ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
YANDI PRADITYA
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok adalah benar karya saya dengan arahan dari dosen pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Juli 2014
YANDI PRADITYA. Analisis strategi pengembangan usaha tanaman hias pada godong ijo nursery kelurahan Cinangka Sawangan Depok Dibimbing oleh Joko Purwono
Tanaman hias merupakan salah satu komoditas hortikultura yang memiliki kontribusi yang cukup besar dalam pengembangan pertanian di Indonesia. Tanaman hias (florikultur) merupakan produk agribisnis yang kini terus dikembangkan. Di Indonesia tanaman hias dapat tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman. Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Jalan Raya Cinangka KM 10, Kecamatan Sawangan, Kotamadya Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan ±2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium. Total pembobotan pada matriks IFE berjumlah 3,331 yang artinya situasi internal perusahaan Godong Ijo berada pada tingkat di atas rata-rata. Total pembobotan pada matriks EFE berjumlah 3,296 yang artinya perusahaan Godong Ijo mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik.
Kata Kunci : tanaman hias, adenium, matriks IFE dan EFE
ABSTRACT
Plant ornamental horticulture is one commodity that has considerable contribution in the development of agriculture in Indonesia. Ornamentals (floriculture) is an agribusiness product are now being develop. In Indonesia ornamental plants can grow well, but cultivated ornamental plants adapted to the natural condition of each region. One of the areas in Indonesia, which became centers of ornamental plants in West Java. West Java itself has several centers of ornamental plants such as Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, and Bogor. Ornamental plants are cultivated in the centers of ornamental plants are composed of various types ranging from ornamental plants cut flowers, ornamental plants cut leaves, leaves of ornamental plants in pot, and ornamental plants in the garden. Godong Ijo Nursery is one of the companies engaged in the agribusiness plants located at KM 10 Jalan Raya Cinangka, Sawangan District, Depok Municipality. Godong Ijo Nursery incorporated in KUBA (Agribusiness Business Group) under the auspices of the department of agriculture in Depok. With a land area of ±2.5 hectares Godong Ijo Nursery has grown with the type of commodities that selenium. Total weighting on the IFE
matrix totaled 3.331, which mean the company’s internal situation Godong Ijo is
at a level above the average. EFE matrix weighting the total amounted to 3.296, which mean the company able to take advantage of opportunities and avoid threats well.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN
USAHA TANAMAN HIAS PADA GODONG IJO NURSERY
KELURAHAN CINANGKA SAWANGAN DEPOK
Yandi Praditya H34076154
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
atas segala limpahan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada Godong Ijo Nursery Kelurahan Cinangka Sawangan Depok.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Ir. Joko Purwono MS, selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. Dr. Ir. Suharno M.Adev, selaku dosen penguji utama dan Ir. Juniar Atmakusuma MS selaku dosen penguji akademis yang telah membantu dalam penyempurnaan skripsi ini. Disamping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada segenap staff dan karyawan PT. Godong Ijo Nursery atas kesempatan dan informasi yang diberikan. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada kedua orang tua dan keluarga tercinta serta rekan-rekan seperjuangan atas segala doa dan bantuannya.
Semoga skripsi ini bermanfaat untuk semua pembaca.
Bogor, Juli 2014
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL ix
DAFTAR GAMBAR x
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 5
Manfaat Penelitian 5
TINJAUAN PUSTAKA 5
Definisi Tanaman Hias 5 Pengelompokkan Tanaman Hias 6
Karakteristik Tanaman Hias 7
Kajian Peneliti Terdahulu 7
KERANGKA PEMIKIRAN 9
Kerangka Pemikiran Teoritis 9
Konsep Manajemen 9 Konsep Strategi 9
Konsep Manajemen Strategi 10 Tahap Proses Manajemen Strategi 10
Formulasi Strategi 11 Pernyataan Visi dan Misi 12
Analisis Lingkungan Eksternal 12 Analisis Lingkungan Internal 15 Kerangka Pemikiran Operasional 16
METODE PENELITIAN 18
Lokasi dan Waktu Penelitian 18 Metode Penentuan Sampel 18
Desain Penelitian 18
Data dan Instrumentasi 18 Metode Pengumpulan Data 20
Metode Pengolahan dan Analisis Data 20 Analisis Matriks IFE dan EFE 20
Analisis Matriks IE 22 Analisis Matriks SWOT 23 Analisis Matriks QSP 24
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 26 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan 26
Aspek Permodalan 29 Lingkup Kegiatan Perusahaan 29
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN 29 Analisis Lingkungan Eksternal 29
Lingkungan Politik 30
Lingkungan Ekonom 30
Lingkungan Sosial 31
Lingkungan Teknologi 31
Analisis Lingkungan Industri 32 Analisis Lingkungan Internal 35
Manajemen 35
Pemasaran 36
Keuangan 38
Produksi 39
Sumber Daya Manusia 40
Penelitian dan Pengembangan 40
FORMULASI STRATEGI 41
Analisis Matriks IFE dan EFE 41 Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan 41 Menentukan Bobot Setiap Variabel 41
Menentukan Peringkat 44
Analisis Matriks IE 47
Analisis Matriks SWOT 48
Prioritas Strategi Perusahaan 50
SIMPULAN DAN SARAN 52
Simpulan 52 Saran 52
DAFTAR PUSTAKA 53
DAFTAR TABEL
1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode
Tahun 2003-2009 2
2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas
Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006 2 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007 3
9. Faktor Kunci Internal Perusahaan 42
10.Faktor Kunci Eksternal Perusahaan 42
11.Penentuan Bobot Faktor Kunci Internal 43
12.Penentuan Bobot Faktor Kunci Eksternal 43
13.Analisis Rating Faktor Internal 44
14.Analisis Rating Faktor Eksternal 45
15.Matriks IFE 45
16.Matriks EFE 46
17.Analisis Matriks QSPM 51
DAFTAR GAMBAR
1. Model Manajemen Strategis Komprehensif 10
2. Model Lima Kekuatan Bersaing 14 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional 17
4. Matriks IE 23 5. Matriks SWOT 24
6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery 27 7. Hasil Matriks Internal-Eksternal PT. Godong Ijo Nursery 47
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pertanian merupakan salah satu sektor yang sangat penting bagi perekonomian Indonesia. Sektor pertanian terbukti mampu bertahan dalam situasi ekonomi yang tidak menentu kondisinya. Pertanian itu sendiri terdiri atas subsektor tanaman pangan, subsektor hortikultura, subsektor kehutanan, subsektor perkebunan, subsektor peternakan, dan subsektor perikanan. Subsektor pertanian yang memberikan kontribusi terbesar Produk Domestik Bruto (PDB) adalah subsektor hortikultura yang terdiri atas komoditas buah-buahan, sayuran, tanaman hias, dan tanaman obat-obatan. Keanekaragaman tanaman hortikultura yang dimiliki oleh Indonesia sebagai negara tropis mampu membuka peluang besar pengembangan agribisnis oleh masyarakat. Besarnya kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional dapat dilihat pada Tabel 1. Dari tahun 2003 sampai dengan tahun 2009 , nilai kontribusi subsektor hortikultura terhadap PDB nasional terus mengalami peningkatan. Pada tahun 2006 nilainya sebesar 68.639 milyar, lebih tinggi 11 persen dari tahun 2005. Pada tahun 2007 nilainya meningkat 12 persen dari tahun 2006 dan pada tahun 2008 dan 2009 nilai kontribusi subsektor hortikultura menjadi 84.078 milyar dan 89.057 milyar. Hal ini menandakan bahwa subsektor hortikultura merupakan subsektor yang mempunyai prospek cukup menjanjikan di masa yang akan datang sehingga dapat diandalkan untuk memajukan perekonomian Indonesia.
Tabel 1. Nilai PDB Hortikultura Berdasarkan Harga Berlaku Periode Tahun 2003-2009
Kelompok Komoditas
Nilai PDB (Milyar Rp)
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Buah-buahan 28.246 30.765 31.694 35.448 42.362 47.060 50.595
Sayuran 20.573 20.749 22.630 24.694 25.587 28.205 29.005
Tanaman Hias
4.501 4.609 4.662 4.734 4.105 3.853 4.109
Biofarmaka 565 722 2.806 3.762 4.741 4.960 5.348
Total 53.885 56.844 61.792 68.639 76.795 84.078 89.057 Sumber : Direktorat Jenderal (Ditjen) Hortikultura, 2008
Menurut Badan Pusat Statistika (2008), produksi tanaman hias dari tahun ke tahun mengalami peningkatan walaupun pada tahun 2003 dan tahun 2006 total produksinya mengalami penurunan, tetapi produktivitas dari tanaman hias sendiri terus meningkat. Hal ini dapat dilihat pada Tabel 2. yang menunjukkan pertambahan produksi tanaman hias dari tahun 2001 sampai dengan tahun 2006. Pertambahan produksi ini menjadi indikator bahwa permintaan komoditas tanaman hias terus meningkat karena peningkatan produksi ini seiring dengan pemenuhan jumlah permintaan yang juga meningkat.
Tabel 2. Perkembangan Luas Panen, Produksi dan Produktivitas Tanaman Hias di Indonesia Tahun 2001-2006
Tahun Luas Panen (m2) Produksi (tangkai) Produktivitas (tangkai/m2)
2001 27.386.846 133.897.070 4,35 2002 31.621.650 138.278.350 5,19 2003 25.289.068 134.669.012 5,33 2004 25.846.400 189.447.867 7,33 2005 24.584.357 197.681.027 8,04 2006 21.827.492 193.032.895 8,84 Sumber : Badan Pusat Statistika, 2008
tumbuh dengan baik, namun jenis tanaman hias yang dibudidayakan disesuaikan dengan kondisi alam masing-masing daerah. Salah satu daerah di Indonesia yang menjadi sentra tanaman hias adalah Jawa Barat. Jawa Barat sendiri memiliki beberapa sentra tanaman hias seperti Bandung, Cianjur, Sukabumi, Karawang, Bekasi, Garut, Depok, dan Bogor. Tanaman hias yang dibudidayakan pada sentra-sentra tanaman hias tersebut terdiri dari berbagai jenis mulai dari tanaman hias bunga potong, tanaman hias daun potong, tanaman hias daun dalam pot, dan tanaman hias dalam taman.
Tabel 3. Produksi Tanaman Hias di Indonesia Pada Tahun 2003-2007
Komoditas Produksi (Unit)
2003 2004 2005 2006 2007
Anggrek 6.904.109 8.027.720 7.902.403 10.903.444 10.166.276 Anthurium 1.263.770 1.285.061 2.615.999 2.017.534 1.975.682 Anyelir 2.391.113 1.566.931 2.216.123 1.781.046 1.981.308 Gerbera 3.071.903 3.411.126 4.065.057 4.874.098 4.826.233 Gladiol 7.114.382 16.686.134 14.512.619 11.195.483 9.625.047 Heliconia 681.920 804.580 1.131.568 1.390.117 1.312.181 Krisan 27.406.464 27.683.449 47.465.794 63.716.256 77.115.151 Mawar 50.766.656 61.540.963 60.719.517 40.394.027 4.378.396 Sedap
Malam
16.139.563 37.516.879 32.611.284 30.373.679 63.292.795
Dracaena 2.553.020 1.082.596 1.131.621 905.039 1.910.270 Melati 15.740.955 29.313.103 22.552.537 24.795.996 29.822.895 Palem 668.154 530.325 751.505 986.340 922.639
Total 134.702.009 189.448.867 197.676.027 193.333.059 246.738.873
Sumber : Ditjen Hortikultura, 2008
Kekayaan hayati Indonesia, khususnya tanaman hias yang sangat luar biasa ini perlu dimanfaatkan secara optimal sehingga membawa kemajuan bagi masyarakat, oleh karena itu diperlukan sebuah formulasi strategi pengembangan usaha bagi setiap perusahaan dalam agribisnis tanaman hias di Indonesia. Hal itu dilakukan untuk mendorong agar setiap perusahaan dapat ikut berperan dalam memanfaatkan potensi yang ada sehingga mampu berperan dalam pengembangan sektor pertanian Indonesia. Berkembangnya sektor pertanian menunjukkan kemampuan para pelaku usaha agribisnis untuk berkontribusi dalam memajukan perekonomian Indonesia.
negatif dari pengurangan lahan-lahan pertanian.
Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak di bidang tanaman hias dan berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Godong Ijo Nursery tergabung dalam KUBA (Kelompok Usaha Bersama Agribisnis) di bawah naungan dinas pertanian Kota Depok. Dengan luas lahan kurang lebih 2,5 hektar Godong Ijo Nursery memiliki komoditi yang dibudidayakan dengan jenis Adenium.
Perumusan Masalah
Seiring dengan terus berkembangnya usaha dalam bidang tanaman hias, permintaan akan tanaman hias terus mengalami peningkatan yang juga diiringi dengan semakin besarnya persaingan dengan perusahaan lain yang sejenis. Perusahaan lain yang harus dihadapi sebagian besar adalah perusahaan yang dapat dikatakan sudah maju, baik dalam penggunaan teknologi yang lebih modern, sistem manajemen yang rapi serta skala usaha yang besar menjadi kekuatan perusahaan lain tersebut. Hal ini menuntut Godong Ijo Nursery untuk bisa membuat strategi yang tepat agar usahanya bisa terus eksis di tengah ketatnya persaingan usaha tanaman hias dengan kondisi perusahaan milik pribadi/keluarga bukan berbentuk kelompok tani. Pesaing perusahaan sejenis sudah cukup kuat baik dari sistem budidaya, manajemen sumberdaya manusia maupun manajemen organisasi, permodalan, skala usaha serta pemasaran walaupun sebagian besar pesaing tersebut berasal dari daerah lain.
Selain itu, kondisi lingkungan semakin dinamis disebabkan tren tanaman hias yang terus dan cepat berubah. Permintaan sulit diramalkan dan tergantung dengan selera pelanggan karena tanaman hias merupakan produk yang dinilai berdasarkan estetikanya. Keadaan lingkungan yang tidak pasti ini telah menyebabkan hambatan yang serius bagi perusahaan tanaman hias. Sejumlah perusahaan tidak mampu bertahan karena manajemen nursery yang kurang baik.
Di tengah permasalahan dan tantangan yang ada, Godong Ijo Nursery membutuhkan serangkaian strategi yang komprehensif agar mampu bertahan dan terus berkembang. Untuk mencapai posisi yang diinginkan, Godong Ijo Nursery harus mengetahui kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman sehingga dapat dirumuskan suatu strategi yang sesuai. Dengan memahami kondisi internal dan eksternal perusahaan, diharapkan Godong Ijo Nursery mampu memperbaiki dan menyusun kembali strategi pengembangan usaha. Strategi baru tersebut dapat memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan internal guna memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman. Dengan demikian, perusahaan dapat tetap bertahan bahkan mampu berkembang menjadi lebih baik dibanding sebelumnya.
Berdasarkan uraian di atas, masalah yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
2. Bagaimana alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha Godong Ijo Nursery berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal ?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha tanaman hias Godong Ijo Nursery dan apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi keberlangsungan usaha Godong Ijo Nursery.
2. Merumuskan alternatif strategi yang paling sesuai dan penting bagi pengembangan usaha Godong Ijo Nursery.
Manfaat Penelitian
Adapun manfaat penelitian ini adalah :
1. Memberikan informasi dan alternatif sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam membuat keputusan tentang strategi pengembangan usaha.
2. Bagi pihak lain, peneliti maupun mahasiswa yang membutuhkan bahan rujukan atau rekomendasi untuk penelitian selanjutnya maupun kegiatan lain yang bersangkutan.
3. Sebagai media bagi penulis untuk dapat meningkatkan kemampuan berfikir dan meningkatkan daya nalar serta daya analisis.
TINJAUAN PUSTAKA
Definisi Tanaman Hias
Tanaman hias merupakan salah satu komoditi hortikultura non pangan yang digolongkan pada kelompok florikultur. Tanaman hias dapat ditanam pada areal yang relatif sempit atau tidak terlalu luas atau bisa juga ditanam di rumah kaca. Dalam kehidupan sehari-hari, komoditi ini dibudidayakan untuk dinikmati keindahannya. Keindahan tanaman hias tersebut dapat kita peroleh dari seluruh tajuk tanaman baik bentuk, warna, bunga, dan kerangka tanaman.
dengan keindahan lingkungan, penghantar keceriaan/kebahagiaan, penyejuk, dan perbaikan mutu lingkungan, penghantar ketertiban, keterbudayaan (civility) dan keberadaban, pemicu kedamaian serta persaudaraan, dan keramahtamahan.
Pengelompokkan Tanaman Hias
Tanaman hias dapat digolongkan atas tiga dasar utama, yaitu : 1. Jenis tanaman hias berdasarkan bagian tanaman yang dinikmati
a. Tanaman hias daun, adalah tanaman hias yang memiliki warna-warni daun yang indah dengan bentuk dan tajuk yang bervariasi, unik, dan eksotik sehingga meskipun tidak berbunga, tetapi keindahan warna dan bentuk daunnya mampu menghadirkan keasrian lingkungan sekitar rumah, perkantoran, dan apartemen. Contoh tanaman hias daun antara lain Lili Paris (Chlorophytum sp.), Kuping Gajah (Anthurium chyistallium), Sri Rezeki (Aglaunema sp.), Adam Eva (Rhoe discolor), dan Balanceng (Dieffenbachiabrasiliensis).
b. Tanaman hias bunga, adalah tanaman hias yang memiliki kemampuan menghasilkan bunga dengan aneka bentuk, warna, ukuran, dan keharuman yang unik. Contoh tanaman hias bunga antara lain Mawar, Garbera (Garbera jamesonii), Krisan (Chrysanthemum morifolium).
2. Jenis tanaman hias berdasarkan lokasi penanaman.
a. Tanaman hias dalam taman, yaitu tanaman hias sebagai komponen utama untuk mempercantik dan memperindah taman di lingkungan rumah, kantor, atau apartemen. Contohnya antara lain bugenvil, heliconia, bunga tasbih, kembang sepatu, dan alamanda.
b. Bunga potong, yaitu tanaman hias untuk diambil bunga beserta tangkainya. Contohnya seperti jenis krisan, mawar, anyelir, dan anggrek. c. Bunga dalam pot, yaitu tanaman hias yang ditanam dalam pot.
3. Jenis tanaman hias berdasarkan panjang harinya
a. Tanaman hias hari panjang, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi bila memperoleh penyinaran lebih dari 14 jam sehari. Contohnya adalah Spathiphyllum dan Anthurium.
b. Tanaman hias hari pendek, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya terjadi dengan penyinaran kurang dari 12 jam sehari, misalnya krisan.
c. Tanaman hias hari netral, yaitu tanaman hias yang proses pembungaannya tidak dipengaruhi oleh lama tidaknya penyinaran. Misalnya kembang sepatu dan alamanda.
Karakteristik Tanaman Hias
Karakter tanaman hias sangat perlu untuk diketahui agar penanganannya mulai dari budidaya sampai dengan pemasaran dapat dilakukan dengan baik (Irsan, 2008). Pada umumnya, tanaman hias yang bersifat komersil memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Tidak tergantung musim
Tanaman hias dapat ditanam dan dipanen kapan saja sesuai dengan umur panennya. Selain itu, keberadaan tanaman hias di pasaran jarang mengalami kelangkaan.
2. Perputaran modalnya cepat
Tanaman hias mempunyai perputaran modal yang cepat karena berumur pendek, selang waktu antara tanam dan panen tidak terlalu lama dan produksinya cepat terjual.
3. Mudah rusak dan berisiko tinggi (perishable)
Sifat ini merupakan sifat fisik produk tanaman hias yang juga merupakan karakteristik produk agribisnis. Tanaman hias mudah rusak oleh kesalahan perlakuan fisik selama pemanenan atau pengangkutan. Karena sifat tersebut maka produk tanaman hias termasuk produk yang memiliki resiko tinggi.
Kajian Peneliti Terdahulu
Penelitian-penelitian mengenai analisis strategi pengembangan usaha suatu komoditi yang telah dilakukan penulis-penulis sebelumnya, pada umumnya menggunakan alat analisis SWOT, analisis matriks BCG, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE, serta analisis QSPM. Penelitian yang dilakukan oleh Rina (2002) dalam penelitiannya yang berjudul Strategi Pengembangan Bisnis Bunga Potong Gerbera (Studi Kasus PT. Puri Sekar Asri Jakarta). Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, memformulasikan strategi bisnis perusahaan melalui analisis IFE dan EFE, analisis internal eksternal, SWOT, QSPM sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan di masa yang akan datang serta menganalisis investasi dan kelayakan finansial usaha.
lahan 1 ha, diperoleh nilai NPV sebesar Rp. 208.412.817,80, B/C sebesar 1,47, dan IRR sebesar 26,96 persen dengan payback period selama 1 tahun 1 bulan. Hasil analisis sensitivitas menunjukkan bahwa pengembangan bisnis sangat peka terhadap perubahan.
Hasil penelitian berikutnya dari Tinambunan (2005) tentang strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. BUF juga dengan menggunakan instrumen penelitian yang sama yaitu menggunakan analisis SWOT, matriks IE, matriks IFE, matriks EFE, dan analisis QSPM. Dari hasil analisis kekuatan-kelemahan dan peluang-ancaman skor peluang tertinggi pada matriks EFE adalah besarnya pangsa lokal maupun internasional (skor 0,188). Sedangkan faktor yang menjadi ancaman terbesar adalah semakin banyaknya jumlah pesaing dan beragamnya karakteristik dalam industri tanaman hias yang diberi bobot 0,102, dari hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa PT. BUF masih berada di bawah rata-rata dalam usahanya untuk menjalankan strategi yang memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman ekternal. Menurut matriks IFE diketahui bahwa variasi jenis produk PT. BUF yang beragam dan terinovasi merupakan kekuatan utama yang memberikan skor terbesar (0,384) dengan bobot 0,096 dan rating 4. Pada matriks IE untuk PT. BUF masing-masing total skor pada matriks IFE dan EFE dipetakan ke dalam matriks IE sehingga menempatkan PT. BUF pada posisi sel IV. Pada sel ini menunjukkan PT. BUF berada dalam tahap tumbuh dan bina. Strategi yang dapat dikembangkan pada posisi tersebut adalah strategi integrasi dan strategi intensif. Berdasarkan hasil analisis matriks IE dan SWOT diputuskan empat alternatif strategi utama yaitu : (1) mendirikan floris, retail dan agen di Jakarta, (2) menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3) melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, (4) melakukan kegiatan ekspansi pemasaran. Kemudian dari hasil analisis QSPM maka prioritas strategi yang dijalankan adalah perusahaan menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial.
DKI Jakarta, dan (7) membuat kebijakan SDM.
Kelebihan penelitian ini dibandingkan dengan penelitian terdahulu terletak pada tindak lanjut hasil penelitian. Pada beberapa penelitian terdahulu biasanya hanya berhenti sampai rekomendasi strategi. Dalam penelitian yang Penulis lakukan, hasil penelitian tidak hanya sebatas rekomendasi strategi tetapi juga memberikan langkah-langkah dalam menerapkan strategi yang dihasilkan dalam bentuk program kerja yang akan membantu perusahaan mencapai visi atau tujuan yang ingin diraih. Program kerja ini akan disesuaikan pencapaiannya dengan kondisi perusahaan saat ini sehingga waktu pelaksanaan program kerja akan disesuaikan dengan kebutuhan dan target yang ingin dicapai oleh perusahaan.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Konsep Manajemen
Menurut Robbins (1991), manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dan dengan melalui orang lain. Sedangkan menurut Handoko (2000) menyatakan bahwa manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan dan mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling).
Konsep Strategi
Strategi menurut Jauch dan Glueck (1988) didefinisikan sebagai rencana yang disatukan, menyeluruh serta terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Maksud dari rencana yang disatukan yaitu mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu, sedangkan maksud strategi bersifat menyeluruh adalah meliputi semua aspek penting perusahaan, dan maksud dari strategi bersifat terpadu ialah semua bagian rencana serasi satu sama lain dan bersesuaian.
Rangkuti (2000) menyatakan strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumberdaya. Strategi merupakan respon secara terus menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
tujuan akhir.
Konsep Manajemen Strategi
Perubahan baik kecil maupun besar perlu menerapkan manajemen strategi karena manajemen strategi secara signifikan mampu memperkuat pertumbuhan perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategi merupakan sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan. Manajemen strategi akan membantu perusahaan dalam melihat ancaman dan peluang di masa yang akan datang sehingga memungkinkan organisasi untuk dapat mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Selain itu, manajemen strategi juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategi mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem ini.
Menurut David (2010), manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya. Tujuan utama manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Tahap Proses Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Proses manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah model dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Gambar 1 menunjukkan model komprehensif suatu proses manajemen strategi.
Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
Dalam perumusan strategi terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Tahapan tersebut antara lain :
a. Tahap Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal organisasi melalui Matriks IFE dan EFE.
b. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dari kerangka kerja formulasi strategi terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.
c. Tahap Keputusan
Tahap ini melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM). Matriks QSP menggunakan masukan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.
Implementasi Strategi
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu : (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif.
Formulasi Strategi
analisis lingkungan eksternal, (3) analisis lingkungan internal, (4) menetapkan tujuan jangka panjang.
Pernyataan Visi dan Misi
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
Visi adalah cita-cita masa depan yang ada dalam benak pendiri yang kurang lebih mewakili seluruh anggota perusahaan. Visi mengarahkan suatu misi, komponen tersebut secara bersama-sama menyediakan kerangka kerja sebuah strategi. Pernyataan visi dirancang untuk memberi inspirasi dan memotivasi pihak-pihak yang mempunyai kepentingan terhadap masa depan organisasi itu.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan sebuah bisnis dari usaha lain yang serupa. Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai visi, agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh bagian perusahaan. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakan dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengidentifikasi operasinya. Perencanaan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan juga untuk keputusan strategi. Tujuan perusahaan atau suatu organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dapat dengan baik merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Jauch dan Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan umum, lingkungan industri, dan lingkungan internasional.
1. Lingkungan Umum, terdiri dari : (1) Faktor Politik
Faktor politik adalah peraturan, Undang-undang, dan kebijakan pemerintah pada tingkat nasional, propinsi, maupun daerah yang menentukan kegiatan operasional perusahaan. Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting dalam mengidentifikasi peluang dan ancaman perusahaan.
(2) Faktor Ekonomi
hubungannya dengan uang asing, (4) kebijakan fiskal, dan (5) neraca pembayaran, surplus atau defisit dalam hubungannya dengan perdagangan luar negeri.
(3) Faktor Sosial
Faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para perusahaan. Berbagai faktor seperti keyakinan (kepercayaan), nilai dan sistem sosial, sikap, opini, dan gaya hidup. Faktor-faktor tersebut biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, demografis, religius, etnis, dan pendidikan. Proses pengenalan ini tidaklah mudah karena kenyataan menunujukkan bahwa faktor-faktor tersebut selalu berubah dengan intensitas yang tinggi.
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi. Nilai-nilai ini terwujud ke dalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya.
(4) Faktor Teknologi
Menurut Pearce dan Robinson (1997), untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik industri dan pemasaran.
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor lingkungan eksternal terdekat yang berinteraksi langsung dengan perusahaan dalam pelaksanaan operasional. Pokok perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya. Struktur industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan persaingan dan strategi yang secara potensial tersedia bagi perusahaan. Analisis struktur industri merupakan penunjang fundamental untuk menentukan posisi relatif perusahaan yang kemudian dapat digunakan untuk merumuskan strategi keunggulan bersaing (Porter, 1995).
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing (David, 2010)
Berdasarkan gambar tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Tingkat persaingan dalam industri adalah persaingan antara para pelaku bisnis dalam bidang industri yang sama. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Persaingan yang diperebutkan adalah posisi di pasar dan market share, penguasaan saluran distribusi, pemasok dan lain-lainnya untuk menjadi penguasa pasar.
2. Ancaman masuknya pendatang baru, terutama yang membawa sumber daya lebih baik, dapt menurunkan harga jual dan akan mempengaruhi laba perusahaan yang sudah ada terlebih dahulu. Tingkat persaingan timbul untuk mendapatkan share. Untuk mempertahankan posisi dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, pengenalan produk, inovasi produk, peningkatan pelayan dan jaminan purna jual. Perusahaan yang baru masuk biasanya tidak mudah memasuki pasar karena adanya hambatan masuk industri dan reaksi dari perusahaan yang telah ada. Beberapa hal yang menjadi hambatan masuk industri antara lain adalah skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya peralihan pemasok, terbatasnya saluran distribusi dan kebijakan pemerintah.
3. Kekuatan tawar menawar pemasok, ketergantungan terhadap pasokan, keterbatasan jumlah pemasok, kemudahan masuk ke dalam industri dan bukan pelanggan utama dapat mempengaruhi kekuatan tawar menawar dengan pemasok. Kemungkinan pemasok masuk dalam industri dengan integrasi ke hulu dapat mengancam keberadaan perusahaan.
4. Kekuatan tawar menawar, bagi produk yang pasarnya dikuasai oleh sedikit pembeli akan meningkatkan posisi tawar menawar pembeli dan memperlemah posisi perusahaan terutama untuk produk yang bersifat mass product dan mudah mencari penggantinya. Posisi pembeli yang kuat dapat menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya
Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Persaingan antar Perusahaan Sejenis
Potensi Masuknya Pesaing Baru Kekuatan
Tawar-menawar Pemasok
yang pada akhirnya mengurangi kemampuan menciptakan laba yang lebih baik.
5. Ancaman produk pengganti, jenis produk yang memiliki kesamaan dalam fungsi dan jasa untuk segmen pasar yang dituju dapat menekan volume penjualan. Faktor harga dan kualitas akan menentukan intensitas tekanan dari produk pengganti. Tekanan persaingan semakin bertambah ketika harga produk pengganti lebih murah dan biaya konsumen untuk beralih ke produk pun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti dapat diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutkan dan rencana perusahaan produk pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis internal adalah proses dimana perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumberdaya dan karyawan perusahaan-perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana kekuatan dan kelemahan perusahaan.
1. Faktor Sumber Daya dan Karyawan
Serangkaian faktor sumber daya dan karyawan yang dapat memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan yaitu : (1) citra dan prestise perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri, (4) sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan, (5) sistem dukungan staf perusahaan yang efektif, (6) karyawan yang berkualitas, (7) pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang, (8) hubungan yang efektif dengan pekerja, (9) kebijakan hubungan kerja yang efektif dan efisien, (10) informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif.
2. Faktor Keuangan
Faktor-faktor keunggulan strategis yang perlu dianalisis antara lain : (1) total sumber daya keuangan dan kekuatannya, (2) struktur modal yang efektif, (3) perencanaan keuangan, (4) sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba, dan prosedur audit yang efisien dan efektif, serta (5) kebijakan penilaian persediaan.
3. Faktor Produksi dan Operasi
Faktor ini meliputi antara lain : (1) biaya operasi total yang lebih rendah dibandingkan dengan biaya pesaing total, (2) kapasitas untuk memenuhi permintaan pasar, (3) fasilitas yang efektif dan efisien, (4) ketersediaan bahan baku yang mencukupi, (5) lokasi fasilitas dan kantor yang strategis, serta (6) keluwesan operasi.
4. Faktor Pemasaran
Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam upaya mencapai visi, misi, dan tujuan perusahaan, Godong Ijo Nursery dihadapkan pada beberapa masalah baik internal maupun eksternal. Perubahan paradigma lingkungan bisnis dan lingkungan jauh dapat berpengaruh terhadap pencapaian visi dan misi perusahaan tersebut. Dengan demikian, perlu dirumuskan kembali strategi pengembangan usaha yang tepat sesuai dengan kondisi internal dan eksternal yang ada.
Formulasi strategi dapat dijadikan sebagai alat untuk membuat strategi yang tepat arah sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan untuk mencapai visi dan misi yang diinginkan perusahaan. Proses perumusan alternatif strategi pengembangan usaha di Godong Ijo Nursery dilakukan melalui serangkaian analisis yang diawali dengan analisis deskriptif dalam mengidentifikasi visi, misi dan tujuan perusahaan.
Dari hasil identifikasi tersebut, kemudian akan dimasukkan ke dalam kerangka kerja perumusan strategi yang terdiri dari tiga tahap, yaitu :
1. Tahap Masukan (Input Stage) yaitu tahap meringkas informasi atau input dasar yang diperlukan dalam merumuskan strategi. Pada tahap ini dihasilkan matriks IFE dan matriks EFE. Analisis ini dilakukan untuk mengidentifikasi beragam faktor eksternal-internal yang memiliki pengaruh signifikan terhadap perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu tahap memfokuskan dan menghasilkan alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi perusahaan. Pada tahap ini dihasilkan matriks IE yang merupakan hasil analisis lingkungan internal-eksternal yang memberikan gambaran mengenai posisi perusahaan, serta strategi yang harus dilaksanakan dalam mempertahankan posisinya. Kemudian, matriks SWOT memberikan serangkaian kombinasi strategi yang dapat dilakukan perusahaan berdasarkan identifikasi terhadap peluang-ancaman dan kelemahan-kekuatan.
Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Visi, Misi, dan Tujuan
Godong Ijo Nursery
Identifikasi Lingkungan Analisis Masalah
1. Tingkat persaingan semakin tinggi 2. Promosi bisnis masih
kurang
3. Trend pasar tidak menentu
Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan
Eksternal
Lingkungan Makro Politik Ekonomi Sosial Budaya
Teknologi
Lingkungan Mikro Pemasok Perantara Pelanggan
Pesaing
Manajemen Pemasaran
Produksi Keuangan
SDM
Formulasi Strategi
Alternatif Strategi
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan di Godong Ijo Nursery yang berlokasi di Kelurahan Cinangka, Sawangan, Depok. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Godong Ijo Nursery merupakan salah satu perusahaan yang telah lama bergerak dalam agribisnis tanaman hias yang merupakan salah satu komoditas potensial di Kota Depok. Selain itu, karena ketersediaan pihak perusahaan untuk memberikan data-data yang dibutuhkan dalam pelaksanaan penelitian ini. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Juni sampai dengan Juli 2011.
Metode Penentuan Sampel
Penentuan responden dilakukan dengan purposive sampling dan expert judgment dengan pertimbangan bahwa responden yang dimaksud memiliki kapasitas, kemampuan dalam merumuskan kebijakan perusahaan, termasuk merumuskan strategi pengembangan dan mengenal betul dinamika bisnis yang dijalani. Sedangkan responden yang dianggap ahli dalam masalah atau bidang yang bersangkutan adalah pakar dan praktisi tanaman hias yang mengerti tentang budidaya tanaman hias. Responden pada penelitian ini bersumber pada pemilik sekaligus manajer perusahaan.
Desain Penelitian
Desain penelitian merupakan rancangan dan pelaksanaan penelitian. Desain penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode deskriptif yang merupakan metode studi kasus. Metode deskriptif adalah pencarian fakta dengan interpretasi yang tepat terhadap status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran dan suatu kelas peristiwa. Sedangkan metode studi kasus merupakan prosedur dan teknik penelitian tentang subjek yang diteliti berupa individu, lembaga, kelompok ataupun masyarakat untuk memperoleh gambaran secara rinci tentang latar belakang,sifat-sifat serta karakter yang khas dari kasus. Penelitian ini merupakan studi kasus yang dilakukan di Godong Ijo Nursery.
Data dan Instrumentasi
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan internal adalah: 1. Operasi/Produksi
a. Inovasi produk
b. Pengawasan produksi c. Produktivitas
d. Tenaga kerja e. Bibit tanaman hias 2. Manajemen
a. Struktur organisasi perusahaan
b. Tingkat keluar masuk dan kemangkiran karyawan c. Tingkat keterampilan karyawan
d. Jumlah karyawan
e. Insentif yang digunakan untuk memotivasi karyawan 3. Keuangan
a. Kondisi ekonomi perusahaan b. Sumber dana perusahaan c. Biaya operasional
d. Laba penjualan
4. Penelitian dan Pengembangan a. Intensitas pelaksanaan Litbang b. Inovasi teknologi
c. Pengembangan produk
Jenis data yang dikumpulkan dalam analisis lingkungan eksternal adalah: 1. Ekonomi
a. Keadaan perekonomian secara umum
b. Perkembangan tingkat harga produk dan harga bahan baku c. Tingkat pendapatan masyarakat
2. Sosial budaya, Demografi dan Lingkungan
a. Program sosial atau tanggung jawab sosial perusahaan b. Manajemen limbah
3. Teknologi
a. Perkembangan teknologi produksi b. Perkembangan teknologi informasi
c. Jumlah tenaga kerja dan biaya dalam aplikasi teknologi 4. Politik, Kebijakan Pemerintah, dan Hukum
a. Stabilitas politik dan keamanan
b. Perundang-undangan dan peraturan dalam perdagangan 5. Konsumen
a. Kualitas produk yang dibeli konsumen b. Lokasi pemasok
c. Loyalitas konsumen terhadap merk d. Harga yang diterima konsumen e. Kekuatan tawar menawar konsumen
6. Pemasok bahan baku utama dan bahan baku penunjang a. Jumlah pemasok
c. Kekuatan tawar menawar pemasok
d. Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku 7. Pesaing
a. Sasaran dan strategi pesaing b. Jumlah pesaing
c. Kekuatan pesaing
d. Keberadaan produk subtitusi 8. Data potensi wilayah
a. Tingkat pendidikan b. Pertumbuhan penduduk c. Demografi wilayah
d. Distribusi pemanfaatan tanah oleh bidang tanaman hias e. Sumber mata pencaharian
f. Sumberdaya alam yang dimiliki g. Tenaga kerja
h. Hasil dari produk pertanian i. Jumlah penduduk
Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data dilakukan melalui wawancara langsung dan wawancara mendalam dengan pemilik Godong Ijo Nursery, observasi langsung di lapangan, maupun melalui browsing internet. Jenis data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dengan cara melakukan pengamatan langsung di lapangan, melakukan wawancara langsung oleh pimpinan sekaligus pemilik perusahaan. Data sekunder didapat dari artikel dan literatur yang relevan baik internet maupun media cetak, Badan Pusat statistika (BPS), perpustakaan IPB, serta Dinas Pertanian Kota Depok.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh merupakan data kualitatif yang kemudian diolah dan dianalisis lebih lanjut sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan terhadap permasalahan yang terjadi. Untuk menganalisis data digunakan alat analisis yaitu analisis deskriptif, matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP.
Analisis Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat diambil dari beberapa fungsional perusahaan yaitu aspek manajemen, keuangan, pemasaran, produksi, dan operasi (Kotler, 2003)
eksternal yang relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal mempengaruhi secara langsung maupun tidak tidak langsung terhadap perusahaan.
Beberapa tahap mengembangkan matriks IFE dan EFE adalah sebagai berikut :
a. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Tahap identifikasi faktor-faktor internal, yaitu dengan cara mendaftarkan semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Dalam penyajiannya, faktor yang bersifat positif (kekuatan) ditulis sebelum faktor yang bersifat negatif (kelemahan). Begitu pula dengan tahap identifikasi faktor eksternal perusahaan.
b. Menentukan Bobot Terhadap Setiap Variabel
Penentuan bobot pada analisa internal dan eksternal perusahaan dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada pihak manajemen atau ahli strategi dengan menggunakan metode paired comparison (perbandingan berpasangan). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penenti internal dan eksternal.
Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala 1, 2, dan 3, skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 dan Tabel 5.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D …… Total Bobot A
B C D
……
Total
Sumber : David, 2010
Tabel 5. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor Strategis Eksternal
A B C D …… Total Bobot
A B C D
……
Total
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Adapun bobot yang diperoleh akan berada pada kisaran antara 0,0 (tidak penting), sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci kekuatan atau kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh terbesar pada prestasi perusahaan diberi bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0, lebih lanjut pemberian bobot berdasarkan pada keadaan industri yang sedang ditekuni.
c. Menentukan Peringkat
Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada kolom kedua. Peringkat pada matriks EFE, mengindikasikan seberapa efektif perusahaan merespon peluang atau ancaman, yaitu nilai 1 = rendah (respon di bawah rata-rata), nilai 2 = sedang (respon rata), nilai 3 = tinggi (respon di atas rata-rata), dan nilai 4 = sangat tinggi (respon sangat superior), sedangkan untuk ancaman adalah sebaliknya. Pada matriks IFE, akan mengukur seberapa ideal kinerja yang telah dilakukan perusahaan. Peringkat untuk kekuatan perusahaan, nilai 1 = sangat lemah, nilai 2 = lemah, nilai 3 = kuat, dan nilai 4 = sangat kuat, sedangkan untuk kelemahan adalah sebaliknya. d. Mengalikan bobot dengan peringkat untuk mendapatkan skor terbobot. e. Skor yang diperoleh, kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan total skor
terbobot. Total skor terbobot berada antara nilai 1 sampai 4. Nilai 1 sampai 2 pada matriks EFE berarti perusahaan tidak mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman. Sedangkan nilai 2 sampai 3 berarti perusahaan mampu merespon situasi eksternal secara rata-rata. Nilai 3 sampai 4 berarti perusahaan mampu memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman dengan baik. Pada matriks IFE yang bernilai 1 sampai 2 menggambarkan situasi internal perusahaan yang sangat buruk. Nilai 2 sampai 3 menggambarkan situasi internal perusahaan yang rata-rata. Nilai 3 sampai 4 menandakan bahwa situasi internal perusahaan berada pada tingkat di atas rata-rata.
Analisis Matriks IE
Nilai yang diperoleh pada matriks IFE dan matriks EFE kemudian dimasukkan ke dalam matriks Internal-Eksternal (Internal-External Matrix) untuk memetakan posisi perusahaan pada saat ini. Lebih lanjut berdasarkan posisi tersebut, perusahaan dapat menentukan inti strategi yang tepat untuk diterapkan.
Total skor bobot IFE dalam mtriks IE, ditempatkan pada sumbu x dan total skor bobot EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE, total skor bobot IFE sebesar 1,0 hingga 1,99 menggambarkan posisi internal yang lemah, skor 2,0 hingga 2,99 merupakan pertimbangan rata-rata , dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah kuat. Begitupula dengan y, total skor bobot EFE dari 1,0 hingga 1,99 adalah pertimbangan rendah, skor 2,0 hingga 2,99 adalah medium, dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE mempunyai sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga sel startegi utama, yaitu :
pengembangan pasar, dan pengembangan produk) dan strategi integrative (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel III, V, atau VII. Strategi yang dipakai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) dipakai untuk sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang dipakai adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat dan strategi likuidasi.
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat Rata-rata Lemah 3,0-4,0 2,0-2,99 1,0-1,99
4,0 3,0 2,0 1,0 Tinggi
3,0-4,0
Total Menengah 3,0
Rata-rata 2,0-2,99 Tertimbang
EFE
Rendah 2,0 1,0-1,99 2,0
1,0
Gambar 4. Matriks IE (David, 2010)
Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT merupakan alat analisis yang digunakan untuk mencocokkan hasil yang diperoleh pada matriks IFE dan EFE. Hasil yang diperoleh dari matriks SWOT adalah alternatif strategi yang layak dipakai dalam strategi perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strenghts-Opportunities), strategi W-O (Weakness-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), dan strategi S-T (Strenghts-Threaths).
Adapun langkah-langkah yang dilakukan dalam penyusunan matriks SWOT adalah :
1. Tentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan. 2. Tentukan faktor-faktor ancaman perusahaan.
3. Tentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan. 4. Tentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan.
5. Sesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi S-O.
I II III
IV V VI
6. Sesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal untuk mendapatkan strategi W-O.
7. Sesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi S-T.
8. Sesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal untuk mendapatkan strategi W-T. Gambar 5. Matriks SWOT (David, 2010)
Analisis Matriks QSP
Matriks selanjutnya yang turut digunakan dalam proses analisis penetapan keputusan adalah matriks QSP. Adapun unsur-unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah strategi-strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attracttiveness Score) = nilai daya tarik, TAS (Total Attracttiveness Score) = total nilai daya tarik, dan STAS (Sum Total Attracttiveness Score) = jumlah total nilai daya tarik. Langkah-langkah penggunaan matriks QSP di dalam proses penetapan keputusan adalah sebagai berikut :
1. Membuat daftar peluang atau ancaman eksternal kunci dan kekuatan atau kelemahan internal kunci di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil langsung dari matriks EFE dan matriks IFE.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan IFE. Bobot tersebut disajikan dalam kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan di tahap kedua dan mengenali strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM.
nilai daya tarik adalah : 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = wajar menarik dan 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat.
5. Menghitung TAS yang didefinisikan sebagai hasil perkalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan krisis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut.
6. Menghitung STAS dengan menjumlahkan di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Matriks QSPM dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Alat Analisis QSPM
Faktor Kunci
Nilai Rata-rata
Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang -
-
Ancaman -
-
Kekuatan -
-
Kelemahan -
- Total
Sumber : David, 2010
Keterangan : - AS = Attractiveness Score
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
PT. Godong Ijo Nursery adalah perusahaan berbentuk PT (Perseroan Terbatas) yang bergerak dalam bidang usaha tanaman hias, baik produksi, distribusi maupun penjualan tanaman hias, sarana produksi pertanian, dan jasa lain terkait dengan tanaman hias. Nama Godong Ijo diambil dari bahasa Jawa yang berarti Daun Hijau. Pemilik Godong Ijo, Chandra Gunawan Hendarto mulai merintis usaha ini dari hobi mengoleksi tanaman hias Adenium yang sebatas untuk dinikmati sendiri. Usaha ini mulai berdiri tahun 1999 dan pada tahun 2003 perusahaan ini menjadi perseroan terbatas dengan nama PT. Godong Ijo.
Perusahaan saat ini memfokuskan kegiatan bisnisnya pada tanaman hias Adenium. Hal ini didasari beberapa alas an khusus, diantaranya karena selain sangat digemari oleh Bapak Chandra, Adenium juga memiliki kelebihan-kelebihan sebagai tanaman hias yang dapat dikembangkan menjadi skala usaha. Adenium mudah dirawat, mudah ditransportasikan jarak jauh, bunganya beraneka ragam dan selalu ada jenis baru setiap periode, dan diminati karena Adenium identik dengan bonsai yang berbunga. Adenium juga tanaman yang dapat mengikuti tren, karena tajuknya dengan mudah dapat ditukar atau diganti jenisnya dengan jenis baru, sedangkan akar dan batang bawahnya semakin lama semakin unik. Selain itu, Adenium adalah jenis tanaman yang relatif mudah dibudidayakan. Perusahaan sampai saat ini telah mengkomersialkan lebih dari 200 jenis varietas yang berbeda, dan akan selalu mengeluarkan jenis-jenis baru setiap enam bulan sekali yang dituangkan dalam sebuah serial yang berisi 50 varietas Adenium. Keunikan dan keragaman warna bunga Adenium merupakan salah satu faktor pemilihan Adenium sebagai produk utama perusahaan. Varietas yang beraneka ragam dan selalu menampilkan jenis-jenis baru, menjadi kunci keberhasilan perusahaan untuk terdepan dalam produksi dan pemasaran Adenium di Indonesia. Namun untuk memenuhi kebutuhan konsumen, perusahaan juga menjual jenis tanaman hias lain yang sedang tren dan beberapa jenis tanaman buah.
Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Pengorganisasian yang dilakukan oleh PT. Godong Ijo Nursery dalam melaksanakan kegiatannya adalah dimulai dengan menetapkan visi dan misi perusahaan. Visi PT. Godong Ijo Nursery adalah berusaha "menjadi nursery terdepan (Benchmarking) dalam pengembangan bisnis tanaman bias di Indonesia". Adapun misi yang ditetapkan oleh PT. Godong Ijo Nursery untuk mencapai visinya adalah sebagai berikut:
1. Turut memberikan kontribusi dalam memajukan dan mengembangkan bisnis tanaman bias di Indonesia
Visi dan misi yang ditetapkan ditujukan untuk meningkatkan penjualan yang bersifat langsung dan bersifat jangka pendek serta jangka panjang.
Struktur Organisasi dan Manajemen Perusahaan
Struktur organisasi merupakan suatu rangkaian kerja yang mengatur setiap kegiatan perusahaan agar setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab setiap bagian dapat terlihat dengan jelas. Struktur organisasi juga menjelaskan hierarki dan susunan kewenangan, serta hubungan pelaporan (siapa melapor kepada siapa). Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery adalah struktur lini dan staf, dimana pada organisasi ini pelimpahan wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada unit di bawahnya. PT. Godong Ijo Nursery dipimpin oleh seorang direktur yang sekaligus memimpin perusahaan.
Dalam menjalankan tugasnya direktur dibantu oleh manajer produksi yang merangkap sebagai manajer SDM (production and HRD), manajer pemasaran (marketing), serta manajer keuangan (finance). Tugas manajer dibantu oleh supervisor yang membawahi langsung para staf. Struktur organisasi PT. Godong Ijo Nursery dapat dilihat pada Gambar 6.
Gambar 6. Struktur Organisasi PT. Godong Ijo Nursery
Aspek Sumberdaya Perusahaan
Karyawan
Karyawan di PT. Godong Ijo Nursery terdiri dari karyawan tetap dan tidak tetap. Karyawan tetap berjumlah kurang lebih 59 orang sedangkan karyawan tidak tetap jumlahnya tidak tetap sesuai dengan kebutuhan dan dipenuhi dengan sistem outsourcing. Karyawan tidak tetap dibutuhkan sebagai sales saat perusahaan mengikuti pameran-pameran serta beberapa tenaga lepas yang ditugaskan untuk
Direktur
Supervisor Supervisor Supervisor Manajer Keuangan Manajer Produks
membersihkan lingkungan sekitar perusahaan dengan sistem upah yang diberikan per hari.
Untuk pembagian jam kerja, hari Senin sampai dengan hari Jumat seluruh aktivitas di PT. Godong Ijo Nursery dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul 17.00 WIB. Sedangkan untuk hari Sabtu dan Minggu, aktivitas dimulai pada pukul 09.00 WIB hingga pukul 18.00 WIB. Setiap pagi sebelum memulai pekerjaan tepat pukul 09.00 WIB diadakan breefing terlebih dahulu pada setiap bagian. Breefing dibagi menjadi dua bagian, yang pertama adalah di bagian pemasaran yang terdiri dari bagian showroom, kasir, cafe dan pemancingan, yang dilakukan di cafe. Sedangkan bagian kedua adalah bagian produksi, bertempat di bagian produksi. Breefing dilakukan agar para karyawan di setiap divisi dapat menjalankan tugasnya dengan baik, karena pada saat breefing para supervisor memberikan instruksi kerja pada masing-masing karyawan agar bekerja lebih terarah.
Pengupahan karyawan perusahaan berdasarkan pada SOP (Standar Operasional Prosedur). Prosedur pengupahan dan penggajian ini dimaksudkan untuk menjamin bahwa semua proses pelaksanaan perhitungan terhadap jam kerja karyawan (baik jam kerja normal maupun lembur) hingga sampai perhitungan pengupahan dapat dikendalikan dan dicatat dengan baik dan benar. Ruang lingkup prosedur ini mencakup aspek penanganan dan pelaksanaan terhadap perhitungan pengupahan karyawan hingga sampai kepada sistem dan cara pembayarannya. Bagian yang terkait dalam prosedur pengupahan dan penggajian ini adalah divisi personalia serta divisi akuntansi dan keuangan. Adapun dokumen yang terkait dalam prosedur penggajian adalah formulir kartu absen, formulir daftar hadir dan lembur, formulir daftar upah harian, formulir daftar gaji dan buku tambahan biaya.
Para karyawan merupakan aset yang paling penting dalam menjalankan sebuah usaha. Saat ini seluruh karyawan yang bekerja di perusahaan telah mendapatkan jaminan kesehatan dari perusahaan. Jaminan kesehatan ini didapatkan oleh karyawan apabila karyawan atau anggota keluarga karyawan ada yang sakit. Cara untuk memperoleh dana kesehatan ini adalah dengan cara menunjukkan rincian biaya yang dikeluarkan oleh karyawan untuk kemudian diserahkan kepada bagian accounting.
Kepemilikan Peralatan
beberapa unit komputer yang disertai printer, alat-alat tulis kantor berupa pulpen, binder dip, double tape, buku kwitansi, buku tulis, buku nota, cutter, gunting, isolasi, kertas hvs, kertas fax, kertas buram, lem kertas, map, penggaris, whiteboard beserta stabilo dan penghapusnya, stapler, tip-ex, tinta beserta stempel perusahaan, dan alat-alat kantor lain yang bermanfaat untuk mendukung kegiatan kantor perusahaan. Selain peralatan kantor dan peralatan perawatan tanaman hias, PT. Godong Ijo Nursery juga melengkapi perusahaan dengan peralatan-peralatan yang berperan untuk mendukung kegiatan unit-unit bisnisnya seperti alat pancing pada unit bisnis pemancingan, dan mesin pembuat kopi pada unit bisnis cafe.
Aspek Permodalan
Modal memiliki banyak arti yang berhubungan dalam ekonomi, finansial, dan akunting. Dalam finansial dan akunting, modal biasanya menunjuk pada kekayaan finansial, terutama dalam penggunaan awal atau menjaga kelanjutan bisnis. Modal awal perusahaan bersumber dari dana pribadi pemilik. Modal finansial untuk operasi selanjutnya adalah bagian keuntungan hyang diinvestasikan kembali ke dalam perusahaan. Sedangkan modal fisik yang dimiliki perusahaan seperti lahan, bangunan, dan peralatan merupakan milik perusahaan, sedangkan untuk sebagian tanaman hias, tanaman buah dan dan barang dagangan lainnya merupakan bagian dari utang usaha (utang jangka pendek).
Lingkup Kegiatan Perusahaan
Kegiatan bisnis yang dilakukan PT. Godong Ijo Nursery terbagi dalam tiga bagian, antara lain produksi, distribusi, dan pemasaran tanaman hias, dimana setiap bagian saling terkait satu dengan yang lainnya. Bagian produksi meliputi kegiatan pembudidayaan, pemuliaan, serta perawatan tanaman hias khususnya tanaman adenium, dimana kegiatan ini bertujuan untuk memenuhi permintaan pasar. Kegiatan bagian distribusi meliputi kegiatan penyaluran tanaman ke agen dan kegiatan penyaluran tanaman pesanan pembeli yang ada di luar kota.
Lele, Nila dan ikan Mujair yang dapat dibawa pulang dengan membayar ikan yang di dapat dengan hitungan per kilogram. Ikan yang didapat juga bisa di masak langsung di cafe dengan mengeluarkan biaya tambahan untuk memasak ikan tersebut.
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Eksternal
