BAB III ANALISIS DAN EVALUASI ASPEK SUMBER DAYA MANUSIA

BAB III

ANALISIS DAN EVALUASI ASPEK SUMBER DAYA MANUSIA

3.1. ANALISIS PEKERJAAN

1. Owner

Pemilik restaurant/ Food Court Unieq dan sekaligus pimpinan bagi seluruh bagian atau karyawan dalam restaurant tersebut.

2. Restaurant Manager

Seseorang yang telah ditunjuk sebagai kepala operasional restaurant. Mengawasi daily operational di restaurant supaya selalu dapat memberikan dan menyajikan kualitas pelayanan secara maksimal serta menjaga standar pelayanan sesuai dengan peraturan yang telah ditetapkan; Merancang ide kegiatan yang kreatif agar dapat menambah pemasukan keuangan restaurant; Memberikan pelatihan kepada karyawan; Mengawasi biaya atau pengeluaran dan harus sesuai dengan presentasi cost standard yang telah ditetapkan manajemen.

3. Assistant Manager

Seseorang yang diberi wewenang untuk membantu Restaurant Manager dalam menjalankan tugas dan tanggung jawabnya. Bertanggung jawab dalam jalannya operational kerja restaurant jika manager sedang tidak ada di tempat.

4. Supervisor

Cek persediaan barang dan bahan, Cek standart kualitas menu, Dan sebagainya.

5. Chef

Seseorang yang bertanggung jawab dalam operasional produksi di restaurant. Tugas dan tanggung jawab chef antara lain, Mengelola dapur, Menyusun menu, Membuat standart recipe beseta food cost nya, Membuat purchase order (Bahan-bahan), Mengawasi jalannya operasional dapur, Dan sebagainya.

6. Waiter / Waiters

Sekelompok orang yang bertugas melayani kebutuhan pesanan tamu restaurant. Tugas dan tanggung jawabnya antara lain, Menyajikan makanan dan minuman pesanan dengan cara efisien dan sopan untuk mendapatkan kepuasan tamu dan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan, Menjaga meja, kursi dan peralatan rapi sepanjang waku, Melakukan tugas – tugas lain yang ditetapkan oleh kebijakan manajemen atau pimpinannya, Dan sebagainya.

7. Cook Helper

Sekelompok orang yang membantu kerja chef dalam opersional dapur. Cook helper sebagai pelaksana yang bekerja atas perintah atasannya. Kepangkatan mereka dinilai berdasarkan kecakapan / kemampuan dans lamanya bekerja.

3.2. TEKNIK PENARIKAN TENAGA KERJA

Kegiatan penarikan dilakukan dengan memperhatikan aspek legalitas yang berlaku dalam rangka memperoleh sejumlah tenaga yang diperlukan.

 Meningkatkan jumlah pelamar kerja secara efisien

 Membantu meningkatkan rating proses seleksi dengan mengurangi jumlah

pelamar kerja yang underqualified atau overqualified

 Mengurangi kemungkinan berhenti atau mutasi setelah diangkat

 Memenuhi kewajiban organisasi melaksanakan program pemerataan

kesempatan kerja

 Mengidentifikasi dan menyiapkan calon-calon tenaga kerja yang potensial

 Meningkatkan efektivitas organisasi dan individu baik untuk jangka

pendek maupun panjang

 Menilai efektivitas berbagai teknik dan lokasi rekrutmen

Tujuan aktivitas penarikan terdiri dari :

1. Memikat pelamar yang melamar kesempatan kerja

2. Mempengaruhi pelamar menerima tawaran yang mereka terima 3. Sebagai sarana pertukaran informasi

Teknik-Teknik Penarikan

Teknik-teknik rekrutmen, baik di sektor publik maupun swasta dapat dilakukan melalui asas disentralisasikan atau didesentralisasikan, tergantung keadaan (besarnya) organisasi, kebutuhan dan jumlah calon pekerja yang hendak direkrut.

1. Centralized Recruitment TechniqiueTeknik (Rekrutmen yang Disentralisasikan)

Jika instansi tersebut mempunyai beberapa ribu pekerja, dan jika departemen-departemen yang berbeda merekrut sejumlah besar pekerja juru ketik atau teknis bagi tipe kedudukan yang sama, rekrutmen yang disentralisasikan akan lebih sering dipakai karena lebih efisien biaya.

perkiraan-perkiraan periodik mengenai jumlah dan tipe pekerja-pekerja baru yang dibutuhkan di waktu akan datang.

1. jenis pekerja, klasifikasi, dan besarnya gaji

1. lokasi tugas (unit geografis dan organisasi) 2. gambaran dari kewajiban-kewajiban kerja. 3. Kualifikasi minimal

4. Tanggal mulai kerja

5. Prosedur-prosedur pelamaran, 6. Tanggal penutup bagi

2. Decentralized Recruitment Techniqiue (Teknik Rekrutmen yang Didesentralisasikan)

Rekrutmen yang didesentralisasikan terjadi di instansi-instansi yang relatif kecil, kebutuhan-kebutuhan rekrutmen terbatas, dan dalam mana setiap instansi mempekerjakan berbagai tipe pekerja. Rekrutmen dengan cara ini selalu dipakai untuk posisi-posisi khas profesional, ilmiah, atau administratif bagi suatu instansi tertentu. Selama masa resesi, di mana permintaan akan pekerjaan-pekerjaan pemerintah meningkat tetapi lowongannya terbatas, maka penggunaan rekrutmen dengan cara ini lebih efektif.

3.3. PELATIHAN TENAGA KERJA

Apa saja jenis atau program pelatihan kerja?

 Skills training

Pelatihan keahlian merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. Program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi rnelalui penilaian yang jeli. Kriteria penilaian efektifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.

Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin computer atau akses internet

 Cross functional training

Pelatihan lintas fungsional melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.

 Team training

Pelatihan tim merupakan pelatihan yang terdiri dari sekelompok individu dimana mereka harus menyelesaikan bersama sebuah pekerjaan demi tujuan bersama dalam tim.

 Creativity training

Pelatihan kreatifitas berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya.

Apa saja metode atau teknik pelatihan kerja?

Teknik pelatihan kerja secara umum dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. On the job training lebih banyak digunakan dibandingkan dengan off the job training. Kenapa begitu? Karena program on the job training lebih berfokus pada peningkatan produktivitas secara cepat. Sedangkan metode off the job training lebih cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang.

 Job instruction training

Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan, dan menunjukan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan.

 Apprenticeship

Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja bersama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Efektif atau tidaknya pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan.

 Internship dan assistantships

Pelatihan ini mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Pelatihan bagi pelajar yang menerima pendidikan formal di sekolah yang bekerja di suatu perusahan dan diperlakukan sama seperti karyawan dalam perusahaan tetapi tetap dibawah pengawasan praktisi yang ahli.

 Job rotation dan transfer

Job rotation dan transfer adalah proses belajar yang dilakukan untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Dalam pelatihan ini terdapat 2 kerugian yaitu: peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-sungguh, dan banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru.

 Junior boards dan committee assingments

Alternatif pelatihan dengan memindahkan peserta pelatihan ke dalam komite untuk bertanggung jawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan peserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain.

 Coaching dan counseling

Pelatihan ini merupakan aktifitas yang mengharapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara perlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.

Apa saja yang termasuk dalam kategori teknik off the job training? Off the job training dibagi menjadi 13 macam yaitu :

 Vestibule training

Pelatihan dimana dilakukan ditempat yang kondisinya sama seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja khusus.

 Lecture

Pelatihan dimana pelatih menyampaikan berbagai macam informasi/ mengajarkan pengetahuan kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan.

 Independent self-study

Pelatihan dimana peserta diharapkan bisa melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, mengambil kursus pada universitas lokal ataupun mengikuti pertemuan profesional.

Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau presentasi.

 Conferences dan discussion

Pelatihan ini biasa digunakan untuk pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya.

 Teleconferencing

Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda.

 Case studies

Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada.

 Role playing

Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung.

 Simulation

Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill.

Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan computer.

 Computer-based training

Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar.

 Laboratory training

Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka antara satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok.

 Programmed group exercise

Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekerja sama dalam memecahkan suatu permasalahan. Program pelatihan kerja disusun berdasarkan Standar Kompetensi Kerja Nasional Indonesia (SKKNI) , Standar Internasional dan/atau Standar Khusus. SKKNI sendiri disusun berdasarkan kebutuhan lapangan usaha yang sekurang-kurangnya memuat kompetensi teknis, pengetahuan, dan sikap kerja.

3.4. PERENCANAAN KARIR

Elemen Utama Perencanaan Karir (Career Planning)

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen utama yaitu : A. Perencanaan Karir Individual

Perencanaan karir individual meliputi :

· Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan, tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupun jangka karirnya (career anchor)

· Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar organisasi

· Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri

· Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan serta pengembangan strategi karir

· Perencanaan transisi karir

B. Perencanaan Karir Organisasional

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih menitik beratkan pada jenjang atau jalur karir (career path).

Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah : · Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang tersedia

· Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalur – jalur karir tradisional atau jalur karir

· Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan di antara divisi dan atau lokasi geografis

· Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan

· Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertical dan horizontal

1.4 Unsur-unsur Program Perencanaan Karir

Ada empat unsur program perencanaan karir yang jelas. unsur-unsur yang dimaksud adalah :

1) Penilaian individu tentang kemampuan, minat, kebutuhan karir dan tujuan; 2) Penilaian organisasi tentang kemampuan dan kesanggupan pegawai;

4) Penyuluhan karir untuk menentukan tujuan-tujuan realistik dan rencana untuk pencapaiannya.

1.5 Beberapa tahap yang perlu kita lakukan dalam proses perencanaan karir. Tahap tersebut yaitu :

A. Analisis Kebutuhan Karir Individu

Analisis kebutuhan karir individu, dalam hubungannya dengan karir pegawai, adalah proses mengidentifikasi potensi (kekuatan) dan kelemahan yang dimiliki oleh seorang pegawai, agar dengan demikian karir pegawai yang bersangkutan dapat direncanakan dan dikembangkan sebaik- baiknya.

Pada dasarnya, analisis kebutuhan karir individu ini dilakukan oleh dua pihak, yaitu atasan langsung dan pegawai itu sendiri. Kedua belah pihak ini harus bekerja sama sebaik-baiknya sehingga kebutuhan karir pegawai dapat di identifikasi sebaik- baiknya. Sedikitnya ada dua cara untuk mengidentifikasi kebutuhan karir pegawai yaitu:

v Career By Objective

Melalui cara pertama (CBO), pegawai dibimbing untuk menjawab beberapa pertanyaan tentang dirinya sendiri, yaitu :

· Dimana saya saat ini ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai mengingat kembali apa saja yang pernah dicapainya di masa lalu, dan kegagalan apa saja yang pernah dialaminya. Dengan kata lain, pertanyaan ini menggiring si pegawai untuk mengkaji kembali perjalanan hidup yang pernah ia lalui, serta memberi tanda pada bagian – bagian terpenting dalam perjalanan hidup itu, di mana ia sukses, di mana pula ia gagal.

· Siapa saya ? Pertanyaan ini dimaksudkan untuk membantu pegawai menemukan jati dirinya. Pegawai dibimbing untuk menjenguk isi jiwanya sendiri dan menjawab

· Apa yang sebenarnya ingin saya capai ? Pertanyaan ini dimaksud untuk membantu pegawai memformulasikan cita-citanya sendiri secara realistis. Ia dibantu untuk menjawab: Apakah dengan kemampuan yang saya miliki ini, saya tanpa sadar mendambakan sesuatu yang terlalu muluk ? Apakah justru cita- cita saya terlalu rendah ? Pesimis ? Kurang ambisius ?

· Pekerjaan apakah yang paling cocok bagi saya? Pertanyaan ini mendorong pegawai untuk berpikir lebih realistis dan praktis. Ia dituntut untuk memilih. Ia dituntut untuk menentukan nasibnya sendiri. Apakah saya cocok bekerja dilapangan yang membutuhkan keterampila keterampilan teknis? Apakah saya cukup punya bakat dan kemauan untuk bekerja “ dibelakang meja”, untuk memikirkan hal- hal yang teoritis dan konseptual ?

· Jabatan apa yang paling cocok untuk saya ? Pertanyaan ini sudah menjurus ke jabatan-jabatan yang ada didalam organisasi tempat si pegawai bekerja. Cocokkah saya staf marketing ? Atau saya justru lebih cocok bekerja sebagai staf keuangan dan sebagainya.

B. Analisis Peran – Kompetensi

Yang dimaksud dengan analisis peran – kompetensi disini adalah analisis untuk mengetahui peran (atau jabatan) apa yang paling sesuai untuk seorang pegawai, kemudian mengkaji kompetensi apa saja yang telah dikuasi oleh si pegawai dan kompetensi mana yang belum dikuasi. Contoh peran atau jabatan dalam sebuah pusdiklat, misalnya, antara lain :

· Evaluator · Fasilitator tim · Konselor

· Penulis bahan ajar · Instruktur

· Administrator program · Perancang program · Perencanaan strategis · Penganalis tugas · Peneliti

· Pengembang kurikulum

Contoh kompetensi-kompetensi yang harus dikuasai oleh orang-orang yang mempunyai peran di atas, misalnya :

· Pengetahuan tentang pendidikan orang dewasa · Keterampilam kompueter

· Pengetahuan dalam pengembangan kurikulum · Keterampilan komunikasi

· Kemampuan meneliti

· Kemampuan menulis bahan ajar

Melalui analisis peran-kompensasi ini, pegawai digiring untuk melihat prospek karirnya sendiri, serta mengkaji secara jujur dan kritis, kompensasi apa saja yang sudah dia kuasai, dan kompetensi mana saja yang belum dia kuasai, dalam rangka menjalankan peran-peran yang ada.

C. Pemetaan Karir Individu

Jika analisis kebutuhan karir individu sudah dilakukan, maka hal ini diharapkan telah melahirkan profil (gambaran) yang lengkap tentang seorang pegawai. Jika hal ini telah tercapai, maka “peta kerier” pegawai tersebut seharusnya sudah dapat dibuat.

Jadi, pemetaan karir individu adalah suatu proses untuk menggambarkan prospek karir seorang pegawai termasuk penjelasan tentang tingkat kesiapan di pegawai itu untuk memangku jabatan tertentu.

Dalam sebuah peta kerier, seorang pegawai dikatakan sebagai seorang yang berbakat untuk memangku jabatan-jabatan tertentu, misalnya :

3) Kepala divisi produksi

D. Penilaian Kinerja Individu

Pemetaan karir individu tidak menjamin seorang pegawai untuk menduduki jabatan tertentu di masa depan. Jelasnya, peta tersebut masih harus dibuktikan secara empiris (nyata) apakah pegawai tersebut benar-benar punya bakat dan kemampuan yang menunjang jabatan-jabatan yang tersebut dalam peta keriernya.

Penilaian kinerja individu sesungguhnya merupakan usaha untuk mencari bukti-bukti nyata tentang kualitas kinerja seorang pegawai. Tentu saja bukti-bukti nyata yang didapat dari proses penilaian kinerja tidak hanya berguna untuk keperluan pembinaan karir pegawai, tetapi juga untuk keperluan lain seperti menentukan bonus, mencari masukan untuk menentukan suatu kebijakan, dan lain-lain.

E. Identifikasi Usaha Untuk Mencapai Tujuan Karir

Dikatakan bahwa suatu jabatan tidak datang begitu saja kepada seorang pegawai, tetapi si pegawai itulah yang harus berusaha mencapai jabatan yang dicita-citakannya. Hal ini tentu dapat mengundang perdebatan pro-kontra untuk menentukan sikap mana yang paling benar. Pegawai sebaiknya tidak perlu memusingkan prospek karirnya sendiri, ataukah si pegawai harus cukup “ambisius” untuk mengejar karirnya sendiri ? Yang jelas baik organisasi maupun pegawai yang bersangkutan mempunyai kewajiban untuk berusaha agar perjalanan karir pegawai tidak tersendat, apalagi mandeg. Umum diketahui, tersendatnya karir pegawai cepat atau lambat akan menimbulkan masalah bagi semua pihak.

Dari contoh di atas, baik organisasi maupun pegawai harus berusaha agar prospek karir menjadi “kepala divisi permasaran” dapat direalisasikan secepat mungkin. Untuk itu perlu dipertanyakan: usaha-usaha apa yang perlu dilakukan agar pegawai ini dapat dan mampu menjadi Kepala Divisi Pemasaran?

· Magang di divisi pemasaran

· Berpartisipasi dalam prospek riset pemasaran

· Menghadiri seminar dan lokakarya tentang pemasaran · Merancang strategi pemasaran

Kesimpulannya, si pegawai harus dibantu sedemikian rupa agar dari hari ke hari ia semakin dekat dengan tujuan karir yang telah dipetakan (“diramalkan”) sebelumnya. Hanya dengan demikian proses perencanaan karir benar-benar mempunyai makna, baik bagi organisasi, maupun bagi si pegawai sendiri.

1.6 Manfaat Perencanaan Karir

Dengan adanya perencanaan karir, maka perusahaan dapat :

a) Menurunkan tingkat perputaran karyawan ( turnover), dimana perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mereka bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan tingkat perputaran karyawan.

b) Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang, dengan demikian motivasi karyawan dapat terpelihara.

c) Memenuhi kebutuhan – kebutuhna organisasi akan sumber daya manusia di masa yang akan datang.

d) Memberikan informasi kepada organisasi dan individu yang lebih baik mengenai jalur potensial karir di dalam suatu organisasi.

e) Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan, perencanaan karir membantu membangun penawaran internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh masa pension, berhenti bekerja dan pengembangan.

Pengembangan karir adalah proses pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan karir pegawai dapat dilakukan melalui dua cara diklat dan cara nondiklat. Pengembangan karir melalui dua jalur ini sedikit-banyak telah di bahas di bab Pelatihan dan Pengembangan. Pada bagian ini, cukuplah kita sebutkan beberapa contoh bentuk pengembangan karir melalui dua cara ini :

1. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara diklat adalah : · Menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri)

· Memberi pelatihan (di dalam atau di luar organisasi) · Memberi pelatihan sambil bekerja (on-the-job training)

2. Contoh-contoh pengembangan karir melalui cara nondiklat adalah : · Memberi penghargaan kepada pegawai

· Menghukum pegawai

· Mempromosikan pegawai ke jabatan yang lebih tinggi

· Merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan jabatan semula.

2.1 Faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan Karir

Kesuksesan proses pengembangan karir tidak hanya penting bagi organisasi secara keseluruhan. Dalam hal ini, beberapa hal atau faktor yang sering kali amat berpengaruh terhadap manajemen karir adalah :

v Hubungan Pegawai dan Organisasi

Dalam situasi ideal, pegawai organisasi berada dalam hubungan yang saling menguntungkan. Dalam keadaan ideal ini, baik pegawai maupun organisasi dapat mencapai produktifitas kerja yang tinggi.

v Personalia Pegawai

Kadangkala, menajemen karir pegawai terganggu karena adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang menyimpang (terlalu emosional, apatis, terlalu ambisius, curang, terlalu bebal, dan lain-lain). Pegawai yang apatis, misalnya, akan sulit dibina karirnya sebab dirinya sendiri ternyata tidak perduli dengan karirnya sendiri. Begitu pula dengan pegawai yang cenderung terlalu ambisius dan curang. Pegawai ini mungkin akan memaksakan kehendaknya untuk mencapai tujuan karir yang terdapat dalam manajemen karir. Keadaan ini menjadi lebih runyam dan tidak dapat dikontrol bila pegawai bersangkutan merasa kuat karena alasan tertentu (punya koneksi dengan bos, mempunyaibacking dari orang-orang tertentu, dan sebagainya).

v Faktor Eksternal

Acapkali terjadi, semua aturan dalam manajemen karir di suatu organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari pihak luar. Seorang pegawai yang mempromosikan ke jabatan lebih tinggi, misalnya, mungkin akan terpaksa dibatalkan karena ada orang lain yangdidrop dari luar organisasi. Terlepas dari masalah apakah kejadian demikian ini boleh atau tidak, etis atau tidak etis, kejadian semacam ini jelas mengacaukan menajemen karir yang telah dirancang oleh organisasi.

v Politicking Dalam Organisasi

v Sistem Penghargaan

Sistem manajemen (reward system) sangat mempengaruhi banyak hal, termasuk manajemen karir pegawai. Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai malas. Saat ini, mulai banyak organisasi yang membuat sistem penghargaan yang baik (misalnya dengan menggunakan sistem “kredit poin”) dengan harapan setiap prestasi yang ditunjukkan pegawai dapat diberi “kredit poin” dalam jumlah tertentu.

v Jumlah Pegawai

Menurut pengalaman dan logika akal sehat, semakin banyak pegawai maka semakin ketat persaingan untuk menduduki suatu jabatan, dan semakin kecil kesempatan (kemungkinan) bagi seorang pegawai untuk meraih tujuan karir tertentu. Jumlah pegawai yang dimiliki sebuah organisasi sangat mempengaruhi manajemen karir yang ada. Jika jumlah pegawai sedikit, maka manajemen karir akan sederhana dan mudah dikelola. Jika jumlah pegawai banyak, maka manajemen karir menjadi rumit dan tidak mudah dikelola.

v Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, termasuk jumlah jenis pekerjaan, dan jumlah personel pegawai yang diperlukan untuk mengisi berbagai jabatan dan pekerjaan tersebut. biasanya, semakin besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai juga lebih banyak.

v Kultur Organisasi

feodalistik, rasional, dan demokratis. Ada juga organisasi yang cenderung menghargai prestasi kerja (sistem merit). Ada pula organisasi yang lebih menghargai senioritas dari pada hal-hal lain. Karena itu, meskipun organisasi sudah memiliki sistem manajemen karir yang baik dan mapan secara tertulis, tetapi pelaksanaannya masih sangat tergantung pada kultur organisasi yang ada.

v Tipe Manajement

Secara teoritis-normatif, semua manajemen sama saja di dunia ini. Tetapi dalam impelemntasinya, manajemen di suatu organisasi mungkin amat berlainan dari manajemen di organisasi lain. Ada manajemen yang cemderung kaku, otoriter, tersentralisir, tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang cenderung fleksibel, partisipatif, terbuka, dan demokratis.

Jika manajemen cenderung kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam hal pembinaan karirnya sendiri juga cenderung minimal. Sebaliknya, jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis, maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga cenderung besar. Dengan kata lain, karir seorang pegawai tidak hanya tergantung pada faktor-faktor internal di dalam dirinya (seperti motivasi untuk bekerja keras dan kemauan untuk ingin maju), tetapi juga sangat tergantung pada faktor-faktor eksternal seperti manajemen. Banyak pegawai yang sebenarnya pekerja keras, cerdas, jujur, terpaksa tidak berhasil meniti karir dengan baik, hanya karena pegawai ini “terjebak” dalam sistem manajemen yang buruk.

2.2 Manfaat pengembangan karir

Pada dasarnya pengembangan karir dapat bermanfaat bagi organisasi maupun karyawan.

a) Bagi organisasi, pengembangan karir dapat : · Menjamin ketersediaan bakat yang diperlukan

· Meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang berkualitas

· Mengurangi frustasi karyawan

b) Bagi karyawan, pengembangan karir identik dengan keberhasilan karena pengembangan karir bermanfaat untuk dapat :

· Menggunakan potensi seseorang dengan sepenuhnya · Menambah tantangan dalam bekerja

· Meningkatkan otonomi