FORMULASI STRATEGI BERSAING USAHA TANAMAN
HIAS PADA PT ISTANA ALAM DEWI TARA, SAWANGAN,
KOTA DEPOK, PROPINSI JAWA BARAT
SKRIPSI
DEVI ZULFI FAUZIAH H34050547
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
DEVI ZULFI FAUZIAH. Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok, Propinsi Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan EVA YOLYNDA AVINY).
Pertanian merupakan salah satu sektor yang memberikan kontribusi besar terhadap perekonomian Indonesia. Salah satu sub-sektor pertanian yang menyumbangkan kontribusi besar terhadap penghasilan negara adalah sub-sektor hortikultura, dimana tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura yang menyumbangkan kontribusi pada peningkatan PDB nasional. Adanya peluang usaha tanaman hias mengakibatkan pemerintah merencanakan pengembangan sentra-sentra produksi tanaman hias di Indonesia. Propinsi Jawa Barat menempati urutan pertama sebagai sentra produksi tanaman hias di Indonesia, dimana kota Depok merupakan salah satu kota di propinsi Jawa Barat yang mengembangkan komoditi tanaman hias. Istana Alam merupakan usaha baru yang bergerak di bidang tanaman hias yang didirikan di kota Depok. Sebagai pendatang baru, Istana Alam Nursery menghadapi beberapa hambatan masuk ke dalam industri dan juga reaksi dari para pesaing lama yang sudah berusaha di industri tanaman hias ini. Reaksi dari pesaing lama ini memperketat intensitas persaingan dimana mereka berusaha mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan berbagai strategi bersaing untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya. Di samping itu, Istana Alam belum memiliki suatu keunggulan bersaing yang tinggi. Umur usaha yang masih tergolong muda menyebabkan Istana Alam masih dalam tahap mengembangkan usahanya dan belum terlalu dikenal oleh konsumen dibandingkan dengan pesaing utamanya. Dalam hal ini, pesaing utama Istana Alam adalah Godongijo Nursery yang merupakan usaha nursery yang letaknya berdekatan dengan lokasi perusahaan dan sudah lebih lama berbisnis di dalam industri tanaman hias. Selain itu, Godongijo telah memiliki diferensiasi produk di mata konsumen dimana target kosumen yang dibidik sama dengan Istana Alam Nursery. Kondisi tersebut menyebabkan posisi saing perusahaan masih cenderung lemah. Oleh karena itu, diperlukan suatu formulasi strategi bersaing yang tepat agar Istana Alam Nursery memiliki keunggulan bersaing dalam industri. Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi ancaman dan peluang bagi Istana Alam Nursery sebagai pendatang baru, (2) Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Istana Alam Nursery, serta (3) Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi bersaing yang tepat untuk diterapkan Istana Alam Nursery dalam menjalankan usahanya.
Responden tersebut yaitu manajer produksi, manajer PPIC (Production Planning and Inventary Control), serta manajer kuangan, HRD, dan General Affair. Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif, analisis lingkungan eksternal dan internal, matriks EFE dan IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matirks QSPM.
Identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor peluang dan lima faktor ancaman. Berdasarkan hasil perhitungan matriks EFE bahwa peluang utama terdapat pada perkembangan teknologi budidaya tanaman hias dengan skor bobot 0,444. Sedangkan ancaman utama terdapat pada tingkat inflasi yang fluktuatif dan selera konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dengan skor bobot masing-masing sebesar 0,263. Hasil analisis matriks EFE menunjukkan bahwa total skor bobot rata-rata yaitu sebesar 3,364. Di samping itu, identifikasi lingkungan internal menghasilkan lima faktor kekuatan dan tiga faktor kelemahan. Berdasarkan hasil analisis pada matriks IFE dapat dilihat bahwa faktor internal yang memberikan skor tertinggi adalah penggunaan berbagai macam teknik produksi untuk inovasi produk dengan skor bobot rata-rata sebesar 0,619. Sedangkan kelemahan utama bagi perusahaan adalah proses pengambilan keputusan yang masih terpusat dengan skor bobot 0,127. Total skor matriks IFE adalah sebesar 3,198.
FORMULASI STRATEGI BERSAING USAHA TANAMAN
HIAS PADA PT ISTANA ALAM DEWI TARA, SAWANGAN,
KOTA DEPOK, PROPINSI JAWA BARAT
DEVI ZULFI FAUZIAH H34050547
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok, Propinsi Jawa Barat
Nama : Devi Zulfi Fauziah
NIM : H34050547
Disetujui, Pembimbing
Eva Yolynda Aviny, SP. MM NIP. 19710402 200604 2 008
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “ Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok, Propinsi Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Bogor, Agustus 2009
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 27 Juli 1987. Penulis adalah anak keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Musano dan Ibu Ratinah. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SD Negeri Serua VI Tangerang pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Negeri 85 Jakarta. Kemudian pendidikan lanjutan menengah atas diselesaikan pada tahun 2005 di SMU Negeri 34 Jakarta.
Penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2005. Kemudian pada tahun 2006, penulis diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor serta Departemen Ekonomi Sumberdaya Lingkungan, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai minor.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, serta shalawat dan salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok, Propinsi Jawa Barat”. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Istana Alam Nursery sebagai pendatang baru, mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Istana Alam Nursery, serta merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi bersaing yang tepat untuk diterapkan Istana Alam Nursery dalam menjalankan usahanya. Penulisan skripsi ini diharapkan dapat bermanfaat bagi semua pihak.
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Eva Yolynda Aviny, SP. MM selaku dosen pembimbing skripsi atas segala arahan, bimbingan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi ini.
2. Ir. Netti Tinaprilla, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Yanti Nuraeni Muflikh, SP. selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Ibu dan Bapak tercinta, serta kakak-kakakku yang telah memberikan dukungan moril dan materil, doa, serta kasih sayang yang tiada pernah putus. Semoga skripsi ini dapat menjadi persembahan yang terbaik.
5. Pemilik dan pihak manajemen perusahaan PT Istana Alam Dewi Tara, khususnya Bapak Fathul Maki, Bapak Adri Yudha dan Bapak Riza Zulfikar atas waktu, kesempatan dan informasi yang telah diberikan kepada penulis. 6. Dr. Dewi Sukma, SP. MSi atas kesediaannya memberikan informasi terkait
dengan objek penelitian penulis.
7. Tedi Paturahman atas kasih sayang, dukungan dan semangat yang diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi.
8. Sahabat-sahabatku di departemen Agribisnis (Rince, Abel, Siti, Phenil, Eci, Lysti, Ncep, Nemo, Ucil). Terima kasih atas dukungan serta kesediaannya meluangkan waktu untuk mendengarkan curahan hati penulis.
9. Sahabatku Winy, Winda, Uci, Shinta serta teman-teman kosan Wisma Shambala lainnya, atas kebersamaan dan keceriaan yang telah diberikan. 10. Teman-teman satu kelompok Gladikarya, keluarga Cemara (Abah, Ara, Agil,
11. Ana, Dauz, Lenny, Amel, Tia, Ayu, dan Indri yang telah memberikan saran dan masukan mengenai skripsi penulis, serta rekan Agribisnis angkatan 42 lainnya atas persahabatan dan kenangan indah yang telah diberikan selama masa perkuliahan.
12. Ibu Ida, Teh Dian, Pak Yusuf, dan seluruh dosen serta staf departemen Agribisnis. Terima kasih atas segala bantuan yang telah diberikan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi, seminar, dan sidang.
13. Seluruh pihak yang tidak bisa disebutkan satu per satu.
xi
2.4.2. Kajian Empiris Tentang Strategi Pengembangan Usaha ... 18
4.4.4. Matriks EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation) ... 42
xii
6.1.3. Faktor Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan ... 65
6.1.5.5. Persaingan diantara Pesaing yang Ada …. ... 72
7.1. Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan ... 84
xiii DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku
Periode 2003-2008 ... 1
2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2007 ... 2
3. Nilai Ekspor Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2004 ... 3
4. Alat Bantu Analisis Lingkungan Umum ... 40
5. Alat Bantu Analisis Lingkungan Industri ... 41
6. Alat Bantu Analisis Lingkungan Internal ... 41
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal ... 43
8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 44
9. Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 45
10. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 45
11. QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix) ... 48
12. Perkembangan dan Pertumbuhan PDB Indonesia Tahun 2004-2007 ... 61
13. Perkembangan dan Pertumbuhan PDRB Kota Depok Tahun 2004-2007 ... 62
14. Tingkat Inflasi Bulanan pada Bulan Oktober 2007-April 2009 ... 63
15. Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang di Jawa Barat pada Tahun 2007 ... 65
16. Perkembangan Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2005-2008 ... 66
17. Perkembangan Jumlah Penduduk Kota Depok Tahun 2004-2007 ... 66
18. Potensi Pengembangan Komoditas Tanaman Hias di Kota Depok ... 70
19. Jumlah Usaha Tanaman Hias di Jawa Barat Tahun 2001-2006 ... 72
20. Jumlah Usaha Tanaman Hias di Kota Depok Tahun 2004-2005 .... 73
21. Jumlah Volume Terjual Tanaman Hias di Pusat Promosi dan Pemasaran Hasil Pertanian dan Hasil Hutan di Rawa Belong Tahun 2005-2007 ... 74
22. Revisi Harga Update 30 Mei 2009 pada PT Istana Alam Dewi Tara ... 80
23. New Release Adenium pada PT Istana Alam Dewi Tara ... 83
xiv 25. Hasil Analisis Matriks IFE ... 92 26. Matriks SWOT Istana Alam Nursery ... 96 27. Prioritas Strategi pada Istana Alam Nursery ... 103
xv DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Kerangka Kerja Nilai Unggul Perusahaan ... 23
2. Daftar Fenomena yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman ... 25
3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri ... 26
4. Kerangka Pemikiran Operasional ... 37
5. Matriks Internal-Eksternal (IE) ... 46
6. Matriks SWOT ... 47
7. Kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika Tahun 2005-2009 ... 64
8. Matriks IE pada PT Istana Alam Dewi Tara ... 93
9. Tipe Strategi Pertumbuhan Intensif (Bagan Ekspansi Produk-Pasar dari Ansoff) ... 94
xvi DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Struktur Organisasi PT Istana Alam Dewi Tara ... 110
2. Matriks Banding Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Eksternal ... 111
3. Penentuan Peringkat (rating) untuk Faktor Strategis Eksternal ... 113
4. Matriks Banding Berpasangan untuk Pembobotan Faktor Internal ... 116
5. Penentuan Peringkat (rating) untuk Faktor Strategis Internal ... 118
6. Perhitungan Matriks QSPM ... 120
I PENDAHULUAN
1.1. Latar BelakangPertanian merupakan salah satu sektor yang memberikan kontribusi besar terhadap perekonomian Indonesia. Selain mempunyai kontribusi dalam peningkatan Produk Domestik Bruto (PDB), pertanian juga berperan dalam peningkatan kesejahteraan masyarakat karena sebagian besar penduduk Indonesia mempunyai mata pencaharian sebagai petani. Menurut BPS (2005), jumlah penduduk miskin pada tahun 2004 mencapai 36,147 juta orang, dan 21,265 juta (58,8 %) di antaranya bekerja di sektor pertanian.
Salah satu subsektor pertanian yang menyumbangkan kontribusi besar terhadap penghasilan negara adalah subsektor hortikultura. Subsektor yang terdiri dari komoditas buah-buahan, sayuran, biofarmaka dan tanaman hias ini menyumbangkan nilai PDB nasional yang terus meningkat pada tahun 2003-2008 (Tabel 1). Dari tahun 2003 sampai 2007, total PDB nasional yang dihasilkan berturut-turut adalah Rp 53,885 milyar, Rp 56,844 milyar, Rp 61,792 milyar, Rp 68,639 milyar dan Rp 76,795 milyar. Jika dihitung persentase peningkatannya adalah berturut-turut sebesar 5,9 persen, 8,7 persen, 11 persen dan 11,9 persen. Untuk tahun 2008, nilai PDB hortikultura diramalkan akan meningkat menjadi Rp 80,292 milyar atau sebesar 4,55 persen. Hal ini menunjukkan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang berpotensi baik untuk dikembangkan karena prospeknya yang cerah untuk meningkatkan perekonomian Indonesia di masa mendatang.
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode 2003-2008
Kelompok Nilai PDB (Milyar Rp)
Komoditas 2003 2004 2005 2006 2007 2008 *)
Buah-buahan 28,246 30,765 31,694 35,448 42,362 42,660
Sayuran 20,573 20,749 22,63 2,694 25,587 27,423
Biofarmaka 565 722 2,806 3,762 4,105 4,118
Tanaman Hias 4,501 4,609 4,662 4,734 4,741 6,091
Total 53,885 56,844 61,792 68,639 76,795 80,292
Keterangan:*) Angka Ramalan
2 Tanaman hias merupakan salah satu komoditas subsektor hortikultura yang kontribusinya terhadap PDB nasional meningkat dari tahun 2003-2008. Angka ramalan data statistik menunjukkan bahwa kontribusi nilai PDB tanaman hias pada tahun 2008 meningkat menjadi Rp 6.091 milyar atau sebesar 28,5 persen. Peningkatan ini merupakan peningkatan paling besar dibandingkan dengan komoditas lainnya. Hal ini menunjukkan bahwa komoditas tanaman hias merupakan komoditas hortikultura yang cukup prospektif untuk dikembangkan.
Peningkatan kontribusi ini merupakan akibat dari semakin meningkatnya jumlah produksi tanaman hias di Indonesia. Pada Tabel 2 dapat dilihat jumlah produksi beberapa jenis tanaman hias di Indonesia periode 2003-2007 yang secara umum mengalami peningkatan. Peningkatan produksi terutama terlihat pada komoditas gerbera, heliconia, dan krisan. Komoditas lainnya yang juga diproduksi dan mengalami fluktuasi jumlah produksi adalah anggrek, anthurium, anyelir, gladiol, mawar, sedap malam, dracaena, melati dan palem.
Tabel 2. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2007
Komo-ditas
Satu
-an Produksi
2003 2004 2005 2006 2007
Anggrek Tk 6,904,109 8,027,720 7,902,403 10,903,444 9,484,393
Anthu-rium Tk 1,263,770 1,285,061 2,615,999 2,017,534 2,198,990
Anyelir Tk 2,391,113 1,566,931 2,216,123 1,781,046 1,901,509
Gerbera
(herbras) Tk 3,071,903 3,411,126 4,065,057 4,874,098 4,931,441
Gladiol Tk 7,114,382 16,686,134 14,512,619 11,195,483 11,271,385
Helico-nia Tk 681,920 804,580 1,131,568 1,390,117 1,427,048
Krisan Tk 27,406,464 27,683,449 47,465,794 63,716,256 66,979,260
Mawar Tk 50,766,656 61,540,963 60,719,517 40,394,027 59,492,699
Sedap
Malam Tk 16,139,563 37,516,879 32,611,284 30,373,679 21,687,493
Total Tk 115,739,880 158,522,843 173,240,364 166,645,684 179,374,218
Dracaena Btg 2,553,020 1,082,596 1,131,621 905,039 2,041,962
Melati Kg 15,740,955 29,313,103 22,552,537 24,795,996 15,775,751
3 Keterangan: Tk = Tangkai
Btg = Batang Phn = Pohon
Sumber: www.hortikultura.deptan.go.id (2008) (diolah)
Tanaman hias tersebut diproduksi di beberapa propinsi di Indonesia. Berdasarkan data Badan Pusat Statistik tahun 2004 terdapat 15 propinsi penghasil tanaman hias di Indonesia antara lain Sumatera Utara, Riau, Jambi, DKI Jakarta, Jawa Barat, Jawa Tengah, DI Yogyakarta, Jawa Timur, Banten, Bali, Kalimantan Barat, Kalimantan Timur, Sulawesi Utara, Sulawesi Selatan dan Gorontalo. Propinsi Jawa Barat menempati urutan pertama sebagai sentra produksi tanaman hias terbesar, diikuti oleh propinsi Jawa Tengah dan Jawa Timur. Sentra produksi di propinsi Jawa Barat terdiri dari Kota Depok, Kabupaten Karawang, sebagian Kabupaten Bogor, Kabupaten Bekasi, Kabupaten Bandung, Kabupaten Cianjur dan Kabupaten Sukabumi.
Peluang usaha tanaman hias tidak hanya untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri tetapi juga untuk pasar luar negeri. Hal ini mengakibatkan semakin banyaknya pengusaha tanaman hias yang berorientasi ekspor. Peningkatan nilai ekspor tanaman hias dari tahun 2003 hingga 2006 dapat dilihat pada Tabel 3. Peningkatan terbesar terlihat pada tahun 2003-2004 yaitu sebesar 830,79 persen, kemudian diikuti dengan peningkatan sebesar 16,36 persen pada tahun 2004–2005 dan 8,68 persen pada tahun 2005-2006.
Tabel 3. Nilai Ekspor Tanaman Hias di Indonesia Periode 2003-2006
Komoditas
Nilai Ekspor
(US$)
2003 2004 2005 2006
Anggrek 1,054,894 1,325,954 1,430,296 1,232,199
Tanaman Hias Lainnya 332,444 11,588,485 13,597,114 15,099,472
Total 1,387,338 12,914,439 15,027,410 16,331,671
Peningkatan (%) - 830,79 16,36 8,68
Sumber: www.hortikultura.deptan.go.id (2008)
4 hias terus meningkat, namun kuota permintaan sulit dipenuhi karena keterbatasan jumlah dan luas produksi serta kurang terjaminnya kualitas dan kontinuitas produk. Oleh karena itu perlu dikembangkan sentra-sentra produksi tanaman hias berorientasi ekspor dalam skala yang luas dan dikelola secara intensif sehingga mampu menyediakan produk dalam jumlah cukup, berkualitas dan terjamin kontinuitasnya.1
Kota Depok merupakan salah satu sentra produksi tanaman hias yang ada di wilayah Propinsi Jawa Barat dengan jenis tanaman yang dikembangkan antara lain anggrek, bougenville, cemara, palem, dracaena, cordeline, agloenema, adenium, dan anthurium. Jumlah total petani tanaman hias di kota Depok mencapai 750 orang yang tersebar di enam kecamatan yaitu Sawangan, Pancoran Mas, Sukmajaya, Cimanggis, Limo, dan Beji. Sentra terbesar terdapat di kecamatan Sawangan dengan jumlah kelompok tani mencapai 15 kelompok dan total petani sejumlah 250 orang. Menurut data Dinas Kebersihan dan Pertamanan kota Depok tahun 2005, terdapat 53 unit usaha tanaman hias yang berdiri di kota ini. Salah satu perusahaan tanaman hias yang cukup besar di wilayah Depok adalah PT Istana Alam Dewi Tara atau yang biasa disebut Istana Alam Nursery. Perusahaan ini bergerak di bidang produksi dan pemasaran tanaman hias. Perusahaan ini baru didirikan pada November 2006 dan beroperasi pada tahun 2007, dengan konsep one stop shopping nursery yang berfokus pada bidang usaha tanaman hias terlengkap dengan berbagai fasilitas penunjangnya.
Sebagai pendatang baru, usaha ini menghadapi kondisi persaingan yang cukup ketat dengan banyaknya usaha tanaman hias yang telah berdiri terlebih dahulu di lokasi ini. Secara khusus, Istana Alam menghadapi pesaing utama yaitu Godongijo Nursery yang telah menjalankan usahanya sejak tahun 1999 dan memiliki konsep usaha yang hampir sama dengan perusahaan. Persaingan di dalam industri mengakibatkan masing-masing perusahaan menerapkan berbagai strategi agar dapat bersaing baik dalam harga, kualitas, iklan, introduksi produk, dan pelayanan terhadap pelanggan. Adanya persaingan ini mengakibatkan Istana Alam harus memiliki suatu keunggulan bersaing yang dapat meningkatkan posisi
1 [DITHIAS] Direktorat Budidaya Tanaman Hias. 2009 . Sentra Produksi Tanaman Hias di
5 saingnya di dalam industri. Oleh karena itu, diperlukan suatu penerapan strategi bersaing yang tepat agar Istana Alam dapat bertahan di dalam industri.
1.2. Perumusan Masalah
PT Istana Alam Dewi Tara (Istana Alam Nursery) merupakan pendatang baru di industri tanaman hias, dimana ia memiliki kapasitas baru yang cukup besar. Sebagai pendatang baru, Istana Alam menghadapi berbagai hambatan masuk ke dalam industri dimana hambatan tersebut akan menentukan tingkat keberhasilan perusahaan untuk memasuki pasar yang ada di dalam industri.
Hambatan masuk yang lebih dominan dihadapi Istana Alam Nursery yaitu adanya skala ekonomis, kebutuhan modal, dan diferensiasi produk perusahaan tertentu. Skala ekonomis adalah penurunan satu satuan biaya ketika jumlah satu satuan unit produksi meningkat. Semakin besar skala usaha maka semakin menguntungkan penggunaan biayanya. Ketika perusahaan beroperasi dalam skala yang besar, maka kebutuhan modal untuk menjalankan usaha tersebut pun cukup besar. Namun hal ini tidak menjadi hambatan yang berarti bagi Istana Alam Nursery, karena ia memiliki permodalan yang cukup kuat.
Adanya skala ekonomis mengakibatkan Istana Alam memiliki dua pilihan, yaitu memasuki industri dengan skala besar dengan risiko adanya reaksi yang keras dari pesaing atau memasuki industri dengan skala kecil namun beroperasi dengan tingkat biaya yang tidak menguntungkan. Dalam hal ini, Istana Alam memilih memasuki industri dengan skala besar didukung oleh permodalan yang dimiliki. Tindakan ini menimbulkan adanya reaksi dari pesaing lama yaitu pelaku usaha sejenis yang terlebih dahulu berusaha di dalam industri tanaman hias.
6 pangsa pasarnya. Oleh karena itu, Istana Alam diharapkan dapat mengidentifikasi siapa saja pesaingnya dan strategi apa yang mereka terapkan.
Godongijo Nursery diidentifikasi sebagai pesaing utama perusahaan, karena memiliki target konsumen yang sama, letaknya berdekatan, dan mempunyai skala serta konsep usaha yang hampir sama dengan Istana Alam Nursery. Target konsumen yang dibidik oleh Istana Alam maupun Godongijo adalah para hobiis tanaman hias yang relatif tidak sensitif terhadap harga dan lebih mengutamakan kualitas produk. Selain itu, Istana Alam dan Godongijo sama-sama beroperasi dalam skala besar dan mempunyai konsep usaha sebagai one stop shopping nursery. Godongijo merupakan perusahaan tanaman hias yang telah berdiri lebih lama dan memiliki keunggulan sebagai new release dan trend setter tanaman hias adenium. Diferensiasi produk ini menciptakan suatu loyalitas pelanggan terhadap Godongijo. Adanya diferensiasi pada produk Godongijo mengkibatkan Istana Alam harus menghadapi hambatan masuk berupa pengeluaran biaya lebih untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang sudah ada.
Selain itu, Istana Alam harus menghadapi kondisi persaingan yang cukup ketat dengan adanya usaha-usaha lain bergerak di bidang yang sama didirikan di lokasi ini. Lokasi kota Depok yang berdekatan dengan sentra produksi tanaman hias lainnya yaitu kota Bogor, memperketat persaingan dalam industri tanaman hias ini. Istana Alam Nursery harus menghadapi kondisi persaingan dengan perusahaan sejenis, dimana masing-masing perusahaan memiliki kondisi intern yang berbeda yang dapat menjadi kekuatan dan kelemahan dalam bersaing untuk memperoleh bagian pasar yang ada di dalam industri.
7 Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka pembahasan dalam penelitian ini antara lain:
1) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi Istana Alam Nursery sebagai pendatang baru?
2) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Istana Alam Nursery?
3) Bagaimana alternatif dan prioritas strategi bersaing yang tepat untuk diterapkan Istana Alam Nursery dalam menjalankan usahanya?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1) Mengidentifikasi faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Istana Alam Nursery sebagai pendatang baru.
2) Mengidentifikasi faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Istana Alam Nursery.
3) Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi bersaing yang tepat untuk diterapkan Istana Alam Nursery dalam menjalankan usahanya.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan, seperti:
1) Perusahaan. Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusahaan dalam menerapkan strategi bersaing untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya sehingga dapat bertahan dalam industri.
2) Masyarakat akademik. Penelitian diharapkan dapat menambah wawasan mengenai penerapan strategi bersaing dalam pengembangan usaha tanaman hias secara umum dan sebagai bahan pertimbangan untuk penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup
9
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tanaman Hias
Tanaman hias digolongkan sebagai subsektor non-pangan dari sektor pertanian hortikultura. Tanaman hias merupakan tanaman yang mempunyai nilai keindahan dan daya tarik tertentu. Di samping itu, juga mempunyai nilai ekonomis untuk keperluan hiasan di dalam dan di luar ruangan. Karena mengandung arti ekonomi, tanaman hias pun dapat diusahakan menjadi suatu bisnis yang menjanjikan keuntungan besar (Rahardi et al. 2000).
Menurut Dewi Sukma (2009), pakar tanaman hias Institut Pertanian Bogor, tanaman hias adalah tanaman yang dinilai dari segi estetikanya atau keindahannya, meliputi tanaman hias daun pot, tanaman pot berbunga, daun potong, bunga potong, bunga potong untuk pengisi rangkaian bunga (filler), dan tanaman untuk lanskap. Keunikan tanaman hias dapat dilihat dari segi bentuk bunga, bentuk, warna, corak daun, tekstur daun, bentuk, warna, dan corak batang, bentuk dan warna buah, bentuk pada akar, serta ada yang dinilai keunikannya dari bau/wanginya.2
2.2. Sistem Agribisnis Tanaman Hias
Keberhasilan suatu usaha sangat ditentukan oleh harmonisasi keterkaitan antara stakeholder yang berperan dalam usaha tersebut. Keterkaitan itu dimulai dari bagian hulu hingga hilir. Dalam usaha pertanian, konsep tersebut dikenal sebagai sistem agribisnis. Konsep ini juga diterapkan dalam usaha tanaman hias.
Agribisnis tanaman hias merupakan suatu usaha komersial yang bergerak di bidang tanaman hias baik pada bagian produksi, distribusi maupun pemasaran. Sistem agribisnis tanaman hias terdiri dari empat subsistem yaitu:
1) Subsistem agribisnis hulu (up-stream agribusiness)
yaitu industri yang menghasilkan barang-barang modal bagi tanaman hias yang meliputi industri pembenihan atau pembibitan, industri agrokimia
10 (pupuk, pestisida), industri mesin, industri peralatan, dan industri pendukungnya.
2) Subsistem usahatani (on-farm agribusiness)
yaitu kegiatan produksi yang menggunakan barang-barang modal dan sumberdaya alam untuk menghasilkan produk tanaman hias primer.
3) Subsistem pemasaran
yaitu kegiatan untuk memperlancar pemasaran komoditas tanaman hias di dalam dan di luar negeri. Kegiatan ini juga meliputi kegiatan distribusi untuk memperlancar arus komoditi dari sentra produksi ke sentra konsumsi, promosi, informasi pasar, serta intelijen pasar (market intelligence).
4) Subsistem jasa
yaitu menyediakan jasa bagi subsitem agribisnis hulu, subsistem usahatani, dan subsistem agribisnis hilir. Jasa yang termasuk ke dalam subsistem ini adalah penelitian dan pengembangan, perkreditan dan asuransi, transportasi dan dukungan kebijaksanaan pemerintah (mikro ekonomi, tata ruang, makro ekonomi).
Kegiatan usaha yang dilakukan oleh Istana Alam Nursery merupakan bagian dari sistem agribisnis tanaman hias yaitu subsistem agribisnis hulu, usahatani dan pemasaran. Pada subsistem agribisnis hulu, perusahaan melakukan kegiatan produksi hormon untuk tanaman. Untuk subsistem usahatani, kegiatan yang dilakukan Istana Alam adalah perbanyakan dan pembesaran beberapa jenis tanaman hias. Kegiatan on-farm tersebut merupakan kegiatan utama yang dilakukan Istana Alam Nursery. Kemudian, perusahaan juga melakukan subsistem pemasaran dengan memasarkan hasil produksinya serta produk pendukungnya.
2.3. Manajemen Bisnis Tanaman Hias
11 yang penting dalam usaha tanaman hias adalah manajemen produksi, pemasaran, dan keuangan.
1) Manajemen produksi
Manajemen produksi merupakan proses kegiatan manajemen yang diterapkan dalam bidang produksi. Manajemen produksi ini mencakup dua hal, yaitu perencanaan sistem produksi dan pengendalian produksi (Rahardi et al. 2000). Pada kegiatan produksi ini juga dilakukan proses pengambilan keputusan dalam bidang persiapan produksi dan proses produksi untuk jangka pendek atau jangka panjang. Manajemen produksi yang tepat perlu diterapkan agar perusahaan dapat berproduksi secara lebih efisien.
Rahardi et al. (2000) menyatakan bahwa kegiatan perencanaan sistem produksi terdiri dari perencanaan produk, lokasi usaha, standar kualitas produk, dan pengadaan tenaga kerja. Dalam perencanaan sistem produksi tanaman hias, hal-hal yang perlu diperhatikan adalah:
a) Perencanaan produk
12 besar dibandingkan dengan jenis tanaman yang standar dan mudah diproduksi.
b) Perencanaan lokasi usaha
Pemilihan lokasi usaha harus bisa memberikan keuntungan bagi kemajuan usaha untuk masa yang akan datang. Hal-hal yang harus diperhatikan adalah keadaan lingkungan, sumber bahan, dan pasar. Keadaan-keadaan tersebut tidak pernah stabil, melainkan akan berubah sesuai dengan perkembangan perusahaan. Perubahan itu dapat berpengaruh positif atau negatif terhadap perusahaan. Selain itu, pemilihan lokasi juga ditentukan oleh jenis usaha yang akan dijalankan. Pada usaha tanaman hias, lokasi usaha dapat ditempatkan di lokasi yang dekat dengan pasar ataupun dekat dengan bahan baku. Lokasi dekat dengan pasar jika perusahaan ingin memperkecil biaya distribusinya dan lebih mempertahankan kesegaran produknya. Sedangkan lokasi dekat bahan baku jika perusahaan ingin memperkecil biaya bahan bakunya.
c) Perencanaan standar kualitas produk
Perencanaan standar kualitas produk berguna untuk mempermudah pengendalian kualitas produk. Kualitas produk perlu dijaga karena menyangkut kepuasan konsumen atas produk yang dibelinya. Dalam usaha tanaman hias, perencanaan kualitas sangat penting dilakukan karena tanaman hias yang berkualitas akan memiliki harga jual yang tinggi. d) Pengadaan tenaga kerja
13 keterampilan (skill) dan pendidikan di bidang pertanian khususnya dalam bertani tanaman hias. Namun tidak menutup kemungkinan untuk merekrut tenaga kerja yang tidak memiliki keterampilan tersebut, akan tetapi diperlukan suatu pelatihan (training) yang akan menambah biaya produksi.
Di samping itu, hal yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan manajemen produksi adalah pengendalian produksi. Kegiatan ini bertujuan untuk mencegah terjadinya penyimpangan. Jika penyimpangan tersebut tetap terjadi maka segera dilakukan perbaikan. Pengendalian produksi tanaman hias dapat dilakukan dengan membuat aliran produksi/operasi (operational flowchart) yang berisikan prosedur/langkah-langkah dalam produksi tanaman hias. Menurut Mason (2004), aliran produksi/operasi tanaman hias dapat membantu pelaksanaan manajemen produksi tanaman dengan menetapkan efisiensi produksi, kontrol kualitas, anggaran, dan jadwal produksi. Dengan adanya kegiatan ini, maka diharapkan hasil produksi sesuai dengan rencana. Kegiatan yang juga termasuk dalam pengendalian ini adalah pemeliharaan peralatan dan fasilitas produksi tanaman hias.
2) Manajemen pemasaran
Perusahaan tidak akan dapat memasuki pasar dengan baik jika tidak didukung oleh kegiatan pemasaran yang tepat. Pada akhirnya produk akan menumpuk, harga jatuh, dan perusahaanlah yang akan menanggung semua risikonya. Oleh karena itu, kegiatan pemasaran memerlukan manajemen yang baik. Kegiatan pemasaran dapat dilakukan dengan beberapa cara, tergantung dari jenis produk yang dijual, tipe dan skala usaha, serta perencanaan bisnis tanaman hias tersebut.
14 Selain itu, manajemen pemasaran tanaman hias diterapkan dengan bauran pemasaran yang meliputi bauran produk, harga, distribusi, dan promosi. Usaha tanaman hias dapat menawarkan berbagai macam produk dan jasa. Selain tanaman hias sebagai produk utamanya, usaha ini juga dapat menawarkan produk pendukung, jasa, dan jasa pendukung. Produk pendukungnya yaitu berupa produk pelengkap yang dapat membantu pertumbuhan dan pemeliharaan tanaman hias seperti pupuk, media tanam, obat tanaman, hormon tanaman, pot, peralatan kebun, dan lain-lain. Produk jasa mencakup jasa konsultasi tanaman, desain lanskap, perawatan/salon tanaman, renovasi kebun, rental tanaman, dan lain-lain. Kemudian terdapat jasa pendukung yang dapat meningkatkan penjualan yaitu dengan membuka usaha café atau restoran.
Penetapan harga yang umumnya dilakukan pada usaha tanaman hias yaitu penetapan harga mark up, penetapan harga umum, dan penetapan harga persepsi nilai. Penetapan harga mark up dilakukan dengan menambahkan mark up pada biaya produksi tanaman. Penetapan harga umum dilakukan dengan menyesuaikan harganya dengan harga pesaing. Penetapan harga persepsi nilai yaitu penerapan harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan oleh pelanggan, dalam hal ini biasanya harga tanaman ditentukan oleh tren tanaman yang sedang berlangsung dan juga kualitas tanaman.
15 seperti melalui iklan pada majalah, radio dan televisi, brosur/leaflet, pameran, display pada pusat perbelanjaan, kontes, dan lain-lain.
3) Manajemen keuangan
Pengelolaan keuangan tidak kalah penting dengan manajemen produksi maupun pemasaran. Kesalahan penanganan keuangan akan mengakibatkan langkah produksi dan pemasaran terhambat atau tidak berjalan sama sekali. Oleh karena itu, manajemen keuangan merupakan salah satu aspek penting dalam menjalankan usaha tanaman hias. Pengelolaan keuangan pada usaha tanaman hias secara umum ditujukan pada kontrol biaya produksi tanaman. Adapun yang menjadi biaya dalam produksi tanaman hias menurut Mason (2004) adalah lahan, tenaga kerja, modal, peralatan, dan material/bahan. 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu
2.4.1. Kajian Empiris Tentang Strategi Bersaing
Penerapan strategi bersaing perlu diterapkan pada perusahaan terutama yang beroperasi dalam industri yang memiliki persaingan ketat. Penerapan strategi ini dilakukan untuk menciptakan keunggulan bersaing suatu perusahaan agar berbeda dengan pesaingnya. Penelitian mengenai strategi bersaing perlu dikaji untuk mengetahui alternatif strategi seperti apa yang dapat diterapkan perusahaan untuk bersaing.
16 kekuatan dan empat kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki Godongijo adalah inovasi dalam budidaya dan peningkatan kualitas tanaman hias, sedangkan kelemahan utamanya adalah jarak yang jauh dengan Jakarta.
Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau. Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias non-adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema diskon harga maupun diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk menigkatkan penjualan, (4) membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan lebih untuk member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7) memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam pemancingan.
17 produk kosong di toko. Strategi WT, yaitu (1) meningkatkan kegiatan promosi, (2) melakukan efisiensi biaya, dan (3) melakukan riset pasar memantau perkembangan pemasaran dan tingkat persaingan dalam industri. Strategi yang terpilih sebagai prioritas strategi bersaing Merdeka Bakery secara berturut-turut adalah (1) melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan pemasaran produk dan tingkat persaingan industri, (2) memperluas wilayah distribusi produk dan memperluas pasar untuk meningkatkan volume penjualan, (3) mempertahankan dan meningkatkan kualitas/mutu produk untukmeningkatkan volume penjualan, (4) meningkatkan kegiatan promosi, (5) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (6) meningkatkan diferensiasi produk bakery yang berkualitas dan terus melakukan upaya inovasi dan pengembangan produk untuk menghadapi pesaing dan pendatang baru, (7) memperbaiki sistem dan fungsi manajemen perusahaan, (8) meningkatkan produksi perusahaan untuk mencegah produk kosong di toko, dan (9) melakukan efisiensi biaya.
18 Strategi bersaing yang dipilih adalah menciptakan paket agrowisata dengan muatan edukasi yang lebih baik dan menarik.
2.4.2. Kajian Empiris Tentang Strategi Pengembangan Usaha
Salah satu upaya yang dapat dilakukan untuk menjadikan sebuah perusahaan bertahan di dalam industri adalah dengan mengembangkan usaha tersebut. Dalam hal ini dapat diterapkan strategi pengembangan usaha. Perbedaan mendasar antara strategi pengembangan dengan strategi bersaing adalah strategi pengembangan bertujuan untuk mengembangkan usaha yang ada agar dapat beroperasi dengan skala yang lebih besar dan pasar yang lebih luas, sedangkan strategi bersaing mengutamakan pada peningkatan keunggulan bersaing perusahaan di dalam industri. Nurhadi (2008) melakukan penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT Kusuma Floracipta, Taman Anggrek Ragunan, Jakarta. Hasilnya menunjukkan bahwa PT Kusuma Floracipta berada pada posisi pertahankan dan pelihara (Hold and Maintain). Strategi yang cocok diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Analisis SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh PT Kusuma Floracipta, yaitu: mempertahankan kualitas dan variasi produk tanaman hias, meningkatkan upaya kegiatan promosi untuk usaha jasa, mengembangkan litbang serta memanfaatkan kemajuan teknologi, mencari alternatif perolehan sumber modal untuk pengembangan usaha, meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan, melakukan riset pasar untuk memantau perkembangan produk dan tingkat persaingan, dan memperbesar kapasitas produksi. Dari beberapa alternatif strategi tersebut, strategi terbaik yang harus dilakukan oleh PT Kusuma Floracipta adalah meningkatkan kerjasama dan hubungan baik dengan pelanggan.
19 penetrasi pasar dan pengembangan produk atau strategi insentif lainnya. Berdasarkan analisis SWOT dan matriks QSPM, diperoleh empat alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh Galeri KRC, yaitu: (1) berusaha meraih lebih besar share dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas, (2) memperbaiki produk, (3) melakukan pemasaran lebih intensif dan terintegrasi dan, (4) mengembangkan penyediaan produk komplemen. Strategi yang paling menjadi prioritas adalah strategi perbaikan produk.
2.4.3. Kajian Empiris Tentang Strategi Usaha Tanaman Hias
Penelitian terdahulu yang terkait dengan strategi usaha tanaman hias perlu dikaji untuk mengetahui faktor-faktor apa saja yang menentukan keberhasilan usaha tanaman hias. Salah satu faktor tersebut adalah bagaimana upaya suatu bisnis tanaman hias agar dapat dikenal oleh konsumennya. Upaya ini dapat dilakukan melalui kegiatan promosi. Imani (2008) mengkaji efektifitas strategi promosi tanaman hias pada PT Godongijo Asri. Hasil penelitian ini antara lain: (1) kegiatan promosi PT Godongijo Asri dibagi ke dalam dua bentuk, yaitu promosi Above The Line (ATL) yaitu dengan membuat iklan di media cetak dan media elektronik serta Below The Line (BTL) yaitu melalui promosi penjualan, hubungan masyarakat dan publisitas, penjualan pribadi serta pemasaran langsung, (2) analisis efektivitas dari dampak komunikasi menjelaskan bahwa promosi yang dilakukan oleh PT Godongijo Asri telah efektif dari segi empati, persuasi, dampak, dan komunikasi, (3) analisis efektivitas dari dampak penjualan menjelaskan bahwa ada keterkaitan antara biaya promosi yang dikeluarkan dengan nilai penjualan yang akan didapatkan dimana kegiatan promosi BTL (Below The Line) memberikan pengaruh lebih besar dibandingkan dengan kegiatan ATL (Above The Line).
20 promosi Alam Segar. Sedangkan menurut konsumen atribut yang perlu menjadi prioritas untuk ditingkatkan lagi kinerjanya adalah kesegaran, harga, pemesanan, keluhan, kerusakan dan penataan. Namun secara keseluruhan, konsumen Alam Segar sudah merasa puas dengan produk dan pelayanan Alam Segar. Strategi pemasaran yang dapat diterapkan untuk mempertahankan konsumen lama dan menjangkau konsumen baru terdiri dari strategi harga, strategi produk, dan strategi promosi. Untuk atribut harga dapat diterapkan strategi harga dengan penetapan harga diskon kuantitas, potongan promosi, dan harga peristiwa khusus untuk konsumen baru maupun konsumen lama. Untuk atribut kesegaran, pemesanan, keluhan, kerusakan, dan penataan, diterapkan strategi produk, bentuknya membuat daftar pemesanan, peningkatan pengetahuan tentang desain interior, menambah jenis tanaman yang ada selain mempertahankan jenis yang ada, mempertahankan sistem pembayaran dan akses, melakukan perawatan ekstra terhadap tanaman untuk menjaga kesegaran tanaman, memberikan garansi dan realisasi terhadap keluhan konsumen, menjalin kerjasama dengan pemasok untuk peningkatan jenis atau perawatan tanaman. Sedangkan untuk meningkatkan kinerja promosi dilakukan dengan strategi promosi dengan mendorong konsumen lama mengajak konsumen baru bekerjasama dengan Alam Segar, tetap aktif mengikuti pameran tanaman hias, dan menyebarkan materi penawaran berbasis CD (Compact Disc) kepada calon konsumen atau konsumen yang sudah berhenti kerjasama.
21 (1) menetapkan kebijakan harga yang fleksibel, (2) diversifikasi dan pengembangan produk, (3) memperhatikan kontinuitas produksi, (4) membuka retail daun potong di DKI Jakarta, (5) membentuk bagian riset pemasaran, (6) penetrasi pasar di wilayah DKI Jakarta, dan (7) membuka kebijakan SDM. 2.5. Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu
22
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Bersaing Perusahaan
Perusahaan dalam suatu industri selalu mengalami persaingan dalam menjalankan usahanya. Persaingan tersebut timbul akibat adanya beberapa perusahaan sejenis yang bersaing di dalam industri. Menurut Porter (1991), suatu industri didefinisikan sebagai sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk yang dapat saling menggantikan secara dekat (close substitutions). Persaingan di dalam industri akan menekan tingkat hasil pengembalian modal yang ditanamkan menuju tingkat pengembalian dasar industri yang bersaing atau tingkat pengembalian yang akan dinikmati oleh industri. Setiap perusahaan tidak menginginkan tingkat pengembalian modal yang besarnya di bawah tingkat pengembalian dasar industri dalam jangka panjang, karena adanya alternatif untuk menanamkan modal pada industri lain yang lebih menguntungkan. Jika tingkat pengembalian modal lebih tinggi dari pada tingkat pengembalian dasar industri, maka hal ini akan merangsang masuknya arus modal ke dalam industri baik melalui pendatang baru maupun melalui investasi tambahan oleh para pesaing yang sudah ada. Industri yang memiliki kondisi tersebut akan menghadapi suatu persaingan yang ketat di antara perusahaan yang ada.
23 Gambar 1. Kerangka Kerja Nilai Unggul Perusahaan
Sumber: Herlambang (2002)
Keunggulan bersaing dapat diperoleh perusahaan melalui penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing merupakan salah satu strategi bisnis yang berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Apabila strategi perusahaan mengatasi masalah bisnis dan industri apa yang harus dilayani perusahaan, maka strategi bersaing mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri (Hunger & Wheelen 2003).
Setiap strategi perusahaan dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi tersebut dapat dikelompokkan ke dalam strategi generik. Istilah strategi generik ini dikemukakan oleh Porter (1991). Menurut Porter (1991), strategi generik adalah suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis. Dalam struktur industri tertentu ini berarti bahwa semua perusahaan dapat memperoleh hasil laba yang tinggi, sedangkan di industri yang lain, keberhasilan dengan salah satu strategi generik mungkin diperlukan hanya untuk mendapatkan hasil laba yang banyak dalam artian mutlak.
24 konsumen yang sensitif terhadap harga. Diferensiasi (differentiation) adalah strategi yang bertujuan memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Fokus (focus) berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan.
3.1.2. Perumusan Strategi
Untuk mendapatkan strategi bersaing yang tepat diperlukan suatu proses perumusan strategi. Teknik perumusan strategi menurut David (2006), dapat diintegrasikan menjadi kerangka kerja pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu tahap pengumpulan data (input stage), tahap pemaduan (matching stage), dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). Alat analisis ini dapat diterapkan baik pada perusahaan dengan satu bidang usaha maupun lebih pada berbagai ukuran dan jenis organisasi serta membantu mengidentifikasi strategi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
3.1.2.1. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)
Tahap ini berfungsi untuk menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan pada tahap ini meliputi pengumpulan, pengklasifikasian, dan pra-analisis data. Pada tahap ini data dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal.
Tahap pengumpulan data terdiri dari pengidentifikasian faktor eksternal dan internal yang menentukan keberhasilan suatu usaha, kemudian faktor-faktor tersebut diplotkan pada matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Faktor kunci eksternal dan internal pada tahap ini didapatkan melalui analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis lingkungan eksternal dilakukan dengan pendekatan analisis lingkungan umum (Politik, Ekonomi, Sosial Budaya, Teknologi) dan analisis lingkungan industri dengan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Sedangkan analisis lingkungan internal dilakukan dengan menggunakan pendekatan fungsional. 1) Analisis Lingkungan Eksternal atau External Factor Evaluation (EFE)
25 luar kendali perusahaan. Analisis ini mengungkapkan peluang dan ancaman yang dihadapi suatu organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari dampak ancaman.
Lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai komponen-komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal di luar kendali perusahaan, sehingga organisasi atau perusahaan tidak bisa melakukan intervensi terhadap komponen-komponen tersebut. Komponen itu lebih cenderung diperlakukan sebagai sesuatu yang harus diterima dan tergantung bagaimana perusahaan dapat menyiasati komponen – komponen tersebut.
Analisis lingkungan eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan lingkungan industri. Pada analisis lingkungan umum terdapat empat aspek lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan, yaitu sosial budaya, politik, ekonomi, dan teknologi. Faktor-faktor yang diduga dapat mempengaruhi situasi lingkungan eksternal dimana perusahaan bergerak dapat dilihat pada Gambar 2.
Gambar 2. Daftar Beberapa Variabel Eksternal yang Menghasilkan Peluang atau Ancaman
26 Sedangkan lingkungan industri dianalisis dengan menggunakan pendekatan lima kekuatan persaingan Porter. Porter (1991) menjelaskan tujuan strategi bersaing untuk suatu unit usaha (business unit) dalam sebuah industri adalah menentukan posisi dalam industri tersebut dimana perusahaan dapat melindungi diri sendiri dengan sebaik-baiknya terhadap tekanan (gaya) persaingan atau dapat mempengaruhi tekanan tersebut secara positif. Karena kekuatan kolektif dari gaya – gaya tersebut mungkin juga tampak oleh semua pesaing, maka untuk mengembangkan strategi adalah menyelidiki dibawah permukaan dan menganalisis sumber masing-masing gaya tersebut. Keadaan persaingan suatu industri tersebut tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok (Gambar 3).
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar- Kekuatan tawar-
menawar pemasok menawar pembeli
Ancaman produk atau jasa pengganti
Gambar 3. Kekuatan-Kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Sumber : Porter (1991)
Lima kekuatan persaingan menurut Porter (1991) tersebut adalah: 1) Ancaman masuknya pendatang baru
Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut pasar, serta seringkali memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya
PENDATANG BARU POTENSIAL
PARA PESAING INDUSTRI
Persaingan di antara perusahaan yang ada
PEMASOK PEMBELI
27 harga menjadi turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi kemampulabaan.
Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri tergantung pada rintangan masuk yang ada, digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah ada yang dapat diperkirakan oleh pendatang baru. Jika rintangan atau hambatan ini besar dan/atau pendatang baru memperkirakan akan ada perlawanan yang keras dari pelaku usaha lama, maka ancaman masuknya pendatang baru akan menjadi rendah.
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar. Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang-kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumberdaya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi pesaing baru, membuat strategi balasan apabila dibutuhkan, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini. 2) Ancaman produk pengganti
Perusahaan dalam suatu industri, dapat bersaing dengan industri – industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan harga pagu (ceiling price) yang dapat diberikan oleh perusahaan dalam industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba industri.
28 industri. Posisi dalam menghadapi produk pengganti mungkin merupakan persoalan tindakan industri secara kolektif. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk – produk yang (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik dibandingkan produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi. Dalam hal yang terakhir, produk pengganti seringkali dengan cepat ikut berperan jika terjadi perkembangan tertentu yang meningkatkan persaingan dalam industrinya sendiri dan menyebabkan penurunan harga atau peningkatan prestasi. Analisis terhadap kecenderungan seperti itu dapat menjadi penting dalam memutuskan apakah akan mencoba untuk menghadapi produk pengganti secara strategis atau merencanakan strategi dengan menganggap produk pengganti sebagai kekuatan penting yang tak terhindarkan.
3) Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli menjadi pesaing suatu industri dengan cara tawar – menawar untuk harga yang lebih rendah, mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik, semuanya dengan mengorbankan kemampulabaan industri. Kekuatan dari tiap – tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri tergantung pada sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada kepentingan relatif pembeliannya dari industri yang bersangkutan dibandingkan dengan keseluruhan dari bisnis pembeli tersebut. Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi:
a) Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan pihak penjual.
b) Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
c) Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
d) Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil. e) Pembeli mendapatkan laba kecil.
29 h) Pembeli mempunyai informasi lengkap.
4) Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar – menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Pemasok yang kuat dapat menekan kemampulabaan industri yang tidak mampu mengimbangi kenaikan harganya. Kondisi yang membuat pemasok kuat cendarung serupa dengan kondisi yang membuat pembeli kuat. Adapun kondisi yang membuat kelompok pemasok dikatakan kuat adalah jika terdapat hal – hal berikut:
a) Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi ketimbang industri dimana mereka menjual.
b) Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri.
c) Industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok.
d) Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis pembeli.
e) Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan.
f) Kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
5) Tingkat persaingan di antara pesaing yang ada (perusahaan sejenis)
30 a) Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
b) Pertumbuhan industri yang lamban.
c) Biaya tetap atau biaya penyimpanan yang tinggi. d) Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan. e) Penambahan kapasitas dalam jumlah yang besar. f) Taruhan strategis yang besar.
g) Hambatan pengunduran diri yang tinggi.
2) Analisis Lingkungan Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE) Setelah mengidentifikasi faktor ekternal perusahaan, perumusan strategi memerlukan adanya pemahaman yang mendalam mengenai kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan diidentifikasi dengan cermat untuk mengetahui kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness). Melalui analisis lingkungan internal tersebut, kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan dapat diidentifikasi dengan jelas serta dievaluasi sehingga perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya secara optimal dan mengatasi kelemahan yang dimilikinya.
Disebut kekuatan jika variabel internal yang dievaluasi mampu menjadikan perusahaan memiliki keunggulan tertentu. Perusahaan mampu mengerjakan sesuatu dengan lebih baik dan atau lebih murah dibanding dengan pesaingnya. Paling tidak variabel tersebut menjadi determinan utama untuk mempertahankan atau mengembangkan kinerja masa lalu. Disebut kelemahan jika perusahaan tidak mampu mengerjakan sesuatu yang ternyata dapat dikerjakan dengan baik dan atau lebih murah oleh pesaingnya. Paling tidak, variabel tersebut dievaluasi sebagai penyebab pokok penurunan kinerja (Suwarsono, 1994).
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan mengidentifikasi variabel internal. Identifikasi variabel internal bertujuan untuk mengetahui secara mendalam komponen variabel internal yang berhubungan secara strategis terhadap penentuan keberhasilan perusahaan. Identifikasi ini dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan, salah satunya adalah pendekatan fungsional.
31 pengembangan, sistim informasi manajemen, dan budaya perusahaan. Masing-masing fungsi tersebut kemudian diuraikan ke dalam komponen yang lebih detail. Tetapi lebih baik jika hanya difokuskan pada faktor kunci yang berhubungan langsung dengan aktivitas perusahaan. Pada usaha tanaman hias, fungsi-fungsi bisnis yang perlu diidentifikasi antara lain:
a) Manajemen
Fungsi manajemen merupakan salah satu fungsi yang diterapkan dalam organisasi perusahaan secara keseluruhan yang mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Fungsi manajemen ini merupakan inti dalam menjalankan suatu perusahaan, karena di dalam suatu usaha selain ada keuntungan juga ada risiko kerugian yang dihadapi oleh perusahaan. Oleh karena itu, kemampuan manjerial perusahaan sangat penting diidentifikasi untuk mengetahui seberapa baik perusahaan tersebut mengelola aktivitas usahanya.
b) Produksi dan Operasi
Fungsi produksi dan operasi berhubungan dengan semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang jadi maupun setengah jadi. Lima aspek dasar yang perlu dilihat dalam fungsi produksi adalah adanya keputusan proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Produksi berkaitan dengan kegiatan menghasilkan barang atau menambah nilai guna barang. Pada usaha tanaman hias, fungsi produksi berkaitan dengan kegiatan pembibitan dan pembesaran tanaman hias. Selain itu, pengendalian kualitas dari tanaman merupakan salah satu aspek yang penting diterapkan untuk menghasilkan produk yang bermutu tinggi. c) Pemasaran
32 d) Keuangan/Akuntansi
Pengukuran kekuatan keuangan atau akuntansi perusahaan merupakan hal yang perlu dilakukan dalam mangidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Daya tarik suatu perusahaan dapat dilihat dari kondisi keuangannya.
e) Riset dan Pengembangan
Riset dan pengembangan biasanya dibutuhkan perusahaan ketika daur hidup produknya berada pada tahap pertumbuhan dan tahap kedewasaan. Riset dan pengembangan dilakukan untuk pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannya untuk memperbaiki kualitas produk, atau memperbaiki proses produksi untuk meminimalkan biaya. Pada usaha tanaman hias, riset dan pengembangan dapat dilakukan untuk menghasilkan varietas-varietas baru tanaman hias atau mengadopsi teknologi baru dalam produksi tanaman hias.
3) Matriks EFE dan IFE.
Tahap selanjutnya setelah melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal adalah menuangkan hasil analisis ke dalam matriks EFE dan IFE. Hasil analisis lingkungan eksternal dituangkan dalam matriks EFE (External Factor Evaluation) dan untuk hasil analisis lingkungan internal dituangkan dalam matriks IFE (Internal Matrix Evaluation).
Matriks EFE menggambarkan efektifitas yang dilakukan perusahaan dalam menghadapi situasi eksternalnya. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal–hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya (Umar 2008).
33 3.1.2.2. Tahap Pemaduan (Matching Stage)
Tahap pemaduan berfungsi untuk memadukan atau mencocokkan kunci eksternal dan internal yang telah diidentifikasi pada tahap input, untuk menghasilkan sejumlah alternatif strategi yang dapat diterapkan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan pembuatan matriks IE (internal-eksternal) dan matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats).
1) Matriks IE (Internal – Eksternal)
Setelah diperoleh skor faktor pada matriks EFE dan IFE, dilakukan pemaduan skor eksternal dan internal tersebut dengan matriks IE. Matriks IE memposisikan organisasi ke dalam strategi yang terdiri dari sembilan sel. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. Tiga daerah tersebut antara lain:
1) Daerah yang termasuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi yang cocok untuk diterapkan pada posisi ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk), atau strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2) Daerah yang termasuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat digambarkan sebagai jaga dan pertahankan. Strategi yang cocok untuk diterapkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3) Daerah yang termasuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX digambarkan sebagai tuai atau divestasi. Strategi yang dapat diterapkan adalah memperkecil atau memperbesar skala perusahaan.
2) Matriks SWOT (Strenghts – Weakness – Opportunities – Threats)
34 Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
3.1.2.3. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)
Tahap selanjutnya adalah tahap pengambilan keputusan yang merupakan tahap akhir dalam proses perumusan strategi. Tahap ini dilakukan setelah diperoleh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan perusahaan. Pada tahap ini dilakukan penetapan strategi mana yang sebaiknya menjadi prioritas untuk dilakukan perusahaan. Salah satu pendekatan yang dapat digunakan adalah matriks QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix).
Menurut David (2006), QSPM (Quantitiive Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap fakto-faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
35 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Di dalam industri tanaman hias terdapat banyak penjual yang menawarkan produk yang hampir sama atau dapat berfungsi sebagai barang pengganti terhadap pesaingnya. Namun produk-produk tersebut tidak identik dimana produk tersebut memiliki perbedaan baik secara esensial maupun perbedaan yang ditimbulkan dari anggapan atau kepercayaan konsumen. Banyaknya pelaku usaha di bidang usaha tanaman hias yang menawarkan produk yang relatif homogen menyebabkan tingginya intensitas persaingan di dalam industri.
Kondisi ini juga dihadapi oleh Istana Alam Nursery yang merupakan usaha tanaman hias didirikan di kota Depok dimana wilayah ini merupakan salah satu sentra produksi usaha tanaman hias, sehingga banyak usaha-usaha sejenis yang didirikan di daerah ini. Perusahaan ini berdiri pada akhir tahun 2006 dan baru beroperasi pada tahun 2007, sehingga masih tergolong sebagai pendatang baru dalam industri ini. Sebagai pendatang baru, Istana Alam Nursery menghadapi beberapa hambatan masuk ke dalam industri dan juga reaksi dari para pesaing lama yang sudah berusaha di industri tanaman hias ini. Reaksi dari pesaing lama ini memperketat intensitas persaingan dimana mereka berusaha mempertahankan pangsa pasarnya dengan menerapkan berbagai strategi bersaing untuk meningkatkan keunggulan bersaingnya.
