DI GUNUNG SINDUR KABUPATEN BOGOR
SKRIPSI
H. ZAKARIA ANSHARI H34086042
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
RINGKASAN
H. ZAKARIA ANSHARI. Strategi Pengembangan Usaha Pembesaran Ikan Lele (Clarias sp) CV Jumbo Bintang Lestari di Gunung Sindur Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan JUNIAR ATMAKUSUMA).
Ikan lele (Clarias sp) merupakan jenis ikan konsumsi yang memiliki prospek menjanjikan untuk dikembangkan karena ikan lele adalah salah satu komoditas perikanan budidaya unggulan yang dikembangkan secara intensif di perairan darat. Adapun kelebihan ikan lele sebagai komoditas perikanan budidaya diantaranya lele dapat dipijahkan sepanjang tahun, pertumbuhan lele cepat, dapat hidup pada lingkungan yang kotor dan sedikit oksigen, dan dapat diberikan pakan tambahan bermacam-macam Salah satu sentra produksi ikan air tawar termasuk ikan lele adalah Kabupaten Bogor. CV Jumbo Bintang Lestari merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam budidaya ikan lele khususnya pada bidang pembesaran. Perusahaan yang berlokasi di daerah Gunung Sindur, Kabupaten Bogor
Tujuan dari penelitian ini adalah: (1) Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha ikan lele di CV Jumbo Bintang Lestari (2) Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan oleh CV Jumbo Bintang Lestari (3) Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan usaha oleh CV Jumbo Bintang Lestari.
Penelitian dilakukan pada bulan Februari sampai Mei 2011 di Gunung Sindur, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat yang dijadikan sebagai studi kasus. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (Purposive) dengan pertimbangan bahwa CV Jumbo Bintang Lestari merupakan salah satu perusahaan penghasil lele terkemuka dan produknya sudah banyak dikenal di Jawa Barat. Jenis data yang digunakan terdiri dari data primer dan sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan langsung dan wawancara dengan pihak perusahaan serta pihak pesaing dan dari Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, sedangkan data sekunder diperoleh dari buku, artikel, skripsi serta literatur lainnya yang sudah diterbitkan. Metode analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE (Internal Factors Evaluation) dan EFE (External Factors Evaluation), analisis IE (Internal-Eksternal), analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) serta QSPM. (Quantitative Strategic Planning Matriks)
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEMBESARAN
IKAN LELE (Clarias sp) CV JUMBO BINTANG LESTARI
DI GUNUNG SINDUR KABUPATEN BOGOR
H. ZAKARIA ANSHARI H34086042
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Ikan Lele (Clarias sp) di CV Jumbo Bintang Lestari Gunung Sindur, Kabupaten
Bogor
Nama : H. Zakaria Anshari
NRP : H34086042
Disetujui, Pembimbing
Ir. Juniar Atmakusuma, MS
NIP. 19530104 197903 2 001
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pembesaran Ikan Lele (Clarias sp) CV Jumbo Bintang Lestari di Gunung Sindur Kabupaten Bogor ” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2011
RIWAYAT HIDUP
Penulis bernama H. Zakaria Anshari, lahir di Lhokseumawe, Aceh Utara, NAD pada tanggal 09 November 1985. Anak ketujuh dari tujuh bersaudara dari pasangan (Alm) H. Nyak Cut dan Ibunda Hj. Maryam
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN 2 Krunggukueh pada tahun 1999 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2002 di SLTP Negeri 1 Dewantara. Pendidikan lanjutan menengah atas di SMU Negeri 1 Dewantara, Aceh Utara sampai dengan kelas satu dan pindah sekolah ke SMA 4 Bogor pada tahun 2003 sampai dengan selesai pada tahun 2005 dan melanjutkan pendidikan di Diploma IPB jurusan Teknologi Produksi dan Manajemen Perikanan Budidaya hingga selesai pada tahun 2008.
Penulis diterima pada Program Sarjana Penyelenggaraan Khusus
Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor melalui jalur seleksi umum pada tahun 2008. Selama kuliah di Departemen
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Pembesaran Ikan Lele (Clarias sp) CV Jumbo Bintang Lestari di Gunung Sindur Kabupaten Bogor”. Penelitian ini bertujuan menganalisis strategi pengembangan usaha pembesaran ikan lele CV. Jumbo Bintang Lestari. Ruang lingkup penelitian ini adalah faktor internal dan eksternal pembudidaya ikan lele CV. Jumbo Bintang Lestari. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi manfaat bagi penulis khususnya dan umumnya bagi pembaca dalam memberi informasi strategi pengembangan usaha pembesaran ikan lele bagi CV. Jumbo Bintang Lestari
Namun demikian, sangat disadarai masih terdapat kekurangan karena
keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga
dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juni 2011
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terimakasih dan penghargaan kepada :
1. Kedua orang tua yaitu Ibunda Hj. Maryam serta Ayahanda (Alm) H. Nyak Cut yang telah dengan bersusah payah memberikan segala sesuatunya dalam penulisan skripsi pada khususnya serta pada kehidupan ini pada umumnya, 2. Rasul Muhammad SAW yang telah banyak memberikan suri tauladannya
dalam menyikapi hidup hingga ke jenjang skripsi ini.
3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan,
waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama menulis skripsi.
4. Rachmat Yanuar, SP, Msi selaku dosen evaluator pada saat kolokium yang dengan bimbingan dan arahannya dalam penulisan proposal.
5. Ir. Popong Nurhayati ,MM selaku dosen penguji utama pada sidang penulis atas arahan dan masukannya
6. Amzul Rifin, Ph.D selaku dosen komite pendidikan pada sidang penulis atas arahan dan masukannya.
7. Oky Pratama selaku pembahas pada sidang dan teman bimbingan yang dengan setia menjadi salah satu motivator dalam penyelasaian skripsi ini
8. Dosen-dosen ekstensi Agribisnis yang dengan sabar dan perhatian atas arahan pada kuliah-kuliahnya yang membantu pada proses penulisan skripsi pada tahap selanjutnya.
9. Pihak CV. Jumbo Bintang Lestari yang telah memberi izin penelitian bagi penulis, Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor, terimakasih atas waktu, kesempatan, informasi dan dukungan yang diberikan.
10.Keluarga besar yang berada di Aceh yang selalu memberikan dukungan moril yang begitu menyentuh kalbu, khususnya abang-abangku dan kakakku yang
11.Teman-teman seperjuangan dan teman-teman ekstensi Agribisnis angkatan V (lima), dan teman-teman sesama sumatera atas semangat dan sharing selama kuliah hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terimakasih atas bantuannya.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR ISI ………. i
DAFTAR TABEL ... iii
DAFTAR GAMBAR ... iv
DAFTAR LAMPIRAN ... v
I PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 4
1.3. Tujuan Penelitian ... 6
1.4. Manfaat Penelitian ... 7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 7
II TINJAUAN PUSTAKA ... 8
2.1. Usaha Ikan Lele ... 8
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ... 9
III KERANGKA PEMIKIRAN ... 13
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 13
3.1.1. Manajemen Strategis ... 13
3.1.2. Proses Manajemen Strategi ... 15
3.1.3. Analisis Lingkungan Internal ... 16
3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal ... 19
3.2. Kerangka Operasional ... 22
IV METODE PENELITIAN ... 25
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 25
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 25
4.3. Metode Pengumpulan Data ... 26
4.4. Metode Analisis Data ... 27
4.4.1. Pengumpulan Data ... 27
4.4.2. Pencocokan Data ... 30
4.4.3. Pengambilan Keputusan ... 33
V KEADAAN UMUM ... 35
5.1. Sejarah dan Pekembangan CV. Jumbo Bintang Lestari….. 35
5.2. Visi dan Misi ... 35
5.3. Struktur Organisasi ... 35
5.4. Sumber Daya Perusahaan . ... 36
5.4.1. Sumber Daya Modal ... 37
5.4.2. Sumber Daya Manusia ... 37
5.4.3. Sumber Daya Fisik ... 38
VI IDENTIFIKASI DAN ANALISIS LINGKUNGAN
PERUSAHAAN CV. JUMBO BINTANG LESTARI ... 39
6.1. Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 39
6.1.1. Ekonomi ... 39
6.1.2. Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan ... 40
6.1.3. Politik, Pemerintahan dan Hukum ... 40
6.1.4. Teknologi ... 41
6.1.5. Kompetitif ... 41
6.2. Analisis Lingkungan Internal ... 43
6.2.1. Sumber Daya Manusia ... 43
6.2.2. Produksi dan Operasi ... 44
6.2.3. Pemasaran ... 44
6.2.4. Keuangan ... 45
VII PERUMUSAN STRATEGI USAHA IKAN LELE CV. JUMBO BINTANG LESTARI ... 46
7.1. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan Internal ... 46
7.2. Identifikasi Peluang dan Ancaman Eksternal ... 50
7.3. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 54
7.4. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ... 55
7.5. Analisis Matriks IE (Internal-Eksternal) ... 57
7.6. Analisis Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) ... 59
7.7. Analisis Matriks QSP (Quantitiative Strategic Planning) . 65 VIII KESIMPULAN DAN SARAN ... 68
8.1. Kesimpulan ... 68
8.2. Saran ... 69
DAFTAR PUSTAKA ... 70
DAFTAR TABEL
Perkembangan Konsumsi Ikan per kapita Masyarakat Bogor Tahun 2004-2009 ...
Perbandingan Zat Gizi Pada Beberapa Sumber Protein Hewani ...
Produksi Ikan Air Tawar di Kabupaten Bogor Tahun 2008-2009 ...………
Data Produksi Ikan lele per hari di CV. Jumbo Bintang Lestari Periode Agustus-November 2010 ...
Fungsi Dasar Manajemen Produksi ...
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ...
Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ...
Matriks QSP (Quantitiative Strategic Planning) …...
Hasil Analisis Lingkungan Internal ...
Hasil Analisis Lingkungan Eksternal ...
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ...
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Model Komprehensif Manajemen Strategis ...
Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Pembesaran Ikan Lele di CV. Jumbo Bintang Lestari ...………...
Matriks IE (Internal-Eksternal) …...
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) ...
Struktur Organisasi CV. Jumbo Bintang Lestari …………
Matriks IE (Internal-Eksternal) Usaha Budidaya Ikan Lele di CV. Jumbo Bintang Lestari ………
Matriks SWOT di CV. Jumbo Bintang Lestari (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) di CV. Jumbo Bintang Lestari ...
16
24
31
33
36
58
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Kuisoner ...
Analisis Lingkungan Internal Eksternal …………...
Data SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) ………...
Matriks Berpasangan ...
Tabel IFAS EFAS ...
Matriks IE (Internal-Eksternal) ...
Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) ...
QSPM (Quantitiative Strategic Planning Matrix) ...
73
83
84
85
90
91
92
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan sebuah negara kepulauan sehingga sebagian besar wilayahnya terdiri atas perairan. Hal ini mengakibatkan laut memiliki potensi yang sangat besar sebagai salah satu sumber mata pencaharian masyarakat. Berbagai jenis ikan yang memiliki nilai ekonomis yang tinggi seperti udang, tuna, cakalang, ubur-ubur, kepiting, dan ikan hias sangat mudah diperoleh di perairan Indonesia1. Selain di laut, Indonesia juga memiliki kekayaan perikanan di perairan
air tawar.
Perikanan merupakan salah satu subsektor pertanian yang semakin
berkembang dan diminati masyarakat sebagai salah satu sumber penghasilan. Subsektor perikanan pada dasarnya dibagi menjadi dua bagian, yaitu perikanan tangkap dan perikanan budidaya. Potensi perikanan tangkap Indonesia diperkirakan mencapai 6,4 juta ton per tahun, sementara yang sudah dimanfaatkan sebesar 4,4 juta ton per tahun atau sekitar 70 persen dari keseluruhan potensi perikanan tangkap. Sedangkan potensi perikanan budidaya di Indonesia mencapai 15,95 juta hektar. Potensi perikanan budidaya ini terdiri atas potensi budidaya air tawar sebesar 2,23 juta hektar, potensi budidaya air payau 1,22 juta hektar, dan potensi budidaya laut sebesar 12,44 juta hektar. Pemanfaatan potensi sumberdaya perikanan budidaya saat ini baru sekitar 10,1 persen untuk budidaya air tawar, 40 persen untuk budidaya air payau, dan 0,01 persen untuk budidaya laut. Total produksi perikanan budidaya nasional saat ini baru mencapai sekitar 1,6 juta ton per tahun. Kegiatan budidaya ikan di Indonesia dapat dilakukan sepanjang tahun. Hal ini disebabkan kondisi perairan di indonesia beriklim tropis2.
Kegiatan budidaya di subsektor perikanan selama ini lebih banyak dilakukan oleh pembudidaya dengan skala usaha kecil yang umumnya memiliki
akses dan pengetahuan yang terbatas terhadap manajemen usaha, pasar, dan permodalan. Jika dilihat dari potensi yang dimilikinya, subsektor perikanan dapat
1
Tribun Timur. 2007. Konsumsi Ikan Menjamin Sehat dan Cerdas. http://www.tribun-timur.com. Diakses pada tanggal 12 November 2010.
2
dijadikan salah satu sumber penggerak perekonomian nasional dalam rangka pemerataan pembangunan.
Permintaan terhadap ikan dan produk perikanan lainnya dalam sepuluh tahun terakhir mengalami peningkatan, terutama setelah munculnya wabah penyakit sapi gila, flu burung, serta penyakit kuku dan mulut yang menyerang hewan ternak khususnya sapi. Selain itu, saat ini sedang terjadi perubahan kecenderungan konsumsi masyarakat yang semakin menggemari ikan sebagai salah satu sumber pemenuhan kebutuhan protein. Hal ini dapat dilihat dari semakin meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap ikan dari tahun 2004 sampai tahun 2009 (Tabel 1).
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi Ikan per Kapita Masyarakat Bogor Tahun 2004-2009.
Tahun Konsumsi
Kilogram per kapita Perubahan (%)
2004 17,30 -
2005 17,73 2,49
2006 18,24 2,88
2007 18,80 3,07
2008 19,18 2,02
2009 19,36 0,91
Rata-rata 18,40 1,90
Sumber: Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2010)
Berdasarkan Tabel 1 dapat dilihat konsumsi ikan per kapita masyarakat terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun dengan rata-rata peningkatan sebesar 1,9 persen per tahun. Hal tersebut tidak terlepas dari peran pemerintah dalam mensosialisasikan program Gerakan Makan Ikan (Gemarikan) dan pembentukan Forum Peningkatan Konsumsi Ikan Nasional (Forikan)3.
Ikan merupakan salah satu jenis lauk pauk yang dapat dikategorikan makanan empat sehat lima sempurna. Daging ikan memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan dengan daging lainnya, seperti daging ayam dan daging
3
sapi. Perbandingan nilai gizi yang terkandung dalam berbagai sumber protein hewani selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perbandingan Zat Gizi pada Beberapa Sumber Protein Hewani.
Unsur
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2003)
Berdasarkan Tabel 2, ikan lele memiliki kandungan gizi yang paling baik
dibandingkan dengan sumber protein hewani lainnya. Daging ikan lele mengandung protein yang berkualitas tinggi dibandingkan dengan ikan air tawar
lainnya dan hewan ternak seperti ayam maupun sapi. Protein yang terkandung pada ikan lele sangat baik karena tersusun dari asam-asam amino yang dibutuhkan tubuh untuk pertumbuhan. Selain itu, protein ikan amat mudah dicerna dan diabsorbsi tubuh (DKP, 2003). Ikan pada umumnya termasuk lele sering disebut juga sebagai makanan yang dapat meningkatkan kecerdasan karena mengandung lemak omega-3 yang berfungsi sebagai asam lemak otak yang terutama berperan dalam proses tumbuh kembang otak janin.
Salah satu sentra produksi ikan air tawar termasuk ikan lele adalah Kabupaten Bogor. Jumlah produksi ikan konsumsi air tawar di Kabupaten Bogor tahun 2008-2009 cenderung meningkat setiap tahun (Tabel 3).
Tabel 3. Produksi Ikan Air Tawar di Kabupaten Bogor Tahun 2008-2009.
Lain-lain 26,95 25,30 -6,14 0,07 0,06 -14,29
Jumlah 25.087,29 28.742,72 14,57 6,26 7,15 14,22
Sumber: Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor (2010)
Berdasarkan Tabel 3, tingkat produksi ikan lele tiap tahun di Kabupaten Bogor pada tahun 2008-2009 mengalami peningkatan yang sangat pesat sebesar 87,95 persen dari 9.744,8 ton pada tahun 2008 menjadi 18.315,02 ton pada tahun 2009. Hal tersebut menunjukkan bahwa ikan lele merupakan komoditas perikanan yang sangat potensial untuk dikembangkan karena berpotensi mendatangkan keuntungan ekonomis jika dikelola dengan baik. Sedangkan untuk keseluruhan produksi ikan air tawar di Kabupaten Bogor mengalami peningkatan sebesar 14,57 persen dari tahun 2008 sampai tahun 2009.
Ikan lele (Clarias sp) merupakan jenis ikan konsumsi yang memiliki prospek menjanjikan untuk dikembangkan karena ikan lele adalah salah satu
komoditas perikanan budidaya unggulan yang dikembangkan secara intensif di perairan darat. Adapun kelebihan ikan lele sebagai komoditas perikanan budidaya diantaranya lele dapat dipijahkan sepanjang tahun, pertumbuhan lele cepat, dapat hidup pada lingkungan yang kotor dan sedikit oksigen, dan dapat diberikan pakan tambahan bermacam-macam (Agriminakultura, 2008).
Berbagai kondisi yang dihadapi seperti penyakit, cuaca dan iklim, mahalnya harga bahan baku, kurangnya modal serta karyawan yang kurang terampil secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh juga terhadap kelangsungan usaha ikan lele. Usaha pembesaran ikan lele memerlukan langkah-langkah strategis, agar dapat mengembangkan usaha dalam menghadapi kondisi lingkungan, sehingga dapat mencapai kesejahteraan bagi pembudidaya ikan lele di Gunung Sindur khususnya CV. Jumbo Bintang Lestari
Jika faktor-faktor internal maupun eksternal yang menghambat atau mengancam produksi atau pengembangan usaha pembesaran ikan lele dapat diketahui dan dikaji, maka akan dengan mudah menentukan strategi yang dapat diambil untuk mencapai tujuan yang dikehendaki.
Keanekaragaman jenis ikan memberi peluang besar dalam kegiatan budidaya perikanan air tawar, baik usaha perikanan tangkap maupun perairan umum (waduk, danau, sungai, dan rawa) serta usaha budidaya ikan di kolam, keramba, dan jaring apung. Usaha budidaya ikan telah berkembang menjadi salah satu sumber lapangan kerja, sumber pendapatan, dan sumber pemenuhan kebutuhan protein hewani bagi masyarakat. Salah satu usaha budidaya ikan yang saat ini semakin berkembang dan dikenal masyarakat luas adalah usaha budidaya ikan lele.
CV. Jumbo Bintang Lestari merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam budidaya ikan lele khususnya pada bidang pembesaran. Perusahaan yang berlokasi di daerah Gunung Sindur, Kabupaten Bogor ini memiliki 100 buah kolam pembesaran dan mampu memproduksi ikan lele sebanyak empat sampai lima ton per hari (Tabel 4).
Tabel 4. Data Produksi Ikan lele per Hari di CV Jumbo Bintang Periode Agustus-November 2010
No Periode Produksi (Kilogram)
1 Agustus 5.571,63
2 September 4.697,05
3 Oktober 4.303,55
4 November 3.802,32
Rata-rata 4.593,64
Sumber: CV Jumbo Bintang (2010)
Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa rata-rata produksi lele perusahaan sebesar 4,5 ton per hari. Adapun permintaan terhadap ikan lele di kawasan Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi (JABODETABEK) sebesar 150 ton per hari4. Berdasarkan hal tersebut maka dapat dikatakan perusahaan baru dapat memenuhi permintaan pasar sebesar 3,33 persen. Jika melihat angka tersebut, seakan perusahaan ini merupakan perusahaan kecil karena baru dapat memenuhi permintaan konsumen sebesar 3,33 persen saja. Namun sebetulnya perusahaan memiliki peluang yang sangat besar untuk terus melakukan ekspansi pasar dengan terus meningkatkan produksi agar pasokan ke pasar terus meningkat. Apabila dibandingkan dengan produksi ikan lele di Bogor per hari
4
pada tahun 2009 yang mencapai 50,17 ton, maka perusahaan memiliki pangsa kurang lebih sebesar 10 persen. Hal ini menunjukkan bahwa pasar ikan lele domestik masih sangat terbuka lebar untuk diambil manfaatnya terutama untuk bisnis pembesaran.
Awalnya perusahaan ini berkonsentrasi pada dua lini usaha yaitu pembenihan dan pembesaran. Namun seiring perkembangan pasar dan kondisi usaha, perusahaan memutuskan untuk fokus kepada usaha pembesaran karena dianggap lebih menguntungkan dibandingkan usaha pembenihan.
Usaha pembesaran lele tidak terlepas dari adanya pengaruh perekonomian nasional seperti kenaikan BBM (Bahan Bakar Minyak) dan TDL (Tarif Dasar Listrik) yang berimbas secara tidak langsung dengan kenaikan harga bahan baku pakan, sehingga untuk menunjang peningkatan kualitas produk ikan lele menjadi lebih sulit. Begitu pula dengan cuaca dan iklim yang anomali atau tidak menentu
sehingga membuat ikan lele mudah mengalami stress bahkan rentan terkena penyakit.
Meskipun demikian, setiap hambatan maupun ancaman yang ada harus ditinjau kembali dengan mengukur kekuatan dan peluang yang ada sehingga dapat dirumuskan langkah strategis yang akan ditempuh untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Identifikasi faktor-faktor internal maupun eksternal yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perlu dilakukan guna memetakan formulasi strategi dalam mengembangkan usaha pembesaran ikan lele dengan konsep SWOT dan menentukan prioritas strategi dalam QSPM.
Beberapa permasalahan yang akan di analisis dalam penelitian ini adalah: 1. Apa saja faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha ikan lele di CV. Jumbo Bintang Lestari ?
2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan oleh CV. Jumbo Bintang Lestari ?
3. Prioritas strategi seperti apa yang tepat bagi CV. Jumbo Bintang Lestari dalam mengembangkan usahanya di masa yang akan datang?
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah diatas, maka tujuan penelitian ini adalah:
1. Menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi pengembangan usaha ikan lele di CV. Jumbo Bintang Lestari .
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan oleh CV. Jumbo Bintang Lestari .
3. Merumuskan prioritas strategi dalam pengembangan usaha oleh CV. Jumbo Bintang Lestari .
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi CV. Jumbo Bintang Lestari, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi tambahan dan masukan dalam membuat keputusan usaha ikan lele.
2. Bagi masyarakat, penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dalam upaya mengembangkan usaha budidaya ikan lele di Indonesia.
3. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana untuk mengaplikasikan ilmu yang sudah didapat selama menuntut lmu di IPB. 4. Bagi pembaca, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai tambahan
informasi, literatur, dan bahan bagi penelitian selanjutnya.
1.5.Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini yaitu meliputi gambaran umum perusahaan, analisis faktor-faktor internal dan eksternal dari CV. Jumbo Bintang Lestari, serta perumusan dan penentuan prioritas strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan
2.1. Usaha Ikan Lele
Bisnis budidaya ikan air tawar memang memiliki cakupan yang sangat luas. Salah satu Ikan budidaya air tawar yang cukup memiliki prospek bisnis yang menjanjikan adalah ikan lele. Ikan lele merupakan jenis ikan yang sudah dikenal oleh masyarakat luas. Suryanto (1989) ikan lele merupakan salah satu jenis ikan air tawar yang sudah dibudidayakan secara komersial oleh masyarakat Indonesia, terutama di Pulau Jawa. Budidaya ikan lele semakin meningkat dengan pesat di Indonesia disebabkan oleh beberapa faktor, diantaranya:
a. Dapat dibudidayakan di lahan dan sumber air yang terbatas dengan padat tebar tinggi,
b. Harga jual ikan lele cukup tinggi dan stabil,
c. Teknologi budidaya relatif mudah dikuasai oleh masyarakat, d. Pemasarannya relatif mudah dan
e. Modal usaha yang dibutuhkan relatif rendah.
Perkembangan usaha budidaya ikan lele semakin meningkat setelah
masuknya jenis ikan lele ke Indonesia pada tahun 19855. Keunggulan lele antara lain tumbuh lebih cepat, jumlah telur lebih banyak dan lebih tahan terhadap penyakit. Selain itu, budidaya ikan lele relatif lebih mudah dan sederhana jika dibandingkan dengan budi daya gurami. Lele merupakan ikan yang memiliki beberapa keistimewaan dan banyak diminati orang. Selain rasanya yang gurih juga dapat diubah menjadi berbagai macam jenis makanan olahan. Hal ini mengakibatkan permintaan terhadap ikan lele terus mengalami peningkatan6. Bisnis budidaya lele sebenarnya dapat dilakukan dalam beberapa kegiatan antara lain:
a. Pembenihan
b. Pembesaran dalam beberapa ukuran c. Pembesaran hingga ukuran konsumsi d. Pengolahan
5
Tribun Timur. 2007. Konsumsi Ikan Menjamin Sehat dan Cerdas. http://www.tribun-timur.com. (Diakses pada tanggal 12 November 2010)
6
Peluang pasar lele tidak hanya terbatas untuk memenuhi kebutuhan pasar konvensional seperti konsumen rumah tangga, restoran, atau rumah makan yang membutuhkan pasokan lele ukuran konsumsi. Pada umumnya para petani lele membudidayakan lele pada berbagai tingkatan (subsistem) : pembenihan, pendederan, konsumsi dan indukan. Setiap subsistem dalam budidayanya juga memiliki pasar yang membutuhkan pasokan lele dari berbagai jenis ukuran, tergantung pada subsistem usaha budidaya lele yang dijalankan oleh masing-masing pelaku usaha.
Kondisi tersebut di atas menunjukkan bahwa pembudidayaan lele tidak harus dilakukan secara integrated (terpadu) mulai dari pembenihan, pendederan dan pembesaran dalam satu unit usaha. Namun, bisa dipecah-pecah menjadi beberapa subsistem secara terpisah. Kenyataan inilah yang terjadi di lapangan, saat ini sudah banyak masyarakat yang berbisnis dalam usaha budidaya lele,
namun hanya sebagian kecil saja yang membudidayakannya secara integrated di dalam satu unit usaha. Sebagian besar pembudidaya justru hanya
membudidayakan lele dalam satu atau dua subsistem saja.
Dengan demikian, peluang usaha budidaya di setiap subsistem sangat terbuka lebar karena semua subsistem ini saling berkaitan satu sama lain. Satu hal yang juga perlu diperhatikan adalah bahwa peluang pasar lele tidak hanya ada di dalam negeri. Lele berukuran besar juga berpeluang untuk diekspor ke beberapa negara, sebagaimana yang pernah diminta oleh negara Korea Selatan beberapa waktu lalu. Namun permintaan tersebut belum dapat terpenuhi akibat produksi yang belum kontinu, sehingga peluang tersebut belum dapat termanfaatkan dengan baik.
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu
Hasibuan (2008), meneliti mengenai analisis formulasi strategi pengembangan bisnis ikan hias koi pada CV Ayunawa Freshwater Fish Farm Bogor, Jawa Barat. Dengan menggunakan metode SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats) dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks)
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Berdasarkan penelitian tersebut dapat dilihat faktor internal berupa kekuatan seperti kualitas ikan yang baik, modal usaha pribadi, lokasi yang strategis, memiliki suasana kekeluargaan, dan memiliki lahan yang luas. Faktor internal berupa kelemahan seperti kegiatan promosi belum optimal, kinerja setiap divisi kurang baik, penggunaan lahan belum optimal, prosedur pengangaran belum efektif dan kurang mengetahui informasi pasar. Faktor eksternal berupa peluang seperti pertumbuhan ekonomi yang semakin membaik, kebijakan pemerintah yang mendukung, kemajuan teknologi, perdagangan bebas antar negara dan memiliki hubungan baik dengan pemasok. Serta faktor eksternal berupa ancaman seperti kenaikan TDL (Tarif Dasar Listrik) dan BBM (Bahan Bakar Minyak), adanya produk substitusi, penyakit KHV, dan stabilisasi keamanan nasional. Dengan hasil QSPM yaitu : 1) mempertahankan dan meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi (TAS :
15,434). 2) merekrut tenaga kerja yang terampil (TAS : 15,295). 3) membuat perencanan produksi (TAS : 14,714). 4) menghasilkan jenis ikan Koi yang variatif
(TAS : 12, 851).
Yulianti (2009), meneliti mengenai analisis strategi pengembangan usaha pembenihan udang vanamei (Litopenaeus vannamei) (kasus pada PT suri tani pemuka, kabupaten Serang, Banten). Dengan menggunakan metode SWOT dan QSPM maka dapat disimpulkan berdasar matriks IFE dan EFE maka posisi Matriks I-E yaitu berada pada kuadran 2 atau tumbuh dan bina dengan strategi intensif dan integratif.
pelanggan yang ditanggung perusahaan dan asuransi yang diberikan oleh pihak pemasok induk hanya 24 jam. Faktor eksternal berupa peluang seperti peningkatan jumlah petambak udang vanamei di Indonesia, adanya kebijakan pemerintah yang mendorong peningkatan ekspor udang vanamei, merosotnya produksi uadang windu, kecendrungan masyarakat negara maju untuk beralih dari
red meat ke white meat karena adanya penyakit mulut sapi, terbinanya hubungan baik dengan pemasok dan harga relatif lebih rendah dibanding dengan udang windu. Faktor eksternal berupa ancaman seperti persaingan antara perusahaan sejenis, kenaikan biaya pembenihan, pengemasan dan transportasi, keadaan iklim yang mempengaruhi ketersediaan bahan baku udang vanamei, ancaman produk substitusi dan adanya penyakit dan bakteri yang menyerang benih udang vanamei. Dengan hasil QSPM yaitu : 1) menjaga stabilitas produksi (TAS : 7,325). 2) meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen (TAS :
7,281). 3) menjaga dan meningkatkan kualitas produk (TAS : 7,247). 4) membudidayakan pakan alami sendiri (TAS : 6,878). 5) meningkatkan kerjasama
dengan pihak terkait (TAS : 6,873). 6) memperluas wilayah pemasaran (TAS : 6,530). 7) mengenalkan produk ke masyarakat luas (TAS : 6,343). 8) menjalin hubungan yang lebih baik dengan konsumen (TAS : 6,325).
Ismanto (2009), menganalisis mengenai strategi pengembangan ikan lele di Parung Bogor. Metode yang digunakan untuk menganlisis persoalan tersebut yaitu dengan menggunakan matriks IFE, EFE, SWOT, dan QSPM. Sehingga dihasilkan dari hasil evaluasi yang menjadi kekuatan utama adalah potensi sumberdaya alam yang mendukung budidaya dengan bobot tertinggi sebesar 0,092 dan yang menjadi ancaman utama adalah harga pakan yang tinggi dengan bobot tertinggi sebesar 0,115.
pola usaha budidaya masih bersifat tradisional, lemahnya permodalan, jumlah bibit lele berkualitas terbatas, kualitas dan kuantitas hasil produksi belum optimal dan belum berkembangnya diversifikasi usaha. Faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang adalah kebijakan DKP yang mendukung usaha pengembangan budidaya lele, permintaan pasar belum terpenuhi, munculnya permintaan produk olahan, keberadaan industri pakan, keberadaan dari Asosiasi Pedagang Kaki Lima Pecel Lele dan perkembangan teknologi budidaya semakin pesat. Faktor-faktor eksternal yang menjadi ancaman adalah harga pakan tinggi, harga jual yang berfluktuasi akibat ada pengaruh pengumpul, persaingan usaha semakin kompetitif dengan daerah lain dan pemeliharaan sumber-sumber air belum optimal.
Berdasarkan analisis QSPM yang ditentukan oleh besarnya nilai Total Attractiveness Score (TAS) diperoleh strategi prioritas utama adalah strategi Pengembangan Kawasan Sentra Produksi untuk peningkatan produksi yang memenuhi permintaan pasar dengan nilai TAS sebesar 5,641.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka pemikiran teoritis merupakan rangkaian teori-teori yang digunakan dalam penelitian untuk menjawab tujuan penelitian.
3.1.1. Manajemen Strategis
Menurut David (2004), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Manajemen strategis memberikan berbagai manfaat bagi organisasi, karena memungkinkan suatu organisasi untuk proaktif dalam menentukan masa depannya; memungkinkan perusahaan untuk memulai mempengaruhi aktivitas organisasinya, sehingga memiliki kontrol terhadap masa depan organisasinya. Secara historis, manfaat utama manajemen strategis telah membantu organisasi memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis dan rasional untuk pilihan strategis.
Secara spesifik, manajemen strategis memiliki dua jenis manfaat, yaitu manfaat finansial dan manfaat non-finansial. Dari sisi finansial, organisasi yang menerapkan konsep manajemen strategis lebih menguntungkan dan berhasil dibandingkan organisasi lain yang tidak menggunakannya. Hal ini disebabkan perusahaan yang memiliki kinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan yang
sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi dimasa depan dalam lingkungan eksternal dan internalnya. Perusahaan dengan sistem perencanaan yang sangat
mirip dengan teori manajemen strategis menunjukkan kinerja keuangan jangka panjang yang lebih baik dibanding industrinya, serta juga menunjukkan perbaikan yang signifikan dalam penjualan, profitabilitas dan produktivitas dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis.
eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatkan produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan.
Pada dasarnya setiap perusahaan memiliki strategi masing-masing untuk menghadapi persaingan. Menurut David (2004), terdapat beberapa alternatif strategi utama yang dapat diterapkan oleh suatu perusahaan, yaitu:
1) Strategi Integrasi
a) Strategi integrasi ke depan, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas distributor atau pengecer perusahaan.
b) Strategi integrasi ke belakang, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pemasok perusahaan.
c) Strategi integrasi horizontal, yaitu suatu strategi yang melibatkan akuisisi
kepemilikan atau peningkatan kontrol atas pesaing perusahaan. 2) Strategi Intensif
a) Strategi penetrasi pasar, yaitu perusahaan sebaiknya meningkatkan pangsa pasar suatu produk atau jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar, misalnya dengan menambah tenaga penjual, biaya iklan, promosi penjualan atau usaha-usaha promosi lainnya. Jadi, tujuan dari strategi ini yaitu untuk meningkatkan pangsa pasar melalui usaha pemasaran yang lebih besar.
b) Strategi pengembangan pasar, yaitu suatu strategi yang bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah-daerah baru. Tujuan dari strategi ini yaitu untuk memperbesar pangsa pasar.
c) Strategi pengembangan produk, yaitu strategi yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara meningkatkan atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada sekarang atau mengembangkan produk atau jasa yang baru.
a) Strategi diversifikasi konsentrik, yaitu suatu strategi dengan cara menambah produk atau jasa yang baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk atau jasa yang lama. Jadi, tujuan strategi ini yaitu untuk membuat produk baru yang berhubungan untuk pasar yang sama.
b) Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu suatu strategi dimana perusahaan menambahkan produk atau jasa yang baru namun tidak saling berhubungan dengan produk atau jasa yang lama. Strategi ini bertujuan untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda
c) Strategi diversifikasi horizontal, yaitu suatu strategi perusahaan menambahkan produk atau jasa pelayanan yang baru, yang tidak saling berhubungan namun untuk konsumen yang sudah ada. Jadi, tujuan dari strategi ini yaitu untuk memuaskan konsumen yang sama melalui
penambahan produk atau jasa baru. 4) Strategi Bertahan
a) Strategi penciutan biaya, yaitu perusahaan melakukan pengurangan biaya dan aset perusahaan dengan tujuan menghemat biaya agar keuntungan dapat dipertahankan dengan cara menjual sebagian aset perusahaan.
b) Strategi penciutan usaha, yaitu perusahaan menjual satu divisi atau bagian dari perusahaan untuk menambah modal dari suatu rencana investasi. c) Strategi likuidasi, yaitu perusahaan menjual seluruh aset perusahaan yang
dapat dihitung nilainya. Tujuan dari strategi ini adalah untuk menutup perusahaan, jika perusahaan sudah tidak dapat lagi dipertahankan lagi keberadaannya.
3.1.2. Proses Manajemen Strategi
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (Sumber : David, 2004)
Menurut David (2004), untuk membuat suatu konsep manajemen strategis
yang baik dan dapat diterapkan oleh perusahaan, maka diperlukan suatu proses manajemen strategis yang terdiri dari tiga tahap: formulasi strategi, implementasi
strategi, dan evaluasi strategi. Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
3.1.3. Analisis Lingkungan Internal
Faktor lingkungan internal yaitu segala faktor yang terkait dengan fungsi perusahaan tersebut yang dapat menunjukkan adanya kekuatan atau kelemahan perusahaan yang sifatnya dapat dikendalikan oleh pemimpin perusahaan. Menurut David (2004), kekuatan dan kelemahan internal merupakan aktivitas organisasi yang dapat dikontrol yang dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Faktor-faktor internal ini muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis.
1. Aspek Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (David, 2004). Dalam rangka inilah, maka setiap perusahaan perlu selalu menetapkan dan menerapkan strategi dan cara pelaksanaan kegiatan pemasarannya. Salah satu unsur dalam strategi pemasaran terpadu adalah strategi bauran pemasaran, yang merupakan strategi yang dijalankan perusahaan, yang berkaitan dengan penentuan bagaimana perusahaan menjanjikan penawaran produk pada segmen pasar tertentu, yang merupakan sasaran pasarnya. Variabel strategi bauran pemasaran tersebut adalah:
a. Strategi Produk
Strategi produk dalam hal ini adalah menetapkan cara dan penyediaan produk yang tepat bagi pasar yang dituju, sehingga dapat memuaskan para
konsumennya sekaligus dapat meningkatkan keuntungan perusahaan dalam jangka panjang, melalui peningkatan penjualan dan peningkatan pangsa pasar.
Faktor-faktor yang terkandung dalam suatu produk adalah mutu/kualitas, penampilan, pilihan yang ada, gaya, merek, pengemasan, ukuran, jenis, macam, jaminan, dan pelayanan. Sedangkan strategi produk yang dapat dilakukan mencakup keputusan tentang acuan/bauran produk, merek dagang, cara pembungkusan/kemasan produk, tingkat mutu/kualitas dari produk dan pelayanan yang diberikan.
b. Strategi Harga
Strategi penetapan harga sangat penting terutama untuk menjaga dan meningkatkan posisi perusahaan di pasar, yang tercermin dalam pangsa pasar perusahaan, disamping untuk meningkatkan penjualan dan keuntungan perusahaan.
c. Strategi Distribusi
Kegiatan distribusi atau penyaluran merupakan kegiatan penyampaian produk sampai ke konsumen pada waktu yang tepat. Oleh karena itu, kegiatan penyaluran merupakan salah satu kebijakan pemasaran terpadu yang mencakup penentuan saluran pemasaran dan distribusi fisik. Faktor-faktor yang mempengaruhinya yaitu: saluran distribusi, cakupan distribusi, lokasi, persediaan dan alat transportasi.
d. Strategi Promosi
Suatu produk betapapun bermanfaat akan tetapi jika tidak dikenal oleh konsumen, maka produk tersebut tidak akan diketahui manfaatnya dan mungkin tidak dibeli oleh konsumen. Oleh karena itu dalam menunjang keberhasilan kegiatan pemasaran yang dilakukan dan efektifnya rencana pemasaran yang disusun, maka perusahaan haruslah menetapkan dan menjalankan strategi promosi
yang tepat. Unsur-unsur dari strategi promosi terdiri dari: iklan, penjualan personal, promosi penjualan, dan publisitas.
2. Aspek Keuangan atau Akuntansi
Analisis keuangan merupakan metode yang digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi dalam area investasi, pendanaan dan deviden. Beberapa hal yang dikaji dalam aspek keuangan yaitu mengenai bagaimana analisis keuangan perusahaan, kemampuan perusahaan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, kecukupan modal perusahaan, prosedur penganggaran modal, kebijakan pembayaran dividen, serta hubungan dengan investor dan pemegang saham.
3. Aspek Produksi atau Operasi
Tabel 5. Fungsi Dasar Manajemen Produksi
Fungsi Deskripsi
Proses Keputusan proses berhubungan dengan desain dari sistem produksi fisik.
Kapasitas Keputusan kapasitas berhubungan dengan penentuan tingkat output yang optimal untuk organisasi.
Persediaan Keputusan persediaan mencakup pengelolaan tingkat bahan mentah, barang dalam proses, dan barang jadi.
Tenaga Kerja
Keputusan tenaga kerja berhubungan dengan pengelolaan karyawan yang terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Kualitas Keputusan kualitas ditujukan untuk memastikan bahwa barang dan
jasa yang diproduksi berkualitas tinggi. Sumber: David, 2004
4. Aspek Sumber Daya Manusia
Sumberdaya manusia yang bekerja di lingkungan suatu organisasi dapat disebut pekerja, karyawan atau tenaga kerja. Perusahaan akan berjalan dengan lancar apabila didukung juga dengan sumber daya manusia yang baik dan mampu menjalankan sistem tersebut. Kualitas sumber daya manusia yang baik dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan dipandang sebagai aset yang berharga begi perusahaan. Faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam menganalisis
kemampuan sumberdaya manusia adalah keterampilan karyawan dan modal kerja karyawan, efektifitas insentif yang digunakan untuk memotivasi prestasi.
3.1.4. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Umar (2008), faktor lingkungan eksternal merupakan faktor-faktor yang pada dasarnya terletak di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor lingkungan eksternal meliputi peluang dan ancaman yang berada diluar kendali perusahaan seperti :
a. Aspek Politik
Menurut Umar (2008), faktor politik terkait dengan arah, kebijakan, dan stabilitas pemerintah. Stabilitas politik yang baik akan sangat mempengaruhi keadaan dunia usaha. Beberapa hal terkait dengan faktor politik yang perlu diperhatikan yaitu: undang-undang tentang lingkungan dan berburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
Menurut Umar (2008), kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan yaitu: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
c. Aspek Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Menurut David (2004), perubahan sosial, budaya, demografi dan lingkungan memiliki pengaruh besar terhadap hampir semua produk, jasa dan pelanggan. Adanya kondisi yang selalu berubah-ubah tersebut sebaiknya diantisipasi oleh perusahaan, misalnya perubahan sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal perusahaan.
d. Aspek Teknologi
Menurut Umar (2008), kemajuan perkembangan teknologi yang begitu pesat, baik dibidang bisnis maupun di bidang yang mendukung kegiatan bisnis
sangat mempengaruhi keadaan usaha suatu perusahaan. Agar setiap kegiatan usaha dapat terus berjalan terus-menerus, maka perusahaan harus selalu mengikuti
perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya.
e. Aspek Persaingan
Menurut Porter, hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan : (1) persaingan antar perusahaan saingan, (2) potensi masuknya pesaing baru, (3) potensi pengembangan produk-produk pengganti, (4) daya tawar pemasok dan (5) daya tawar konsumen.
1) Persaingan antar perusahaan saingan
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Dalam situasi persaingan yang oligopoly, perusahaan mempunyai kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar sedangkan pada pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi follower
meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya; serta manakala merger dan akusisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik. 2) Potensi masuknya pesaing baru
Sebuah perusahaan yang masuk sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadi perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas dan pada akhirnya intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada.
3) Potensi pengembangan produk pengganti
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam industri lain yang memproduksi produk pengganti. Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda,
tetapi dapat memuaskan kebutuhan yang sama dari produk lain. Ancaman produk subsitusi kuat bila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan jika barang substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Ancaman produk pengganti dapat berada pada beberapa situasi harga dari produk pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli terhadap produk pengganti. Besarnya tekanan persaingan biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing untuk meningkatkan kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan laba perusahaan tersebut.
4) Daya tawar pemasok
5) Daya tawar konsumen
Pembeli mampu mempengaruhi perusahaan melalui kemampuan mereka untuk menekan turunnya harga, permintaan terhadap kualitas mutu dan pelayanan serta memainkan peran untuk melawan satu pesaing dengan lainnya. Beberapa kondisi yang mungkin dihadapi perusahaan sehubungan dengan kekuatan ini antara lain yaitu pembeli membeli sebagian besar dari produk perusahaan, pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan, sifat produk tidak terdeferensiasi dan banyak pemasok, switching value pemasok kecil, pembeli mempunyai tingkat keuntungan rendah sehingga sensitif terhadap harga dan diferensiasi servis, dan produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli sehingga pembeli mudah mencari subsitusinya. Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat mempresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di
suatu industri.
3.2 Kerangka Operasional
dan eksternal yang mempengaruhi usaha pembesaran ikan lele di CV. Jumbo Bintang Lestari tersebut. Analisis lingkungan internal yaitu berupa identifikasi kekuatan dan kelemahan dari usaha tersebut, yang kemudian dirangkum dalam matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Sedangkan analisis lingkungan eksternal yaitu berupa identifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh usaha tersebut, yang kemudian dirangkum dalam matriks Eksternal Factor Evaluation
(EFE). Tahap berikutnya yaitu menggabungkan antara analisis faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal dalam suatu bentuk matriks SWOT.
Melalui analisis ini, kekuatan dan kelemahan usaha, serta peluang dan ancaman yang dihadapi usaha tersebut akan dicocokkan satu sama lainnya sehingga akan terbentuk empat tipe strategi, yaitu strategi kekuatan-peluang (SO), strategi kelemahan-peluang (WO), strategi kekuatan-ancaman (ST), dan strategi kelemahan-ancaman (WT). Keluaran dari alternatif-alternatif strategi tersebut
akhirnya akan di analisis kembali melalui Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM) untuk menentukan alternatif strategi mana yang terbaik yang sebaiknya
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan Usaha Pembesaran Ikan Lele di CV. Jumbo Bintang Lestari
Budidaya ikan lele di CV. Jumbo Bintang Lestari
Terjadinya ekses demand ikan lele di pasar akibat kurangnya produksi
Matriks SWOT Analisis Lingkungan Eksternal:
Aspek Politik
Aspek Ekonomi
Aspek Sosial Budaya,
Demografi dan Lingkungan
Aspek Teknologi
Aspek Persaingan Analisis Lingkungan
Internal:
Aspek SDM
Aspek Pemasaran
Aspek Keuangan/Akuntansi
Aspek Produksi/Operasi
Rekomendasi Prioritas Strategi Matriks IE
Matriks IFE
Matriks EFE
Alternatif strategi
IV METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian telah dilakukan pada bulan Februari sampai dengan bulan Mei 2011 di Gunung Sindur, Kabupaten Bogor, Provinsi Jawa Barat yang dijadikan sebagai studi kasus. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (Purposive) dengan pertimbangan bahwa CV. Jumbo Bintang Lestari merupakan salah satu perusahaan penghasil lele terkemuka dan produknya sudah banyak dikenal di Jawa Barat.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder. Data primer dikumpulkan melalui informasi dan pengamatan langsung di lapangan terhadap kegiatan usaha dan hasil wawancara dengan responden, dalam hal ini pihak internal perusahaan dan dari pesaing serta Dinas Peternakan dan Perikanan Kabupaten Bogor. Data primer yang diperoleh digunakan untuk melakukan analisis internal dan eksternal yang merupakan dasar bagi analisis perumusan strategi selanjutnya yang berisi :
Faktor internal usaha meliputi :
a. Aspek pemasaran yang meliputi variabel produk, harga, tempat, distribusi dan promosi.
b. Aspek keuangan yang meliputi analisis keuangan, kemampuan menghasilkan modal jangka pendek dan jangka panjang, kecukupan modal, prosedur penganggaran modal, kebijakan pembayaran dividen, serta hubungan dengan investor dan pemegang saham.
c. Aspek produksi dan operasi yang meliputi proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja serta mutu.
d. Aspek sumber daya manusia yang meliputi faktor eksternal dalam usaha
Faktor eksternal meliputi :
a. Aspek politik seperti undang-undang tentang lingkungan dan berburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, dan sistem perpajakan.
b. Aspek ekonomi seperti siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja.
c. Aspek sosial, budaya, demografi dan lingkungan seperti perubahan sikap, gaya hidup, adat istiadat, dan kebiasaan dari orang-orang di lingkungan eksternal .
d. Aspek teknologi seperti perkembangan-perkembangan teknologi yang dapat diterapkan pada produk dan jasa yang dihasilkan atau pada cara operasinya. e. Aspek persaingan seperti kekuatan tawar pemasok, kekuatan tawar pembeli,
persaingan industri, adanya produk substitusi dan adanya hambatan masuk.
Data sekunder dikumpulkan melalui informasi dan laporan tertulis dari lembaga atau instansi terkait dan dokumen atau arsip. Data yang dapat diperoleh
dari lembaga atau instansi terkait yaitu berasal dari Dinas Peternakan dan Perikanan (Disnakan) Kabupaten Bogor. Sebagai data penunjang digunakan data yang berasal dari studi pustaka dan literatur yang relevan dengan permasalahan yang dianalisis dalam penelitian ini.
4.3. Metode Pengumpulan data
Metode pengumpulan data primer dilakukan melalui wawancara dengan panduan kuisioner kepada para responden yang terdiri dari pihak internal yang meliputi manajemen perusahaan khususnya pada manajemen produksi, dan dari pihak eksternal yaitu pesaing dan dari Dinas Peternakan dan Perikanan (Disnakan) Kabupaten Bogor, pengambilan sampling ini melalui metode non probability
sampling, dimana tidak semua populasi memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi sampel.
Metode pengumpulan data pada penelitian ini dilakukan dengan cara : a. Melakukan observasi atau pengamatan. Observasi dilakukan untuk melihat dan
b. Melakukan wawancara untuk memperoleh keterangan yang sesuai dengan kebutuhan penelitian, agar data yang digunakan merupakan kondisi yang sebenarnya. Wawancara dilakukan pada pihak yang bertanggung jawab atas usaha dan yang menjadi pengambil keputusan pada usaha, yaitu pengelola usaha pembesaran ikan lele.
c. Memberikan lembar penilaian berupa kuisioner kepada responden.
d. Membaca dan melakukan pencatatan semua data yang dibutuhkan penelitian.
4.4. Metode Analisis Data
Proses penentuan strategi dilakukan melalui tiga tahapan, yaitu tahap pengumpulan data atau the input stage, tahap pencocokan atau the matchingstage
dan terakhir adalah tahap pengambilan keputusan atau the decision stage. Pengolahan data dilakukan dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 dan alat hitung kalkulator. Rincian dari proses penentuan strategi adalah sebagai berikut:
4.4.1. Pengumpulan Data
Pada tahap ini, data yang diambil berkaitan dengan gambaran umum
perusahaan dan keadaan usaha budidaya pembesaran ikan lele yang di budidayakan oleh perusahaan, faktor internal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan usahanya, serta faktor eksternal yang berkaitan dengan peluang dan ancaman usahanya. Data dari faktor internal di analisis dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation), sedangkan data-data dari faktor eksternal dianalisis menggunakan matriks EFE.
Analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan dua matriks yang berbeda, yaitu matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE).
1. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) merupakan sebuah alat formulasi strategi yang digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2004).
1) Menuliskan faktor internal seperti diidentifikasi dalam proses audit internal. 2) Memberi bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan dalam industri. Jumlah seluruh bobot harus sebesar 1,0.
3) Memberi peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan mayor (peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor (peringkat = 3), atau kekuatan mayor (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Jadi, peringkat adalah berdasarkan, sedangkan bobot adalah berdasarkan industri.
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan
rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5) Menjumlahkan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk organisasi. Nilai rata-rata adalah 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat.
Tabel 6. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal
Bobot Peringkat Bobot x Rating
Kekuatan 1.
2. ...
Kelemahan 1.
2. ...
Total 1,00
2. Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE)
Matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor eksternal berkaitan dengan peluang dan ancaman yang dianggap penting. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan (David, 2004).
Tahap-tahap dalam mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan eksternal dalam matriks EFE adalah sebagai berikut:
1) Membuat daftar faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal.
2) Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan dalam industri. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1,0.
3) Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci
tentang seberapa efektif strategi saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon superior, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasari pada efektivitas strategi , sedangkan bobot didasarkan pada industri.
4) Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang.
Tabel 7. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Eksternal
Bobot Peringkat Bobot x Rating
Kekuatan 1.
2. ...
Kelemahan 1.
2. ...
Total 1,00
Sumber : David, 2004
4.4.2. Pencocokan Data
Tahap yang kedua adalah pemaduan atau pencocokan dengan memasukkan hasil pembobotan EFE dan IFE ke dalam Matriks IE untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail. Setelah menganalisis matrik IE selanjutnya dilakukan analisis SWOT.
1. Matriks Internal-Eksternal
Matiks IE (Internal-Eksternal) mempunyai sembilan sel strategi, dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
1. Divisi pada sel I, II dan IV disebut strategi tumbuh dan bina. Strategi yang
cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi
ke depan dan integrasi horisontal).
2. Divisi pada sel III, V dan VII disebut strategi pertahankan dan pelihara. Penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang banyak dilakukan apabila berada dalam sel ini.
Total Nilai IFE Yang Diberi Bobot
Gambar 3. Matriks IE (Internal Eksternal) Sumber : David, 2004
2. Analisis Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (SWOT)
Alat analisis yang digunakan untuk menganalisis lingkungan yang berupa
kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) disebut analisis SWOT atau Matriks SWOT.
Matriks ini memberikan gambaran dimana faktor lingkungan eksternal yang berupa peluang dan ancaman digabungkan dengan faktor internal yang berupa kekuatan dan kelemahan sehingga pada akhirnya akan menghasilkan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh perusahaan
Beberapa alternatif strategi tersebut yaitu (David, 2004):
a. Strategi kekuatan-peluang (Strategi SO), yaitu strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal.
b. Strategi kelemahan-peluang (Strategi WO), yaitu strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. c. Strategi kekuatan-ancaman (Strategi ST), yaitu strategi yang menggunakan
kekuatan internal untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal secara langsung.
d. Strategi kelemahan-ancaman (Strategi WT), yaitu taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada Gambar 6. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, diantaranya terdiri dari empat sel faktor
strategi yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, diberi nama S,W,O, dan T. Delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT yaitu (David, 2004):
1) Menuliskan peluang eksternal . 2) Menuliskan ancaman eksternal . 3) Menuliskan kekuatan internal . 4) Menuliskan kelemahan internal .
5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi SO.
6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WO.
7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi ST.
8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasilnya dalam sel strategi WT.
Faktor Internal
Gambar 4. Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats ) Sumber : David, 2004
4.4.3. Pengambilan Keputusan
1. Matriks Quantitative Strategic Planning (QSP)
Matriks QSP adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya (David, 2004).
Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal. Jumlah set alternatif strategi yang dimasukkan dalam QSPM bisa berapa saja, jumlah strategi-strategi dalam satu set juga bisa berapa saja, tetapi hanya strategi dalam set yang sama yang dapat dievaluasi satu sama lain.
Langkah-langkah dalam pengembangan matriks QSP yaitu:
1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci di kolom kiri dalam QSPM.
2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan ekternal. Bobot ini identik dengan matriks EFE dan IFE.
3. Evaluasi matriks tahap dua (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.
4. Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores-AS) yaitu angka yang mengidentifikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai daya tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengidentifikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. jangkauan untuk nilai daya tarik adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik.
