RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN
SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG
CABANG TANJUNG KARANG)
Oleh
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
EMI WIJAYANTI. H24087089.
Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan dengan
Pendekatan
Service Excellent Scorecard
(Studi Kasus PT PLN (Persero) Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang). Dibawah bimbingan
HETI MULYATI
.
Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk
bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri
mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan kemampuan
untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan bagaimana suatu bisnis
akan tumbuh di masa mendatang
.
Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong
oleh produk namun pada era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat
penting dimana pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan.
Akibatnya harus dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada
pelanggan dan pelayanan terbaik.
Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara Wilayah
Lampung Cabang Tanjung Karang harus mampu memberikan mutu pelayanan yang
baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu benda/barang
atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada penerima atau
penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang dibutuhkan dan
diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya sebuah mutu pelayanan
dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin diperlakukan” dan “bagaimana cara
untuk memuaskan pelanggan”. Apabila kepuasan pelanggan tercapai maka dapat
dikatakan bahwa pelayanan tersebut memiliki mutu pelayanan yang baik.
Penelitian ini bertujuan untuk (a) merancang pengukuran kinerja berdasarkan
Service Excellent Scorecard
di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang, dan (b) Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang
Tanjung Karang dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard
.
Pengukuran kinerja dilakukan dengan menetapkan sasaran strategis dan
ukuran hasil beserta ukuran pendorong pada masing-masing perspektif. Pengukuran
kinerja di PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC menggunakan data primer dan
sekunder. Data primer merupakan hasil dari wawancara, kuesioner, dan observasi
lapang. Sementara data sekunder didapat dari literature baik berupa buku, jurnal,
skripsi, data perusahaan, dan publikasi lainnya. Pengolahan data kuantitatif dilakukan
dengan bantuan perangkat lunak
Microsoft Excel
dan
SPSS 16.0
.
RANCANGAN PENGUKURAN KINERJA PELAYANAN
DENGAN PENDEKATAN
SERVICE EXCELLENT SCORECARD
(STUDI KASUS PT PLN (PERSERO) WILAYAH LAMPUNG
CABANG TANJUNG KARANG)
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
:
EMI WIJAYANTI
H24087089
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi
: Rancangan
Pengukuran
Kinerja
Pelayanan
dengan
Pendekatan
Service Excellent Scorecard
(Studi Kasus PT
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)
Nama
: EMI WIJAYANTI
NIM
: H24087089
Menyetujui,
Dosen Pembimbing
Heti Mulyati, S. TP, MT
NIP. 19770812 200501 2 001
Mengetahui,
Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M. Sc
NIP. 19610123 198601 1 002
RIWAYAT HIDUP
Penulis merupakan putri keempat dari empat bersaudara dari pasangan Bapak
H. Subiyanto, S.Pd dan Ibu Hj. Sri Pardinem, yang dilahirkan di Boyolali pada
tanggal 1 Mei 1987.
Penulis menyelesaikan pendidikan formalnya di Sekolah Dasar Negeri 1
Jatirejo, Boyolali tahun 1999. Setelah lulus, penulis melanjutkan pendidikan ke
Sekolah Menengah Pertama Negeri I Sawit, Boyolali tahun 1999-2002. Penulis
melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri III Surakarta dan lulus
pada tahun 2005. Pada tahun 2005-2008 penulis melanjutkan pendidikan di Diploma
III pada Program Keahlian Perencanaan dan Pengendalian Produksi Manufaktur/Jasa
(PPMJ), Institut Pertanian Bogor. Selanjutnya pada tahun 2008 penulis melanjutkan
pendidikan Sarjana di Program Sarjana Alih Jenis Manajemen, Departemen
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Pada
tanggal 05 Juli 2010 penulis bekerja di PT PLN (Persero) Wilayah Lampung pada
divisi niaga hingga sekarang.
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur penulis panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa yang
telah memberikan Karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini
dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat mendapatkan gelar sarjana ekonomi
pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi Dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Penulis menyajikan skripsi dengan judul “
Rancangan Pengukuran Kinerja
Pelayanan Dengan Pendekatan
Service Excellent Scorecard
(Studi Kasus PT.
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)
”. Penelitian ini
penting dilakukan karena pelayanan prima merupakan hal yang penting untuk
diterapkan dalam suatu perusahaan demi kepuasan pelanggan. Semoga segala
kebaikan, bantuan dan doa dari seluruh pihak mendapatkan balasan yang berlipat
ganda dari Tuhan Yang Maha Esa
Penulis menyadari terdapat banyak kekurangan dalam penyusunan skripsi ini,
maka dari itu dengan hati lapang penulis menerima kritik dan saran guna
memperbaiki kesalahan agar tidak mengulangi pada kesempatan lainnya. Penulis
berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang
membutuhkannya. Amin.
Bogor, Agustus 2011
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Segala puji syukur penulis haturkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
rahmat-Nya skripsi yang berjudul “
Rancangan Pengukuran Kinerja Pelayanan Dengan
Pendekatan
Service Excellent Scorecard
(Studi Kasus PT. PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)
”. Segala harapan tertuang dalam
penulisan ini, agar dapat bermanfaat bagi pembaca guna keperluan akademik.
Penulis megucapkan terima kasih yang tulus dan penghormatan kepada seluruh
pihak yang telah membantu dalam penyusunan dan penulisan skripsi ini, yaitu
kepada:
1.
Ibu Heti Mulyati, S.TP., M.T, selaku dosen pembimbing yang sabar membimbing
kami dalam proses penulisan skripsi dan segala sarannya.
2.
Ibu Lindawati Kartika, SE, M.Si dan Bapak R. Dikky Indrawan, SP, MM selaku
dosen penguji atas saran dan koreksinya sehingga skripsi ini menjadi lebih baik.
3.
Ibu dan Bapak yang selalu mendoakanku, kesabaran yang tiada tara, dukungan
yang tak henti, kasih sayang yang tak berhujung, serta senyum terindahnya yang
selalu ada dalam hatiku dan menjadi semangat dalam setiap langkahku. Serta
kakak-kakak tersayang Mas Widodo, Mbak Dyah Retnoningsih, Mbak Wahyu
Lestari, dan Mas Rudi Setiawan serta keponakan-keponakanku tersayang.
4.
Staf manajemen PT. PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang
yang bersedia memberikan kesempatan untuk penelitian ini dan PT. PLN (Persero)
Rayon Way Halim khususnya untuk manajer Rayon Way Halim Bapak Sarnyoto,
dan seluruh staf.
5.
Keluarga Bapak Abdulrahman Nasution yang selalu baik terhadap penulis selama
di Bogor.
6.
Mas Dedi Prihanto yang selalu memberikan semangat dan doa terbaik untuk
penulis.
7.
Sahabat-sahabat tersayang yang selalu menemani suka duka, setia mendengarkan
keluh kesah dan mampu mengembalikan ceriaku : Sri Ayu L, Nurmintha, dan
Wulandari A. serta teman-teman Naresh, Harry, Widya, Lia, dan tentunya
Jempol’42 Crews.
8.
Seluruh pihak yang telah membantu dalam penelitian ini yang tidak dapat
disebutkan satu persatu.
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ………
KATA PENGANTAR ………
UCAPAN TERIMAKASIH ………...
DAFTAR ISI ………...
DAFTAR TABEL ………..
DAFTAR GAMBAR ………..
DAFTAR LAMPIRAN ………..
iii
iv
v
vii
ix
x
xi
I.
PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang ………...
1
1.2.
Rumusan Masalah ………..
4
1.3.
Tujuan Penelitian ………
4
1.4.
Manfaat Penelitian ………..
4
1.5.
Ruang Lingkup Penelitian ………..
5
II.
TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Sistem Pengukuran Kinerja ………
2.1.1 Pengertian Pengukuran kinerja, tujuan dan manfaat………….
2.1.2 Proses Pengukuran Kinerja………...
6
6
7
2.2.
Balanced Scorecard
………...
2.2.1 Pengertian dan Prinsip
Balanced Scorecard
……….
2.2.2 Pendekatan
Balanced Scorecard
dalam pengukuran kinerja…
8
8
13
2.3.
Perspektif dalam
Balanced Scorecard
………...
14
2.4.
2.5.
Service Excellent
………
2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa………..
2.4.2 Faktor Penyebab Buruknya Kualitas Jasa……….
2.4.3 Strategi Penyempurnaan Kualitas Jasa………..
2.4.4 Pelayanan Pelanggan……….
Tinjauan Penelitian Terdahulu ………...
21
21
22
22
22
23
III.
METODE PENELITIAN
3.1.
3.2.
Kerangka Pemikiran Penelitian ………...
Tahap Penelitian………..
26
28
3.3.
Lokasi dan Waktu Penelitian ………..
29
3.4.
Jenis dan Metode Pengumpulan data ……….
29
3.5.
Teknik Pengambilan Sampel……… ……….
31
3.6.
Pengolahan dan Analisis Data……….
3.6.1.
The Service Excellent Scorecard
...
3.6.2. Uji Validitas...
3.6.3. Uji Reliabilitas...
33
35
36
37
IV.
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum PT PLN (Persero) WLCTK ………..
38
4.1.1
Sejarah Singkat
PT PLN (Persero) WLCTK
...
38
4.1.2
Visi, Misi dan Tujuan ………
4.1.3
Produk dan Jasa
PT PLN (Persero) WLCTK……….
39
39
4.1.4
Struktur Organisasi ………
41
4.2.
Rancangan BSC PT PLN WLCTK
...
43
4.2.1
Rancangan Pengukuran Kinerja ...
43
4.2.2 Peta Strategi PT PLN WLCTK ……….
4.2.3 Penentuan Ukuran Kinerja Pencapaian Strategis………...
4.2.4 Penetapan Target Kinerja PT PLN (Persero) WLCTK Tahun
2010
47
48
52
4.3.
Pengukuran Kinerja PT PLN WLCTK dengan
Service Excellent
Scorecard
………...
56
4.3.1 Kinerja Perspektif Keuangan... ……….. 56
4.3.2 Kinerja Perspektif Pelanggan………… ………
57
4.3.3 Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal ………..
4.3.4 Kinerja Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran…………...
4.3.5 Inisiatif Strategi……….
59
59
64
V.
KESIMPULAN DAN SARAN
1.
Kesimpulan ………
63
2.
Saran ………..
64
DAFTAR PUSTAKA ………..
66
LAMPIRAN ………...
67
DAFTAR TABEL
No.
Halaman
1.
Hubungan sebab akibat ………...
13
2.
Penelitian terdahulu ……….
24
3.
Jenis dan metode pengumpulan data ………...
32
4.
Lead indicators
dan
lag indicators
PT PLN WLCTK …………...
49
5.
Target ukuran hasil sasaran strategi PT PLN WLCTK……….
53
6.
Perhitungan kepuasan pelanggan...
57
7.
Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
berdasarkan jenis kelamin, status dan pendidikan...
60
8.
Karakteristik responden karyawan PT PLN (Persero) WLCTK
berdasarkan masa kerja dan pendapatan………...
61
9.
10.
11.
12.
Skor kepuasan karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap
variabel kepuasan kerja...
Skala penilaian...
Skor motivasi karyawan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap
variabel motivasi kemampuan kerja...
Inisiatif strategi pada PT PLN (Persero) WLCTK...
61
62
DAFTAR GAMBAR
No.
Halaman
1.
Penerapan BSC secara bertingkat ………...
11
2.
Proses pembelajaran loop ganda ………...
11
3.
Kerangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan ………...
20
4.
Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging …………...
20
5.
Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC ………
21
6.
Kerangka pemikiran ………
27
7.
Diagram alir penelitian ………...
28
8.
9.
Model penjabaran strategi empat perspektif BSC kedalam
service
profit excellent
...
Struktur organisasi PT PLN WLCTK ...
35
42
10.
Sasaran strategis perspektif BSC di PLN WLCTK ………...
46
11.
Peta strategis
service excellent scorecard
PT PLN WLCTK ……….
47
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1.
Kuisioner untuk karyawan………..
70
2.
Kuisioner untuk pelanggan ……….
76
3.
Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Kepuasan Karyawan……
82
I. PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
Globalisasi telah mengubah berbagai aspek kehidupan manusia, termasuk
bagaimana bisnis dilakukan. Era informasi yang telah menggeser era industri
mengakibatkan berbagai perubahan dalam dunia bisnis. Perubahan dan
kemampuan untuk mengikutinya menjadi dua hal yang akan menentukan
bagaimana suatu bisnis akan tumbuh di masa mendatang.
Kemampuan untuk bertahan dalam dunia yang kian dinamis ini sesuai
dengan teori dari Charles Darwin yang terkenal dengan teori evolusi. Teori ini
menerangkan bahwa hanya species yang paling sesuai dan dapat beradaptasi yang
dapat bertahan. Hal yang sama berlaku pada perusahaan penjual barang dan jasa
dimana perusahaan yang mampu beradaptasi dengan dinamika lingkungan yang
akan bertahan hidup.
Pada era industri, pertumbuhan bisnis didorong oleh produk namun pada
era informasi, pelanggan memegang peranan yang sangat penting dimana
pertumbuhan bisnis ditentukan dan didorong oleh pelanggan. Akibatnya harus
dibuat berbagai strategi bisnis baru yang berorientasi pada pelanggan.
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung telah menyadari hal ini sehingga
terus berusaha membuat rencana-rencana strategis yang berorientasi pada
pelanggan. Strategi-strategi baru terus disusun demi pertumbuhan jangka panjang
dan keberlangsungan hidup PT PLN (Persero) Wilayah Lampung. Bila strategi ini
dapat dilaksanakan, maka kita harus dapat mengukur tingkat keberhasilan strategi
tersebut dan bagaimana mengembangkan strategi untuk dapat menghasilkan
kinerja yang terus meningkat.
PT PLN (Persero) Wilayah Lampung adalah perusahaan yang bergerak di
bidang pelayanan pendistribusian tenaga listrik memiliki tiga cabang yang
membawahi 17 ranting dan dua rayon. Diantaranya adalah Cabang Tanjung
membawahi tujuh Ranting dan Cabang Kotabumi yang membawahi lima ranting.
Pembagian ini bertujuan untuk mempermudah PLN dalam menjangkau dan
melayani pelanggan dimanapun di Lampung.
Untuk memberikan pelayanan terbaik, PT Perusahaan Listrik Negara
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang selanjutnya disebut PT PLN
(Persero) WLCTK Lampung harus mampu memberikan mutu pelayanan yang
baik. Mutu sendiri memiliki pengertian sifat-sifat yang dimiliki suatu
benda/barang atau jasa yang secara keseluruhan memberi rasa puas kepada
penerima atau penggunaannya karena telah sesuai atau melebihi apa yang
dibutuhkan dan diharapkan para pelanggannya. Dari definisi diatas tentunya
sebuah mutu pelayanan dapat diartikan sebagai “harapan pelanggan ingin
diperlakukan” dan “bagaimana cara untuk memuaskan pelanggan”. Apabila
kepuasan pelanggan tercapai maka dapat dikatakan bahwa pelayanan tersebut
memiliki mutu pelayanan yang baik.
Jenis-jenis layanan yang dapat diperoleh pelanggan diantaranya
pelayanan pembayaran rekening listrik, pelayanan pasang baru dan tambah daya
serta pelayanan baca meter pelanggan. Untuk pembayaran rekening listrik
pelanggan akan mudah melakukan pembayaran dengan sistem pascabayar.
Listrik pascabayar menyajikan listrik yang dihitung lewat stand meter dan akan
ditagihkan tiap bulannya. Pembayaran rekening listrikpun dapat dilakukan di
tempat pembayaran rekening yang ditunjuk seperi POS,
payment point
, dan
BANK, baik melalui teller,
autodebit
maupun Anjungan Tunai Mandiri (ATM).
Pelanggan yang ingin melakukan pasang baru dan tambah daya dapat
mendatangi kantor pelayanan PLN terdekat.
Selain pembayaran rekening listrik, terdapat pula pelayanan catat meter
dimana petugas catat meter setiap bulan mencatat stand meter dari rumah ke
rumah. Disamping itu juga terdapat pelayanan pengaduan pelanggan dimana
pelanggan dapat menyampaikan keluhan terkait rekening mereka yang tidak
wajar. Serta pelayanan pasang baru dan tambah daya dimana PLN Lampung
daya listrik mereka. Namun pada kenyataannya masih terdapat beberapa
permasalahan yang timbul dalam pelayanan. Seperti pelanggan masih kesulitan
menemukan loket yang dapat dijangkau dengan mudah. Jumlah keluhan
pelanggan yang meningkat terhadap catat meter yang keliru, dan pelanggan yang
ingin melakukan pasang baru dan tambah daya tidak diberikan cukup informasi
sehingga muncul transaksi-transaksi gelap yang merugikan pelanggan.
Selama ini pertanyaan-pertanyaan diatas telah dicoba untuk dijawab
melalui informasi keuangan yang dihasilkan oleh berbagai macam alat ukur
keuangan. Namun, seiring dengan perkembangan dunia yang dinamis, informasi
yang dihasilkan tadi tidak cukup karena kurang dapat memberikan umpan balik
seharusnya strategi dilaksanakan.
Informasi keuangan adalah informasi yang dianggap terlambat karena
berisikan atas hal-hal yang terjadi (
lagging indicator
), tidak memberikan
informasi kondisi saat ini atau bahkan memperkirakan apa yang akan terjadi di
masa mendatang (
leading dicator
). PT PLN (Persero) WLCTK memerlukan
kombinasi yang tepat dari lagging dan leading indicator untuk terus bertahan
dalam dunia bisnis kelistrikan.
Untuk dapat mengantisipasi secara proaktif setiap tantangan yang timbul,
maka perlu dilakukan suatu pengukuran yang terstruktur yang dapat mencakup
pengukuran internal maupun eksternal perusahaan. Kaplan dan Norton (1996)
menawarkan suatu konsep pengukuran
Balanced Scorecard
(BSC) yang
merupakan suatu sistem pengukuran internal maupun eksternal perusahaan
dimana alat ukur ini mencakup pengukuran keuangan dan non keuangan
berdasarkan visi, misi dan strategi perusahaan. BSC menekankan kepada
beberapa perkspektif yang saling terkait dan menunjang keberhasilan pengukuran
kinerja suatu perusahaan, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.
Keempat perspektif tersebut mempunyai hubungan timbal balik dan sebab
akibat yang sangat erat, saling menunjang dan saling memberikan korelasi yang
terhadap perspektif pelanggan, begitu juga peningkatan perspektif pertumbuhan
dan pembelajaran melalui perbaikan produksi agar tercapai
competitive advantage
sehingga pada akhirnya akan memberikan dampak kepada perspektif keuangan
dengan tercapainya kesetiaan pelanggan dan kepuasan pelanggan yang akan
menaikkan penjualan dan tercapainya kinerja yang efisien di dalam tubuh PT
PLN (Persero) WLCTK.
Untuk melakukan pengukuran kinerja didalam usaha mengantisipasi
perubahan dunia yang semakin global maka PT PLN (Persero) WLCTK harus
menentukan langkah-langkah strategis yang sistematis diantaranya adalah dengan
menjabarkan visi, misi, sasaran strategis sesuai dengan rencana strategis PT PLN
(Persero) WLCTK, ukuran pemicu dan ukuran hasil BSC.
Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan, maka penulis tertarik untuk
melakukan penelitian yang berjudul “
Rancangan Pengukuran Kinerja
Pelayanan Dengan Pendekatan Service Excellent Scorecard (Studi Kasus PT.
PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang)
”.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan sebelumnya, maka
rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1.
Bagaimana rancangan pengukuran kinerja pelayanan di PT PLN (Persero)
Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang berdasarkan pendekatan
Service
Excellent Scorecard
?
2.
Bagaimana kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard
?
1.3
Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah :
2.
Mengukur kinerja PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung
Karang dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard
.
1.4
Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini adalah :
1.
Bagi PT. PLN Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang, mendapatkan
masukan tentang pengukuran kinerja pelayanan dengan menggunakan
pendekatan
Service Excellent Scorecard
serta memberikan manfaat dalam
menetapkan pengukuran kinerja yang lebih komprehensif.
2.
Bagi akademisi sebagai salah satu bahan kajian dalam menambah khasanah
ilmu pengetahuan di bidang manajemen strategi khususnya tentang
pengukuran kinerja perusahaan BUMN, menambah wawasan dan
pemahaman tentang pelaksanaan pengukuran kinerja perusahaan serta
sebagai sarana untuk menerapkan teori- teori yang telah diperoleh.
3.
Bagi peneliti selanjutnya, hasil penelitian ini diharapkan dapat memperkaya
khasanah kepustakaan dan bahan pertimbangan bagi pihak-pihak yang
mengadakan penelitian mengenai kinerja manajemen suatu badan usaha
berbentuk BUMN yang berhubungan dengan pelayanan publik.
1.5
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini difokuskan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
pengukuran kinerja pelayanan dengan pendekatan
Service Excellent Scorecard
pada PT PLN (Persero) Wilayah Lampung Cabang Tanjung Karang yang
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Sistem Pengukuran Kinerja
2.1.1
Pengertian Pengukuran Kinerja, Tujuan dan Manfaatnya
Menurut Siegel dan Marconi dalam Mulyadi (2001), penilaian kinerja
adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi,
bagian organisasi, dan karyawannya berdasar sasaran, standar dan kriteria yang
telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja dibedakan menjadi dua yaitu
secara tradisional dan kontemporer (Hansen dan Mowen, 1995). Pengukuran
kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan
kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik
pertanggungjawabannya,
Sedangkan
pengukuran
kinerja
kontemporer
menggunakan aktivitas sebagai fondasinya. Ukuran kinerja dirancang untuk
menilai seberapa baik aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah
telah dilakukan perbaikan yang berkesinambungan. Prinsip-prinsip dalam
pengukuran kinerja menurut Hansen dan Mowen (1995) adalah :
a.
Konsistensi dengan tujuan perusahaan.
b.
Memiliki adaptabilitas pada kebutuhan.
c.
Dapat mengukur aktivitas yang signifikan.
d.
Mudah dipublikasikan.
e.
Akseptabilitas dari atas ke bawah.
f.
Biaya yang digunakan efektif.
g.
Tersaji tepat waktu.
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai tujuan organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan.
Penilaian kinerja dilakukan pula untuk menekan perilaku yang tidak
semestinya (disfunctional behaviour) dan mendorong perilaku yang diinginkan
melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbalan balik yang
Mulyadi (2001) menyatakan bahwa manfaat pengukuran kinerja
adalah sebagai berikut :
a.
Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian SDM secara maksimum.
b.
Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan
SDM, seperti: promosi, transfer dan pemberhentian.
c.
Mengidentifikasi kebutuhan penelitian dan pengembangan SDM dan
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan SDM.
d.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
menilai mereka.
e.
Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.
2.1.2
Proses Pengukuran Kinerja
Menurut Mulyadi (2001) pengukuran kinerja dilaksanakan melalui
beberapa tahapan, yang secara umum dibagi menjadi dua tahap utama yaitu
tahap persiapan dan tahap penilaian.
1.
Tahap Persiapan
Tahap ini terdiri dari :
a.
Penentuan
daerah
pertanggungjawaban
dan
manajer
yang
bertanggungjawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan
garis batas tanggungjawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai
kinerjanya. Batas tanggungjawab yang jelas ini dipakai sebagai dasar
untuk menetapkan sasaran atau standar yang harus dicapai oleh
manajer yang akan dinilai kinerjanya.
b.
Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja.Dalam
menetapkan kriteria kinerja manajer perlu dipertimbangkan beberapa
faktor antara lain :
1.
Dapat atau tidaknya kriteria diukur
2.
Rentang waktu sumber daya dan biaya
4.
Tipe kriteria yang digunakan dan aspek yang ditimbulkan
2.
Tahap Penilaian
Tahap ini terdiri dari :
a.
Membandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah
ditetapkan sebelumnya dan pelaporan dengan segala hasilnya.
b.
Informasi penyimpangan kinerja sesungguhnya dari sasaran yang telah
ditetapkan diumpanbalikkan dalam laporan kinerja kepada manajer
yang bertanggungjawab untuk menunjukkan efisiensi dan efektivitas
kinerjanya.
c.
Penentuan penyebab operasional dan perilaku penyimpangan yang
merugikan.
d.
Penegakan perilaku dan tindakan yang diinginkan untuk mencegah
terulangnya perilaku yang tidak diinginkan.
Menurut Ishak (2007), syarat-syarat suatu sistem pengukuran kinerja
yang efektif adalah sebagai berikut :
a.
Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi
itu sendiri sesuai perspektif pelanggan.
b.
Evaluasi atas berbagai aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja
yang
customer validated
.
c.
Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi
pelanggan sehingga menghasilkan penilaian yang komprehensif.
d.
Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi
mengenali masalah-masalah yang mempunyai kemungkinan untuk
diperbaiki.
2.2.
Balanced Scorecard
2.2.1.
Pengertian dan Prinsip Balanced Scorecard
Pada tahun 1990, Nolan Norton Institute, bagian riset dan Kantor
Akuntan Publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh David P.
Masa Depan” . Studi ini didorong oleh kesadaran bahwa ukuran kinerja
keuangan yang digunakan selama ini untuk mengukur prestasi organisasi tidak
lagi memadai. Hasil studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul
“
Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance
” di Harvard
Businness
Review
(Januari-February,
1992).
Hasil
studi
tersebut
menyimpulkan bahwa untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan,
diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup empat
perspektif : Keuangan, Pelanggan, Bisnis Internal serta Pembelajaran dan
Pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced Scorecard, yang cukup
komprehensif untuk memotivasi manajer dalam mewujudkan kinerja bisnisnya
yang berjangka panjang (Ikhsan, 2005).
Kaplan dan Norton (1996), menyatakan bahwa BSC merupakan sistem
manajemen yang dapat digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai
proses manajemen kritis, seperti : penentuan sasaran individu dan tim,
pemberian kompensasi, alokasi sumber daya manusia, perencanaan dan
penganggaran, pemberian umpan balik strategis, pemberdayaan karyawan serta
pertumbuhan iklim belajar dalam organisasi. Purwanto (2003) menyatakan
bahwa konsep umum BSC terdiri dari dua suku kata yaitu kartu nilai
(
scorecard
) dan
balanced
(berimbang). Maksudnya adalah kartu nilai untuk
mengukur kinerja SDM yang dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan,
serta dapat digunakan sebagai evaluasi. Maksud lain berimbang (
balanced
)
artinya kinerja diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan
non-keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, internal dan eksternal. Oleh
karena itu, jika kartu skor SDM digunakan untuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan di masa depan, SDM tersebut harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non-keuangan, kinerja
jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja bersifat internal dan
Menurut Sasongko (2001), manfaat BSC adalah sebagai berikut :
1.
Alat bagi perusahaan untuk terus memantau hasil-hasil dalam bidang
keuangan yang dicapai oleh perusahaan tersebut.
2.
Menjaga agar tidak timbul pandangan yang sempit atas kinerja perusahaan
yang akan terjadi apabila hanya digunakan tolok ukur tunggal dalam
memotivasi dan mengevaluasi kinerja unit bisnis.
3.
Menjembatani
pengembangan
dan
formulasi
strategi
dengan
penerapannya.
4.
Menumbuhkan konsensus dan kerjasama diantara para senior eksekutif
dan anggota organisasi yang lain, baik secara vertikal maupun horizontal.
5.
Menterjemahkan sebuah visi menjadi tema-tema kunci strategik yang
dapat dikomunikasikan dan dilaksanakan oleh seluruh anggota organisasi.
Menurut Purwanto (2003) dibandingkan dengan konsep manajemen
strategis umum, BSC memiliki beberapa konsep penting, yaitu:
1.
Menambahkan tiga perspektif tambahan pada perspektif finansial yang
telah ada.
2.
Penggunaan indikator leading dan lagging. Indikator
leading
menceritakan
sesuatu mengenai masa depan. Sebaliknya Indikator
lagging
adalah
pengukuran yang menjelaskan sesuatu telah terjadi. Contohnya jika
perusahaan
memperbaiki
indeks
kepuasan
pelanggannya,
maka
perusahaan akan mendapatkan penjualan tahunan yang lebih baik.
3.
Hubungan sebab-akibat. Jika perusahaan memiliki sejumlah indikator
yang terkait dalam cara dimana kinerja sekarang satu indikator menjadi
indikasi kinerja yang baik di masa depan dari indikator yang lain, maka
perusahaan telah membangun peta hubungan sebab akibat.
4.
Bagi tingkat perusahaan kemudian membangun kartu nilai tingkat unit
bisnis di tingkat anak perusahaan.
Strategic Bussines Unit
(SBU) akan
mengambil sasaran (dan bahkan indikator)
Scorecard
perusahaan sebagai
awal pertimbangan dan mengerti bagaimana mereka memberi sumbangan
Menurut Kaplan dan Norton (1996), penerapan BSC secara bertingkat
(cascading) dapat dilihat pada Gambar 1.
Gambar 1. Penerapan BSC secara bertingkat (cascading)
(Kaplan dan Norton,1996)
5.
Pembelajaran ‘double loop learning’. Menurut Kaplan dan Norton (1996),
Perusahaan yang telah mengembangkan Scorecard (SC) dapat
menggunakannya untuk mengontrol kesuksesan strategi awal (single loop
learning) sebagai dasar pertimbangan ketika strategi tersebut ditantang
oleh informasi baru yang diperoleh dari lingkungan bisnis (double loop
learning).
Menurut Kaplan dan Norton (1996), proses pembelajaran loop ganda
dapat dilihat pada Gambar 2.
Penerapan BSC diPerusahaan Induk
Unit Khusus Implementasi BSC pada
Anak Perusahaan
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 1
Penerapan BSC pada Anak Perusahaan 2
Penerjemahan Visi dan
Strategi Perusahaan
Balanced Scorecard
Penetapan Rencana dan
Target Perusahaan
Komunikasi dan
Hubungan
Strategi Umpan Balik
dan Pembelajaran
Konsep hubungan sebab akibat memegang peranan yang sangat
penting dalam BSC, terutama dalam penjabaran tujuan dan pengukuran
masing-masing perspektif. Unsur sebab akibat tersebut akan berkaitan antara
keempat perspektif yang telah dijabarkan sebelumnya. Misalnya penetapan
tujuan perspektif keuangan dengan menggunakan
Return On Capital Employed
(
ROCE
). Pemicu kinerja tersebut adalah tingkat penjualan yang tinggi karena
adanya loyalitas pelanggan. Artinya loyalitas pelanggan akan dimasukkan
dalam BSC yaitu dalam kategori perspektif pelanggan karena dianggap
mempunyai pengaruh yang kuat terhadap besarnya
ROCE
.
Menurut Sasongko (2001), dalam BSC terkandung beberapa prinsip,
diantaranya adalah :
1.
Melengkapi tolok ukur kinerja keuangan dengan tolok ukur pemicu
kinerja. Tolok ukur keuangan tanpa tolok ukur pemicu kinerja tidak
mampu menyampaikan bagaimana hasil akhir tersebut dicapai dan juga
tidak memberikan indikasi awal sejauh mana keberhasilan penerapan
strategi. Sebaliknya tolok ukur pemicu kinerja tanpa tolok ukur keuangan
tidak memungkinkan unit bisnis untuk mengetahui apakah
perbaikan-perbaikan operasional yang dilakukan telah diterjemahkan kepada
perkembangan usaha yaitu peningkatan jumlah pelanggan yang ada serta
bermuara pada akhir peningkatan kinerja keuangan.
2.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur yang dipakai diturunkan dari strategi
serta dilakukan pemilahan sasaran dan tolok ukur yang hanya bernilai
kritis bagi pencapaian kesuksesan perusahaan.
3.
Rangkaian sasaran dan tolok ukur dikomunikasikan ke seluruh bagian
organisasi. Komunikasi berguna untuk mengirimkan signal bagi seluruh
karyawan bagi sasaran-sasaran penting yang harus dicapai agar strategi
organisasi dapat berhasil.
4.
Tiap tolok ukur yang dimasukkan dalam BSC merupakan sebuah elemen
dari hubungan sebab akibat yang menggambarkan strategi organisasi dan
5.
BSC perusahaan menggambarkan hasil strategik dari para senior
eksekutif. Untuk dapat berhasil, aplikasi BSC diawali dari para senior
eksekutif sampai kepada manajemen tingkat menengah.
Hubungan sebab akibat diantara ukuran-ukuran menurut Anthony dan
Govindarajan (2001) dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1
.
Tabel Hubungan Sebab - Akibat
Perspektif
Ukuran
•
Perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran
•
Perspektif bisnis internal
•
Perspektif pelanggan
•
Perspektif finansial
•
Kemampuan memproduksi
•
Siklus pesan
•
Survei kepuasan pelanggan
•
Pertumbuhan pendapatan dari
penjualan
Sumber : Govindarajan (2001)
2.2.2.
Pendekatan Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja
Pada intinya, tujuan pengukuran kinerja perusahaan adalah untuk
memotivasi semua lini pekerja agar mampu mengimplementasikan strategi dari
suatu unit bisnis dengan baik. Dalam hal ini, BSC berusaha untuk
menerjemahkan
strategi
ke
dalam
suatu
sistem
pengukuran
dan
mengkomunikasikan sasaran serta target ke dalam bahasa operasional.
Komunikasi ini akan memfokuskan manajer dan pekerja pada aspek penentu
kinerja sehingga memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif tindakan
kearah tujuan organisasi. Selain itu, BSC memberikan pula kerangka untuk
mengkomunikasikan
misi
dan
strategi
perusahaan
dengan
cara
mengkonfirmasikannya kepada seluruh pekerja tentang faktor penentu sukses
saat ini dan sukses di masa depan (Kaplan dan Norton, 1996).
Penerapan BSC dimulai dari akarnya yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran dalam organisasi yang memberikan kontribusi pada proses
internal bisnis. Sebelumnya, penganut paham manajemen tradisional
tindakan individu agar sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Namun
pada perkembangan selanjutnya tampak bahwa pengukuran kinerja tidak
menempatkan pengendalian sebagai pusatnya. Pendekatan BSC menunjukkan
bahwa pengukuran kinerja lebih menitikberatkan strategi sebagai pusatnya.
BSC memungkinkan unit bisnis untuk menerapkan strategi serta
mengidentifikasi dan membuat urutan hipotesis tentang hubungan sebab-akibat
antara hasil, ukuran dan pemicu kinerja hasil tersebut. Selain itu, pendekatan
BSC mampu mendeskripsikan hasil atau sasaran yang akan dicapai perusahaan
dan juga mampu menggambarkan bagaimana suatu hasil tersebut diraih, karena
dalam penggunaannya BSC dilengkapi atribut pemicu kinerja hasil (Kaplan
dan Norton, 1996).
2.3.
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Konsep BSC dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja
finansial (atau dikenal dengan pengukuran kinerja tradisional) dan sebagai alat
yang cukup penting bagi organisasi perusahaan untuk merefleksikan pemikiran
baru dalam era globalisasi dan efektivitas organisasi. Konsep ini
memperkenalkan suatu sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan
menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut merupakan penjabaran
dari misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan
menjadi empat perspektif yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran. Penjelasan tentang keempat perspektif tersebut adalah sebagai
berikut :
1.
Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan
konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja
finansial memberikan petunjuk strategi perusahaan, implementasi, dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan
profitabilitas melalui pengukuran laba operasi,
Return On Capital
Employed (ROCE)
atau
Economic Value Added (EVA)
. Tujuan finansial
lainnya berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus
kas. Dalam perspektif finansial terdapat tiga aspek dari strategi yang
dilakukan suatu perusahaan, yaitu : (a) pertumbuhan pendapatan dan
kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi bisnis, (b)
penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (c) penggunaan aset yang
optimal dan strategi investasi (Kaplan dan Norton, 1996).
2.
Perspektif Pelanggan
Suatu produk atau jasa mempunyai nilai bagi konsumennya apabila
manfaat yang diterima relatif lebih tinggi daripada pengorbanan yang
dikeluarkan oleh konsumen tersebut untuk mendapat produk dan jasa.
Produk atau jasa tersebut akan semakin mempunyai nilai apabila
manfaatnya mendekati ataupun melebihi dari yang diharapkan oleh
konsumen. Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan diharapkan
mampu membuat suatu segmentasi pasar dan ditentukan target pasarnya
yang paling mungkin untuk dijadikan sasaran sesuai dengan kemampuan
sumber daya dan rencana jangka panjang perusahaan. Dalam perspektif
konsumen terdapat dua kelompok perusahaan yaitu :
a.
Kelompok perusahaan inti konsumen (
customer core measurement
group
). Kelompok-kelompok pengukuran inti konsumen yaitu :
1.
Pangsa pasar (
Market Share
)
Pengukuran
terhadap
besarnya
pangsa
pasar
perusahaan
mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang
diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau unit
2.
Kemampuan mempertahankan konsumen (
customer retention
)
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya
persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang
dimiliki perusahaan.
3.
Kemampuan memperoleh konsumen baru (
customer acquisition
)
Pengukuran
dapat
dilakukan
melalui
persentase
jumlah
penambahan pelanggan baru dan perbandingan total penjualan
dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
4.
Tingkat kepuasan pelanggan (
customer satisfaction
)
Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan dapat dilakukan
dengan berbagai macam teknik diantaranya adalah : survei melalui
surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal
interview
.
5.
Tingkat profitabilitas pelanggan (
customer profitability
)
Pengukuran terhadap
customer profitability
dapat dilakukan
dengan menggunakan teknik
Activity Based Costing
(ABC).
b.
Kelompok pengukuran nilai konsumen
Kelompok ini merupakan kelompok penunjang yang merupakan
konsep kunci untuk memahami pemicu-pemicu. Menurut Kaplan dan
Norton (1996), kelompok pengukuran nilai konsumen terdiri dari :
1.
Atribut-atribut produk dan jasa
Atribut – atribut produk-produk jasa harga dan fasilitasnya.
2.
Hubungan dengan konsumen
Hubungan dengan konsumen meliputi hubungan yang melalui
pengisian produk/jasa kepada konsumen, termasuk dimensi respon
dan waktu pengirimannya dan kesan yang timbul dari konsumen
setelah membeli produk atau jasa perusahaan tersebut.
3.
Citra dan reputasi
Faktor-faktor yang membuat konsumen merasa tertarik pada
melalui media masa atau elektronik ataupun ungkapan-ungkapan
yang mudah diingat oleh konsumen.
3.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Pengukuran proses bisnis internal memfokuskan pada proses-proses
internal yang mempunyai pengaruh besar pada kepuasan pelanggan dan
tercapainya tujuan kepuasan pelanggan. BSC adalah proses inovasi,
tergabung kedalam proses bisnis internal. Menurut Kaplan dan Norton
(1996), dalam perspektif proses bisnis internal, para eksekutif
mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai
dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk :
a.
Memberikan preposisi nilai yang akan menarik perhatian dan
mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
b.
Memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang
saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses
internal yang berdampak besar terhadap kepuasan pelanggan dan
pencapaian tujuan finansial perusahaan (Kaplan dan Norton dalam
Budiarti, 2008). Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua
perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional
dengan pendekatan BSC. Perbedaan yang pertama adalah bahwa
pendekatan tradisional berusaha memantau dan meningkatkan proses
bisnis pada saat ini. Pendekatan ini mungkin melampaui ukuran kinerja
finansial dalam hal pemanfaatan alat ukur yang berdasar kepada mutu dan
waktu. Tetapi semua ukuran tersebut masih berfokus pada peningkatan
proses bisnis saat ini. Sedangkan pendekatan BSC pada umumnya
mengidentifikasi berbagai proses baru yang harus dikuasai dengan baik
oleh perusahaan agar memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial.
Tujuan proses bisnis internal BSC menyoroti berbagai proses penting
yang mendukung keberhasilan strategi perusahaan tersebut. Walaupun
Perbedaan yang kedua adalah pendekatan BSC memadukan berbagai
proses inovasi ke dalam perspektif proses bisnis internal (Budiarti, 2008).
Sistem pengukuran kinerja tradisional berfokus pada proses
penyampaian produk dan jasa perusahaan kepada pelanggan saat ini.
Sistem tradisional digunakan dalam upaya untuk mengendalikan dan
memperbaiki proses saat ini yang dapat diumpamakan sebagai gelombang
pendek penciptaan nilai. Gelombang pendek penciptaan nilai dimulai
dengan diterimanya pesanan produk perusahaan dari pelanggan dan
berakhir dengan penyerahan kepada pelanggan. Perusahaan menciptakan
nilai dengan memproduksi, menyerahkan, dan memberikan produk dan
layanan kepada pelanggan dengan biaya dibawah harga yang dibayar oleh
pelanggan. Sedangkan perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas
tujuan dan ukuran bagi siklus gelombang panjang inovasi maupun siklus
gelombang pendek operasi (Kaplan dan Norton, 1996).
4.
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Menurut Kaplan dan Norton (1996), dalam perspektif ini terdapat
tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan
pengukuran yaitu : kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi,
adanya motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang
kepada karyawan.
a.
Kemampuan karyawan
Pengukuran terhadap kemampuan karyawan, dilakukan atas tiga hal
pokok yaitu pengukuran kepuasan karyawan, pengukuran terhadap
perputaran karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap
produktivitas karyawan. Pengukuran tingkat kepuasan karyawan
meliputi tingkat keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan
keputusan, pengakuan akan hasil kerja yang baik, kemudahan
memperoleh informasi sehingga dapat melakukan pekerjaannya sebaik
pekerjaannya, tingkat dukungan yang diberikan kepada karyawan,
tingkat kepuasan karyawan secara keseluruhan terhadap perusahaan.
Produktivitas karyawan dalam bekerja dapat diukur melalui berbagai
cara, antara lain gaji yang diperoleh, rasio perbandingan antara
kompensasi yang diperoleh karyawan dibandingkan dengan jumlah
karyawan yang ada dalam perusahaan.
b.
Kemampuan sistem informasi
Peningkatan kualitas dan produktivitas karyawan dipengaruhi oleh
akses terhadap sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan.
Semakin mudah informasi yang diperoleh, maka karyawan akan
memiliki kinerja yang semakin baik. Pengukuran terhadap akses
sistem informasi yang dimiliki perusahaan dapat dilakukan dengan
mengukur persentase ketersediaan informasi yang diperlukan oleh
karyawan mengenai pelanggannya, persentase ketersediaan informasi
mengenai biaya produk dan lain-lain.
c.
Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan.
Pengukuran terhadap motivasi karyawan dapat dilakukan melalui
beberapa dimensi, yaitu :
1.
Pengukuran terhadap saran yang diberikan kepada perusahaan dan
diimplementasikan. Hal tersebut dilakukan melalui jumlah saran
yang disampaikan oleh masing-masing karyawan kepada
perusahaan. Dalam hal ini, terutama saran-saran yang mendukung
peningkatan kualitas perusahaan dan pendapatan perusahaan dan
berhasil diterapkan pada periode tertentu.
2.
Pengukuran terhadap perbaikan dan peningkatan kinerja karyawan.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mendeteksi seberapa besar
biaya yang terbuang akibat adanya keterlambatan pengiriman,
jumlah produk yang rusak, bahan sisa dan kehadiran karyawan.
3.
Pengukuran terhadap keterbatasan individu dalam organisasi yang
Gambar 4. Hubungan sebab-akibat dan indikator leading-lagging (Zingales, 2002)
berlaku dalam perusahaan dalam rangka peningkatan kinerja dan
pengukuran
terhadap
kinerja
tim.
Pengukuran
terhadap
keseluruhan prosedur dalam rangka peningkatan kinerja dilakukan
melalui pengukuran persentase manajer dan karyawan. Gambar 3
menunjukkan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Keempat perspektif dalam BSC menjadi satu kesatuan yang tidak
dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator
pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling hubungan sebab akibat.
Peta hubungan sebab akibat tersebut dapat dilihat pada Gambar 4.
Pengurangan
Biaya
Peningkatan
Penjualan
Kepuasan
Pelanggan
Efisiensi Produksi
Pelatihan yang
berkesinambungan
Kualitas Produk
Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Proses Bisnis
Internal
Pelanggan
Keuangan
Iklim untuk bertindak
Infrastruktur teknologi
Kompetensi staf
Kepuasan pekerja
Produktivitas pekerja
Retensi pekerja
Hasil
[image:33.612.123.475.489.727.2]Menurut Kaplan dan Norton (1996), hubungan keempat perspektif
dalam konsep BSC dapat dilihat pada Gambar 5.
2.4 Service Excellent
2.4.1 Prinsip Kualitas Jasa
Untuk menanamkan rasa kepedulian petugas terhadap pelayanan yang
berkualitas. Maka perlu ditanamkan 6 (enam) prinsip kualitas jasa kepada para
petugas (Fandy Tjiptono, 2005), yaitu:
1.
Kepemimpinan
, peran pemimpin sangat penting untuk kemajuan kualitas
pelayanan dimana pemimpin akan mengajak pegawainya untuk lebih
menghargai pelanggan.
2.
Pendidikan
, setiap pegawai maupun atasannya wajib mengikuti pendidikan
mengenai kualitas.
3.
Perencanaan srategik
, proses perencanaan strategis harus mengarahkan
perusahaan untuk mencapai visi dan misinya.
4.
Review
, dengan pengawasan yang terus-menerus akan mengubah perilaku
organisasional.
[image:34.612.56.530.90.772.2]5.
Komunikasi
, proses komunikasi dapat mempengaruhi karyawan dalam
meningkatkan kualitas layanan.
Gambar 5. Hubungan keempat perspektif dalam konsep BSC
(Kaplan dan Norton, 1996)
Keuangan
Pelanggan/Konsumen
Proses Internal Bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Proses Mutu
Proses Waktu Siklus
Keahlian Pekerja
ROI
Loyalitas Pelanggan
6.
Total Human Reward
, karyawan yang berprestasi perlu diberikan imbalan
2.4.2. Faktor penyebab buruknya kualitas jasa
Menurut Fandy Tjiptono (2005), kualitas suatu pelayanan diciptakan
oleh perusahaan dimana perusahaan tersebut akan mendidik pegawainya
untuk memahami kepuasan pelanggannya. Adapun beberapa faktor yang
menyebabkan buruknya kualitas pelayanan adalah dukungan terhadap
pelanggan internal kurang memadai, Gap komunikasi, memperlakukan semua
pelanggan dengan cara yang sama, Visi bisnis jangka pendek.
2.4.3 Strategi penyempurnaan kualitas jasa
Meningkatkan kualitas jasa tidaklah semudah membalikkan telapak
tangan atau menekan sakelar lampu. Banyak faktor yang perlu
dipertimbangkan secara cermat, karena upaya penyempurnaan kualitas jasa
berdampak signifikan terhadap budaya organisasi secara keseluruhan.
Beberapa faktor yang perlu mendapatkan perhatian utama antara lain
mengidentifikasi determinan utama kualitas jasa, mengelola ekspektasi
pelanggan, mengelola bukti kualitas jasa, mendidik konsumen tentang jasa,
menumbuhkembangkan budaya kualitas, menciptakan
automating
quality.,
menindaklanjuti jasa dan mengembangkan sistem informasi kualitas jasa
(Fandy Tjiptono, 2005).
2.4.4 Pelayanan Pelanggan
Pelayanan adalah usaha melayani kebutuhan orang lain dengan
memperoleh imbalan (
kamusbahasaindonesia.org
). Sedangkan menurut diktat
TOT cater udiklat Palembang, pelayanan pelanggan adalah semua layanan
yang diberikan oleh perusahaan yang diterima dan dipersepsikan oleh
pelanggan secara total, sesuai dengan kebutuhan/harapan pelanggan. Dilihat
dari definisi tersebut maka pelayanan pelanggan merupakan suatu usaha untuk
2.5 Penelitian Terdahulu yang Relevan
Penelitian terdahulu yang relevan digunakan untuk memperoleh
gambaran penelitian yang mendalam mengenai analisis pengukuran kinerja
dengan BSC. Tabel 2 menyajikan hasil penelitian yang memiliki keterkaitan
dengan penelitian ini. Hal tersebut dilakukan untuk mempelajari dan mencari
informasi dari penelitian-penelitian terdahulu yang memiliki relevansi dengan
topik penelitian. Penelitian terdahulu mengenai analisis pengukuran kinerja
dengan Balanced Scorecard dan literatur yang berhubungan dengan penelitian
diambil dari lima skripsi.
Berdasarkan hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya,
maka penelitian yang telah dilakukan terdahulu memiliki persamaan dan
perbedaan dengan penelitian yang dilakukan. Persamaan dengan penelitian
terdahulu
adalah
tentang
pengukuran
kinerja
perusahaan
dengan
menggunakan BSC. Sedangkan perbedaannya dari objek penelitian dan
implementasi analisis BSC pada perusahaan tempat penelitian dilakukan.
Tabel 2
. Penelitian terdahulu
No Nama Penulis Universitas /
Departemen Judul Tujuan Hasil
1. Dhika Pratiwi Putri (2008) Universitas Muhammadiyah Surakarta Departemen Ekonomi Manajemen
Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan
dengan Konsep
Balanced Scorecard Studi Kasus pada PT
Bank Tabungan
Negara (Persero) Cabang Solo.
Menganalisis Kinerja Perusahaan dengan Konsep Balanced Scorecard
Pada perspektif keuangan, pencapaian ROI dan rasio operasi telah mampu melampaui target yang telah ditetapkan perusahaan. Pada perspektif konsumen, pencapaian market share perusahaan dari tahun 2005 s/d 2007 masih belum mampu mencapai target yang telah ditetapkan, namun tingkat kepuasan konsumen telah mampu melampaui target, berarti produk dan pelayanan yang diberikan oleh pihak bank kepada nasabahnya sudah cukup baik. Pada perspektif proses internal bisnis terdapat dua ukuran hasil yang sudah mampu mencapai target yang telah ditetapkan, yaitu proses operasi dan inovasi produk. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, ketiga ukuran hasilnya telah mengalami peningkatan baik itu produktivitas karyawan, retansi karyawan, maupun kepuasan karyawan sudah melampaui target yang telah ditetapkan.
2. Rina Novita
(2009) Universitas Gunadarma Jakarta Departemen Ekonomi Manajemen
Persepsi Masyarakat terhadap Kinerja Pemerintahan Presiden Susilo Bambang
Yudhoyono Periode 2004-2008 dengan Pendekatan Balance Scorecard
Untuk mengetahui persepsi Masyarakat terhadap Kinerja Pemerintahan
Presiden Susilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2008 dengan Pendekatan
Balance Scorecard
kesimpulannya reliabel. No 3. Nama Penulis Agustina (2008) Universitas/ Departemen Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Manajemen, IPB
Judul
Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard
pada PT BRI
(Persero) Tbk
Cabang Garut
Tujuan
Mengukur kinerja PT BRI (Persero) Tbk Cabang Garut dengan Konsep Balanced Score Card
Hasil
Bobot sasaran startegis perspektif finansial diperoleh 58,2
persen, perspektif pelanggan 24,2 persen, perspektif bisnis internal 9,2
persen, serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran 8,5 persen.
4. Ratna Budiarti (2007)
Universitas Negeri Semarang
Departemen Ekonomi Manajemen
Evaluasi Kinerja Bisnis dengan
Pendekatan Konsep Balanced Scorecard Pada Pt. Poliplas Makmur Santosa Ungaran Untuk mengetahui kinerja perusahaan apabila diukur dengan menggunakan pendekatan Balanced ScoreCard.
Dilihat dari perspektif keuangan, kinerja perusahaan termasuk kategori jelek, dengan menggunakan 4 rasio yaitu : rasio likuiditas, leverage, aktivitas dan profitabilitas. Dilihat dari perspektif pelanggan, kinerja perusahaan
termasuk kategori cukup dengan
menggunakan tolok ukur pangsa pasar, customer retention, customer acquisition, complain frequency, ontime delivery dan kepuasan pelanggan. Perspektif proses bisnis internal, termasuk kategori cukup, dengan menggunakan tolok ukur manufacturing cycle effectifeness, service error rate dan persentase produk cacat. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, termasuk kategori jelek.
5.
Yuli Hernanto
(2009)
Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi Manajemen, IPB
Pengukuran kinerja
dengan pendekatan
balanced scorecard
pada
PT
Bank
Syariah
Mandiri
Cabang Bogor.
Untuk mengetahui penerapan Balanced Score Card
sebagai tolok ukur pengukuran kinerja
pada
PT
Bank
Syariah
Mandiri
Cabang Bogor.
hasil penelitiannya diperoleh total skor
total skor BSC PT. Bank Syariah Mandiri
sebesar 76,54% dapat diartikan bahwa
kinerja BSM Cabang Bogor tahun 2008
termasuk kategori baik.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Keberadaan pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren,
seimbang dan terukur menjadi sangat penting bagi PT PLN (Persero)
WLCTK. Hal tersebut berguna sebagai landasan pengkajian ulang strategi
yang telah diterapkan. Selama ini evaluasi kinerja PT PLN (Persero)
WLCTK belum menyeluruh terhadap seluruh aspek kegiatan bisnis
perusahaan dimana evaluasi kinerja dilakukan hanya terhadap kinerja
keuangan. Sementara proses evaluasi terhadap aspek pelanggan dan aspek
bisnis internal yang terkait dengan pelayanan belum dilakukan evaluasi
secara menyeluruh.
Salah satu alternatif pengukuran kinerja adalah BSC. BSC merupakan
sistem manajemen strategis yang mampu mengevaluasi kegiatan bisnis
perusahaan secara menyeluruh yang meliputi aspek keuangan, pelanggan,
bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Penggunaan BSC pada
PT PLN (Persero) WLCTK akan mampu memberikan hasil evaluasi yang
menyeluruh sehingga mampu mengomunikasi tindakan apa yang perlu
dilakukan PT PLN (Persero) WLCTK terhadap pencapain kinerja yang
belum optimal.
Penelitian diawali dengan mengetahui visi dan misi PT. PLN WLCTK
Pada tahap perancangan model BSC, visi, misi dan faktor-faktor strategis
perusahaan yang telah diidentifikasi diterjemahkan ke dalam
sasaran-sasaran strategis berdasarkan empat perspektif BSC antara lain adalah
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal,
dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Masing-masing sasaran
strategis satu sama lain saling terkait yang digambarkan dalam peta strategi,
the service profit chain dari masing-masing perspektif dijadikan sebagai
penjabaran dari masing-masing perspektif BSC untuk menetapkan target
dan ukuran kinerja yang ingin dicapai. Pengukuran kinerja yang dilakukan
(Persero) WLCTK yang menjadi umpan balik bagi PT PLN (Persero)
WLCTK. Gambar 6 menunjukkan kerangka konseptual penelitian.
Peta Strategi
Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian Rekomendasi
Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK
Faktor-faktor Strategis Perusahaan
Perspektif Keuangan Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pelanggan Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Lag indicator dan lead indicator
Penjabaran Sasaran Strategis Empat Perspektif BSC dalam service excellent scorecard
Penjabaran Visi, Misi dan Tujuan PT. PLN WLCTK ke dalam sasaran strategis Balanced Scoredcard
Rancangan pengukuran kinerja
Pengukuran Kinerja dan Target PT PLN (Persero) WLCTK dengan BSC
3.2. Tahapan Penelitian
Gambar 7. Diagram alir tahapan penelitian Penentuan Tujuan Penelitian :
1. Merancang pengukuran kinerja berdasarkan BSC di PT PLN (Persero) WLCTK 2. Mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK dengan pendekatan BSC
PT PLN (Persero) WLCTK
Studi pustaka yang terkait dengan BSC
Rancangan pengumpulan data : 1. Jenis Data : Primer dan Sekunder 2. Metode pengumpulan data
1. Pengumpulan data primer : kuesioner diberikan kepada pelanggan serta karyawan PT PLN (Persero) WLCTK. 2. Pengumpulan data sekunder : Laporan
tahunan PT PLN (Persero) WLCTK laporan dari Customer Information System PT PLN (Persero)
Input data ke software SPSS
Pengujian validitas dan reliabilitas
Pengolahan Data Valid
Analisis Data :
1. Pelanggan dan Karyawan menggunakan SPSS 2. Kinerja PT PLN (Persero)
WLCTK dengan menggunakan software Microsoft Excel
Penarikan Kesimpulan Saran
Selesai
Tidak
YA
Cukup? Tidak
Ya
Penelitian dimulai dengan menetapkan tujuan penelitian yaitu
merancang dan mengukur kinerja PT PLN (Persero) WLCTK tahun 2010
dengan BSC. Kemudian melakukan studi pustaka sebagai landasan berfikir
ilmiah berupa kegiatan mencari literatur-literatur dalam memecahkan
masalah yang diteliti. Kemudian merancang kuesioner yang mampu
menganalisis data yang ingin diperoleh dari PT PLN (Persero) WLCTK.
Selanjutnya memberikan kuesioner kepada pelanggan dan karyawan PT
PLN (Persero) WLCTK untuk mendapatkan gambaran empat perspektif
BSC. Data yang diperoleh dari kuesioner merupakan data primer sedangkan
data sekunder diperoleh dari laporan tahunan PT PLN (Persero) WLCTK.
Langkah berikutnya yaitu setelah data terkumpul, data diolah dengan
bantuan perangkat MS Excel versi 2003 dan SPSS 16.0. Pengolahan data
mencakup validitas dan reliabilitas serta sasaran strategis dan uk