i
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
CABANG BOGOR
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI
H24050212
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis
Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang memfokuskan kegiatannya pada penyediaan kredit perumahan. Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama dengan menyediakan layanan Griya. Pencapaian BTN pada semester pertama 2008 telah berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga dengan peningkatan 34,49% secara tahun ke tahun. Pencapaian tersebut tidak berarti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, dilakukan pengukuran dengan pendekatan
Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC, (2) mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan (3) menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.
Penelitian dilakukan di PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada bulan Februari-Maret 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan kepustakaan. Penarikan responden dilakukan dengan menggunakan purposive sampling dan penentuan contoh dengan rumus Slovin sebanyak 100 responden, serta kepuasan dan motivasi karyawan sebanyak 35 responden dilakukan dengan metode deskriptif. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas, BSC dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategik dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan pembobotan AHP diketahui kontribusi terbesar dari keempat perspektif BSC adalah perspektif pelanggan (35,62%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) sedangkan perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan (41,61%). Kontribusi terbesar pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional (28,60%), sedangkan pada perspektif pelanggan adalah pengkategorian debitur yang layak (22,04%).
iii
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI
H24050212
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
iv
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI H24050212
Menyetujui, Mei 2009
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing., DEA Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
v
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Oktober 1987. Penulis
merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Surto dan Ibu Tuti
Agriyatun.
Penulis memulai studi pada tahun 1993 di SDN Cilempuyang 1, kemudian
pada tahun 1999 melanjutkan studinya di SMP Negeri 1 Majenang. Tahun 2002
penulis melanjutkan studinya di SMA Negeri 1 Majenang dan lulus tahun 2005.
Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian
Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Tahun 2006 penulis
mendapatkan mayor Departemen Manajemen melalui sistem mayor minor.
Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam keorganisasian kampus
antara lain sekretaris DPM FEM (2006-2007), staf divisi Humas UKM IPB Agria
Swara (2006-2007), sekretaris UKM IPB Agria Swara (2007-2008) dan staf divisi
Riset SES-C (Shariah Economic Student Club) tahun 2007-2008. Penulis juga aktif dalam kegiatan yang diadakan kampus antara lain staf Humas pada 5th
Economic Countest (2007), staf konsumsi pada acara 4th SEASON (Sharia Economic at Seminar, Expo & Campaign) tahun 2008 dan bendahara pada acara
vi
iv
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang
telah memberikan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul “Evaluasi Kinerja Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor”. sebagai syarat kelulusan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai
pihak baik moril maupun materil. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima
kasih yang tidak terhingga kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing. DEA selaku dosen
pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan, arahan dan motivasi
serta perhatiannya yang sangat berarti sehingga penulis dengan lancar
menyelesaikan skripsi ini.
2. Ibu Heti Mulyati, STP, MT yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam
ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat
memperbaiki karya akhir ini.
3. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji
dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis
dapat memperbaiki karya akhir ini.
4. Ibu Farida Ratnadewi, S.E, MM yang telah bersedia menjadi dosen Quality Control. Terima kasih atas saran dan masukan dalam hal penulisan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.
5. Bapak Supriyadi selaku supervisor GBA (General Branch Administration) Bank BTN Cabang Bogor yang telah memberikan ijin penulis dalam
melakukan penelitian.
6. Bapak Halikin Nur (Head of Accounting), bapak Sukandar Sofyan (supervisor
Customer Service) dan bapak Nurwahid (supervisor Loan Service) Bank BTN Cabang Bogor atas arahan dan bimbingannya selama proses penelitian.
7. Seluruh karyawan Bank BTN (Persero) Cabang Bogor yang telah membantu
vii v
8. Ayah, bunda dan kakakku “Aulia Fitri Susanti” serta “Hadi Koeswara” yang telah memberikan kasih sayang, doa, semangat dan dukungan yang tiada
henti-hentinya.
9. Siti Choeriyah yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi
selama penelitian.
10.Suwarno Wibiesono dan Nindya Mayangdarani yang telah membantu dalam
pencarian tempat penelitian.
11.Adinda Ayu Lestari yang telah mendampingi selama proses penelitian dan
senasib seperjuangan dalam penyelesaian skripsi ini.
12.Sahabat-sahabat senasib seperjuangan Lonik, Yeyen dan Indri dalam
penyusunan skripsi dan teman-teman satu bimbingan Nope, Epe, Uti, Nina,
Faris dan Luthfan.
13.Teman-teman yang memberiku warna semasa kuliah Rini, Rima, Putrityatami,
Melvin, Triana, Velma, Novi, Veby, Dedeh dan Hafiz.
14.Teman-teman Mene 42 terima kasih atas persahabatan selama ini. Tiada yang
lebih indah selain persahabatan.
15.Teman-teman UKM IPB Agria Swara atas kebersamaan selama bergabung.
“Agria Swara telah memberiku warna selama perjalanan studi di IPB”.
16.Teman dan kakak-kakak di Wisma Tanjung (Yanti, Siska, Mba Pei dan Mba
Iis) terima kasih atas dukungannya sehingga penulis mampu menyelesaikan
tugas ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan.
Akhir kata, penulis mengharapkan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi
pihak-pihak yang berkepentingan terutama PT. Bank Tabungan Negara (Persero)
Cabang Bogor.
Bogor, Mei 2009
viii vi
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1.Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 2
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
II.TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Konsep Manajemen Strategik ... 5
2.1.1. Strategi ... 5
2.1.2. Manajemen Strategik ... 6
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ... 7
2.3. Konsep Balanced Scorecard ... 8
2.3.1. Sejarah BSC ... 8
2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC ... 10
2.3.3. Keunggulan BSC ... 16
2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC ... 17
2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC ... 20
2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 20
III. METODE PENELITIAN ... 23
3.1. Kerangka Pemikiran ... 23
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26
3.3. Pengumpulan Data ... 26
3.4. Teknik Pengambilan Sampel ... 27
3.5 Pengolahan dan Analisis Data ... 28
3.5.1. Uji Validitas ... 28
3.5.2. Uji Reliabilitas ... 29
3.5.3. Balanced Scorecard ... 30
3.5.4. Analytical Hierarchy Process ... 32
3.5.5. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... 36
ix
vii
IV. PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Perusahaan BTN ... 40
4.1.1. Sejarah singkat BTN ... 40
4.1.2. Visi dan Misi BTN ... 42
4.1.3. Budaya Kerja BTN ... 42
4.1.3.1 Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN ... 42
4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN ... 43
4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) ... 44
4.1.4.1 Produk Dana ... 44
4.1.4.2 Produk Kredit ... 45
4.1.4.3 Produk Jasa ... 46
4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 47
4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC ... 47
4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik ... 52
4.2.3. Peta Strategik BSC ... 60
4.2.4. Penetapan Target ... 62
4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP ... 68
4.4. Pembobotan Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan Metode AHP ... 71
4.5. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Dengan Pembobotan Perspektif BSC ... 71
4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 ... 77
4.7. Implikasi Manajerial ... 112
KESIMPULAN DAN SARAN ... 114
1. Kesimpulan ... 114
2. Saran ... 115
DAFTAR PUSTAKA ... 116
x
viii
No Halaman
1 Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum ... 1
2 Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit ... 23
3 Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 30
4 Nilai skala banding berpasangan ... 33
5 Matriks perbandingan preferensi ... 34
6 Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 37
7 Skala penilaian kepuasan nasabah umum dan kredit perumahan ... 38
8 Ringkasan metode penelitian ... 39
9 Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis BSC PT BTN Cabang Bogor ... 59
10 Target kinerja dengan pengukuran BSC ... 67
11 Pembobotan perspektif BSC ... 75
12 Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan ... 84
13 Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap ... 84
14 Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan ... 85
15 Skor kepuasan responden terhadap peubah empati ... 86
16 Skor kepuasan responden terhadap peubah kasat mata ... 87
17 Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 88
18 Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi ... 95
19 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi ... 96
20 Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ... 97
21 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ... 98
22 Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ... 99
23 Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 99
24 Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ... 100
25 Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan ... 101
26 Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab ... 102
27 Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan ... 102
28 Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103
29 Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103
i
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
PADA PT. BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
CABANG BOGOR
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI
H24050212
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
ii
Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis
Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang memfokuskan kegiatannya pada penyediaan kredit perumahan. Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit perumahan. Saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan kegiatan yang sama dengan menyediakan layanan Griya. Pencapaian BTN pada semester pertama 2008 telah berhasil menyalurkan kredit kepada pihak ketiga dengan peningkatan 34,49% secara tahun ke tahun. Pencapaian tersebut tidak berarti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor. Oleh karena itu, dilakukan pengukuran dengan pendekatan
Balanced Scorecard (BSC) yang meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah (1) mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC, (2) mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC dan (3) menganalisis pengukuran kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.
Penelitian dilakukan di PT BTN (Persero) Cabang Bogor pada bulan Februari-Maret 2009. Data yang digunakan adalah data primer dan sekunder. Pengumpulan data dilakukan dengan wawancara, kuesioner dan kepustakaan. Penarikan responden dilakukan dengan menggunakan purposive sampling dan penentuan contoh dengan rumus Slovin sebanyak 100 responden, serta kepuasan dan motivasi karyawan sebanyak 35 responden dilakukan dengan metode deskriptif. Pengolahan data dilakukan dengan uji validitas dan reliabilitas, BSC dan Analytical Hierarchy Process (AHP) dengan bantuan software Microsoft Excel 2003 dan SPSS 11,5. Metode AHP dilakukan untuk pembobotan sasaran strategik dan ukuran hasil BSC. Berdasarkan pembobotan AHP diketahui kontribusi terbesar dari keempat perspektif BSC adalah perspektif pelanggan (35,62%). Kontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategik perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan dan motivasi karyawan (42,41%) sedangkan perspektif proses bisnis internal memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategik peningkatan mutu pelayanan (41,61%). Kontribusi terbesar pada perspektif keuangan adalah efisiensi biaya operasional (28,60%), sedangkan pada perspektif pelanggan adalah pengkategorian debitur yang layak (22,04%).
iii
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN
BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO)
CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI
H24050212
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
iv
DEPARTEMEN MANAJEMEN
EVALUASI KINERJA
DENGAN PENDEKATAN BALANCED SCORECARD
PADA PT BANK TABUNGAN NEGARA (PERSERO) CABANG BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
FURY CHINTIYA DEWI H24050212
Menyetujui, Mei 2009
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing., DEA Dosen Pembimbing
Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
v
iii
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Oktober 1987. Penulis
merupakan anak kedua dari dua bersaudara pasangan Bapak Surto dan Ibu Tuti
Agriyatun.
Penulis memulai studi pada tahun 1993 di SDN Cilempuyang 1, kemudian
pada tahun 1999 melanjutkan studinya di SMP Negeri 1 Majenang. Tahun 2002
penulis melanjutkan studinya di SMA Negeri 1 Majenang dan lulus tahun 2005.
Pada tahun yang sama penulis diterima sebagai mahasiswa Institut Pertanian
Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB). Tahun 2006 penulis
mendapatkan mayor Departemen Manajemen melalui sistem mayor minor.
Selama menjadi mahasiswa penulis aktif dalam keorganisasian kampus
antara lain sekretaris DPM FEM (2006-2007), staf divisi Humas UKM IPB Agria
Swara (2006-2007), sekretaris UKM IPB Agria Swara (2007-2008) dan staf divisi
Riset SES-C (Shariah Economic Student Club) tahun 2007-2008. Penulis juga aktif dalam kegiatan yang diadakan kampus antara lain staf Humas pada 5th
Economic Countest (2007), staf konsumsi pada acara 4th SEASON (Sharia Economic at Seminar, Expo & Campaign) tahun 2008 dan bendahara pada acara
vi
iv
Alhamdulillah, puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang
telah memberikan limpahan rahmat dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan penyusunan skripsi berjudul “Evaluasi Kinerja Dengan Pendekatan
Balanced Scorecard pada PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor”. sebagai syarat kelulusan memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Dalam penulisan skripsi ini, penulis memperoleh bantuan dari berbagai
pihak baik moril maupun materil. Untuk itu penulis menyampaikan ucapan terima
kasih yang tidak terhingga kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS. Dipl Ing. DEA selaku dosen
pembimbing yang telah bersedia memberikan bimbingan, arahan dan motivasi
serta perhatiannya yang sangat berarti sehingga penulis dengan lancar
menyelesaikan skripsi ini.
2. Ibu Heti Mulyati, STP, MT yang telah bersedia menjadi dosen penguji dalam
ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis dapat
memperbaiki karya akhir ini.
3. Ibu Ir. Anggraini Sukmawati, MM yang telah bersedia menjadi dosen penguji
dalam ujian skripsi. Terima kasih atas saran dan masukan, sehingga penulis
dapat memperbaiki karya akhir ini.
4. Ibu Farida Ratnadewi, S.E, MM yang telah bersedia menjadi dosen Quality Control. Terima kasih atas saran dan masukan dalam hal penulisan, sehingga penulis dapat memperbaiki karya akhir ini.
5. Bapak Supriyadi selaku supervisor GBA (General Branch Administration) Bank BTN Cabang Bogor yang telah memberikan ijin penulis dalam
melakukan penelitian.
6. Bapak Halikin Nur (Head of Accounting), bapak Sukandar Sofyan (supervisor
Customer Service) dan bapak Nurwahid (supervisor Loan Service) Bank BTN Cabang Bogor atas arahan dan bimbingannya selama proses penelitian.
7. Seluruh karyawan Bank BTN (Persero) Cabang Bogor yang telah membantu
vii v
8. Ayah, bunda dan kakakku “Aulia Fitri Susanti” serta “Hadi Koeswara” yang telah memberikan kasih sayang, doa, semangat dan dukungan yang tiada
henti-hentinya.
9. Siti Choeriyah yang telah memberikan arahan, bimbingan dan motivasi
selama penelitian.
10.Suwarno Wibiesono dan Nindya Mayangdarani yang telah membantu dalam
pencarian tempat penelitian.
11.Adinda Ayu Lestari yang telah mendampingi selama proses penelitian dan
senasib seperjuangan dalam penyelesaian skripsi ini.
12.Sahabat-sahabat senasib seperjuangan Lonik, Yeyen dan Indri dalam
penyusunan skripsi dan teman-teman satu bimbingan Nope, Epe, Uti, Nina,
Faris dan Luthfan.
13.Teman-teman yang memberiku warna semasa kuliah Rini, Rima, Putrityatami,
Melvin, Triana, Velma, Novi, Veby, Dedeh dan Hafiz.
14.Teman-teman Mene 42 terima kasih atas persahabatan selama ini. Tiada yang
lebih indah selain persahabatan.
15.Teman-teman UKM IPB Agria Swara atas kebersamaan selama bergabung.
“Agria Swara telah memberiku warna selama perjalanan studi di IPB”.
16.Teman dan kakak-kakak di Wisma Tanjung (Yanti, Siska, Mba Pei dan Mba
Iis) terima kasih atas dukungannya sehingga penulis mampu menyelesaikan
tugas ini.
Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh
karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat penulis harapkan.
Akhir kata, penulis mengharapkan semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi
pihak-pihak yang berkepentingan terutama PT. Bank Tabungan Negara (Persero)
Cabang Bogor.
Bogor, Mei 2009
viii vi
Halaman
ABSTRAK
RIWAYAT HIDUP ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR TABEL ... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1.Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 2
1.3. Tujuan Penelitian ... 4
II.TINJAUAN PUSTAKA ... 5
2.1. Konsep Manajemen Strategik ... 5
2.1.1. Strategi ... 5
2.1.2. Manajemen Strategik ... 6
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja ... 7
2.3. Konsep Balanced Scorecard ... 8
2.3.1. Sejarah BSC ... 8
2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC ... 10
2.3.3. Keunggulan BSC ... 16
2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC ... 17
2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC ... 20
2.5. Penelitian Terdahulu yang Relevan ... 20
III. METODE PENELITIAN ... 23
3.1. Kerangka Pemikiran ... 23
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 26
3.3. Pengumpulan Data ... 26
3.4. Teknik Pengambilan Sampel ... 27
3.5 Pengolahan dan Analisis Data ... 28
3.5.1. Uji Validitas ... 28
3.5.2. Uji Reliabilitas ... 29
3.5.3. Balanced Scorecard ... 30
3.5.4. Analytical Hierarchy Process ... 32
3.5.5. Analisis Kepuasan Kerja dan Motivasi Karyawan ... 36
ix
vii
IV. PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Perusahaan BTN ... 40
4.1.1. Sejarah singkat BTN ... 40
4.1.2. Visi dan Misi BTN ... 42
4.1.3. Budaya Kerja BTN ... 42
4.1.3.1 Enam Nilai Budaya Kerja Bank BTN ... 42
4.1.3.2 Perilaku Utama Bank BTN ... 43
4.1.4. Produk Bank Tabungan Negara (Persero) ... 44
4.1.4.1 Produk Dana ... 44
4.1.4.2 Produk Kredit ... 45
4.1.4.3 Produk Jasa ... 46
4.2. Perancangan BSC PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 47
4.2.1. Penentuan Sasaran-Sasaran strategik BSC ... 47
4.2.2. Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Sasaran strategik ... 52
4.2.3. Peta Strategik BSC ... 60
4.2.4. Penetapan Target ... 62
4.3. Penyusunan Struktur Hierarki AHP ... 68
4.4. Pembobotan Sasaran strategik dan Ukuran Hasil BSC dengan Metode AHP ... 71
4.5. Pengukuran Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Dengan Pembobotan Perspektif BSC ... 71
4.6. Kinerja PT BTN (Persero) Cabang Bogor Tahun 2008 ... 77
4.7. Implikasi Manajerial ... 112
KESIMPULAN DAN SARAN ... 114
1. Kesimpulan ... 114
2. Saran ... 115
DAFTAR PUSTAKA ... 116
x
viii
No Halaman
1 Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum ... 1
2 Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit ... 23
3 Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC ... 30
4 Nilai skala banding berpasangan ... 33
5 Matriks perbandingan preferensi ... 34
6 Skala penilaian kepuasan kerja dan motivasi karyawan ... 37
7 Skala penilaian kepuasan nasabah umum dan kredit perumahan ... 38
8 Ringkasan metode penelitian ... 39
9 Ukuran kinerja pencapaian sasaran strategis BSC PT BTN Cabang Bogor ... 59
10 Target kinerja dengan pengukuran BSC ... 67
11 Pembobotan perspektif BSC ... 75
12 Skor kepuasan responden terhadap peubah keandalan ... 84
13 Skor kepuasan responden nasabah terhadap peubah cepat tanggap ... 84
14 Skor kepuasan responden terhadap peubah jaminan ... 85
15 Skor kepuasan responden terhadap peubah empati ... 86
16 Skor kepuasan responden terhadap peubah kasat mata ... 87
17 Skor kepuasan responden nasabah PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 88
18 Identitas responden berdasarkan jenjang jabatan dan divisi ... 95
19 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kompensasi ... 96
20 Skor kepuasan responden karyawan terhadap pengawasan ... 97
21 Skor kepuasan responden karyawan terhadap kondisi lingkungan kerja ... 98
22 Skor kepuasan responden karyawan terhadap hubungan dengan pimpinan dan rekan kerja ... 99
23 Skor kepuasan karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 99
24 Skor motivasi responden karyawan terhadap prestasi ... 100
25 Skor motivasi reponden karyawan terhadap pengakuan ... 101
26 Skor motivasi responden terhadap tanggung jawab ... 102
27 Skor motivasi responden karyawan terhadap pertumbuhan ... 102
28 Skor motivasi responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103
29 Skor kepuasan dan motivasi karyawan responden karyawan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 103
xi
ix
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1 Sistem manajemen strategik BSC ... 10
2 Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial ... 11
3 Ukuran utama dalam perspektif pelanggan ... 14
4 Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC ... 15
5 Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ... 16
6 BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja ... 19
7 Kerangka Pemikiran Evaluasi Kinerja dengan Pendekatan BSC pada PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ... 25
8 Sasaran strategis perspektif BSC pada PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 52
9 Peta strategik BSC PT Bank Tabungan Negara (Persero) Cabang Bogor ... 61
10 Struktur hierarki kinerja ... 69
11 Perkembangan biaya operasional PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 77
12 Perkembangan jumlah DPK PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 77
13 Perkembangan peningkatan laba PT BTN Cabang Bogor ... 80
14 Identitas responden berdasarkan tingkat pendidikan ... 81
15 Identitas responden berdasarkan pekerjaan ... 82
16 Identitas responden berdasarkan pendapatan per bulan ... 82
17 Identitas responden berdasarkan pengeluaran per bulan ... 83
18 Peningkatan fasilitas layanan PT BTN (Persero) Cabang Bogor ... 92
19 Identitas responden berdasarkan lama bekerja ... 94
xii x
No Halaman
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Bisnis perbankan menghadapi persaingan yang sangat ketat berkaitan
dengan pelayanan produk dan jasa yang ditawarkan. Dunia perbankan mulai
tumbuh sejak diberlakukannya Paket Kebijakan 27 Oktober 1988 (Pakto 88)
yang berkaitan dengan kebijakan deregulasi di bidang moneter keuangan
dan perbankan, serta kegiatan pelayanan perbankan. Pakto 88 juga berisikan
kemudahan mendirikan bank baru berupa bank umum, Bank Perkreditan
Rakyat (BPR) maupun lembaga keuangan lain dalam membuka cabang di
daerah-daerah.
Tabel 1. Perkembangan jumlah bank dan kantor bank umum Kelompok
Bank
Tahun
2006 2007 2008 Bank Persero (State Owned Banks)
Jumlah Bank Jumlah Kantor
5 2548
5 2765
5 3134 BUSN Devisa (Foreign Exchange
Commercial Banks) Jumlah Bank Jumlah Kantor
35 4395
35 4694
32 5296 BUSN Non Devisa (Non-Foreign
Exchange Commercial Banks) Jumlah Bank
Jumlah Kantor
36 759
36 778
36 875 BPD (Regional Development Banks)
Jumlah Bank Jumlah Kantor
26 1217
26 1205
26 1310 Bank Campuran (Joint Venture Banks)
Jumlah Bank Jumlah Kantor
17 77
17 96
15 168 Bank Asing (Foreigned Owned Banks)
Jumlah Bank Jumlah Kantor
11 114
11 142
10 185
Total
Jumlah Bank Jumlah Kantor
130 9110
130 9680
124 10.868
Sumber : www.bi.go.id, 2009
Perkembangan perekonomian sangat mempengaruhi pertumbuhan
dunia perbankan Indonesia. Kenaikan angka suku bunga BI tahun 2008
tidak terpisahkan dengan pertimbangan kondisi perbankan nasional.
Berkaitan dengan data tersebut, maka dapat disimpulkan kondisi perbankan
Indonesia masih stabil, sehingga memungkinkan untuk menaikkan angka
suku bunga BI, antara lain diindikasikan melalui pertumbuhan kredit yang
meningkat 1,5% - 28,1%. Seiring kenaikan tersebut, rasio Non-Performing Loan (NPL) gross dan net turun. Penurunan Dana Pihak Ketiga (DPK) yang juga mengalami penurunan menyebabkan Loan to Deposit Ratio (LDR) naik menjadi 73,7% (www.kompas.com, 2008).
Bank Tabungan Negara (BTN) merupakan bank pertama yang
lebih memfokuskan kegiatannya pada penyediaan Kredit Perumahan Rakyat
(KPR). Fokus ini menunjukkan keunggulan sebagai pelopor penyedia kredit
perumahan. Peluang ini didasarkan pada kebutuhan primer penduduk dalam
penyediaan papan (perumahan) dengan harga yang terjangkau bagi
masyarakat. Akan tetapi saat ini dunia perbankan juga bersaing dengan
kegiatan yang sama seperti yang dilakukan BTN dengan menyediakan
layanan Griya, yaitu Bank Rakyat Indonesia (BRI) dan Bank Nasional
Indonesia (BNI)(www.madina-sk.com, 2008).
Pada semester awal tahun 2008 BTN berhasil menyalurkan kredit
kepada pihak ketiga sebesar Rp 26,184 trilyun atau naik 34,49% secara year on year. Hal ini ikut menaikkan fungsi intermediasi BTN dilihat dari LDR (loan to deposit ratio) yang naik dari 89,30% pada semester dua 2007 menjadi 99,60% (www.vibiznews.com, 2008). Akan tetapi, hal ini tidak
pasti menunjukkan kondisi yang sama pada BTN Cabang Bogor sebagai
salah satu cabang utama berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dengan
tingkat LDR tahun 2007 166,16% yang memiliki peningkatan 37,07% tahun
2008 dengan pencapaian 203,24%. Selain itu peningkatan NPL BTN Bogor
yang menjadi 3,10% tahun 2008 menjadikan BTN Cabang Bogor harus
meningkatkan kinerjanya melalui evaluasi kinerja perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Kondisi perekonomian mengalami perubahan dalam waktu yang
cepat, sehingga menyebabkan bank sebagai lembaga keuangan yang
3
perkembangan zaman. Dunia perbankan saat ini terdiri atas berbagai jenis
bank umum dan perkreditan. Sementara itu, diantara bank umum maupun
jenis bank yang lain berusaha untuk menarik simpati dari masyarakat dalam
rangka pengumpulan dana pihak ketiga. Pengumpulan dana pihak ketiga
yang cukup besar akan membantu regulasi keuangan dan memberikan
keuntungan tersendiri bagi perbankan tersebut. Selain berkaitan dengan
pengumpulan Dana Pihak Ketiga juga terdapat pembatasan ukuran finansial
bagi bank dalam menyalurkan kredit yaitu dengan adanya Batas Maksimal
Pemberian Kredit, besarnya rasio Net Performing Loan (NPL) dan maksimal Capital Adequacy Ratio (CAR) yang harus dipenuhi.
Persaingan yang semakin meningkat antar bank, mengharuskan
setiap jenis perbankan menawarkan pelayanan terbaik kepada nasabah.
Persaingan itu dipicu oleh tata letak Bank Tabungan Negara (BTN) Cabang
Bogor di Jalan Pengadilan sangat berdekatan dengan berbagai bank umum
(BRI, BNI, Bank Mandiri, Bank Permata, Bank CIMB Niaga, Bank Syariah
Mandiri, Bank Muamalat) dan BPD (Bank Jabar Banten). Oleh karena itu,
diperlukan manajemen strategik sebagai kegiatan kunci yang dapat
memberikan umpan balik dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen
melalui pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja merupakan sarana bagi
manajemen untuk mengetahui sejauhmana tujuan perusahaan telah tercapai,
menilai prestasi bisnis, manajer, divisi dan individu dalam perusahaan, serta
memprediksi harapan-harapan perusahaan di masa mendatang. Pengukuran
kinerja dapat memberikan alternatif strategik bagi perusahaan dalam
meningkatkan kinerjanya maupun mempertahankan sisi keuangan yang baik
dalam perusahaan.
Pengukuran kinerja yang diterapkan perbankan selalu berpegang
teguh pada penilaian keuangan. Padahal terdapat beberapa kelemahan dalam
penggunaan tolok ukur keuangan secara dominan yaitu penilaian kinerja
berkaitan dengan pengambilan tindakan jangka pendek dengan
mengorbankan kepentingan jangka panjang dan kinerja keuangan hanya
bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu sepenuhnya untuk
Balanced Scorecard (BSC) merupakan suatu sistem, manajemen, pengukuran, pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif dapat
memberikan pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Pendekatan
BSC mencakup menetapkan strategi dalam penyelesaian masalah yang
terdiri atas penilaian empat perspektif seperti perspektif pelanggan,
perspektif finansial, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Dengan memperhatikan empat perspektif,
maka dapat diketahui secara tepat tentang kondisi PT. BTN (Persero)
Cabang Bogor. BSC dapat melakukan penciptaan nilai yang mampu
mengintegrasikan antara visi, misi dan strategi PT. BTN (Persero) Cabang
Bogor. Dengan demikian, implementasi perencanaan strategik
memungkinkan setiap orang untuk memahami peran dan tugas perorangan
dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah penelitian ini
adalah :
1. Bagaimana peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi dan tujuan
PT. BTN (Persero) Cabang Bogor ?
2. Bagaimana perancangan sistem pengukuran kinerja PT. BTN (Persero)
Cabang Bogor dengan pendekatan BSC?
3. Bagaimana analisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang
Bogor dengan pendekatan BSC ?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah :
1. Mengetahui dan mengevaluasi peta strategi PT. BTN (Persero) Cabang
Bogor dengan pendekatan BSC.
2. Mengidentifikasi perancangan sistem pengukuran kinerja PT. BTN
(Persero) Cabang Bogor dengan pendekatan BSC.
3. Menganalisis pengukuran kinerja PT. BTN (Persero) Cabang Bogor
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Manajemen Strategik 2.1.1. Strategi
Strategi (Dirgantoro, 2004) berasal dari kata srategia dalam bahasa Yunani yang berarti kepemimpinan dan ketentaraan. Hal ini sesuai dengan
kondisi peperangan yang memiliki perubahan menjadi manajemen
ketentaraan yang berarti dalam rangka mengelola para tentara bagaimana
melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah besar. Dengan kata lain
definisi strategi mengandung dua komponen yaitu future intensions atau tujuan jangka panjang dan competitive advantage atau keunggulan bersaing.
Menurut David (2004), strategi merupakan cara untuk mencapai
sasaran jangka panjang. Strategi menurut Gasperz (2006) adalah suatu
pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh organisasi untuk
bertindak dari satu titik referensi ke titik referensi yang lain. Strategi
merupakan sekumpulan tindakan terintegrasi yang konsisten dengan visi
jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan
dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan
hasil berkelanjutan. Dalam konteks definisi ini, setiap organisasi yang
berorientasi pada keuntungan atau yang nirlaba (not for profit) merupakan
suatu sistem penyerahan nilai (value delivery system).
Strategi menurut Mulyadi (2001) adalah pola tindakan utama yang
dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Dengan tindakan
berpola, perusahaan dapat mengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber
daya secara efektif ke perwujudan visi organisasi.
Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai
suatu proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada
tujuan jangka panjang organisasi disertai penyusunan suatu cara atau
upaya agar tujuan tersebut dapat tercapai. Strategi menurut Hamel, et all
dalam Umar (2008) merupakan tindakan yang bersifat inkremental
sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa
depan.
2.1.2. Manajemen Strategik
Manajemen strategik menurut David (2004) adalah seni dan ilmu
untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing) dan evaluasi
(evaluating) keputusan-keputusan strategik antarfungsi yang
memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuan di masa datang.
Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategik memiliki beberapa
definisi, yaitu suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi
secara keseluruhan dapat selaras dengan lingkungannya, atau dengan kata
lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap
perubahan-perubahan di dalam lingkungannya, baik yang bersifat internal
maupun eksternal. Definisi yang lain, yaitu kombinasi ilmu dan seni untuk
merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan yang
bersifat cross-fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Menurut Mulyadi (2001), manajemen strategik adalah suatu proses
yang digunakan oleh manajer dan karyawan untuk merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dalam penyediaan nilai terbaik bagi
pelanggan untuk mewujudkan visi organisasi. Manajemen strategik terdiri
dari empat langkah utama dalam menciptakan masa depan perusahaan,
yaitu :
1. Perencanaan laba jangka panjang (long-range profit planning) yang
terdiri atas tiga langkah penting berikut :
a. Perumusan strategi (strategy formulation)
b. Perencanaan strategik (strategic planning)
c. Penyusunan program (programming)
2. Perencanaan laba jangka pendek (short range profit planning)
3. Implementasi (implementation)
7
2.2. Konsep Pengukuran Kinerja
Kinerja adalah kemampuan kerja yang ditunjukkan dengan hasil
kerja. Kinerja perusahaan merupakan sesuatu yang dihasilkan oleh suatu
perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar yang
telah ditetapkan. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang
dapat diukur dan menggambarkan kondisi empirik suatu perusahaan dari
berbagai ukuran yang disepakati.
Kata penilaian sering diartikan dengan kata assessment. Sedangkan kinerja perusahaan dalam periode tertentu dengan mengacu pada standar
yang ditetapkan. Evaluasi kinerja lebih mengarah pada audit manajemen
yang didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan
(auditte) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif (Umar, 2008).
Menurut Gasperz (2006) bahwa pengukuran memainkan peranan
yang sangat penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah
yang lebih baik. Selain itu pengukuran kinerja dapat didefinisikan sebagai
tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam
rantai nilai yang ada pada perusahaan (Yuwono dkk, 2007). Hasil
pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan
memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan
titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas
aktivitas perencanaan dan pengendalian. Berkaitan dengan pengukuran
kinerja, pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang tepat dan berkaitan
langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan adalah sangat
menentukan. Hal ini disebabkan banyak perusahaan hanya sekedar
melaksanakan pengukuran hal-hal yang tidak penting dan tidak berkaitan
langsung dengan tujuan-tujuan strategik perusahaan.
Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel
mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya. Standar perilaku dapat berupa kebijakan
manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategik,
menekan perilaku yang tidak semestinya dan bertujuan untuk merangsang
dan menekan perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja
pada waktunya, serta penghargaan baik yang bersifat intrisik maupun
ekstrinsik. Metode penilaian kinerja yang digunakan saat ini sesuai dengan
tujuan perusahaan yaitu memperoleh laba maksimum, sehingga hampir
secara keseluruhan perusahaan mengukur kinerjanya dengan ukuran
keuangan. Penilaian oleh manajemen perusahaan ini hanya ingin
memuaskan shareholders dan kurang memperhatikan ukuran kinerja yang lebih luas yaitu kepentingan stakeholders.
2.3. Konsep Balanced Scorecard
2.3.1. Sejarah BSC
Menurut Kaplan dan Norton (2000) konsep Balanced Scorecard
(BSC) berkembang sejalan dengan perkembangan implementasinya. BSC
terdiri atas dua kata, yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor
hasil kinerja seseorang. Kartu skor ini dapat digunakan untuk
merencanakan skor yang hendak dicapai personel di masa depan. Kata
berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal.
Pada awalnya, BSC ditujukan untuk memperbaiki sistem
pengukuran kinerja eksekutif. Sebelum tahun 1990-an eksekutif hanya
diukur kinerjanya dari aspek keuangan, akibatnya fokus perhatian dan
usaha eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja keuangan dan
kecenderungan mengabaikan kinerja non keuangan. BSC digunakan untuk
menyeimbangkan usaha dan perhatian eksekutif pada kinerja keuangan
dan non keuangan serta kinerja jangka panjang.
Menurut Mulyadi (2001), pendekatan BSC sebagai strategi yang
telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi (strategy formulation)
diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang mencakup empat
9
kekoherenan rencana strategik yang dihasilkan melalui pendekatan BSC
berdampak besar pada proses perencanaan berikutnya, yaitu penyusunan
program (programming) dan penyusunan anggaran (budgeting). Program
dan anggaran yang digunakan untuk menjabarkan lebih lanjut inisiatif
strategik pilihan berisi rencana jangka panjang dan jangka pendek yang
komprehensif dan koheren pula.
Menurut Gasperz (2006), BSC merupakan suatu konsep manajemen
yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan.
Perusahaan-perusahaan inovatif yang menggunakannya sebagai suatu sistem
manajemen strategik yang mengelola strategi perusahaan sepanjang
waktu. Perusahaan-perusahaan inovatif menggunakan fokus pengukuran
BSC untuk melaksanakan proses-proses manajemen kritis berikut :
1. Mengklarifikasi dan menerjemahkan visi dan strategi perusahaan
2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan-tujuan strategik dengan
ukuran-ukuran kinerja.
3. Merencanakan, menetapkan target dan menyelaraskan inisiatif-inisiatif
(program-program) strategik.
4. Mengembangkan umpan-balik dan pembelajaran strategik untuk
peningkatan terus-menerus di masa datang.
BSC merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau
sistem manajemen strategik yang diturunkan dari visi dan strategik, serta
mereflesikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Hubungan
Strategi Perusahaan
BSC Perusahaan
Memobilisasi perubahan, dimulai
dari manajemen puncak Menerjemahkan
strategi ke dalam bentuk bentuk
operasional Menyelaraskan
organisasi terhadap strategi
Membuat strategi sebagai suatu proses
peningkatan terus-menerus
Membuat strategi sebagai pekerjaan dan tanggung- jawab setiap orang dalam
[image:32.595.95.515.94.488.2]organisasi
Gambar 1. Sistem manajemen strategik BSC (Gasperz, 2006) 2.3.2. Empat Perspektif dalam BSC
Kaplan dan Norton (2000) memperkenalkan empat perspektif yang
berbeda dari suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh
manajemen meliputi keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Berdasarkan pendekatan BSC, kinerja
keuangan yang dihasilkan oleh eksekutif harus merupakan akibat
diwujudkannya kinerja dalam pemuasan kebutuhan customers,
11
1. Perspektif Finansial
Pendekatan perspektif finansial dalam BSC merupakan hal yang
sangat penting berkaitan dengan ukuran keuangan merupakan suatu
konsekuensi dari suatu keputusan ekonomi yang diambil dari suatu
tindakan ekonomi. Ukuran keuangan ini menunjukkan adanya
perencanaan, implementasi dan evaluasi dari pelaksanaan strategi yang
telah ditetapkan. Evaluasi ini akan tercermin dari sasaran yang secara
khusus dapat diukur melalui keuntungan yang diperoleh. Pengukuran
kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan
strategi memberikan perbaikan mendasar bagi keuntungan perusahaan
(Yuwono dkk, 2007)
Menurut Gasperz (2006), tujuan finansial berperan sebagai fokus
bagi tujuan-tujuan strategik dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam
BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan
hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja
finansial. Secara rinci dapat dilihat pada Gambar 2.
[image:33.595.123.527.439.657.2]
Gambar 2. Keterkaitan hubungan sebab akibat dalam perspektif finansial (Gasperz, 2006)
Perspektif Finansial
Strategi Peningkatan Penerimaan
Strategi Peningkatan Produktivitas
Strategi Perluasan Pasar
(Peningkatan Pangsa Pasar)
Strategi Peningkatan
Nilai bagi Pelanggan
Strategi Peningkatan
Efektivitas Biaya
Strategi Peningkatan
Penjelasan keterkaitan hubungan sebab-akibat dari setiap strategi
sebagai berikut :
a. Strategi-strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan
peningkatan nilai bagi pelanggan akan meningkatkan penerimaan
melalui penjualan produk perusahaan.
b. Strategi-strategi peningkatan efektivitas biaya (cost effectiveness
improvement) dan peningkatan utilisasi aset (tingkat perputaran
aset-asset turnover), akan mengakibatkan peningkatan produktivitas
perusahaan.
c. Strategi-strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan
peningkatan produktivitas perusahaan akan mengakibatkan
peningkatan nilai bagi pemegang saham (profitabilitas, tingkat
pengembalian investasi atau Return On Investment atau ROI dan lain-lain)
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan
siklus kehidupan bisnis (Kaplan dan Norton, 2000) :
a. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan
terbaik.
b. Sustain adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian
terbaik. Sasaran keuangan tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat
pengembalian atas investasi yang dilakukan. Tolok ukur yang
digunakan pada tahap ini ROI, Return on Capital Employed (ROCE) dan Economic Value Added (EVA).
c. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif kedua adalah pelanggan. Penilaian kinerja pelanggan ini
sangat penting berkaitan dengan kinerja perusahaan. Menurut Gasperz
(2006) elemen yang paling penting adalah kebutuhan pelanggan. Pada
13
meningkatkan nilai pelanggan. Nilai pelanggan diperoleh dari selisih
antara manfaat yang didapat pelanggan dengan pengorbanan yang telah
dilakukan berupa biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan produk
tersebut. Model rantai nilai dari perspektif pelanggan dalam BSC adalah :
1. Identifikasi kebutuhan pelanggan
2. Identifikasi pasar dan melakukan uji produk
3. Peluncuran produk akhir ke target pasar
4. Pemasaran dan penjualan produk
5. Pendistibusian produk ke pelanggan
6. Pelayanan purna jual
7. Pemenuhan kebutuhan pelanggan
8. Peningkatan kepuasan pelanggan terus-menerus
Perspektif pelanggan memiliki dua kelompok nilai (Kaplan dan
Norton, 2000), yaitu:
1. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran (Gambar 3), yaitu :
a. Market share : pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada meliputi
jumlah pelanggan, jumlah penjualan, jumlah pelanggan dan
volume unit penjualan.
b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
c. Customer acquisition : mengukur tingkat dimana unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.
d. Customer satisfaction : Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value proportion
e. Customer profitability : mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
a. Product/service attributes meliputi produk atau jasa, harga dan mutu.
b. Customer relationship menyangkut perasaan pelanggan terhadap proses pembelian produk yang ditawarkan perusahaan sangat
dipengaruhi oleh responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap
pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian.
c. Image dan reputation menggambarkan faktor-faktor intangible
yang menarik seorang konsumen untuk berhubungan dengan
[image:36.595.147.516.279.469.2]perusahaan.
Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000)
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Menurut Gasperz (2006) dalam perspektif bisnis internal BSC,
manajer harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk
mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan)
dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial).
Komponen utama model rantai nilai proses bisnis internal untuk BSC
(Gambar 4), yaitu :
a. Proses inovasi, yaitu mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini
dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk
kebutuhan pelanggan tersebut.
Kepuasan pelanggan Pangsa Pasar
Profitabilitas pelanggan
Retensi pelanggan Akuisisi
15
b. Proses operasional, yaitu mengidentifikasikan sumber-sumber
pemborosan dalam proses operasional demi meningkatkan efisiensi
produksi, meningkatkan mutu produk dan proses, memperpendek
waktu siklus (cycle time), sehingga meningkatkan penyerahan produk
bermutu tepat waktu.
c. Proses pelayanan yaitu berkaitan dengan pelayanan kepada
pelanggan.
[image:37.595.135.542.81.384.2]Proses inovasi Proses Operasional Proses Pelayanan Gambar 4. Model rantai nilai perspektif bisnis internal dalam BSC
(Gasperz, 2006)
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki
tujuan untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal. Keterkaitan tersebut dijelaskan pada
Gambar 5. Kategori penting dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan, yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan
kultur perusahaan.
Tolok ukur proses bisnis internal (Kaplan dan Norton, 2000) :
a. Employee capabilities (peran para pegawai di organisasi)
b. Information system capabilities (kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan )
c. Motivation, empowerment and allignment (proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif
sebesar-besarnya bagi pegawai berupa delegasi wewenang yang
memadai untuk mengambil keputusan).
Identifikasi kebutuhan pasar
Identifikasi pasar dan desain
produk
Menciptakan dan menyerahkan
produk
Pelayanan pelanggan
Gambar 5. Keterkaitan hubungan sebab-akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Gasperz, 2006)
2.3.3. Keunggulan BSC
BSC memiliki keunggulan yang menjadikan sistem manajemen
strategik saat ini berbeda secara nyata dengan manajemen strategik dalam
manajemen tradisional. Keunggulan BSC menurut Mulyadi (2001) adalah
a. Komprehensif
BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan
strategik meliputi perspektif keuangan, customers, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan empat
perspektif tersebut menghasilkan manfaat, yaitu menjanjikan kinerja
keuangan yang berlipat ganda dan jangka panjang, serta memampukan
perusahaan untuk memasuki lingkungan yang kompleks.
Peningkatan produktivitas karyawan
Kultur perusahaan untuk melaksanakan tindakan Infrastruktur teknologi
Pemberda-yaan karyawan
Inovasi dan
pengemba-ngan
Pembentu-kan kelompok
belajar Pelatihan
fungsional silang terus-menerus
Kompetensi karyawan
Kepuasan karyawan Mempertahankan
orang-orang kunci
Pembentu-kan tim fungsional
silang Peningkatan pembelajaran dan
[image:38.595.132.573.84.426.2]17
b. Koheren
BSC mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab
akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategik yang
dihasilkan dalam perencanaan strategik. Kekoherenan juga berarti
adanya hubungan sebab akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem
perencanaan strategik (renstra). Sasaran strategik yang dirumuskan
dalam sistem perencanaan strategik merupakan penerjemahan visi,
misi tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi.
c. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik sangat penting untuk menghasilkan kinerja
keuangan jangka panjang. Keseimbangan tersebut mencakup empat
sasaran strategik yang akan diwujudkan oleh perusahaan, yaitu
financial returns yang berlipat ganda dan berjangka panjang (perspektif keuangan), produk jasa yang mampu menghasilkan value
terbaik bagi customer (perspektif pelanggan), proses yang produktif dan cost effective (perspektif bisnis internal) dan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan).
d. Terukur
BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit dalam
pengukurannya. Sasaran–sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan
perspektif non keuangan yang dapat ditentukan ukurannya melalui
pendekatan BSC, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan
berjangka panjang.
2.3.4. Penyelarasan Ukuran Kinerja dengan BSC
Berkaitan dengan pengukuran kinerja, pemilihan ukuran-ukuran
kinerja yang tepat dan berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategik
perusahaan adalah sangat penting dan menentukan. Setiap perspektif
pengukuran kinerja dalam BSC, terdiri dari empat komponen utama
1. Penetapan tujuan-tujuan strategik
2. Pemilihan ukuran-ukuran kinerja yang berkaitan langsung dengan
tujuan-tujuan strategik
3. Penetapan target-target kinerja
4. Penetapan program-program peningkatan kinerja (inisiatif-inisiatif)
beserta rencana-rencana tindakan (action plan) setiap program
peningkatan kinerja itu.
Karakteristik untuk mengevaluasi sistem pengukuran kinerja
organisasi dengan menerapkan BSC (Gasperz, 2006) adalah :
1. Biaya yang dikeluarkan untuk pengukuran tidak lebih besar daripada
manfaat yang diterima
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program BSC.
3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategik
yang dirumuskan.
4. Pengukuran harus sederhana dan memunculkan data yang mudah
untuk digunakan, mudah dipahami dan mudah melaporkannya.
5. Pengukuran harus dapat diulang terus menerus sepanjang waktu,
sehingga dapat diperbandingkan antara pengukuran pada satu titik
waktu dan pengukuran pada titik waktu yang lain.
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan dengan
penerapan BSC.
7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target,
mengarah ke peningkatan kinerja di masa mendatang.
8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program Balanced Scorecard yang diukur telah dipahami secara jelas oleh semua individu yang terlibat,
terutama mengenai keterkaitan ukuran-ukuran kinerja itu dengan
sasaran program BSC.
9. Pengukuran harus melibatkan semua individu yang berada dalam
proses yang terlibat dengan program BSC.
10. Pengukuran harus diterima dan dipercaya sebagai hasil yang valid
19
11. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan peningkatan,
bukan sekadar pemantauan (monitoring) atau pengendalian.
BSC merupakan sistem manajemen untuk berinvestasi jangka panjang
untuk pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk
manajemen (learning and growth), proses bisnis internal demi
memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan
[image:41.595.123.526.229.427.2]organisasi bisnis (Gambar 6).
Gambar 6. BSC sebagai suatu sistem manajemen kinerja (Kaplan dan Norton, 2000)
Jenis pengukuran dalam BSC adalah outcome kinerja (outcome
lagging measurements) dan pengendali kinerja (performance
driver/leading measurements). Ukuran-ukuran generik pada setiap
perspektif finansial adalah :
1. Perspektif finansial : ROI dan EVA
2. Perspektif pelanggan : kepuasan, retention, pasar dan account share.
3. Perspektif Bisnis Internal : kualitas, waktu tanggap, biaya dan
pengenalan produk baru.
4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : kepuasan karyawan dan
ketersediaan sistem informasi.
Perspektif Finansial
Visi dan strategi Perspektif Bisnis
Internal Perspektif
Pelanggan
Perspektif Pembelajaran dan
2.4. Penyelarasan Strategi dengan BSC
Menurut Kaplan dan Norton (2000) mengemukakan prinsip yang
memungkinkan hubungan antara strategi dengan pendekatan BSC :
a. Cause and Effect Relationship
Dengan prinsip ini, BSC menjabarkan pengukuran masing-masing
perspektif dengan baikdalam satu kesatuan yang padu. Pengembangan
BSC yang baik harus dapat menjelaskan rangkaian cerita dari seluruh
Strategic Bussiness Unit (SBU) dalam hubungan cause dan effect. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.
b. Performance Drivers
BSC harus memiliki bauran hasil (lagging indicators) yang memadai
dan pemicu kerja (leading indicators) yang digunakan SBU. Outcomes
(lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi
yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Sedangkan performance drivers
(leading indicators) mencerminkan keunikan strategi unit bisnis dan dapat
membantu mengatasi kelemahan dari outcome measures.
c. Linkage to Financials
Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan
perusahaan harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir,
maka tolok ukur keuangan keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil
dari performance drivers.
2.5. Penelitian terdahulu
Penelitian tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Choeriyah (2008)
dari Departemen Manajemen mengenai “Pengukuran Kinerja pada PT. Bank
Negara Indonesia (Persero)Tbk Cabang Bogor dengan Pendekatan Balanced Scorecard”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui rancangan sistem
pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC dan pencapaian kinerja PT.
BNI (Persero)Tbk. Berdasarkan penelitian tersebut diketahui bahwa
penentuan ukuran hasil pencapaian strategik pada perspektif keuangan
21
Ketiga dan pertumbuhan pangsa pasar. Keberhasilan pencapaian strategik
pada perspektif pelanggan ditunjukkan dengan indeks kepuasan nasabah
tabungan, jumlah layanan prima dan pertumbuhan jumlah rekening. Ukuran
hasil yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal meliputi
efisiensi waktu tunggu antrian, jumlah ATM dan efisiensi waktu transaksi.
Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, keberhasilan
pencapaian sasaran strategik dapat ditunjukkan dengan frekuensi pelatihan
karyawan, jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan, indeks kepuasan
kerja dan motivasi karyawan, serta jumlah komputer online. Berdasarkan rataan nilai penetapan target, dapat dinilai kinerja secara keseluruhan BNI
Cabang Bogor sudah baik. Hal ini terlihat pada total skor yang diperoleh
secara keseluruhan yang mencapai 84,63%. Pencapaian skor ini didukung
oleh perspektif pelanggan dan perspektif keuangan (34,98% dan 29,7%).
Pencapaian target terendah pada perspektif bisnis internal hanya mencapai
70,25% dengan skor kontribusi 8,8%. Ini berarti aspek dalam perspektif
bisnis internal memerlukan peningkatan dalam kinerjanya.
Penelitian lain tentang BSC dapat dilihat pada penelitian Agustina
(2008) dengan judul skripsi “Perancangan Strategi dengan Perspektif
Balanced Scorecard pada BRI Kantor Cabang Garut”. Penelitian ini
berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi
internal dan eksternal BRI Kanca Garut, membuat peta strategi BSC yang
sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan aspek eksternal BRI Cabang
Garut. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Index (CSI), Internal Factors Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard dan Anaytical Hierarcy Process. Berdasarkan pengolahan data dengan menggunakan Analytical Hierarcy Process (AHP). Bobot sasaran strategis perspektif finansial diperoleh sebesar 58,2 %, perspektif pelanggan
sebesar 24,2%, perspektif bisnis internal sebesar 9,2% serta perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 8,5%. Bobot inisiatif strategi utama
untuk masing-masing perspektif dan kontribusinya terhadap BSC adalah
meningkatkan kecepatan pelayanan transaksi (4,4%) dan peningkatan
pelatihan dan ketrampilan (6,1%).
Puspita (2007) meneliti dengan pendekatan BSC dengan judul
“Perancangan Balanced Scorecard sebagai instrumen pengukuran kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui indikator
yang digunakan PT. Unitex, memperoleh peta strategi BSC, memperoleh
sistem pengukuran kinerja yang sesuai dengan BSC dan menganalisis
kinerja yang telah dicapai tahun 2005 dengan pendekatan BSC. Metode
pengolahan data yang digunakan adalah analisis Strength, Weakness, Opportunities and Threats Matrix (SWOT), BSC, AHP, analisis kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Penentuan prioritas inisiatif starategik dalam
BSC menggunakan AHP diperoleh bahwa peningkatan kualitas produk
dalam perspektif pelanggan menjadi prioritas utama, sedangkan dalam
keberhasilan pencapaian sasaran strategik membutuhkan strategi lainnya
dari ketiga perspektif BSC. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja
perusahaan dalam BSC diperoleh skor 58,13% dari pencapaian target.
Kondisi ini menunjukkan kinerja perusahaan masih belum optimal dan
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran
Dunia perbankan telah mengalami perkembangan setelah krisis
moneter 1998. Penyehatan kondisi perbankan berupa merger memberikan kondisi persaingan bagi perbankan sebelumnya, termasuk di dalamnya
adalah Bank Umum dan Bank Pembangunan Daerah dapat dilihat pada
Tabel 2. Penajaman visi, misi tujuan dan sasaran menjadi pokok dan
[image:45.595.152.517.296.538.2]arahan untuk mencapai kondisi perusahaan yang berkinerja baik.
Tabel 2. Peringkat sepuluh bank umum berdasarkan kredit
Nama Bank Pangsa terhadap total kredit
Bank Umum (%)
2006 2007 2008
1. PT Bank Mandiri Tbk 1) 13,69 1) 12,50 2) 12,00
2. PT Bank Rakyat Indonesia 2) 11,40 2) 11,40 1) 12,32
3. PT Bank Negara Indonesia
Tbk 3) 8,39 3) 8,76 4) 8,49
4. PT. Bank Central Asia Tbk 4) 7,77 4) 8,23 3) 8,62
5. PT Bank Danamon Indonesia 5) 5,18 5) 5,10 5) 4,92
6. PT Bank Niaga Tbk 6) 4,19 6) 4,18 6) 3,83
7. PT.
