PT CIMB NIAGA AUTO FINANCE MEDAN 1
GELADIKARYA
Oleh :
JEFRI HAMONANGAN
NIM : 107007082
SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
Judul Geladikarya : Analisis Kinerja Karyawan dan Strategi Peningkatan
Kinerja Karyawan Bagian Pemasaran di PT CIMB Niaga
Auto Finance Medan 1
Nama : Jefri Hamonangan
NIM : 107007082
Program Studi : Magister Manajemen
Menyetujui :
Komisi Pembimbing
Prof. Dr. Ir. Harmein Nasution, MSIE
Ketua
Dr. Ir. Iskandarini, MM
Anggota
Ketua Program Studi Direktur Sekolah Pascasarjana
vitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Kinerja CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan mengalami penurunan, hal ini terlihat dari produktivitas karyawan. Peningkatan jumlah CMO tidak diiringi dengan peningkatan jumlah realisasi kredit mobil baru. Produktivitas diukur dari perbandingan antara jumlah kredit mobil baru (output) dibanding dengan jumlah CMO (input). Penurunan produktivitas mengindikasikan penurunan kinerja di CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan.
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui faktor-faktor apa yang menyebabkan menurunnya kinerja karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga Auto Finance Medan serta menyusun kebijakan yang perlu dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga Auto Finance Medan. Dari kelima faktor, faktor iklim organisasi merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap kinerja CMO CIMB Niaga Auto Finance Medan
Dengan ini saya menyatakan bahwa geladikarya yang berjudul :
“5657 8 98 9: 8 6; <=5 >56 9 ?<5?;@8 A; 68 6@:5?56
: 8 6;<=5 :5<B5C56D5@856A ;E595<56>8
adalah benar hasil karya sendiri yang belum pernah dipublikasikan. Semua sumber data dan informasi yang digunakan telah dinyatakan dengan jelas.
Medan, Desember 2013 Yang Membuat Pernyataan
Jefri Hamonangan
T UVrWXYmonY Z[Yn , lY \Wr ]W ^ U]Yn,_ _TWlu ` ab`, Y ZY ccU]dY ]YWr W [Yt e UrsYu ] YrY , ]YrWfYsYZ [Yn gYpY c Wahidin Tambunan dan Ibu Zainab Manurung.
J hwayat Pendidikan
SD Parulian 2 Medan Tahun 1987 s/d 1993
SMP Tri Sakti 1 Medan Tahun 1993 s/d 1996
SMU Negeri 5 Medan Tahun 1996 s/d 1999
Jurusan Biologi Lingkungan S1 Fakultas Biologi
Universitas Gajah Mada Tahun 1999 s/d 2005
Riwayat Pekerjaan
PT. Mutual Plus sebagai Sales Executive Tahun 2006-2007
PT. Novel Pharmaceutical sebagai Medical Representative Tahun 2008 PT. Enseval Medika Prima sebagai Supervisor Penjualan Tahun
2009-2011
Puji syukur penulis atas berkat dan rahmat Allah S.W.T., sehingga penulis dapat menyelesaikan Geladikarya ini dengan judul : ”Analisis Kinerja dan Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Bagian Pemasaran di PT CIMB Niaga Auto Finance Medan 1”.
Geladikarya ini disusun untuk memenuhi persyaratan menyelesaikan Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pasca Sarjana Universitas Sumatera Utara Medan.
Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Erman Munir, M.Sc selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. Darwin Sitompul, M.Eng selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 3. Bapak Dr. Ir. Nazaruddin, M.T., selaku Sekretaris Program Studi
Magister Manajemen Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara. 4. Bapak Prof. Dr. Harmein Nasution, MSIE., selaku Ketua Komisi
Pembimbing.
5. Ibu Dr. Ir. Iskandarini, M.M., selaku Anggota Komisi Pembimbing. 6. Bapak dan Ibu Dosen di Program Studi Magister Manajemen Sekolah
Pascasarjana Universitas Sumatera Utara.
7. Staf akademik di Program Studi Magister Manajemen Universitas Sumatera Utara.
10. Kedua orang tua Bapak Wahidin Tambunan dan Ibu Zainab Manurung, yang selalu mendoakan dan mendukung setiap langkah penulis.
11. Paman saya Ir. Djahitar Manurung yang selalu memberi semangat kepada penulis agar menyelesaikan perkuliahan dengan cepat.
Akhirnya penulis menyadari bahwa Usulan Geladikarya ini masih banyak memiliki kekurangan dan untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat konstruktif dari semua pihak untuk kesempurnaan laporan ini.
Medan, Desember 2013
LEMv or PERSETUJUow... i
RINGKASAN EKSEKUTIF ... ii
LEMBAR PERNYATAAN ... iii
RIWAYAT HIDUP ... iv
KATA PENGANTAR... v
DAFTAR ISI ... vii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
x yx yzt {t |}~ ut t y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y yyy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yyy y yy y y yy y x x y yR tt tut yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy yy y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yyy y y x y yT t P~~ u{ ty yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy yy yy y y x y yt tt{P~~ u{ty y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y yy yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yyy y y x y y}t {t tt Rtz P~ ~ u { ty y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yyy y y BAB II LANDASAN TEORI ... 7
yx yP~~|{t~ | ty y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y yy yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yyy y y y yT t P~ utt~ | ty yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yP~ utt P~ut ttt~| ty y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy yy yy y y yy y yy y y yy y y y y yt{| t{|t~ ~t | ~ | tt |tt yy y yy y y yy y y yy yyx t |t{~| { S ~|ttt ty y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy yy P~~ |{tt t |t{~ | {| t t y y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y x y yS{ |t {~ P~ t {t ~ |tt |tt P~ t t| t y yy y y yy y yy y y yy y y y x y yS{ t t | ~ |tt |tt}tt P~ t t|t PT I} tt { t ~ yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yyy y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy x yyP~~u{ t T~ | tuy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y yy yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy x BAB III KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS ... 19
yx y~ |tt ~{ tu yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yyy y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy x y yH{~ y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y y yy y yy y y yy y yyy y y yy y y yy y yy y y yy y y yy y yy y y yy y y yyy y yy y y yy y y yy y yy y y y ¡ BAB IV METODOLOGI PENELITIAN ... 22
¢ £ ´£T¦ µ© ¨µ P¦ © ¶³ · ¬³ ±©¥¸£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ££ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ²¢ ¢ £ ¹£Uº¨ I© ª ¸ ¯³·¦ © P¦ ©¦ ±¨¸ ¨ ©£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ££ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ ²¢ ¢ £»£Uº¨ P¦©¼¨· ¬ © ¶©½ª³·ª ¨¾±ª ¨µ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ² ¹ ¢ £¿£½© ± ¨ª ¨ª¥ ¸£ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ££ ££ £ £ ££ £ ££ £ ²¿
BAB V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 31
´£À£S¦ º¯Á© P¦¯µ¦ · ° © ¶ ©£ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ¤À ´£² £V¨ª ¨ÃĨª ¨Â © T¸Å¨ ±¨ P¦¯³ªÁ © ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ¤² ´£ ¤£S¸ ¯³µ¸³ ¯« ¯¶©¨ªª¨Â © U¯¨ ©¾¦ ¯º £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £££ £ £ ££ £ ¤¤
BAB VI ANALISIS DAN PEMBAHASAN ... 36
¹£À Hª¨±Uº ¨ I© ª ¸ ¯³·¦ © P¦ ©¦±¨ ¸¨ ©£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ££ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ £ ¤¹ ¹£À£À Hª¨± Uº¨ V± ¨Â¨ ¸ ª£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ££ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ ¤¹ ¹£À£² H
ª¨± Uº¨ R¦ ± ¨°¨ ±¨¸ ª£ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ¤¿ ¹£² H ª¨ ± Uº¨½ª³·ª ¨¾±ª ¨µ£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ££ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ ¤¿ ¹£²£À Hª¨± Uº¨Å® ¯· ±¨¸ ª£ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ¤Æ ¹£²£² Hª¨± Uº¨Ä³ ±¸ ¨µ®±¨©¦ ¯¨¸ª£ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ¢Ç ¹£²£ ¤ Hª¨± Uº¨ H¦¸¦ ¯®µ¦Âª¸¨ª ¨ ¸ª£ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ££ ££ £ £ ££ £ ££ £ ¢À ¹£ ¤ H ª¨ ±½© ±¨ª ¨ ª R¦¶¯¦ª ¨È¦¯¶ ©Â£ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ££ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ ¢ ¤
¹£ ¤£À Ũ±¨¾®¦§ ¨ ª¨¦©¥¦¸¦¯· ¨© ª ¨ (R É
Ê£ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £££ £ £ ¢ ¤ ¹£ ¤£² Hª¨±Uº ¨ H¨¬® ¸¦ ª ¨ª S¨· ³ ± ¸ © (Uº ¨ËÊ£ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ ¢¢ ¹£ ¤£ ¤ Hª¨±Uº ¨ H¨¬® ¸¦ ª ¨ª P ¯ ª ¨± (Uº ¨¸Ê£ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ £££ £ £ ¢ ´ ¹£¢ S¸ ¯¸¦¶¨Â±·Ä¦ © ¨©¶µ¸µ ©¾¨© ¦ ¯ºÌÄ«£ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ¢ Æ
BAB VII KESIMPULAN DAN SARAN ... 52
»£À£¾¦ª ¨· ¬ ³ ± ©£ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ ££ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ ´² »£² £S¯ ©£ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ ££ ££ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ £ ££ £ ££ £ £ ´¤
DAFTAR PUSTAKA ... 55
Kinerja mempunyai hubungan erat dengan masalah produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu organisasi. Kinerja CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan mengalami penurunan, hal ini terlihat dari produktivitas karyawan. Peningkatan jumlah CMO tidak diiringi dengan peningkatan jumlah realisasi kredit mobil baru. Produktivitas diukur dari perbandingan antara jumlah kredit mobil baru (output) dibanding dengan jumlah CMO (input). Penurunan produktivitas mengindikasikan penurunan kinerja di CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan.
Tujuan penelitian ini untuk mengetahui faktor-faktor apa yang menyebabkan menurunnya kinerja karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga Auto Finance Medan serta menyusun kebijakan yang perlu dilakukan oleh manajemen untuk meningkatkan kinerja karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga Auto Finance Medan. Dari kelima faktor, faktor iklim organisasi merupakan faktor yang paling berpengaruh terhadap kinerja CMO CIMB Niaga Auto Finance Medan
1.1 Latar Belakang
Kebutuhan transportasi yang meningkat merupakan peluang bagi
perusahaan pembiayaan kendaraan bermotor untuk memperoleh keuntungan.
Harga dari sebuah mobil tidaklah murah, tidak banyak orang yang membeli
mobil dengan uang tunai, sebagian hanya membeli dengan menggunakan jasa
perusahaan pembiayaan yang bergerak dalam pembiayaan mobil sebagai
pembantu pemenuhan kebutuhan pelanggan akan mobil. CIMB Niaga Auto
Finance adalah salah satu perusahaan pembiayaan yang fokus ke jenis usaha
pembiayaan mobil.
Dalam dunia pembiayaan mobil, CIMB Niaga Auto Finance tidak
bergerak sendiri, banyak pesaing bermunculan sehingga industri jasa ini menjadi
semakin ramai. Oleh karena itu untuk bisa memperoleh keuntungan dalam
industri jasa pembiayaan mobil, performa kerja dari semua elemen tenaga
kerja harus maksimal. Salah satu bagian yang harus bekerja keras untuk
meningkatkankan produktivitas perusahaan adalah divisi pemasaran dimana
divisi ini yang bertugas untuk memasarkan produk pembiayaan dari sebuah
perusahaan pembiayaan mobil. Tenaga pemasar kredit atau Credit Marketing Officer (CMO) yang tergabung dalam divisi marketing atau pemasaran merupakan tenaga kerja yang bertanggung jawab dalam memasarkan
produk pembiayaan mobil.
citra dari perusahaan bisa terbentuk dari kinerja seorang CMO. Membina
hubungan antara perusahaan dengan dealer mobil dan membina hubungan
antara konsumen dengan perusahaan menjadi salah satu peran yang dijalankan
oleh seorang CMO. Kualitas CMO secara langsung akan mempengaruhi
keberhasilan perusahaan dalam mencapai target penjualan mobil. Menurut
Perdana (2011) kinerja CMO memberikan pengaruh yang kuat terhadap volume
pembiayaan kredit mobil.
Tidak sedikit perusahaan pembiayaan mobil menggunakan jumlah
tenaga pemasar yang banyak. Dengan jumlah tenaga pemasar yang banyak
perusahaan berharap bisa mendapatkan lebih banyak konsumen dari pada
perusahaan yang hanya memiliki sedikit tenaga pemasar kredit atau CMO.
Secara sederhana dapat dilihat bahwa semakin banyak CMO yang dimiliki,
berarti perusahaan dapat menjangkau pasar lebih luas. Informasi mengenai
produk pembiayaan mobil dapat disampaikan ke lebih banyak calon konsumen.
Namun jumlah tenaga pemasar yang banyak kemudian bisa tidak menimbulkan
efek yang diharapkan apabila kinerja atau performa dari tenaga pemasar
tersebut tidak maksimal atau CIMB Niaga Auto Finance Medan tidak bisa
mencapai target yang diberikan, seperti terlihat pada Tabel 1.1.
Tabel 1.1 Jumlah Kredit Mobil Baru melalui Kredit Perbankan di CIMB Niaga Auto Finance di Kota Medan
Tahun Jumlah Penjualan Mobil Baru Melalui Kredit (Unit) CIMB Niaga Medan Kota Medan Market Share(%)
2009 61 2.902 2.81
2010 55 3.023 1.81
2011 224 5.439 4.12
2012 271 6.906 3.92
2013 264 7.121 3.71
Dari Tabel 1.1 terlihat peningkatan jumlah penjualan mobil melalui kredit
di CIMB Niaga Auto Finance, namun peningkatan tersebut belum optimal karena
market sharemenurun, tahun 2012market sharemencapai 3,92% kemudian turun menjadi 3,71% di tahun 2013. Hal ini menunjukkan kinerja bagian pemasaran di
CIMB Niaga Auto Finance masih belum optimal. Kinerja karyawan menunjukkan
kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu bidang pekerjaan tertentu.
Kinerja CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan mengalami penurunan, hal ini
terlihat dari produktivitas karyawan. Peningkatan jumlah CMO tidak diiringi
peningkatan jumlah realisasi kredit mobil baru, seperti terlihat pada Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Produktivitas CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan 1 Tahun Jumlah Kredit Mobil Baru Jumlah CMO Produktivitas CMO
2009 46 10 4,6
2010 55 14 3,93
2011 224 18 12,44
2012 271 30 9,03
2013 260 31 8,38
Sumber : CIMB Niaga Auto Finance Medan, 2013
Pada Tabel 1.2. terlihat bahwa kinerja CMO mengalami penurunan
produktivitas. Produktivitas diukur dari perbandingan antara jumlah kredit mobil
baru (output) dibanding dengan jumlah CMO (input). Salah satu ukuran keberhasilan kinerja individu, tim atau organisasi terletak pada produktivitasnya.
Penurunan produktivitas mengindikasikan penurunan kinerja (Wibowo, 2007).
Dari Tabel 1.3 terlihat bahwa kriteria realisasi kinerja CMO yang paling utama
yakni pencapaian diatas dan sama dengan 100% mengalami penurunan di Tahun
2012. Kriteria kinerja CMO yang keempat yakni realisasi kurang dari 50%
merupakan kriteria kinerja yang paling dominan di Tahun 2012. Kondisi ini tentu
tidak diharapkan CIMB Niaga Auto Finance. Pada Tabel 1.3 terlihat kriteria
Tabel 1.3 Kriteria Kinerja CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan 1 Tahun 2010 - 2012
No Kriteria Kinerja CMO Jumlah CMO (Orang)
2010 2011 2012
1 Realisasi Target > 100% 4 6 1
2 Realisasi Target = 100% 3 5 2
3 Realisasi Target 75-50% 2 4 2
4 Realisasi Target < 50% 5 3 25
Sumber : CIMB Niaga Auto Finance Medan, 2013
Karyawan bagian pemasaran atau CMO menjadi bagian paling penting
dalam mencari dan membina hubungan dengan pembeli. Naik dan turunnya
penjualan mobil sangat dipengaruhi oleh kinerja bagian pemasaran.Belum
optimalnya kinerja karyawan atau CMO CIMB Niaga Auto Finance Medan
dipengaruhi oleh berbagai faktor.
Menurut Dharma (2007), kinerja karyawan dipengaruhi oleh karakteristik
sumber daya manusia dan karakteristik organisasi. Masing-masing karakteristik
tersebut terdiri dari berbagai faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan yakni
keahlian, pengetahuan, pengalaman kerja, fasilitas kerja sebagai indikator dari
karakteristik sumber daya manusia. Sedangkan karakteristik organisasi terdiri dari
iklim organisasi dan struktur organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Permasalahan pada penelitian ini adalah belum optimalnya kinerja
karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga Auto Finance Medan 1. Hal ini
ditunjukkan dengan menurunnya produktivitas CMO di CIMB Niaga Auto
Finance Medan 1. Penurunan produktivitas mengindikasikan kinerja karyawan
yang belum optimal, hal ini tentunya tidak diharapkan oleh CIMB Niaga Auto
1.3 Tujuan Penelitian
Dari hasil penelitian ini, diharapkan tercapai tujuan penelitian sebagai
berikut :
a. Untuk mengetahui berapa besar pengaruh keahlian, pengetahuan,
pengalaman kerja, fasilitas kerja dan iklim organisasi terhadap kinerja
CMO di CIMB Niaga Auto Finance Medan 1.
b. Untuk mengetahui faktor yang paling dominan mempengaruhi CMO di
CIMB Niaga Auto Finance Medan 1.
c. Menyusun strategi yang perlu dilakukan oleh manajemen untuk
meningkatkan kinerja karyawan bagian pemasaran di CIMB Niaga
Auto Finance Medan 1.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian diharapkan bermanfaat bagi berbagai pihak, yakni :
a. Sebagai bahan masukan kepada Manajemen CIMB Niaga Auto Finance
Medan 1 dalam meningkatkan Kinerja Karyawan khususnya CMO.
b. Menambah khasanah penelitian bagi Program Studi Magister Manajemen
Sekolah Pascasarjana Universitas Sumatera Utara dibidang manajemen
sumber daya manusia.
c. Bagi peneliti untuk menambah dan memperluas pengetahuan dalam
bidang pemasaran khususnya mengenai strategi peningkatan kinerja
karyawan.
d. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan
1.5 Batasan dan Ruang Lingkup Penelitian
Agar penelitian ini lebih fokus dan sesuai dengan tujuan penelitian, maka
dibatasi pada :
a. Data penjualan mobil baru di CIMB Niaga Auto Finance Medan 1 dari
Tahun 2010 hingga 2012.
b. Karyawan yang diukur kinerjanya adalah karyawan bagian pemasaran di
CIMB Niaga Auto Finanace Medan 1 atau CMO.
c. Ruang lingkup penelitian membahas variabel kinerja karyawan yang
terdiri dari karakteristik sumber daya manusia yang terdiri dari keahlian,
pengetahuan, pengalaman kerja dan karakteristik organisasi yang terdiri
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kinerja
Menurut Sinambela (2011), mengememukakan bahwa kinerja pegawai
didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam melakukan suatu keahlian
tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab dengan kinerja ini akan diketahui
seberapa jauh kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan
kepadanya. Untuk itu diperlukan penentuan kriteria yang jelas dan terukur serta
ditetapkan secara bersama-sama yang dijadikan sebagai acuan.
Dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan, pimpinan
melakukan tugas-tugasnya dibantu dengan pimpinan lain bersama dengan
karyawan. Keberhasilan pimpinan melaksanakan tugasnya akan dipengaruhi oleh
kontribusi pihak lain. Kinerja pimpinan akan dipengaruhi oleh kinerja individu,
jika kinerja individu baik akan mempengaruhi kinerja pimpinan dalam suatu
organisasi. Untuk mengetahui kinerja organisasi perlu dilakukan pengukuran.
Menurut Rivai dan Sagala (2011) bahwa kinerja adalah suatu hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang atau keseluruhan selama periode tertentu di dalam
melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar
hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu
dan telah disepakati bersama.
Withmore dalam Dharma (2007) mengemukakan kinerja merupakan
ekspresi potensi seseorang dalam memenuhi tanggung jawabnya dengan
ditetapkan standar yang jelas, yang dapat menjadi acuan bagi seluruh pegawai.
Kinerja pegawai akan tercipta jika pegawai dapat melaksanakan tanggung
jawabnya dengan baik.
2.2 Tujuan Penilaian Kinerja
Rivai dan Sagala (2011) menggambarkan tiga tujuan penilaian kinerja
yang mempengaruhi penilaian yaitu:
1. Tujuan penilaian dapat langsung mempengaruhi penilaian.
2. Tujuan penilaian tidak langsung mempengaruhi penilaian.
3. Tujuan penilaian dapat mempengaruhi dimana penilai memasukkan informasi
pelaku yang dinilai ketika membuatjudgementtentang kinerjanya.
Manajemen harus melakukan penilaian kinerja sekaligus aktivitas ini
merupakan proses yang tidak menyenangkan dan memakan waktu. Mengapa
demikian? Terdapat beberapa tujuan penting dari program penilaian kinerja yang
tidak dapat dicapai oleh metode lain. Tujuan pokok sistem penilaian kinerja
adalah menghasilkan informasi akurat tentang perilaku dan kinerja
anggota-anggota organisasi. Semakin akurat dan sahih informasi yang dihasilkan oleh
sistem penilaian kinerja, semakin besar potensi nilainya bagi organisasi.
Kendatipun semua organisasi sama-sama memiliki tujuan utama mendasar
tersebut untuk sistem penilaian kinerja karyawan, terdapat variasi yang sangat
besar dalam penggunaan khusus yang dibuat organisasi atas informasi yang
dihasilkan oleh sistem penilaian perusahaan. Tujuan-tujuan khusus tersebut dapat
digolongkan kepada dua bagian besar yakni evaluasi dan pengembangan. Kedua
berbeda dari orientasi waktu, metode-metode, dan peran atasan dan bawahan.
Penilaian untuk kedua tujuan tersebut haruslah dilaksanakan dalam konteks
program konseling, perencanaan karir, penentuan tujuan, dan pemantauan kinerja
yang berkelanjutan.
2.3 Penilaian Pelaksanaan Kinerja
Menurut Simamora (1995), penilaian prestasi kerja ialah suatu alat yang
berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga
untuk mengembangkan dan memotivasi kalangan karyawan. Penilaian kinerja
perlu dilaksanakan secara formal dengan menentukan periode penilaian dan waktu
penilaian. Lazimnya periode penilaian adalah satu tahun, sedangkan waktu
penilaian dapat dilakukan satu kali setahun atau satu semester sekali.
Evaluasi perlu dilakukan secara berkala untuk terus menerus mendapatkan
masukan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kinerja, termasuk alat ukur
yang dipakai, penilai, kesesuaian komponen yang dinilai dengan kondisi
pekerjaan. Tujuan diadakannya evaluasi adalah untuk memperoleh masukan
mengenai pedoman penilaian kinerja yang telah diterapkan. Evaluasi penilaian
kinerja yang efektif harus melibatkan pihak yang dinilai dan penilai (Dharma,
2007).
2.4 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan 2.4.1 Karakteristik Sumber Daya Manusia
SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena
personel, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru organisasi lain.
Sangat pentingnya kontribusi SDM sebagai salah satu faktor pendukung
kesuksesan organisasi sangat disadari pimpinan atau puncak organisasi (Soecipto
dalam Dharma, 2007).
Karakteristik SDM menunjukkan sikap dan perilaku yang baik terutama
dalam hubungan kerja dan manusia, dapat memperkuat kemampuan dan
motivasi kerja, sehingga akan tercipta suatu kinerja yang lebih baik. Untuk
menciptakan karyawan yang memiliki kinerja yang produktif, maka karywana
harus memiliki minat kerja yang besar dan memperoleh kepuasan lahir
batin dalam pekerjaan. Menurut Mathis (2002) ada empat karakteristik individu
yang mempengaruhi bagaimana orang-orang membuat pilihan karir, antara lain,
minat, jati diri, kepribadian dan latar belakang sosial.
a. Keahlian
Menurut Ruki (2001) kehalian adalah kemahiran seseorang pada satu bidang
ilmu, keahlian yang harus dimiliki seseorang adalah keahlian teknis, keahlian
interaksi atau hubungan antar manusia, keahlian konseptual. Sedangkan
Robbins (2001) mempertegas, bahwa keterampilan dapat dibagi ke dalam tiga
kategori; keterampilan teknis, keterampilan berinteraksi secara efektif dan
keterampilan dalam pemecahan masalah. Menurut Prawirosentono (1999)
kinerja seorang karyawan akan baik, jika karyawan mempunyai keahlian yang
tinggi, kesediaan untuk bekerja, adanya imbalan/upah yang layak dan
mempunyai harapan masa depan. Secara teoritis ada tiga kelompok variabel
yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu, yaitu: variabel
b. Pengetahuan
Pengetahuan dan pengalaman kerja merupakan langkah awal untuk melihat
kemampuan seseorang (Handoko, 2001). Sementara menurut Hasibuan
(2000), pengetahuan merupakan indikator yang mencerminkan kemampuan
seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan serta dengan latar
belakang pengetahuan pula seseorang dianggap akan mampu menduduki suatu
jabatan tertentu. Menurut Nadler and Tushman (1989) Pengetahuan adalah
proses pembelajaran yang mempersiapkan individu untuk pekerjaan yang
berbeda pada masa yang akan datang. Pengetahuan didesain untuk
memungkinkan pekerja belajar tentang perbedaan pekerjaan dalam organisasi
yang sama. Menurut Rohman dan Queena (2012) peningkatan kinerja sangat
dipengaruhi oleh pengetahuan karyawan.
c. Pengalaman Kerja
Pengalaman kerja adalah sebagai suatu ukuran tentang lama waktu atau masa
kerjanya yang telah ditempuh seseorang dalam memahami tugas–tugas suatu
pekerjaan dan telah melaksanakannya dengan baik (Foster, 2001). Selain
Pengetahuan formal, para individu dalam organiasi juga perlu memiliki
pengalaman kerja, serta mampu beradaptasi dengan lingkungannya dalam
organisasi, terutama sehubungan dengan upaya meniti suatu karir dan
mengembangkan potensi dirinya. Kadangkala pegawai memiliki kemampuan
yang rendah dan terbatas karena sudah lama bekerja namun belum juga
dipromosikan. Ini berarti kelak perusahaan akan dipimpin oleh orang yang
berkemampuan rendah, sehingga perkembangan perusahaan dapat
kerja mempengaruhi kinerja karyawan.
2.4.2 Karakteristik Organisasi
Menurut Wahab (2008), karakteristik organisasi adalah perilaku dan
tingkah laku suatu badan/institusi terhadap kondisi yang ada diluar institusi itu
maupun didalam institusi itu sendiri, artinya dalam dunia bisnisnya selalu fokus
kepada pelanggannya yang bukan hanya dari luar perusahaan itu tapi juga
orang-orang di dalam perusahaan yang merupakan aset perusahaan itu sendiri. Robins
(2001) menjelaskan bahwa organisasi merupakan kesatuan sosial yang
dikoordinasikan secara sadar yang berfungsi secara relative terus menerus untuk
mencapai tujuan bersama atau seperangkat tujuan.
Menurut Simamora (1995) karakteristik organisasi terdiri dari fasilitas
kerja, iklim organisasi dan struktur organisasi mempengaruhi manajemen karir
yang akhirnya berdampak pada kinerja karyawan.
a. Fasilitas Kerja
Fasilitas kerja merupakan suatu bentuk pelayanan perusahaan terhadap
karyawan agar menunjang kinerja dalam memenuhi kebutuhan karyawan,
sehingga dapat meningkatkan produktifitas kerja karyawan. Adanya
fasilitas kerja yang disediakan oleh perusahaan sangat mendukung
karyawan dalam bekerja. Fasilitas kerja tersebut sebagai alat atau sarana
dan prasarana untuk membantu karyawan agar lebih mudah menyelesaikan
pekerjaannya dan karyawan akan bekerja lebih produktif. Fasilitas kerja
tersebut sebagai alat atau sarana dan prasarana untuk membantu karyawan
agar lebih mudah menyelesaikan pekerjaannya dan karyawan akan bekerja
nyaman dalam bekerja dan menimbulkan semangat kerja untuk
mendapatkan hasil yang diharapkan oleh organisasi/perusahaan. Bagi
seorang wartawan fasilitas kerja dapat dilihat dari adanya fasilitas kerja
utama seperti kamera, alat perekam, kartu wartawan dan fasilitas kerja
pendukung seperti : fasilitas ibadah, toilet, peralatan kantor.
b. Iklim Organisasi
Menurut Simamora (1995) bahwa iklim organisasi adalah lingkungan
internal atau psikologi organisasi. Iklim organisasi mempengaruhi praktik
dan kebijakan SDM yang diterima oleh anggota organisasi. Perlu diketahui
bahwa setiap organisasi akan memiliki iklim organisasi yang berbeda.
Semua organisasi tentu memiliki strategi dalam memanajemen SDM.
Iklim organisasi yang terbuka memacu karyawan untuk mengutarakan
kepentingan dan ketidakpuasan tanpa adanya rasa takut akan tindakan
balasan dan perhatian. Ketidakpuasan seperti itu dapat ditangani dengan
cara yang positif dan bijaksana. Iklim keterbukaan, bagaimanapun juga
hanya tercipta jika semua anggota memiliki tingkat keyakinan yang tinggi
dan mempercayai keadilan tindakan. Iklim organisasi penting untuk
diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang
diberikan oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku
anggota selanjutnya. Iklim ditentukan oleh seberapa baik anggota
diarahkan, dibangun dan dihargai oleh organisasi.
c. Struktur Organisasi
Struktur adalah cara sesuatu disusun atau dibangun organisasi adalah suatu
Struktur Organisasi adalah Suatu susunan dan hubungan antara tiap bagian
baik secara posisi maupun tugas yang ada pada perusahaaan dalam
menjalin kegiatan operasional untuk mencapai tujuan. Sebagian organiasi
terstruktur pada garis yang lebih mekanistis sedangkan sebagian yang lain
mengikuti karakteristik organik. Struktur organisasi adalah salah satu
sarana yang digunakan manajemen untuk mencapai sasarannya. Karena
sasaran diturunkan dari strategi organisasi secara keseluruhan, logis kalau
strategi dan struktur harus terkait erat. Tepatnya, struktur harus mengikuti
strategi. Jika manajemen melakukan perubahan signifikan dalam strategi
organisasinya, struktur pun perlu dimodifikasi untuk menampung dan
mendukung perubahan ini. Sebagian besar kerangka strategi dewasa ini
terfokus pada tiga dimensi -inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi- dan
pada desain struktur yang berfungsi dengan baik untuk masing-masing
dimensi. Terdapat banyak bukti yang mendukung ide bahwa ukuran
sebuah organisasi secara signifikan memengaruhi strukturnya. Sebagai
contoh, organisasi-organisasi besar yang mempekerjakan 2.000 orang atau
lebih cenderung memiliki banyak spesialisasi, departementalisasi,
tingkatan vertikal, serta aturan dan ketentuan daripada organisasi kecil.
2.5 Strategi Peningkatan Kinerja Karyawan Pemasaran
Kinerja pemasaran merupakan konsep untuk mengukur prestasi
pemasaran suatu perusahaan. Setiap perusahaan berkepentingan untuk
mengetahui prestasinya sebagai cermin dari keberhasilan usahanya dalam
strategi perusahaan diantaranya berupa kepuasan konsumen, kesuksesan
produk baru, peningkatan penjualan, dan profitabilitas perusahaan.
Kinerja pemasaran merupakan konstruk yang umum digunakan
untuk mengukur dampak penerapan strategi perusahaan. Namun demikian,
masalah pengukuran kinerja menjadi permasalahan dan perdebatan klasik
karena sebagai sebuah konstruk, kinerja pemasaran bersifat multidimensional
yang mana di dalamnya termuat beragam tujuan dan tipe organisasi. Oleh
karena itu kinerja sebaiknya diukur dengan menggunakan berbagai kriteria
pengukuran sekaligus (multiple measurement). Jika menggunakan pengukuran dengan kriteria tunggal (single measurement) maka tidak akan
mampu memberikan pemahaman yang komprehensif tentang bagaimana
kinerja suatu perusahaan itu sesungguhnya.
Penelitian Voss dan Voss (2000) mengemukakan bahwa kinerja bagian
pemasaran dapat dinyatakan berdasarkan volume penjualan, tingkat pertumbuhan
penjualan, serta tingkat pertumbuhan pelanggan. Ukuran kinerja pemasaran dapat
diperoleh melalui aktivitas fungsi pemasaran. Pengukuran ini lebih rasional
dibandingkan melalui pendekatan akuntansi sebab terkait langsung dengan
aktivitas dari fungsi pemasaran tersebut.
Kinerja karyawan bagian pemasaran sebagai b e n t u k kemampuan
karyawan dalam organisasi untuk mentransformasikan diri dalam
menghadapi tantangan dari lingkungan dengan perspektif jangka panjang
(Keats et.al, 1998). Penilaian kinerja karyawan menjadi bagian dari upaya perusahaan dalam melihat kesesuaian strategi yang diterapkannya dalam
menjadi bagian penting dari perusahaan dan merupakan hal yang sulit untuk
dirubah oleh perusahaan tersebut. Perusahaan hanya dapat mengenalinya
untuk kemudian mengelola dengan baik sehingga dapat memberi manfaat bagi
perusahaan. Pengenalan lingkungan yang baik akan memberi dampak pada
mutu strategi yang dihasilkan yang selanjutnya akan berdampak pada kinerja
pemasaran.
Kinerja karyawan bagian pemasaran merupakan konstruk yang
sering digunakan untuk mengukur dampak strategi-strategi dan orientasi yang
diterapkan perusahaan. Strategi pemasaran selalu diarahkan untuk menghasilkan
kinerja pemasaran yang baik dan juga kinerja keuangan yang baik (Ferdinand,
2006). Oleh karena itu ukuran yang sebaiknya digunakan adalah ukuran
yang bersifat activity-based measure yang dapat menjelaskan aktivitas-aktivitas pemasaran yang menghasilkan kinerja karyawan pemasaran misalnya lebih baik
untuk menggunakan ukuran jumlah unit yang terjual atau dihasilkan dari pada
hanya menggunakan nilai rupiah dari penjualan. Keberhasilan karyawan bagian
pemasaran diukur dari kemampuan mencapai target yang ditetapkan oleh
perusahaan.
2.6 Standar Kinerja Karyawan Bagian Pemasaran di PT CIMB Niaga Auto Finance
Dalam dunia pembiayaan mobil CIMB Niaga Auto Finance tidak
bergerak sendiri, banyak pesaing bermunculan sehingga industri jasa ini menjadi
semakin ramai. Oleh karena itu untuk bisa memperoleh keuntungan dalam
kerja harus maksimal. Salah satu bagian yang harus bekerja keras untuk
meningkatkankan produktivitas perusahaan adalah divisi pemasaran dimana
divisi ini yang bertugasuntuk memasarkan produk pembiayaan dari sebuah
perusahaan pembiayaan mobil. Tenaga pemasar kredit atau CMO yang
tergabung dalam divisi marketing atau pemasaran merupakan tenaga kerja yang
bertanggung jawab dalam memasarkan produk pembiayaan mobil.
CMO adalah ujung tombak dari CIMB Niaga Auto Finance dan citra
dari perusahaan bisa terbentuk dari kinerja seorang CMO. Membina
hubungan antara perusahaan dengan dealer mobil dan membina hubungan
antara konsumen dengan perusahaan menjadi salah satu peran yang dijalankan
oleh seorang CMO.
Dengan tujuan meningkatkan produktivitas tidak sedikit perusahaan
pembiayaan mobil menggunakan jumlah tenaga pemasar yang banyak. Dengan
jumlah tenaga pemasar yang banyak, CIMB Niaga Auto FInance berharap bisa
mendapatkan lebih banyak konsumen dari pada perusahaan yang hanya
memiliki sedikit tenaga pemasar kredit. Secara sederhana dapat dilihat bahwa
semakin banyak CMO yang mereka miliki berarti mereka dapat
menjangkau pasar lebih luas. Informasi mengenai produk pembiayaan
mereka dapat disampaikan ke lebih banyak calon konsumen. Namun jumlah
tenaga pemasar yang banyak kemudian bisa tidak menimbulkan efek yang
diharapkan apabila kinerja atau performa dari tenaga pemasar tersebut tidak
maksimal atau mereka tidak bisa mencapai target yang diberikan. Akhirnya
jumlah tidak menjadi berguna apabila tidak diiringi dengan kualitas dari tenaga
seorang CMO sangat diharapkan guna mencapai tujuan perusahaan yakni
peningkatan volume pembiayaan mobil sesuai target yang telah ditentukan.
2.7 Penelitian Terdahulu
Dharma (2007) melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengaruh
Karakterisitk Sumber Daya Manusia dan Karakteristik Organisasi terhadap
Peningkatan Kinerja pada PT Jasa Raharja (Persero) Cabang Sumatera Utara”.
Penelitian ini dilakukan pada PT Jasa Raharja (Pesero) Sumatera Utara yang telah
memiliki sertifikasi ISO 9001:2000.
Penelitian ini adalah merupakan penelitian Survey. Penelitian survey di sini bertujuan menjelaskan hubungan kausal dan pengujian hipotesis
pengaruh penerapan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000 terhadap kinerja
karyawan PT. Asuransi Jasa Raharja Cabang Sumatera Utara.
Dengan menggunakan analisis regresi berganda, hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa secara simultan sistem manajemen mutu ISO 9001:2000
berpengaruh positif dan sangat signifikan terhadap kinerja karyawan PT.
Asuransi Jasa Raharja Cabang Sumatera Utara
Penelitian Dharma (2007) ini memiliki hubungan dengan dengan
penelitian ini dalam hal penggunaan variabel independen dan dependen. Variabel
kinerja karyawan merupakan variabel dependen yang digunakan. Kemudian ada 5
(lima) variabel yang digunakan dalam penelitian ini diadopsi dari penelitian
Dharma (2007), hanya variabel struktur organisasi yang tidak digunakan. Jenis
penelitian yang digunakan pada penelitian Dharma (2007) adalah penelitian
BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS
3.1 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual merupakan kerangka berpikir secara sistematik.
Kerangka berpikir ini akan sangat membantu dalam menyusun alur pikir yang
mengarah kepada penarikan kesimpulan.
Konsep pemikiran yang dijadikan sebagai landasan dalam pelaksanaan
penelitian dalam geladikarya ini adalah dengan mempertimbangkan kondisi yang
ada dan batasan masalah yang dibahas serta diproses dengan pendekatan beberapa
disiplin ilmu yang saling mendukung sehingga dapat ditarik suatu kesimpulan
yang dapat dipertanggung jawabkan.
Berdasarkan penjelasan yang telah dipaparkan pada latar belakang dan
rumusan masalah sebagaimana telah diuraikan serta kajian terhadap berbagai
literatur sebagaimana telah diuraikan pada Bab II, maka dapat dilihat dalam
kerangka konseptual pada Gambar 3.1.
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian Kinerja Karyawan Bagian Pemasaran (Y)
Keahlian (X1)
Pengetahuan (X2)
Pengalaman Kerja (X3)
Fasilitas Kerja (X4)
Penelitian ini terdiri dari 5 (lima) variabel independen yakni Keahlian
(X1), Pengetahuan (X2), Pengalaman Kerja (X3), Fasilitas Kerja (X4), Iklim
Organisasi (X5) serta variabel dependen pada penelitian ini adalah Kinerja
Karyawan Bagian Pemasaran (Y). Masing-masing variabel independen pada
penelitian ini akan diketahui seberapa besar pengaruhnya terhadap keputusan
pembelian melalui pengujian korelasi dan regresi linier berganda.
3.2 Hipotesis
Hipotesis dapat didefinisikan sebagai suatu pernyataan tentang hubungan
logis antara dua variabel atau lebih yang dinyatakan dalam bentuk kuantitatif
sehingga dapat diuji kebenarannya (Sekaran, 2006). Pada penelitian ini hipotesis
yang akan diuji terdiri dari hipotesis simultan dan hipotesis parsial. Hipotesis
simultan pada penelitian ini adalah:
Ho : Karakteristik SDM dan karakteristik organisasi secara simultan
tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian pemasaran.
Ha : Karakteristik SDM dan karakteristik organisasi secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian pemasaran.
Hipotesis parsial terdiri dari 5 (lima) hipotesis yakni :
1. Keahlian
Ho : Keahlian secara signifikan tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan bagian pemasaran.
Ha : Keahlian secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan
2. Pengetahuan
Ho: Pengetahuan secara signifikan tidak berpengaruh terhadap kinerja
karyawan bagian pemasaran.
Ha: Pengetahuan secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan bagian pemasaran.
3. Pengalaman Kerja
Ho: Pengalaman kerja secara signifikan tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan bagian pemasaran.
Ha: Pengalaman kerja secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan bagian pemasaran.
4. Fasilitas Kerja
Ho: Fasilitas Kerja secara signifikan tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan bagian pemasaran.
Ha: Fasilitas Kerja secara signifikan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan bagian pemasaran.
5. Iklim Organisasi
Ho: Iklim organisasi secara signifikan tidak berpengaruh terhadap
kinerja karyawan bagian pemasaran.
Ha: Iklim organisasi secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian korelasional. Penelitian
ini dilaksanakan dengan tujuan mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada suatu
faktor berkaitan atau berkorelasi dengan satu atau lebih faktor lain berdasarkan
koefisien korelasi (Sinulingga, 2011).
4.2 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Kantor CIMB Niaga Auto Finance Medan 1 Jl.
Gagak Hitam Medan. Waktu penelitian selama 5 (lima) bulan, dimulai dari bulan
Agustus hingga Desember 2013. Dengan jadwal kegiatan penelitian, seperti
terlihat pada Tabel 4.1
Tabel 4.1 Kegiatan Penelitian
No Jenis Kegiatan Agust Sept-Okt Nov-Des
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1 Pengajuan Usulan Geladikarya 2 Kolokium
3 Pengumpulan & Analisis Data 4 Penyusunan Geladikarya 5 Seminar Perusahaan
6 Penyusunan Akhir Geladikarya 7 Sidang Geladikarya
4.3 Definisi Operasional Variabel
Definisi Operasional variabel adalah suatu definisi yang diberikan kepada
suatu variabel dengan cara memberi arti atau menspesifikasikan kegiatan atau
memberikan suatu operasional yang mengukur variabel (Nasir, 1999). Pada Tabel
Tabel 4.2 Definisi Operasional Variabel
Kemampuan menawarkan tipe atau jenis mobil
Kemampuan menawarkan merek mobil
Kemampuan memberikan penawaran sistem pembayaran
Pengetahuan mengenai persyaratan pengajuan pembiayaan
Pengetahuan mengenai keunggulan pengajuan pembiayaan mobil
Pengetahuan mengenai sanksi
Kesempatan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan
Pimpinan dengan karyawan saling berbagi pengetahuan
Pengalaman meningkatkan kemampuan mencari nasabah
Pengalaman meningkatkan kemampuan memilih uang muka untuk nasabah
Pengalaman meningkatkan kemampuan berkomunikasi
Pengalaman kerja meningkatkan kemampuan mencapai target pembiayaan.
Area parkir kendaraan karyawan yang aman
Interaksi antar karyawan yang harmonis
Kesempatan karir
Kesempatan pelatihan sesuai kebutuhan
Pimpinan mudah dihubungi
Pimpinan selalu memberi semangat kepada karyawan
Memberikan laporan kerja tepat waktu
Memproses pembiayan dengan cepat
4.4 Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek/subjek yang
mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti
untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2007). Populasi
dalam penelitian adalah CMO yang ditempatkan di CIMB Niaga Auto Finance
Medan yang bekerja hingga bulan Juni 2013 yakni sebanyak 33 karyawan CMO.
4.5 Teknik Pengumpulan Data
a. Wawancara (Interview), kepada pihak yang berhak dan berwenang
memberi data dan informasi tentang kinerja CMO.
b. Daftar Pertanyaan (Kuesioner) yang diberikan kepada karyawan bagian
pemasaran yang dipilih menjadi responden dengan menggunakan skala
likert.
c. Studi Dokumentasi, dengan mengumpulkan dan mempelajari data serta
informasi mengenai kebijakan pemasaran dan SDM di CIMB Niaga Auto
Finance Medan.
4.6 Uji Instrumen Penelitian
Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang
merupakan sekumpulan item yang digunakan untuk menanyakan hal yang ingin
diukur atau diketahui.
1. Penyusunan Instrumen
Didalam mengembangkan dan menyusun kembali pertanyaan diperhatikan
a. Memenuhi tujuan kuesioner yaitu memperoleh informasi persepsi
pelanggan yang relevan dengan tujuan survey dengan tingkat
kesahihan dan kehandalan yang tinggi.
b. Menggunakan jenis pertanyaan tertentu dan dipilih jenis pertanyaan
kombinasi dengan skala Likert 1 sampai 5.
c. Memenuhi kriteria kesederhanaan kata-kata, jelas, berlaku bagi semua
responden, berkaitan dengan masalah penelitian, tidak ambigu, tidak
menggiring, tidak memuat informasi yang tidak dimiliki responden,
tidak memuat hal-hal yang bersifat pribadi dan peka serta tidak bersifat
klise.
2. Pengujian Instrumen
Keberhasilan alat ukur menjalankan fungsinya sebagai alat ukur apabila
alat ukur tersebut dapat menunjukkan hasil ukur dengan cermat dan akurat.
a. Uji Validitas
Uji ini ditujukan sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat
ukur dalam melakukan fungsi ukurannya. Suatu tes dapat dikatakan
mempunyai validitas yang tinggi bila alat tersebut memberikan hasil
ukur yang sesuai dengan pengukuran. Analisis validitas yang
digunakan adalah uji korelasi product moment dan diolah menggunakan program SPSS versi 20. Perhitungan valid tidaknya suatu butir pertanyaan dilakukan dengan cara membandingkan angka
koefisien korelasi butir rhitungdengan nilai standar validitas yakni 0,30.
Jika nilai rhitung lebih besar dari 0,30 maka dapat dinyatakan item
dinyatakan valid (Sugiyono, 2007). Selanjutnya kuesioner tersebut
akan digunakan dalam penelitian.
b. Uji Reliabilitas
Uji reliabilitas adalah indeks yang menunjukan tingkat kekuatan
suatu alat pengukur dapat dipercaya dan diandalkan. Reliabilitas
sering diartikan juga sebagai keajegan atau konsisten (Sugiyono,
2007). Hal ini berarti bahwa suatu alat ukur memiliki reliabilitas
sempurna apabila hasil pengukuran diujikan berkali – kali terhadap
subyek yang sama selalu menunjukan hasil atau skor yang sama.
Kriteria suatu instrumen penelitian dikatakan reliabel dengan
menggunakan teknik ini, bila koefisien alpha cronbach > 0,60 (Sunyoto, 2011). Untuk pengujian reliabilitas dilakukan dengan teknik
cronbach alpha, dengan jumlah sampel 30 responden. Perhitungan reliabilitas penelitian dilakukan dengan bantuan program program
SPSS versi 20.
4.7 Uji Penyimpangan Asumsi Klasik
Metode yang digunakan untuk menganalisis pertanyaan penelitian adalah
metode regresi, dan untuk menjamin bahwa metode regresi dipilih telah sesuai
dan memenuhi asumsi-asumsi yang dipersyaratkan dalam penggunaannya maka
dilakukan uji asumsi klasik (Ghozali, 2011)
a. Uji Normalitas
Untuk mencek apakah hasil pengamatan data menyebar normal atau tidak,
(Situmorang dan Luthfi, 2011). Pada penelitian ini normalitas data dilakukan
dengan uji histogram dan uji normal P Plot. Pada uji hisogram, grafik histogram
menunjukkan pola distribusi normal jika memperlihatkan grafik mengikuti
sebaran kurva normal (ditunjukkan dengan kurva berbentuk lonceng). Pada uji
normal P Plot, pola distribusi normal jika data menyebar disekitar garis diagonal
dan mengikuti arah garis diagonal.
b. Uji Autokorelasi
Uji Autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linear ada
korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan
pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Cara yang digunakan untuk menguji
autokorelasi dalam penelitian menggunakan uji Durbin-Watson (DW Test). Uji
Autokorelasi hanya dilakukan pada datatime seriesbukan pada datacross section. c. Uji Multikolinearitas
Uji Multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang
baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen.
Uji Multikolinearitas juga digunakan untuk mengetahui ada tidaknya
penyimpangan asumsi klasik multikolinearitas, yaitu adanya hubungan linear
antar variabel independent dalam model regresi. Prasyarat yang harus terpenuhi
dalam model regresi adalah tidak adanya Multikolinearitas. Pada riset ini akan
dilakukan uji Multikolinearitas dengan melihat Variance Inflation Factor (VIF) pada model regresi. Jika VIF lebih besar dari 10, maka variabel tersebut
mempunyai persoalan Multikolinearitas dengan variabel bebas lainnya (Ghozali,
d. Uji Heteroskedastisitas
Uji Heteroskedastisitas digunakan untuk mengetahui ada tidaknya
penyimpangan asumsi klasik heteroskedastisitas, yaitu adanya ketidaksamaan
varian dari residual untuk semua pengamatan pada model regresi. Prasyarat yang
harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya gejala
Heteroskedastisitas. Pengujian apakah terdapat gejala heteroskedastisitas, yaitu
dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada gambar hasil output SPSS
(Situmorang dan Luthfi, 2011). Uji asumsi ini sangat penting artinya dalam
analisis regresi mengingat kaitannya dengan estimasi standart error koefisien
regresi. Standart error ini memiliki peran dalam pembentukan nilai thitung. Oleh
karena itu jika asumsi ini tidak dipenuhi maka hasil uji t tidak sahih karena nilait hitung bisa overvalued. Konsekwensinya, sebuah koefisien yang seharusnya dinyatakan tidak signifikan bisa dinyatakan signifikan.
Ada beberapa cara yang dapat dipakai untuk mendeteksi apakah
serangkaian data itu mengandung masalah heteroskedastisitas atau tidak.
Berberapa cara tersebut adalah uji korelasi Spearman, ujiPark, uji Glejerdan uji Goldfeld-Quant. Dalam penelitian ini uji heterokedastisitas menggunakan Uji Scatter Plot.
4.8 Analisis Data
Analisis data yang digunakan meliputi analisis regresi berganda, analisis
4.8.1 Analisa Regresi Linier Berganda
Analisis ini digunakan untuk mengetahui apakah variabel independen (X1,
dan X2) berpengaruh terhadap variabel dependen (Ghozali, 2011) dengan model
regresi sebagai berikut :
Y = a + b1X1+ b2X2+ b3X3+ b4X4+ b5X5+ e
dimana :
Y = Variabel dependen (Kinerja Karyawan) a = Konstanta
b = Koefisisen regresi yang menunjukan angka peningkatan atau penurunan variabel dependen yang didasarkan pada variabel independen.
Y = Variabel dependen kinerja karyawan bagian pemasaran X = Variabel independen yang terdiri dari :
X1 = Keahlian
X2 = Pengetahuan
X3 = Pengalaman Kerja
X4 = Fasilitas Kerja
X5 = Iklim Organisasi
e = error
4.8.2 Pengujian Hipotesis dengan Uji Secara Serentak (Uji F) Pengujian hipotesis dengan uji F dilakukan dengan langkah-langkah :
a. Membuat formulasi hipotesis
Ho: Karakteristik SDM dan karakteristik organisasi secara simultan tidak
berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian pemasaran.
Ho : Karakteristik SDM dan karakteristik organisasi secara simultan
berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian pemasaran.
b. Menentukan level signifikasi dengan Ftabel
R2/ ( k – 1 ) ( 1 – R2) / ( n – k ) c. Mengambil keputusan
Jika Fhitung< Ftabel, maka Hoditerima
Jika Fhitung= Ftabel, maka Hoditerima
Jika Fhitung> Ftabel, maka Hoditolak
4.8.3 Pengujian Hipotesis Dengan Uji Parsial (Uji t)
Pengujian hipotesis dengan uji t dilakukan dengan langkah-langkah :
a. Membuat formulasi hipotesis
Ho : Karakteristik sumber daya manusia dan karakteristik organisasi
secara parsial tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian
pemasaran.
Ho : Karakteristik sumber daya manusia dan karakteristik organisasi
secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan bagian pemasaran.
a. Menentukan level signifikasi dengan menggunakan t tabel.
b. Menghitung nilai ttabeldengan rumus :
thitung=
Jika thitung< ttabel, maka Hoditerima
Jika thitung= ttabel, maka Hoditerima
Jika thitung> ttabel, maka Hoditolak
áâ ãâßä åæç æèé æêÝäç ëäì í æ êîæ ê
ïð ñò óôõ öõ ÷ øùú ûô üõüýþ õ ÿõ õ þ øõõõü þôõ õõü úùú úùô
ùþ þ ø õõ üöþøõ õüõ üõ þøõõõü ÿõôòõü ï ð ñòóôõ öõ ïðñò
óô õ öõ ÷ øùú ûôüõ ü ýþ ÿõ øø ÿô þ üõ þõöõô õ þ õ þú õ ûô üõüýþ ùþõ
þ þ üöõõ õü ÿõõ þ ôõ õõü þõ ùõ øü Ô Ô þ õöõô õüõ þ ø õõõü
ò õ ü ïðñò óôõ öõ õ ü þ ôüö õ ù ôõ þ õ ÿõõ õ þù ÿô ð ü ÿú üþ ôõ
ï ð ñò óô õöõ ÷øùú ûô üõü ýþ þ õ ô þ üô üö õù õü ô üþõ þ øõõõ ü ÿþüöõü
õüöõù ôö üô ô õü ÿô ùõøü ÔÔ ÿô õüÿôüö ùõøü Ô õüùõ õ õôü þ ù ø øõü
þüõ øõü þÿô ùúùú ú ùôþüýõ õ ôÔ þüô üö õùõüú ôùþø õ õõü õ õô
ÿþüöõ ü Ô þùøøõü ùúùõ õ þùô üööõ Ô ÿþüöõü ùþùõ þüõöõ ó
ÿôþ þ
úþ õü úõ ô ÿô õ þ õ ÿô øõ ô õ ÿõ ùõüööõ ùú þ
ÿõõõüö õþõüøù õüþüýõ üõòõü ï ð ñòóô õöõ øüù ø ùþøþüööõ õ
ôüÿø ùô þôõõ õü ÿô ð üÿú üþ ôõ õü ú õ ô ôüô þô øùô þ øõõü ú ø
ô üô õ þ õ ø ô üþ ú ýø ÿõ ô !" # $% þ üõÿô &' $su( r )#$! $ & þ ùõ ùõ ü úõ ôúÿþ ô üô ø ô üþ ú ÿþ õ þ õ
õøü Ô òõü ï ð ñò óô õöõ þ üõ õ þ þ ôô õ ü õ õ üõ
õùõ õ þ õ þ üõÿô þÿõüö õü Ô õ õ ÿôþ öõüö ú þ óñï
óô õ öõ ñõüõþþü ïô ùõ ÷ öø ùø Ô õ þ õ þúõ ûôüõüýþ þ ýõ õþ ô
þ øõ üõõüõ þüõÿô ïðñò óôõ öõ ÷øùú ûô üõüýþ ÿôô øùô ÿþ üöõü
,-. /0 . 102 3 ,34 3,2 5 6 78 9: ;2 . <. => ,3 ?2/./@A 4 A /B2 CA -0 2 52 1. 0 2 1. / D-3B> 1/E.
4 A/F. B2*GA0 . -E. 1 /2HIA 4G2. E. . /93G2JB./IA4G2. E. ./KA DA B.93 ,3-L
MN ONPQ RQ, Misi dan Tata Nilai Perusahaan
S20 2DA ->0 .T../. B.J.TU9A/F.B 2D A- >0 .T. . /,A - 1A 4 > 1.B28 /B 3 /A 0 2.E./<
GA - /2J.2 ,. 4G.T 0A- ,.
4A 4GA- 2 1./ J. E././ E. / <
,A -G. 2 1
1A D. B. 13 /0 > 4A/ B. /
4 2 ,-.
> 0.T.”. Untuk mewujudkan visi tersebut, CIMB Niaga Auto Finance memiliki misi “Berkomitmen untuk menjadi perusahaan pembiayaan kendaraan
terkemuka yang memberikan nilai terbaik bagi seluruh stakeholders, melalui
pelayanan terbaik kepada konsumen, hubungan kemitraan yang kuat dan saling
menguntungkan, SDM yang berkualitas serta berkontribusi kepada masyarakat”.
Tata Nilai Perusahaan CIMB Niaga Auto Finance adalah :
a. VW XY Z[ \ty \s YvYryt]\W Z . Kami yakin bahwa kinerja yang dilandasi dengan prinsip yang kuat akan memberikan hasil yang maksimal kepada semua
pihak.
b. ^ _X `usta bYrc\rst. Prioritas kami adalah mendengarkan dan memberikan solusi yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
c. ^des\aW ca[ Excellence. Kami menerapkan sistem kinerja yang handal untuk menunjang kekuatan bisnis.
d. Strong Commitment and Teamwork. Sumber daya manusia berkualitas
5.3. Struktur Organisasi dan Uraian Kerja
gh ijkl mlnm opqh rqok m st qiqhnm oj u q vqqh wqp qlno x umunmhrq nqt qhijy jqh
zqhs imp q v wt imiq nkqh{ l qk q nm op j q wqhzq nm l|qstqh ij sq u zqh s ym pq u} ~qp tht
wtpqk jk qh j h ij k l mh sv thwqo t imo yq wthzq nm pqku qhqqh ijsq u zqh s ij lnqhs ith wt v
lqj nj h km it wqky mp q uqh m mhqhs wqh iqhssjhs yqq| wqo t nqo q nmpqkuqhq
x osqh t uq u t j uq vq} pmv k qomhq tij{ nm op j wtju q vqk qh im o r tn iqhzq uj q ij imql km oy q
zqhs kxln qk{ uqp th s l m l|qhij wqh uqpth s l m hj h yqhs u q ij u qlq pqthhzq w qpql
nmp qkuqh qqhnm km oy qqhu m|qsq tjnqzqnm hrq nq tqhijyj qhwqotnmo j u q vqqh}
} t q sq j ix th qhrm l mltp tk t uiojk ijo x osqh t u qu t zqh s it wqk
im opqpj ojlt i kqomhq nm oj u q vqqh tht l mojnqkqh nmo j uq vqqh zqh s |qoj lq ujk km
mwqh} mnqp q rq|qh s qiqj Branch Manager p qhsujhs l ml|q q vt wj q k m nqp q
wtt ut zqkh t wtt u t lqo km iths zqh s wtkm n qp q t x pmv qpm u ~mq w wqh wtt u t
x nm o qutxhqp zqh s wtkmn qp q t xpm v nm o qitxh ~m q w} m okq t iqh wmhsqh Credit Marketing Officer{ nx u tut th t p qh sujh s w t|qqv t xpmv qpmu ~m q w}
m o wq uqo k qh u iojkijo xo sqh tu q u t wqo t } tqsq j ix thqhrm
im o um|j i |motkji ijsq u{ mmhqh s{ wqh i qh ssj hs yq q| l q u th s lqu ths y q|qiqh
im o um|j i{zq t ij
q} Branch Managerqi qjmnqp qq|qhs
m hzj ujh u quqo qh kth mo yq |qst rq|qhs zqh s wtntlnthhzq umvth ssq
w qnqilm h wj kj h siqosminm oju qvqqh}
m l xhtix o wqh lmhsmqpjqu t nm hrq nq t qh iqosmi nm hy jqpqh umrqoq
|mo kmpqhyjiqh}
f m hy qsqkj qp t iq ubookingwtrq|qhszqhsw tn tln th hzq}
t ¡¢ £¤¥¢¦¢§ ¨©ª
«© ¬¢® ®¢§ £¡ ¯ ¢ §® ¯¢£¢°¢ ±§¨¢ §²¢³¢ §¨¡¢´°° § ´¤
£³¢ ¢¡¢ §ª
µ © ¬ § ¨¶¢®¤§¯¢®¢³¢·¢ §¥¢ ¦¢ §¨ª
¸ ¹ s Head º ©
¬ § ¤§¨®¢ ¡®¢§§¯ ¢¢ § °¦ ¤¢³¢ ¢ §°¶¦¤ª
»© ¬§¨¶¢ ®¤§ ¯¢ Credit Marketing Officer ³¢§¨ ¦ ¢±¢ ±¤ ±¢¢°
£ ¼¤ £ ¤§³¢ª
© ¬ §¯¢¨¢±¢ §°°¦ ¤§¢´ ¦ §¨¢ §¦ ¢ ¤®± §¨¢ §²¢±¢ §½ ´¶· ¶¶°ª
© ¬¢® ®¢§ ¢ §¢¤£¤ £ ¤ Term & Condition© ¢¤®¢ £ ¤ ±¢§ ¦¡¤§±¢®
£ ¦¢¨¢¤®±¤¡®¶°¤¡¢ ·¢ª
«© ¬¢® ®¢§control¡´¢±¢ ² ¦¤¡ ³¢ §¨overdueª
µ © ¬¢®£¢§ ¢®¢ §£¡¢ ¡¨¤°¢£¢ ¢§±¤·¤¢³¢´§³¢ª c. Operation Head
º © ¬ §¨¶§ ¡ ¶¢¨¢ ¢®£¢§¢¢§ ½¾¿ ±¤ ¥¢ ¦¢ § ¨¡¢´ ±¤¯¢¢§®¢ § ± § ¨¢§
®¶§ £ ¤£ ¡§ª
»©
À¡¢ §¨¨ §¨
¯¢ ·¢ ¦ ¡ ´¢±¢ §¨¶¢¢ §Á § ¨¢ ¢´¢ § ¦ ¤°¦ ¤§¨¢ §
¡ ´¢±¢ ¢®£¢ § ¢¢ § ¢®¡ ¤¼ ¤¡¢£ ® ¯¢ ±¢ § °§¤§¨®¢ ¡®¢ § ¶± ®¡ ¤¼¤¡¢ £
®¯¢¦¢·¢´¢ §§ §³¢ª
© ¬°¦ ¤§¢ ® ¯¢ £¢°¢ ± § ¨¢§ ¦¢·¢´¢§ §³¢ ±¢ § ± ¢ ¡° § ¢ ¤§§³¢
¢¨¢ £ §¢ § ¡ ¤¢ £¢¡¯¢¨¢±§¨¢ §¦¢ ¤®ª
© ¬°¶§¤¡¶ ±¢ § ° §¨®¶ ¶±¤§¤ ¡ ¨¢ £ ±¢ § ® ¯¢¢ § ³¢ §¨ ±¤¢® ®¢§
¦ ¢ ·¢´¢ § §³¢ª
Ä Å ÆÇ ÈÉ ÇÊËÌÍ Î È ÍÏ ÐÌ Í ÎÑ È ÍÏ ÐÌ Í Î Ò Ç ÊÉ ÍËÌÍÎ ÌÇ ÓËÏÌ ÆÍ ÎÍ ÔÇ È ÇÎÕ
ÖÍ ÎÕ×Ê Ò Ð Ï ÍÕ ÕÇ ÊØÍÙÍÒ ËÈÒÚÇ ÈÇ ÎÕ ÍÏË ÛÜÝ ÙË ÞÍÉÍ ÎÔ ÙÍÚÍÈ ÊÍÎ ÔÌÍ
ßàárâãäà ä åæÛÜ ÝçÍ ÎÔÍÙÍ
è Å ÆÇ Î Ô×ÎÕÊ×ÚÒ Ç ÎçËÈÒÍÎ ÍÎéÝ ÖéÙÍ ÎÙ×Ì ÐÈÇ ÎÒÇÎÕ ËÎÔÚÍË Î ÎçÍ
êÅ ÆÇ ÈÉ ÇÊËÌÍ Î È Í Ï ÐÌÍÎëÈ Ç ÎÔË Îì ×Ê ÈÍÏË ÌÍ Î Ì Ç éÆ ÍÕ ÍÏ ÍÌÕ ËíËÕÍÏ ÙÍÎ
ÒÊ×Ï ÇÙÐ Ê
çÍÎÔÈÇ ÎçËÈÒ Í ÎÔ
ÙÍ ÊËÛÜ Ýî
ïð ñräïßt òó ôõätßåö÷ ø øßùär úñò÷ û
1) ÆÇ ÎÞÍ ÊË order ÒÇ ÎüÐÍÚÍ ÎëÈ Ç ÈÍÏÍ ÊÌÍÎ ÒÊ× ÙÐÌ ÒÇÈÉ Ë Í çÍ Í Î È×É ËÚ
È ÇÚÍÚÐËÉÇ ÊÉ Í ÔÍËÏ ÐÈÉÇ Êcostumer
2) ÆÇÚÍÌ ÐÌ ÍÎ Ï ÐÊíÇ ç ÙÍÎ È ÇÈÉ ÐÍÕ Í ÎÍÚË ÏË Ï ÌÇ È ÍÈÒ ÐÍÎ costumer
Ï Ç ÊÕ Í ÈÇ ÊÇÌ×È Ç ÎÙÍÏË ÌÍÎ Ì ÇÚÍçÍÌ Í Î ÍÕÍ Ð ÈÇ Î×ÚÍÌ ÍÒÚË ÌÍ ÏË Ì ÊÇÙË Õ
çÍ ÎÔÙËÍü ÐÌÍ Îî
3) ÆÇÚÍÌ ÐÌ ÍÎ Ì Ð Îü Ð ÎÔÍ Î ÊÐÕ ËÎ Ì Ç ÙÇÍÚÇ Ê ÐÎÕÐÌ ÈÇ ÎüÍÔÍ ØÐÉ Ð Î ÔÍÎ
ÉÍË Ìî
4) ÆÇ ÈÉËÎÍ ÙÍ Î ÈÇ ÎüÍ ÔÍ ØÐÉÐÎ ÔÍ Î ÙÇÎÔÍ Î customer ÍÔÍÊ ÈÇ Îü ÍÙË
repeat orderî
5) ÆÇ ÈÉ ÍÎÕ Ðcollector ÙÍÚÍ È
ÒÇ ÈÉ ÇÊËÍ Î
ÿAÿ
A ÿAHAA
61 H l mstrunnnlt
! " #
! ! ! "
"$ %&" ' (
& ! & & ! ' "
) $
611 Hl *+t
, '- ' '" !
! $ . / ! /
0 & 1 #2 / &
/ "$ 3 / ! # 45 44 v67rs 8 9 " Corrected Item-Total Correlation
: ;<=> ?@
A ' "
!
& ý B
!#
' &
ýý!# ! & # &$ý B
C !# ! '/ & ! DEFDEGH 3#
I ) D&E J0D& G' 0 D&K&L $3!&
: ;<=>?
&" & B0 ý B ! &
/ 0 " " ! # / 1.##0
JB BM2 $ . ' # & ! $.
" ! K! J0 ! N& þ$ O & " '
6 1 H lrmt
! " #" $ %$ $ &&$' ( )%" *$! $ $+ $$!" ,"- $. /.!$ ) $ $ (+$ 0
+ $ %$ +( )$ $ + " *$ -". - $*$( #$. $' " %". (+ "*$ 1(&( ' / *. $! 01(/.!$)2
2)/ 0 1( 3 45 6 789: ;0 6 <;w=;ss + $ >./' ( ' $ $ 1( ?ol@ AB A:ov 6 @5rnov
CD( !/ . $ * +$ E &F ( 0 G HIG JK 2$+$ % " ")( ($ ( ( /. ! $ )($' + $ $ + ( )$ $
+ " *$ 1(
?ol@ AB A:ov 6@ 5rnov L
>" )"-( & $ +$. ( 1( ( ( $+ $)$ & ' "+".&$ $ + $
(+ $ ! " (! - ) $ %".- "+ $$%".' "%' ( +($ $. $ ' $%" *$!$ +" *$ %" *$!$
,$ * ) $( 0 ,$ * ' ". ( * ".1$+( %$+$ 1( / .! $)( $' + " *$ ! "**$ $ *.$F(
&( ' / *. $!$ $/ .! $)22)/ K
1( ?ol@ ABA:ov 6 @5vorn $+ $)$& 1( - "+$ $ $.$ +$ $ ,$ * +(1( / .!$)( $' ,$ + " *$ + $ $ /.!$) -$ K D" %". ( %$+ $ 1( - "+$ - ($' $0 1( $
' ( *(F( $' ( +( - $M$ & H0HN - ". $. ( ".+ $ %$ %".- "+ $$ ,$ * ' ( * (F ( $0 +$ 1( $
' ( *(F( $' ( +($$' H0 HN ! $ $( +$ ".1$+ (%".-"+ $ $ ,$ *' (*( F ( $K 2" ". $ %$
%$+ $ 1( >/ )! / */./O D! (. / O $+ $)$ & - $&M$ 1( $ ' ( * (F ( $' ( +( - $M$& H 0 HN
- ". $. ( +$ $ ,$ * $ $ +(1( !"! %, $( % ". - "+$$ ,$ * ' (*( F ( $ +" *$ + $ $
/ .!$)- $ 0-". $. (+$ $ ".' "-(+ $ /.! $ )KP( $' ( * (F ( $' (+ ($ $'H0HN!$ $
- ". $. ( ( +$ ".+ $% $ % ". - "+$ $ , $* ' ( * (F ( $ $ $.$ + $ $ ,$ * $ $ +( 1(
+ " *$ + $ $ /. ! $)-$ 0 $.( ,$ +$$ ,$ *+( 1( / .! $)0 $." $ ( +$ -". - "+$
+ " *$ +( ' .( -' ( /.!$ ) -$ K Q$' ( ) + $.( 1( >/ )! /*/ .O D! ( ./O +"*$
!" ** $ $ D2D D O". ' ( GH + " *$ ! " **$ $ RH . "' %/ + " +$ %$ + ( )(&$
WXY Z[\]^ _X `a[bc ade[ fe ge heijfa h kei One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test
Keahlian Pengetahuan Pengalaman
Kerja
Fasilitas Kerja Iklim Organisasi Kinerja Karyawan
N 33 33 33 33 33 33
Normal Parametersa,b Mean 17.0606 18.5152 16.7879 16.5455 16.9394 16.5758
Std. Deviation 1.63820 2.26552 1.96465 2.84045 1.45644 1.62077
Most Extreme Differences
Absolute .232 .168 .156 .133 .134 .144
Positive .138 .105 .110 .133 .134 .124
Negative -.232 -.168 -.156 -.109 -.130 -.144
Kolmogorov-Smirnov Z 1.333 .966 .894 .766 .772 .825
Asymp. Sig. (2-tailed) .057 .308 .401 .600 .589 .505
a. Test distribution is Normal.
b. Calculated from data.
lm nop qrs t uvwx p yz{wt|tylx ll}~
_X `a[ ca
de[fe ge hei j fah ke i
Xkg a kc Xk XX Y Xh a `
symp tl YXX ka[Xa
`agkaaX k `a `ZfX
iXhaXY Z[ [ZYa
Y Z `XhXhaVV]_X `a[a kafZ kkc X kY XXX XY Zha ` h aY`ake h f X[]
6 H ljultkoln ¡ t
bc af[ ae [akZXh a X `Y Zh cX kk f Z kgca XXX feZ[h Zgh Z `aa ZfX kXX kXehZ[ X`aX k XhiXha XYZ[YZYX ` ¢a kZZkZk£]
§¨© ª« ¬ ©®¯ ¬©° ±² ³ ©²´ ¨ «µ² ¶© µ«° ² ®²° « °«® · ±°µ± ² ¸« © ²¶² © ¶² ®° ¹²
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1
(Constant) -2.489 2.140
Keahlian .325 .135 .328 .429 2.332
Pengetahuan .142 .068 .199 .882 1.133
Pengalaman Kerja .222 .089 .269 .687 1.455
Fasilitas Kerja .084 .065 .147 .607 1.647
Iklim Organisasi .341 .158 .306 .393 2.543
ttr ot rror r
s
!
! rs u ! ututpo "trplot
# $! %& ' ( () ! *
+ , -
& , ),
!
+ , -
.!' /, !
$ 0( ttr ot
6 78 97 :; <= > ?@? A =B=C A ?6 ? 8B 7>D=@ 9 =<E= C ?A=D CF GH= A? <FCF GIDF A =6 C?6 ?C= 6 B =A=
a. Predictors: (Constant), Iklim Organisasi, Pengetahuan, Pengalaman Kerja, Fasilitas Kerja,
