusan, dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
1. Faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman diurutkan sama seperti yang dilakukan padamatriks SWOT.
2. Memberikan bobot pada setiap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Nilai bobotnya harus sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3. Menyusun banyaknya alternatif strategi yang akan dievaluasi. Semua strategi dicatat dibaris teratas QSPM.
4. Menetapkan nilai daya tarik (Attractive Scores atau AS) dengan menggunakan angka yang berkisar antara 1 sampai dengan 4. Dimana untuk nilai 1=tidak sesuai, 2=agak sesuai, 3=cukup sesuai, 4=sangat sesuai. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan maka tidak diberikan nilai (AS), artinya tidak memiliki pengaruh.
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores atau TAS) merupakan produk dari pengalian bobot dengan nilai daya tarik (AS). Semakin tinggi nilai AS maka alternatif strategi tersebut semakin menarik. 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (TAS), dengan menjumlahkan nilai
Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Faktor
Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan 1
2 ...
Kelemahan 1
2 ... Peluang 1 2 ...
Ancaman 1
2 ... Total
V.
GAMBARAN UMUM
5.1. Sejarah dan Perkembangan Restoran Martabak Air Mancur
Restoran Martabak Air Mancur (MAM) merupakan konsep restoran yang menyajikan keunikan pengolahan tepung terigu menjadi menu makanan camilan berupa martabak MAM ini pertama kali didirikan pada tanggal 17 Juli 1993 oleh Bapak Kiki Sanjaya yang berasal dari Bangka. Bapak Kiki Sanjaya merupakan seorang pebisnis yang dapat dikatakan berhasil sekalipun tidak tamat pendidikan di Sekolah Dasar, akan tetapi mampu menciptakan produk yang biasanya dijajajakan dipinggir jalan menjadi sebuah menu restoran martabak dengan berbagai menu pendamping lainnya.
Restoran MAM ini merupakan merek dagang yang diciptakan oleh Bapak Kiki dengan mengambil nama yang digunakan sesuai dengan lokasi di jalan Sudirman Bogor dan dapat dilihat pada Lampiran 1. Konsep yang dibuat oleh Bapak Kiki pada saat awal membuka restoran ini adalah menciptakan sebuah
image di masyarakat bahwa suatu makanan kecil dapat diubah menjadi image
yang lebih baik dengan mengubah kemasan, kualitas, dan lokasi penjualan. Bapak Kiki melihat adanya potensi untuk menjadikan makanan camilan martabak ini sebagai suatu makanan yang khas di Kota Bogor dan dapat bersaing dengan jenis makanan camilan asing lainnya.
Produk yang dibuat oleh Bapak Kiki Sanjaya ini mendapat sambutan yang baik dari masyarakat sekitar karena dapat memberikan inovasi baru pada martabak manis dengan aneka variasi rasa buah-buahan (Lampiran 2) maupun martabak asinnya dengan berbagai variasi isi (Lampiran 2). Ketekunan Bapak Kiki dalam menjalankan usahanya ini memberikan hasil yang baik, dimana produk martabaknya ini dapat dikenal oleh masyarakat Kota Bogor dan di luar Kota Bogor. Hal ini terjadi karena Bapak Kiki selalu menggunakan bahan baku yang berkualitas termasuk bahan-bahan pendukungnya seperti buah (pisang, jagung, strawberry, kismis, jagung, dan lainnya) dan variaisi isi martabak asinnya seperti daging sapi, sosis sapi, sosis ayam, kornet, seafood, jamur, baso, dan lainnya.
di sekitar lokasi. Setahun kemudian Bapak Kiki membeli sebuah ruko yang lebih besar disekitar ruko lama sehingga penjualan martabak di jalan Pajajaran menjadi lebih paten.
Seiring dengan berjalannya waktu terjadi pergantian hak kepemilikan di tahun 2006 dari Bapak Kiki Sanjaya kemudian dijual seluruh asetnya hanya saja tidak termasuk hak cipta MAM kepada salah seorang insinyur yang bernama Indra J. Harahap. Setelah peralihan kepemilikan ini tidak melakukan perubahan sistem yang sudah berjalan di MAM ini, sehingga kualitas martabak dan pelayanan tetap terjaga. Bapak Indra saat ini berdomisili di Medan dan seluruh kegiatan operasional diserahkan tanggung jawabnya kepada manajer MAM (Ibu Lastri). Jam operasional MAM ini dibuka pukul 10 pagi sampai pukul 9 malam, hanya pada hari-har libur dan akhir pekan jam operasional ditambah satu jam menjadi jam 10 malam. Semenjak terjadi peralihan kepemilikan MAM ini kepada Bapak Indra di bulan November 2012 cabang kedua MAM dibuka di jalan Sukahati (Pemda Cibinong).
5.2. Struktur Organisasi Restoran Martabak Air Mancur (MAM)
Struktur organisasi yang terdapat di restoran MAM menggambarkan adanya hubungan tanggung jawab dan wewenang dari setiap bagian yang disesuaikan dengan skala usahanya. Struktur organisasi MAM ini tergolong sederhana. Adanya pembagian kerja guna melancarkan aktivitas pembuatan martabak agar sampai kepada konsumen dengan lebih cepat. Restoran MAM ini dipimpin oleh Bapak Indra J. Harahap yang dibantu dalam menjalankan kegiatan operasionalnya oleh manager store dan sub-sub bagian dibidangnya.
Gambar 5. Struktur Organisasi Martabak Air Mancur Tahun 2012
Sumber : Manager Store Martabak Air Mancur, 2012
Setiap bagian dalam sebuah organisasi memiliki pembagian kerja untuk mendapatkan hasil yang optimal dan dapat terukur dengan sistem manajemen yang baik. Pembagian kerja pada MAM dibagi menurut jabatan dengan fungsi masing-masing bagian.
1. Pimpinan
Pimpinan di MAM ini adalah Bapak Indra J. Harahap yang merupakan atasan paling puncak dalam struktur organisasi. Pimpinan perusahaan MAM memiliki tanggung jawab seperti, merencanakan, mengkoordinasikan, menggerakan dan mengawasi kegiatan perusahaan.
2. Manager Store
Manager store pada MAM dipegang oleh Ibu Lastri sebagai penerima perintah langsung dari pimpinan, dengan harapan dapat menjalankan sesuai dengan tujuan perusahaan. Tanggung jawab manager store di MAM ini menangani secara keseluruhan setiap bagian operasi perusahaan. Peranan dari
Pemimpin
Manager Store
Admin & Pembukuan
Produksi Waitress & Office
Boy Gudang
Bagian Martabak Manis
Bagian Martabak Telur
manager store sebagai salah satu yang menjadi kepercayaan pimpinan dengan membawahi beberapa bagian seperti, produksi, administrasi, logistik dan gudang.
3. Produksi
Tahapan produksi menjadi suatu bagian terpenting dalam usaha restoran ini, sehingga diperlukan orang-orang yang mampu menangani permasalahan pada bagian produksi mulai dari bahan baku hingga menghasilkan produk jadi. Proses produksi yang ada di MAM terbagi menjadi beberapa bagian yaitu, bagian martabak manis, martabak telur, mie dan bakso, pembuatan es, dan bagian menu lainnya. Pada setiap bagian ini diberikan suatu tanggung jawab mulai dari proses pembuatan adonan hingga pemasakkan yang dipesan oleh konsumen. Pada bagian martabak manis dipekerjakan enam orang karyawan, pada martabak telur dipekerjakan dua orang, untuk pembuatan mie dan bakso ada empat orang, satu orang bertugas membuat menu es, dan satu orang karyawan lain untuk membantu membuat menu lainnya. Daftar menu dan harga lengkap dari setiap produk dapat dilihat pada Lampiran 3.
4. Administrasi dan Pembukuan
Pihak yang termasuk dalam bagian ini adalah kasir. Proses administrasi merupakan bagian penting dalam mencatat seluruh transaksi yang terjadi baik yang dikeluarkan maupun yang diterima. Pada bagian ini dipekerjakan tiga orang karyawan.
5. Waitress dan Office Boy
Bagian Waitress ini menjadi kunci utama dalam melayani kebutuhan konsumen, menawarkan menu, hingga menyampaikan pesanan konsumen untuk diolah dan mengantarkannya kembali kepada konsumen. Bagian office boy memiliki tugas untuk selalu menjaga kebersihan restoran. Pada bagian ini dipekerjakan enam orang waitress dan satu orang officeboy.
6. Gudang dan logistik
5.3. Kegiatan Operasional Restoran Martabak Air Mancur
Bisnis restoran MAM tidak akan berjalan dengan baik ketika proses kegiatan operasional yang dilakukan tidak berjalan dengan lancar. Tahapan kegiatan operasional yang dilakukan MAM meliputi kegiatan penyediaan input, proses pemasakan, dan pengemasan output atau hasil. Kegiatan operasional yang dilakukan MAM ini dapat dirincikan sebagai berikut :
1. Penyediaan input
Proses penyediaan input dilengkapi mulai dari fasilitas produksi yang digunakan sampai dengan perlengkapan bahan yang akan diolah. Pada proses pembuatan martabak dan menu lainnya, beberapa bahan berasal dari para pemasok ada juga yang dilakukan pembeliaan sendiri di Pasar Warung Jambu Bogor. Penyediaan bahan baku yang diantar langsung oleh pemasok seperti tepung terigu dari PT. Bogasari, margarin dari Simas Palmia, keju dari Prochiz, dan susu dari PT. Indomilk. Pemenuhan kebutuhan bahan lain yang dibeli dari Pasar Warung Jambu seperti bumbu-bumbu, ayam, bihun, beras, buah-buahan, bawang-bawangan, tomat, sawi, dan sebagainya.
Selain penyediaan bahan-bahan yang digunakan, Restoran MAM juga mempersiapkan beberapa fasilitas untuk menunjang proses produksinya seperti tempat dan peralatan produksi. Bangunan Restoran MAM yang terletak di jalan Sudirman memiliki tiga lantai, lantai pertama digunakan sebagai gerai usaha dan proses memasaknya, lantai kedua digunakan sebagai ruang kantor (administrasi) dimana terdapat beberapa ruangan yang dijadikan sebagai tempat penyimpanan bahan-bahan, dan lantai ketiga dijadikan sebagai dapur pengolahan bahan bakunya (adonan martabak, mie, baso, dan toping untuk martabak).
Perlengkapan atau peralatan yang digunakan restoran MAM banyak yang terbuat dari stenlees yang tebal sehingga tidak mudah berkarat dan rusak, mulai dari tempat pengadonan tepung terigu ukuran 15 kg, 10 kg, dan 5 kg tergantung dari tingkat pemesanan yang ada, batu marmer sebagai tempat pengolahan martabak telur, wajan, sodet, kompor gas, panci, kulkas, dan
2. Proses Pemasakan
Proses ini dilakukan dengan dua tahap, pertama adalah proses pengadonan dimana kegiatan ini merupakan tahap persiapan adonan martabak baik untuk martabak manis maupun martabak asin. Setiap harinya selalu disediakan adonan terigu sebanyak 15 kg untuk martabak manis dan 80 buah bola-bola terigu untuk martabak asin, jika sudah mulai habis akan dibuat sesuai dengan perkiraan para pengelola. Selain itu juga disiapkan toping dan isian dari setiap martabaknya. Kegiatan ini dimulai pukul 07.00 WIB sehingga ketika restoran dibuka pukul 09.00 semua bahan sudah tersedia.
Tahapan kedua dari proses pengolahan ini terjadi ketika adanya order dari para konsumen, semua pembuatan martabak disesuaikan dengan selera konsumen. Pada tahap kedua ini diperlukan kemampuan dari para pembuat martabak dalam menghasilkan produk yang baik dan lezat. Hal ini dikarenakan ada beberapa bahan tambahan fermentasi yang sudah dimasukkan sebelumnya, sehingga pada saat penambahan baking soda
diperlukan kesesuaian dengan lamanya waktu fermentasi. Pada saat adonan sudah didiamkan selama setengah jam maka penambahan baking soda
sebanyak satu sendok teh, jika terlalu banyak maka akan menimbulkan rasa pahit tetapi jika kurang maka adonan tidak akan mengembang sempurna. 3. Output
Hasil akhir dari kegiatan ini adalah makanan yang sudah siap dikonsumsi oleh konsumen. Proses pengemasan dan pendistribusian menjadi suatu hal penting yang harus diperhatikan, seperti pengemasan martabak manis dan martabak asin menggunakan kemasan dus dengan ukuran yang berbeda disesuaikan dengan porsi pemesanan. Begitu juga dengan menu lainnya yang biasanya langsung dimakan di Restoran MAM, sehingga kebersihan tempat selalu diperhatikan pihak pengelola dimana ada area no smoking dan area
VI.
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis lingkungan bisnis menjadi suatu bagian penting dalam melakukan pemetaan terhadap kemampuan manajemen strategis yang dilakukan dengan cara pengintegrasian diantara peluang dan kekuatan kemudian digabungkan menjadi satu, sehingga dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dimiliki oleh perusahaan.
Keadaan restoran MAM ini dipengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal. Hasil analisis penelitian yang telah dilakukan menggambarkan keadaan lingkungan eksternal dan internal yang terdapat pada restoran dan merumuskan perencanaan strategis serta dapat diimplementasikan sesuai dengan kondisi restoran.
6.1. Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal sebagai situasi yang berada diluar Restoran MAM. Faktor yang mempengaruhi lingkungan eksternal dikelompokan menjadi dua bagian yaitu, lingkungan umum dan lingkungan industri.
6.1.1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum merupakan lingkungan jauh operasional perusahaan. Pada penelitian ini variabel-variabel yang diketahui berdasarkan hasil wawancara dan penelitian diketahui sebagai berikut ini:
1. Ketersediaan Kredit
Kota Bogor merupakan salah satu objek wisata yang dapat dikembangkan termasuk pembangunan restoran dan rumah makan yang menjadi tempat kebutuhan pangan. Kegiatan pengelolaan keuangan di Restoran MAM pada saat awal pendirian sangat terbantu dengan adanya kegiatan pengkreditan yang diberikan oleh pihak perbankan.
Undang-Undang ini disusun dengan maksud untuk memberdayakan Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Secara umum struktur dan materi dari Undang-Undang ini memuat tentang ketentuan umum, asas, prinsip dan tujuan pemberdayaan, kriteria, penumbuhan iklim usaha, pengembangan usaha, pembiayaan dan penjaminan, kemitraan, dan koordinasi pemberdayaan, sanksi administratif dan ketentuan pidana. Perumbuhan perkembangan kredit dapat dilihat pada Tabel 9.
Tabel 9. Perkembangan Kredit per Kota/Kab di Jawa Barat Tahun 2011-2012 N
o Kel
Kredit (Rp Triliun) Pertumbuhan (%)
2011 2012 2011 2012
TW1 TW2 TW3 TW4 TW1 TW2 TW3 TW4 TW3 1 Bandung 58,41 61,74 63,55 68,66 70,11 78,30 79,61 20,33 25,28 2 Bekasi 10,65 11,79 12,35 12,95 13,06 14,00 21,47 24,26 73,90 3 Depok 2,47 2,63 2,75 3,11 3,36 4,09 5,86 34,31 113,60 4 Bogor 0,69 0,75 0,78 0,80 0,84 0,92 1,52 18,67 94,15 5 Cirebon 0,60 0,66 0,69 0,72 0,75 0,83 0,87 24,42 25,45 6 Sukabumi 3,32 3,59 3,72 3,83 3,96 4,35 4,64 21,90 24,73 7 Tasikmalaya 5,39 5,79 6,24 6,58 6,97 7,58 7,89 28,40 26,38
Sumber : Badan Pusat Statistik 2012
Pertumbuhan kredit yang diberikan melalui sistem perbankan di Kota Bogor merupakan nilai persentase cukup tinggi. Hal ini dapat diartikan bahwa penyaluran kredit oleh bank yang ada di Kota Bogor cukup tinggi, sehingga bagi para pengusaha sistem pengkreditan ini sebagai peluang dalam pengembangan bisnis. Pembiayaan yang diberikan dapat berupa bantuan kredit dengan penjaminan tertentu yang diberikan berdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam antara Bank dengan debitur. Kredit Usaha Rakyat (KUR) adalah kredit/pembiayaan modal kerja dan atau investasi kepada Usaha Mikro, Kecil, Menengah dan Koperasi (UMKMK) di bidang usaha produktif dan layak.
Penjaminan Tertentu adalah kegiatan pemberian jaminan atas pemenuhan kewajiban finansial debitur oleh Perusahaan Penjamin/Asuransi sesuai Surat Edaran No.13/6/DPNP tanggal 18 Februari 2011 perihal Pedoman Perhitungan Aset Tertimbang Menurut Risiko untuk Risiko Kredit dengan Menggunakan Pendekatan Standar3.
3
Bagi pihak MAM sistem kredit ini sangat membantu pada saat tidak ada modal. Peraturan dan perundang-perundangan yang jelas akan memberikan dukungan besar dari pemerintah terhadap usaha restoran dengan menciptakan atmosfer lingkungan politik dan hukum yang aman bagi para pengusaha restoran. Keamanan dan lingkungan Kota Bogor yang kondusif sangat mendukung pertumbuhan usaha restoran.
Dukungan pemerintah Jawa Barat terhadap industri pariwisata ditunjukkan dari beberapa sektor mulai dari wisata alam, arena balapan motor atau mobil, hingga penyediaan sertifikat halal bagi restoran yang sesuai dengan standarisasi. Hal ini menunjukkan bahwa pemerintah sangat mendukung perkembangan dan pembangunan sarana pariwisata.
2. Laju Inflasi
Inflasi merupakan suatu persentase tingkat kenaikan harga sejumlah barang dan jasa yang secara umum dikonsumsi rumahtangga. Inflasi yang tinggi akan memberikan kerugian pada para pelaku ekonomi dan berimbas kepada konsumen yang ingin memperoleh kepuasan atas barang atau jasa tertentu. Bagi Restoran Martabak Air Mancur peningkatan laju inflasi akan mempengaruhi peningkatan harga bahan baku yang dapat mempengaruhi keuntungan pihak restoran. Pada Tabel 10 merupakan data perkembangan inflasi tahunan di Kota Bogor berdasarkan kelompok barang dan jasa tahun 2010-2012 triwulan III.
Tabel 10. Inflasi Tahunan Kota Bogor Menurut Kelompok Barang dan Jasa Tahun 2010-2012
N
o Kelompok
2010 2011 2012
TW1 TW
2 TW
3 TW
4
TW1 TW2 TW3 TW4 TW1 TW2 TW3
1 Bahan Makanan
1,25 7,02 11,32 17,10 14,26 10,36 5,04 3,44 3,26 3,52 5,32
2 Makanan Jadi
5,09 5,78 3,98 2,49 3,65 2,95 2,63 3,36 2,95 2,99 5,77
3 Perumahan 2,34 2,38 3,58 3,94 2,92 4,30 2,97 2,90 2,48 1,32 2,49
4 Sandang 2,74 1,78 1,69 1,70 2,46 3,29 4,83 3,81 3,82 2,19 1,60
5 Kesehatan 7,93 8,44 4,27 1,95 3,10 3,46 2,96 2,63 1,94 1,68 2,27
6 Pendidikan 2,58 1,68 2,50 2,65 3,31 3,31 1,92 1,69 1,04 1,04 13,88
7 Transpor 0,54 0,90 0,43 0,42 0,55 1,27 0,74 1,02 1,01 0,15 0,50
Umum 2,47 4,23 5,28 6,57 5,93 5,26 3,25 2,85 2,55 2,17 4,45
Berdasarkan Tabel 10 laju inflasi Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunaan dari tahun 2010 sampai tahun 2012 triwulan III. Peningkatan laju inflasi rata-rata berada pada kelompok bahan makan dan makan jadi. Fluktuasi inflasi yang terjadi memberikan banyak dampak bagi pihak restoran untuk selalu mengikuti perkembangan harga bahan baku yang akan berpengaruh terhadap keuntungan perusahan. Tingkat inflasi yang ada juga turut mempengaruhi kemampuan berkembang usaha restoran. Hal ini berpengaruh juga terhadap kenaikan harga bahan-bahan makanan. Tingginya tingkat inflasi ini merupakan salah satu ancaman bagi usaha restoran, karena akan mengurangi daya beli masyarakat terhadap produk yang ditawarkan, akibat terjadinya peningkatan harga bahan pokok.
Fluktuasi inflasi ini akan menimbulkan kondisi ketidakpastian ekonomi. Seringkali pelaku usaha maupun pihak manajemen yang ingin mengembangkan usahanya mengalami kesulitan dalam memprediksi tingkat keuntungan yang akan diperolehnya. Hal ini juga terjadi pada pihak restoran MAM yang mengalami fluktuasi terhadap keuntungan.
Pada Tabel 11 untuk kelompok bahan makanan di Kota Bogor nilainya paling rendah dibandingkan dengan kota-kota lainnya di Jawa Barat lebih disebabkan oleh terjaganya pasokan bahan pangan sehingga inflasi pada kelompok bahan makanan di Kota Bogor adalah yang terendah sebesar 5,32 persen.
Tabel 11. Inflasi Tahunan Menurut Kota dan Kelompok Barang/Jasa Triwulan III-2012
No Kelompok Kota
Bdg Bks Dpk Bgr Cn Skbm Tsm Gab
1 Bahan Makanan
10,31 7,29 9,25 5,32 8,60 6,26 11,97 8,37
2 Makanan Jadi 6,58 3,36 9,34 5,77 2,69 4,48 3,00 5,82
3 Perumahan 3,47 5,00 2,21 2,49 1,12 3,80 4,28 3,45 4 Sandang 0,79 9,99 1,96 1,60 0,54 2,24 2,56 3,74 5 Kesehatan 1,08 7,64 0,76 2,27 6,86 6,18 2,81 3,34 6 Pendidikan 5,86 5,39 0,27 13,88 17,06 3,31 4,56 5,38 7 Transpor 0,62 0,90 0,36 0,50 0,25 0,48 0,32 0,41
Umum 5,13 4,99 4,61 4,45 4,28 4,20 5,07 4,84
Sumber : Badan Pusat Statistik 2012
menunjukkan kondisi yang mudah terpengaruh oleh perubahan ekonomi nasional bahkan politik. Oleh karena itu, hal ini dapat dijadikan sebagai ancaman untuk pihak restoran yang bergerak dalam bidang pengolahan makanan. Biaya produksi yang dikeluarkan akan semakin meningkat sedangkan tingkat keuntungan yang diperoleh menjadi berkurang.
3. Tingkat Suku Bunga
Suku bunga sebagai harga yang menghubungkan masa kini dengan masa depan, sebagaimana harga lainnya maka tingkat suku bunga ditentukan oleh interaksi antara permintaan dan penawaran. Suku bunga dapat mempengaruhi keputusan konsumen dalam pilihan membelanjakan uang lebih banyak atau menyimpan uangnya dalam bentuk tabungan. Pada Tabel 12 dapat dilihat tingkat suku bunga deposito pada tanggal 14 Desember 2012 yang dilihat beberapa bank umum.
Tabel 12. Suku Bunga Deposito Per 14 Desember 2012(4) Nama Bank 1 Bulan
(IDR/USD) 3 Bulan (IDR/USD) 6 Bulan (IDR/USD) 12 Bulan (IDR/USD PT BANK MANDIRI
(PERSERO)
