STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AGROWISATA BUKIT BAROS CEMPAKA
KECAMATAN BAROS KABUPATEN SUKABUMI
RENDY TANUWIJAYA KASTOYO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata Bukit Baros Cempaka Kecamatan Baros Kabupaten Sukabumi” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal ataupun dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pusataka dibagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2013 Rendy Tanuwijaya Kastoyo
ii
ABSTRAK
RENDY TANUWIJAYA KASTOYO. Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata Bukit Baros Cempaka Kecamatan Baros Kabupaten Sukabumi. Dibimbing oleh YUSALINA.
Bukit Baros Cempaka adalah satu perusahaan yang tumbuh dalam bidang peternakan, keju, dan agrowisata. Bukit Baros Cempaka didirikan pada tahun 2000 yang bergerak dalam bisnis agrowisata. Dalam perjalanan usahanya Bukit Baros Cempaka menemukan banyak permasalahan internal dan eksternal yang dihadapi. Tujuan studi ini akan mengidentifikasi faktor lingkungan internal, eksternal Bukit Baros Cempaka dan merumuskan alternatif strategi untuk pengembangan usaha. Analisa data digunakan dalam studi ini adalah analisa dari tiga langkah-langkah perumusan strategi. Metode analitis yang akan digunakan adalah faktor internal dan eksternal, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSP. Prioritas strategi yang dapat direkomendasikan yaitu meningkatkan promosi melalui media cetak, media elektronik yang lebih efektif, serta membuat paket khusus yang telah ditentukan demi meningkatkan pelayanan
Kata kunci: agrowisata, matriks QSP, matriks SWOT, strategi pengembangan.
ABSTRACT
RENDY TANUWIJAYA KASTOYO. Strategy Development of Agrotourism in Bukit Baros Cempaka Subdistrict Baros Sukabumi Regency. Suprvised by YUSALINA.
Bukit Baros Cempaka is one of growing company in the field of dairy cattle, cheese, and agrotourism. Bukit Baros Cempaka was founded in 2000 as one of businesses in the area of agrotourism. Under ways effort it Bukit Baros Cempaka finds many about internal or external problem which be faced by. The purpose of this study is to identify enviromental factors intenal and external Bukit Baros Cempaka and formulate strategies for the development of Bukit Baros Cempaka agrotourism. Analysis of the data used in this study is the analysis of the three stages of strategy formulation. The analytical method used is the matrix of internal and external factors, SWOT matrix and QSP matrix. The strategic priority which can recommending develop the agrotourism of Bukit Baros Cempaka. Improving promotion of through media print, more effective electronic media, and also make special packet is which have been determined for improving service.
ii
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
AGROWISATA BUKIT BAROS CEMPAKA
KECAMATAN BAROS KABUPATEN SUKABUMI
RENDY TANUWIJAYA KASTOYO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
iv
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata Bukit Baros Cempaka Kecamatan Baros Kabupaten Sukabumi Nama : Rendy Tanuwijaya Kastoyo
NIM : H34104084
Disetujui oleh
Dra. Yusalina, MSi Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir. Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
v
PRAKATA
Segala puji serta syukur kehadirat Allah SWT atas segala berkah dan karuniaNya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata Bukit Baros Cempaka Kecamatan Baros Kabupaten Sukabumi” ini dengan lancar. Ucapan shalawat serta salam juga ditujukan kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW beserta para sahabat.
Terimakasih penulis ucapkan kepada Ibu Dra. Yusalina, M.Si selaku dosen pembimbing, Bapak Dr. Amzul Rifin, PhD sebagai dosen penguji, Bapak Ir. Burhanuddin, MM sebagai dosen penguji departemen, kepada Bapak Tjahyadi dan Ibu Made Sumarhaeni sebagai pimpinan beserta semua staf di Bukit Baros Cempaka yang telah banyak membantu, Dinas Pariwisata Kebudayaan Pemuda dan Olahraga Kabupaten Sukabumi serta pengelola wisata alam Cinumpang yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terimakasih pula disampaikan kepada Ayah, Ibu, seluruh keluarga serta sahabat (Zulpi, Winda, Henry, Dame, Tia, Johanes, Manda, Mukti, Bella Adhisty) atas segala doa dan dukungannya.
Semoga skripsi ini dapat bermanfaat.
i
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL vi
DAFTAR GAMBAR vi
DAFTAR LAMPIRAN vii
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Kegunaan Penelitian 6
TINJAUAN PUSTAKA 6
Perkembangan Pariwisata di Indonesia 6
Perkembangan Agrowisata di Indonesia 7
Penelitian Terkait Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata 9
KERANGKA PEMIKIRAN 10
Kerangka Pemikiran Teoritis 10
Lingkungan Perusahaan 13
Matriks IFE dan EFE 18
Kerangka pemikiran Operasional 20
METODE PENELITIAN 22
Tempat dan Waktu Penelitian 22
Jenis dan Sumber Data 22
Metode Pengumpulan Data 22
Metode Penentuan Responden 23
Metode Pengolahan Data 23
Tahap Prioritas Strategi 23
KEADAAN UMUM AGROWISATA 30
BUKIT BAROS CEMPAKA 30
Sejarah Singkat dan fasilitas Agrowisata Bukit Baros Cempaka 30
Gambaran Umum Agrowisata Bukit Baros Cempaka 31
Aksesibilitas 32
Potensi Agrowisata Bukit Baros Cempaka 33
ANALISIS LINGKUNGAN AGROWISATA 33
BUKIT BAROS CEMPAKA 33
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan 33
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan 39
PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA AGROWISATA
BUKIT BAROS CEMPAKA 56
Tahap Input 56
Tahap Pencocokan 62
ii
SIMPULAN DAN SARAN 70
Simpulan 70
Saran 71
DAFTAR PUSTAKA 71
LAMPIRAN 73
iii
DAFTAR TABEL
1 Jumlah wisatawan mancanegara maupun domestik di Jawa Barat 1 2 Data potensi dan daya tarik wisata di Provinsi Jawa Barat tahun 2010 2 3 Jumlah wisatawan domestik maupun asing di Kabupaten Sukabumi
pada tahun 2008-2011 2
4 Peringkat objek daerah tujuan wisata di Kabupaten Sukabumi 3 5 Daftar fenomena yang menghasilkan peluang dan ancaman 17 6 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan 25 7 Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan 25
8 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) 26
9 Matriks EFE (External Factor Evaluation) 27
10 Matriks SWOT 29
11 Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning Matrix) 30 12 Inflasi di Indonesia sejak tahun 2004 hingga tahun 2011 35 13 Pendapatan Nasional Perkapita tahun 2008-2012 35 14 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran produk agrowisata
Bukit Baros Cempaka 44
15 Harga paket kunjungan sehari (one day trip) di agrowisata Bukit
Baros Cempaka 45
16 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran harga agrowisata Bukit
Baros Cempaka 45
17 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran tempat/distribusi
agrowisata Bukit Baros Cempaka 46
18 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran promosi agrowisata
Bukit Baros Cempaka 48
19 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran orang agrowisata Bukit
Baros Cempaka 49
20 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran bukti fisik agrowisata
Bukit Baros Cempaka 51
21 Hasil pengolahan kuisioner bauran pemasaran proses agrowisata
Bukit Baros Cempaka 53
22 Faktor peluang dan ancaman agrowisata Bukit Baros Cempaka 57 23 Faktor kekuatan dan kelemahan agrowisata Bukit Baros Cempaka 58 24 Analisis Matriks EFE agrowisata Bukit Baros Cempaka 59 25 Analisis Matriks IFE agrowisata Bukit Baros Cempaka 61 26 Keselarasan strategi hasil Matriks SWOT dan Matriks IE 68 27 Hasil analisis QSPM agrowisata Bukit Baros Cempaka 69
DAFTAR GAMBAR
1 Jumlah pengunjung agrowisata Bukit Baros Cempaka 5
2 Model Komprehesif Manajemen Strategis 13
3 Kerangka pemikiran operasional 21
4 Matriks IE (Internal-Eksternal) 28
iv
DAFTAR LAMPIRAN
1
Layout Agrowisata Bukit Baros Cempaka 7442 Fasilitas di agrowisata Bukit Baros Cempaka (BBC) 75 3 Penentuan bobot dan rating terhadap faktor-faktor strategis 77
4 Matriks SWOT Agrowisata Bukit Baros Cempaka 87
5 Hasil QSPM 89
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Jawa Barat merupakan salah satu daerah yang memiliki potensi alam yang dapat dijadikan sebagai objek pariwisata. Potensi pariwisata Jawa Barat merupakan suatu karunia yang harus dimanfaatkan dan dikelola dengan sebaik baiknya, sehingga diharapkan dapat mendorong berkembangnya sektor kepariwisataan di Jawa Barat yang pada akhirnya akan mampu menarik wisatawan untuk berkunjung. Pada Tabel 1 dapat dilihat jumlah wisatawan yang berkunjung ke Jawa Barat tahun 2004-2008. Tabel 1 Jumlah wisatawan mancanegara maupun domestik di Jawa Barat
2005 207.935 16.890.316 17.098.251 176,10
2006 227.075 23.561.420 23.788.495 39,13
2007 338.959 23.782.302 24.121.261 1,40
2008 286.290 25.944.228 26.230.518 8,74
Sumber: Kementerian Budaya dan Pariwisata Nasional, 2009 (diolah)
Berdasarkan Tabel 1, jumlah wisatawan mancanegara maupun domestik yang berkunjung ke Jawa Barat selalu mengalami peningkatan yang sangat pesat setiap tahunnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa Jawa Barat merupakan provinsi yang berpotensi untuk dikembangkan agrowisata maupun objek pariwisata lainnya.
Sukabumi merupakan salah satu kabupaten yang berada di Provinsi Jawa Barat, yang memiliki potensi objek pariwisata, seperti objek wisata pantai/bahari, pegunungan, agrowisata, alam dan masih banyak lagi. Agrowisata merupakan salah satu obyek pariwisata yang mengutamakan keindahan alam (nature). Agrowisata di Sukabumi mulai berkembang karena didukung dengan faktor alam, seperti iklim yang sejuk yang sangat cocok untuk agrowisata.
2
Tabel 2 Data potensi dan daya tarik wisata di Provinsi Jawa Barat tahun 2010
No. Kabupaten/Kota
Jenis Objek Wisata Jumlah Objek
Sumber: Disbudpar Kab/Kota di Provinsi Jawa Barat tahun 2010 (diolah)
Berdasarkan Tabel 2, dapat dilihat potensi dan daya tarik wisata yang terdapat di Kabupaten Sukabumi sangatlah banyak, terutama jenis objek wisata alam. Hal tersebut membuktikan bahwa Kabupaten Sukabumi merupakan salah satu Kabupaten dari 17 Kabupaten dan 9 Kotamadya di Provinsi Jawa Barat yang memiliki potensi pariwisata yang besar. Pada Tabel 3 dapat dilihat potensi lain yang ada di Kabupaten Sukabumi berdasarkan jumlah kunjungan yang terus meningkat disetiap tahunnya.
Tabel 3 Jumlah wisatawan domestik maupun asing di Kabupaten Sukabumi pada tahun 2008-2011
Rincian Tahun (Jiwa)
2008 2009 2010 2011
Domestik 1.866.151 2.080.792 2.306.519 2.342.735
- Menginap 105.346 276.542 407 473.496
-Tidak Menginap 1.760.805 1.804.250 2.306.112 1.869.239
Asing 15.566 18.827 44.981 55.795
- Menginap 6.524 17.782 43.200 55.645
-Tidak Menginap 9.042 1.045 1.781 150
Jumlah 1.881.717 2.099.619 2.351.500 2.398.530
Sumber: Dinas Kepariwisataan, Kebudayaan, Kepemudaan dan Olahraga Kab. Sukabumi, 2012
3 tahunnya. Hal tersebut menunjukkan bahwa Kabupaten Sukabumi merupakan Kabupaten yang memiliki potensi untuk dikembangkan dibidang wisata.
Tingkat persaingan usaha wisata di Kabupaten Sukabumi, hal ini di dukung dengan potensi pariwisata yang dimiliki yang dimiliki Kabupaten Sukabumi. Pada Tabel 4 berdasarkan data dari Dinas Kepariwisataan, Kebudayaan, Kepemudaan dan Olahraga Kabupaten Sukabumi, dapat dilihat objek wisata yang paling sering dikunjungi oleh wisatawan.
Tabel 4 Peringkat objek daerah tujuan wisata di Kabupaten Sukabumi berdasarkan jumlah pengunjung tahun 2008
No. Objek Daerah Tujuan Wisata Jumlah Pengunjung (orang)
1. Pantai Pelabuhan Ratu 761.525
2. Taman Rekreasi Cimalati 201.640
3. Pemandian Air Panas Cisolok 150.993
4. Taman Rekreasi Salabintana 139.831
5. Taman Angsa 121.029
6. Pantai Ujung Genteng 66.644
7. Has Farm 40.649
8. Jeram Perkebunan Teh 37.222
9. Citarik Arum Jeram 36.904
10. Curug Cibereum 30.837
Sumber: Dinas Kepariwisataan, Kebudayaan, Kepemudaan dan Olahraga Kab. Sukabumi, 2008 (diolah)
Pada Tabel 4 dapat dilihat tingkat persaingan dengan tempat wisata lainnya di Kabupaten Sukabumi cukup tinggi, hal ini dikarenakan konsep usaha yang yang ditawarkan relatif sama, yang ditunjang dengan promosi usaha yang dilakukan, sehingga tempat objek wiasata tersebut semakin dikenal, karena para pengunjung pada umumnya akan datang berkunjung kesuatu tempat wisata karena sudah mendapatkan informasi yang cukup dari sumber informasi berupa media promosi yang telah dilakukan baik oleh pelaku usaha maupun dari pihak pemerintah.
Obyek wisata lain yang berkembang di Kabupaten Sukabumi yaitu Agrowisata. Agrowisata adalah bagian dari wisata alam yang merupakan perpaduan antara pariwisata dan pertanian, dimana dilakukan pemanfaatan terhadap lokasi atau kegiatan pertanian untuk suatu kegiatan pariwisata mengunjungi suatu lokasi agrowisata untuk menikmati suasana atau melakukan kegiatan pertanian. Dengan demikianterdapat edukasi tambahan dalam agrowisata pada umumnya sebagai pembeda dengan wisata alam yang lainnya.
4
Akan tetapi banyaknya pariwisata di kawasan Kabupaten Sukabumi, mengakibatkan usaha agrowisata ini mengalami penurunan jumlah pengunjung, ditambah lagi dengan promosi yang kurang dilakukan oleh agrowisata Bukit Baros Cempaka. Dengan demikian, agrowisata Bukit Baros Cempaka membutuhkan suatu formulasi strategi pengembangan agar proses pemasaran agrowisata perusahaan berjalan dengan optimal.
Perumusan Masalah
Potensi dan peluang pengembangan agrowisata produk-produk agribisnis, memiliki prospek yang sangat baik. Kegiatan agrowisata yang bertujuan untuk memperluas wawasan pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan wisata keluarga memiliki daya tarik tersendiri bagi wisatawan. Pada umumnya masyarakat Indonesia mengenal produk olahan susu hanya produk yang sudah dikenal seperti yoghurt, susu pasteurisasi, dan susu murni saja. Akan tetapi untuk keju sendiri banyak masyarakat yang belum mengetahui tentang lokasi berbasis agrowisata yang memperkenalkan produk olahan dari susu yaitu keju.
Bukit Baros Cempaka merupakan salah satu agrowisata milik pribadi yang sudah ada sejak 12 tahun yang lalu, dan terletak di Kabupaten Sukabumi dengan luas 26 hektar. Pada tahun 1995, agrowisata ini merupakan pabrik pengolahan produk susu. Selanjutnya, pada tahun 1999 muncul ide untuk menambah produk olahan susu berupa keju, dengan langsung mendatangkan ahli pembuat keju dari Belanda. Produk keju ini ternyata mendapatkan perhatian khusus, dan memiliki banyak peminat. Akhrinya, pada tahun 2000 pemilik berinisiatif untuk menjadikan produk keju ini menjadi agrowisata sebagai daya tarik dan nilai positif bagi perkembangan perusahaan, dengan sedikit kebun kopi, kebun teh, dan sedikit hutan pinus yang telah ada sebelumnya sebagai nilai tambah lainnya.
Namun seiring perkembangan usaha, dan luas lahan yang belum termanfaatkan secara maksimal, maka secara bertahap agrowisata Bukit Baros Cempaka melengkapi fasilitas agrowisata, antara lain (1) pendirian Kafe Cimandiri sebagai sentra penjualan produk olahan susu seperti keju, yoghurt, makanan siap saji serba keju, makanan ringan serba keju dan tempat perjamuan bagi para pengunjung; (2) aula kutilang sebagai tempat berkumpul yang lebih luas; (3) sarana Out Bound seperti sarana Camping Ground, dan (4) penyediaan sapi perah sebagai display agar pengunjung dapat mengetahui bagaimana cara memerah susu. Selain itu, pengunjung juga bisa berkunjung ke lokasi pabrik pembuatan keju untuk melihat langsung proses produksi keju.
5 Kabupaten Sukabumi merupakan salah satu wisata unggulan Provinsi Jawa Barat yang memiliki banyak objek wisata. Di Kabupaten Sukabumi terdapat satu agrowisata yang memiliki produk unik berupa keju. Namun, persaingan usaha dalam bidang pariwisata lainnya di Sukabumi, secara tidak langsung berdampak pada penurunan jumlah kunjungan Bukit Baros Cempaka. Pada Gambar 1 dapat dilihat jumlah kunjungan agrowisata Bukit Baros Cempaka secara berkelompok, seperti dari instansi, lembaga pendidikan, dan berbagai jenis perusahaan.
Frekuensi jumlah pengunjung yang datang pada agrowisata Bukit Baros Cempaka tidak mengalami peningkatan. Pada hari libur kecuali akhir pekan, terjadi penurunan kunjungan bahkan tidak ada kunjungan seperti yang terjadi di bulan Ramadhan.
Usaha yang dilakukan pengelola Agrowisata Bukit Baros Cempaka dengan menambah beberapa fasilitas seperti kafe, aula, dan display peternakan sapi perah belum mampu meningkatkan jumlah pengunjung yang datang. Dengan demikian, agrowisata Bukit Baros Cempaka perlu merumuskan strategi pengembangan usaha agrowisata yang tepat dengan cara lebih mengenali lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Tujuaannya, agar dapat semakin meningkatkan jumlah kunjungan. Berdasarkan penjelasan tersebut maka perumusan masalah yang akan dianalisis adalah sebagai berikut:
1. Faktor-faktor internal dan eksternal apa saja yang menjadi kekutan dan kelemahan serta peluang dan ancaman bagi pengembangan agrowisata Bukit Baros Cempaka?
2. Bagaimana alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk di terapkan pada agrowisata Bukit Baros Cempaka?
Gambar 1 Jumlah pengunjung agrowisata Bukit Baros Cempaka tahun 2011-2012
6
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah dikemukakan diatas, maka tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengindentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang yang di hadapi oleh agrowisata Bukit Baros Cempaka
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha yang tepat untuk di terapkan oleh agrowisata keju Bukit Baros Cempaka.
Kegunaan Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi agrowisata Bukit Baros Cempaka dalam hal strategi pengembangan usaha. Bagi pembaca, hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi informasi mengenai agrowisata produk olahan susu berupa keju, sebagai referensi dan bahan pustaka bagi peneliti selanjutnya. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dalam membuat karya ilmiah yang baik dan benar.
TINJAUAN PUSTAKA
Perkembangan Pariwisata di Indonesia
Damanik dan Webber (2006) memberikan pengertian pariwisata sebagai kegiatan rekreasi di luar domisili untuk melepaskan diri dari pekerjaan rutin atau mencari suasana lain. Pariwisata sebagai suatu aktifitas, pariwisata telah menjadi bagian penting dari kebutuhan dasar masyarakat maju dan sebagian kecil masyarakat di negara berkembang
Pariwisata adalah satu jenis industri yang baru yang mampu mempercepat pertumbuhan ekonomi dan penyedia lapangan kerja, peningkatan penghasulan, standar hidup serta dapat mempengarungi sektor-sektor lainnya. Selanjutnya, pariwisata merupakan sektor kompleks, dimana pariwisati juga mewujudkan industri-industri lainnya, seperti industri kerajian tangan, cinderamata, penginapan dan transportasi.
7
Perkembangan Agrowisata di Indonesia
Di Indonesia, Agrowisata atau agrotourism didefinisikan sebagai sebuah bentuk kegiatan pariwisata yang memanfaatkan usaha agro (agribisnis) sebagai objek wisata dengan tujuan untuk memperluas pengetahuan, pengalaman, rekreasi dan hubungan usaha di bidang pertanian. Agrowisata merupakan bagian dari objek wisata alam yang memanfaatkan usaha pertanian (agro) sebagai objek wisata. Tujuannya adalah untuk memperluas pengetahuan, pengalaman rekreasi, dan hubungan usaha dibidang pertanian. Melalui pengembangan agrowisata yang menonjolkan budaya lokal dalam memanfaatkan lahan, diharapkan bisa meningkatkan pendapatan petani sambil melestarikan sumber daya lahan, serta memelihara budaya maupun teknologi lokal (indigenous knowledge) yang umumnya telah sesuai dengan kondisi lingkungan alaminya1.
Agrowisata merupakan bagian dari Pariwisata yang memiliki pengertian suatu wisata dengan objek kunjungan daerah pertanian, perkebunan, peternakan yang sifatnya khas, yang telah dikembangkan sedemikian rupa sehingga aspek yang terkait dengan jenis produk yang dibudidayakan itu menimbulkan motivasi dan daya tarik bagi wisatawan untuk mengunjunginya. aspek-aspek tersebut antara lain karena jenis produk pertaniannya yang khas, cara budidaya dan pengolahan produknya2.
Agrowisata adalah sebuah sistem kegiatan yang terpadu dan terkoordinasi untuk pengembangan pariwisata sekaligus pertanian, dalam kaitannya dengan
pelestarian lingkungan, peningkatan kesajahteraan masyarakat petani (Sutjipta, 2001).
Agrowisata dapat dikelompokkan ke dalam wisata ekologi (eco-tourism), yaitu kegiatan perjalanan wisata dengan tidak merusak atau mencemari alam dengan tujuan untuk mengagumi dan menikmati keindahan alam, hewan atau tumbuhan liar di lingkungan alaminya serta sebagai sarana pendidikan (Deptan, 2005) Antara ecotourism dan agritourism berpegang pada prinsif yang sama. Prinsip-prinsip tersebut, menurut Wood, 2000 (dalam Pitana, 2002) adalah sebagai berikut:
1. Menekankan serendah-rendahnya dampak negatif terhadap alam dan kebudayaan yang dapat merusak daerah tujuan wisata.
2. Memberikan pembelajaran kepada wisatawan mengenai pentingnya suatu pelestarian.
3. Menekankan pentingnya bisnis yang bertanggung jawab yang bekerjasama dengan unsur pemerintah dan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan penduduk lokal dan memberikan manfaat pada usaha pelestarian.
4. Mengarahkan keuntungan ekonomi secara langsung untuk tujuan pelestarian, menejemen sumberdaya alam dan kawasan yang dilindungi. 5. Memberi penekanan pada kebutuhan zone pariwisata regional dan penataan
serta pengelolaan tanam-tanaman untuk tujuan wisata di kawasan-kawasan yang ditetapkan untuk tujuan wisata tersebut.
1
http://database.deptan.go.id, “Agrowisata Meningkatkan Pendapatan Petani”. Deptan Jawa Barat, 2005. 20 Nopember 2012.
2
8
6. Memberikan penekanan pada kegunaan studi-studi berbasiskan lingkungan dan sosial, dan program-program jangka panjang, untuk mengevaluasi dan menekan serendah-rendahnya dampak pariwisata terhadap lingkungan. 7. Mendorong usaha peningkatan manfaat ekonomi untuk negara, pebisnis,
dan masyarakat lokal, terutama penduduk yang tinggal di wilayah sekitar kawasan yang dilindungi.
8. Berusaha untuk meyakinkan bahwa perkembangan pariwisata tidak melampui batas sosial dan lingkungan yang dapat diterima seperti yang ditetapkan para peneliti yang telah bekerjasama dengan penduduk lokal. 9. Mempercayakan pemanfaatan sumber energi, melindungi tumbuh-tumbuhan
dan binatang liar, dan menyesuaikannya dengan lingkungan alam dan budaya
Di beberapa negara, agrowisata bertumbuh sangat pesat dan menjadi alternatif terbaik bagi wisatawan, hal ini disebabkan, agritourism akan membawa seseorang mendapatkan pengalaman yang benar-benar berbeda dari rutinitas kesehariannya. Mereka ingin keluar dari kejenuhan, tekanan kemacetan lalulintas, telepon selular, suasana kantor dan hiruk pikuk keramaian.
Arah pengembangan agrowisata
Kegiatan pengembaangan agrowisata diarahkan pada terciptanya penyelenggaraan dan pelayanan yang baik sehingga sebagai salah satu produk pariwisata Indonesia, agrowisata dapat dilestarikan dan di kembangkan dalam upaya diversivikasi pertanian dan pariwisata. Arah pengembangan ini disesuaikan dengan potensi dan prioritas pembangunan pertanian suatu daerah.
Berdasarkan arah pengembangan agrowisata, terdapat beberapa hal yang harus di perhatikan dalam pengembangan agrowisata secara efektif dan efisien sehingga upaya yang dilakukan dapat terintegrasi dan berjalan dengan baik. Departemen Pertanian (2008) menyatakan beberapa hal yang harus diperhatikan dalam membangun agrowisata diataranya:
1. Sumberdaya Manusia
Hal-hal yang harus diperhatikan dalam sumberdaya manusia meliputi kemampuan, keterampilan dan pengetahuan pengeloaan agrowisata dalam menyediakan, mengemas, menyajikan paket-paket wisata yang menarik wisatawan untuk berkunjung ke agrowisata tersebut. keberhasilan dari pengembangan agrowisata sangat tergantung pada kompetisi dari sumberdaya manusia yang terlibat dalam agrowisata tersebut, sehingga diperlukan suatu pendidikan khusus mengenai agrowisata.
2. Sumberdaya Alam dan Lingkungan
9 3. Promosi
promosi merupakan kunci dalam mendorong kegiatan agrowisata. informasi dan pesan promosi dapat dilakukan melalui cara, seperti melalui leaflet, booklet, pameran, cinderamata, media masa (dalam benttuk iklan atau media audiovisual), serta penyediaan informasi pada tempat publik.
4. Sarana dan Prasarana
Kedatangan wisatawan juga ditentukan oleh kemudahan-kemudahan yang diciptakan, mulai dari bentuk pelayanan yang baik, akomodasi, transportasi, dan kesadaran masyarakat sekitarnya. selain itu, dikungan berupa kebijakan pemerintah juga merupakan kerangka dasar yang diperlukan untuk mendorong perkembangan agrowisata.
5. Kelembagaan
Agrowisata dalam hal pengembangannya memerlukan dukungan dari semua pihak, diantaranya pemerintah, swasta, lembaga terkait seperti biro perjalanan wisata, perguruan tinggi atau instansi pendidikan lainnya serta masyarakat. Pemerintah dalam hal ini bertindak sebagai fasilitator dalam mendukung berkembangnya growisata.
Melalui pengembangan agrowisata yang menonjolkan budaya lokal dalam memanfaatkan lahan, diharapkan bisa meningkatkan pendapatan petani beriringan dengan melestarikan sumber daya lahan, serta memelihara budaya maupun teknologi lokal.
Penelitian Terkait Strategi Pengembangan Usaha Agrowisata
Salah satu cara untuk memperoleh informasi mengenai penelitian yang dilakukan adalah dengan mengkaji penelitian terdahulu. penelitian strategi pengembangan usaha telah banyak dilakukan oleh para peneliti terdahulu. berdasarkan penelitian terdahulu untuk merumuskan strategi pengembangan usaha yang akan ditetapkan oleh peruusahaan hal yang pertama kali yang harus dilakukan adalah melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan, analisis ini dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta mengetahui peluang dan ancaman yang dimiliki dan yang dihadapi.
Lingkungan internal merupakan lingkungan dalam perusahaan, dalam studi ini adalah agrowisata Bukit Baros Cempaka yang terdiri dari sumberdaya manusia, pemasaran, keuangan, dan produksi, sedangkan lingkungan eksternal merupakan lingkungan yang berasal dari luar perusahaan seperti pemasok, pesaing, pelanggan, politik, sosial, budaya dan teknologi.
10
Masang (2006), Ernaldi (2010), dan Dianing (2012) menggunakan analisis dan pengolahan data berupa Matriks IFE, matrik EFE, matrik IE, matrik SWOT dan matriks QSPM untuk pengambilan keputusan. Berdasarkan hasil dari matriks IE, Ernaldi (2010) menetapkan posisi perusahaan berada pada sel V yaitu menjaga dan mempertahankan (Hold and Maintance) dengan tipe strategi yang disarankan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk, sedangkan Dianing (2012) dan Masang menetapkan posisi perusahaan pada sel II yaitu tumbuh dan membangun (Growth and Build) dengan penerapan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke depan, integrasi kebelakang, dan integrasi horizontal).
Strategi yang dihasilkan dari matriks QSPM dalam penelitian Masang (2006) adalah strategi SO, yaitu menggali potensi alam yang dimiliki dengan sumber daya yang ada, mengoptimalkan keunggulan dan pengelolaan agrowisata, serta menjagaa kualitas produk agar tetap bermutu dan berkhasiat. Kemudian hasil analisis QSPM pada penelitian Ernaldi (2010) didapatkan strategi dengan prioritas strategi WO, yaitu melakukan promosi lebih aktif dan gencar serta membuat promosi dengan paket-paket liburan tertentu, sedangkan dari hasil analisis QSPM yang dilakukan Dianing (2012) didapatkan prioritas strategi SO, yaitu menambah fasilitas baru dilingkungan Wisata Agro Tambi.
Penelitian terdahulu merupakan referensi dan acauan bagi penelitian yang dilakukan, Berdasarkan hasil studi penelitian terdahulu, dapat ditarik kesimpulan bahwa terdapat beberapa variasi alat analisis yang dapat digunakan untuk memformulasikan strategi pengembangan yang tepat bagi perusahaan jasa agrowisata seperti matriks EFE, matriks IFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM.
Perbedaan antara penelitian yang dilakukan saati ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi, waktu, jenis produk agrowisata yang ditawarkan dan kondisi di tempat penelitian. Penelitian yang dilakukan berlokasi di Agrowisata Bukit Baros Cempaka, pada rentang waktu Maret – April 2013. Alat analisis yang digunakan memiliki kesamaan dengan penelitian yang dilakukan sebelumnya yaitu menggunakan metode EFE, IFE, SWOT dan QSPM. Penelitian ini digunakan untuk merancang strategi alternatif dan menetukan prioritas strategi pengembangan usaha dengan terlebih dahulu melakukan analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Selain itu, perumusan strategi pengembangan usaha pada penelitian ini juga mempertimbangkan gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran jasa agrowisata.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
11 keterkaitan antara teori yang dijadikan sebagai acuan dengan penelitian yang akan dilakukan.
Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2010) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar. Selain itu, strategi mempengaruhi perusahaan dalam jangka panjang, khususnya untuk lima tahun dan berorientasi ke masa depan. Strategi memiliki konsekuensi yang perlu mempertimbagkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.
Menurut David (2010) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Manajemen Strategi berfokus pada mengintergariskan manajemen, pemasaran, keuangan atau akutansi, produksi atau operasi, peneliatian atau pengembangan, dan sistem informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen straregi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang.
Menurut Wheelen dan Hunger (2003) manajemen strategi adalah serangkaian dari pada keputusan manajerial dan kegiatan-kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan atau perencanaan strategi, pelaksanaan atau implementasi, dan evaluasi.
Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi dapat digambarkan sebagai pendekatan yang objektif, logis, dan sistematik untuk membuat keputusan besar dalam organisasi. Menurut David (2010), proses manajemen startegi terdiri atas tiga tahap. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut :
1. Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengambangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Keputusan formulasi startegi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu yang panjang.
2. Implementasi Strategi
12
Implementasi strategi sering kali dianggap tahap yang paling rumit dalam manajemen startegi. Implementasi startegi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan. Suksesnya implemtasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. Tiga aktivitas dasar evaluasi startegi, yaitu (1) meminjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, (3) mengambil tindakan korektif. Proses manajemen strategik menurut Pearce dan Robinson (1997) terdiri dari sembilan tugas penting, yaitu:
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi internal dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, meliputi baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisi opsi perusahaan dengan mencocokan sumberdaya dengan lingkungan eksternal.
5. Mengidentifikasi opsi yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategy) yang kan mencapai pilihan yang pailing dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih.
8. Mengimplementasikan pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumberdaya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi, dan sistem imbalan.
9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategik sebagai masukan bagai pengambilan keputusan yang kan datang.
Model manajemen strategi dapat digunakan untuk memberikan gambatan pendekatan yang jelas dan praktis mengenai proses manajemen strategi. Cara paling baik untuk mempelajari dan menerapkan proses manajemen strategis adalah dengan menggunakan model komprehensif dan proses manajemen strategi. Seperti terlihat pada Gambar 2, yang menggambarkan model komprehensif manajemen startegi. Model ini tidak menjamin keberhasilan, tetapi model ini menunjukan pendekatan yang jelas dan praktis untuk memformulasi, mengimplentasi, dan mengevaluasi strategi. Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan.
13
Gambar 2. Model Komprehesif Manajemen Strategis
Sumber: David (2010)
Langkah-langkah dalam model komprehensif manajemen strategis akan memudahkan perusahaan untuk mengambil kebijakan yang tepat sesuai tujuan yang diinginkan. Rumusan strategi tersebut harus diimplementasikan dan dievaluasi terlebih dahulu, karena adanya strategi baru dari perumusan tersebut akan terjadi suatu perubahan. dalam menjalankan strategi yang terpilih, perusahaan juga melihat seberapa efektifkah tingkat pelaksanaan dan kepentingan dari strategi tersebut, kemudian dilakukan evaluasi kembali apakan strategi tersebut layak untuk dijalankan.
Lingkungan Perusahaan
Mcleod (2001) menyatakan bahwa lingkungan adalah alasan utama dari perusahaan. Pemilik perusahaan melihat adanya penyedian berupa barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan lingkungan tertentu dan menanamkan modalnya sehingga perusahaan dapat melaksanakan aktivitasnya. Lingkungan kemudian menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk memproduksi barang dan jasa. Ada delapan elemen lingkungan perusahaan yang memiliki pengaruh langsung maupun tidak langsung diantaranya: pemasok, serikat pekerja, pelanggan, masyarakat keuangan, pemegang saham, pesaing, pemerintah dan masyarakat global.
Penetepan visi dan misi, visi merupakn suatu cita–cita yang diinginkan perusahaan dimasa yang akan datang, sedangkan misi merupakan tujuan dari perusahaan untuk mendukung tercapainya visi yang telah ditetapkan sehingga visi misi perusahaan saling berkaitan dan saling mendukung untuk mencapai keinginan dan tujuan perusahaan. menururt David (2010), pernyataan misi yang jelas diperlukan sebelum strategi alternatif dapat dirumuskan dan diimplementasikan. Pernyataan misi yang baik mengungkapkan pelanggan,
14
produk atau jasa, pasar, teknologi, pemikiran untuk bertahan, konsep diri, pemikiran untuk citra publik, dan pemikiran untuk karyawan.
Menururt Pearce dan Robinson (1997), misi perusahaan didefinisikan sebagai tujuan mendasar (fundamental purpose) yang membedakan suatu perusahaan dari perusahaan lainnya yang sejenis, dan menjelaskan cakupan operasinya dalam bentuk produk dan pasar. pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”, pernyataan visi menjawab pertanyaan “Aapa yang ingin kita capai?”. Visi diperlukan untuk memotivasi tenaga kerja secara efektif. Visi bersama antara manajer dan karyawan menciptakan perhatian bersama yang dapat mengangkat pekerja dari kebosanan kerja dan menetapkan mereka ke dunia baru yang penuh peluang dan tantangan (David, 2010).
Lingkungan Internal Perusahaan
Lingkungan internal adalah faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan umumnya dapat dikendalikan oleh perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses identifikasi dan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan dari dalam perusahaanm dengan mengkaji manajemen, pemasaran, keungan, operasi dan produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi manajemen (David, 2010).
1. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari lima aktifitas dasar dalam perencanaan, pengorganisasian, motivasi, penunjukan staf dan pengendalian. Pada penelitian ini fungsi dasar manajemen yang dibahas hanya pada fungsi perencanaan saja karena sesuai dengan tujuan penelitian yaitu merumuskan strategi. Perencanaan terdiri dari semua aktifitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan untuk mengahadapi masa yang akan datang.
2. Pemasaran
Menurut David (2010), riset pemasaran adalah mengumpulkan, mencatat, dan menganalisis secara sistematis data mengenai masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa yang dapat mengungkapkan kekuatan dan kelemahan yang penting. Faktor–faktor yang harus diperhatikan oleh pengusaha atau perusahaan dalam pemasaran agar produk di pasar sesuai dengan harapan adalah: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen manajemen, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru. dengan menganalisis dan memahami pemasaran yang sudah berjalan, maka pembuat strategi harus mempertimbangkanpula kondisi pemasaran yang ada beserta faktor-faktornya dalam merumuskan strategi yang baru dan lebih berkembang.
15 4P berhasil dengan baik untuk memasarkan produk, tetapi elemen-elemen tambahan perlu diperhatikan dalam bisnis jasa seperti agrowisata, hal ini dikarenakan perusahaan yang bergerak dibidang jasa perlu mengidiferensiasikan dirinya melalui pandangan dimata pelanggan. Perusahaan jasa dapat melakukan diferensiasi kompetitif dalam penyampaian jasa melalui tiga aspek yang juga dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa (Tjiptono 1995), ketiga aspek tersebut adalah Process, People dan Physical Evidence.
3. Keuangan
Pengelolaan sistem keungan harus diperhatiakn secara cermat dan harus dapat dikelola sebaik mungkin sehingga dana yang didapat mampu diedarkan keseluruh bagian usaha. penyediaan dana yang cukup dan tepat akan berdapak pada jalannya perkembangan perusahaan. kekurangan dana akan berdampak pada program– program dari perusaan yang tidak akan terlakasana dan sulit untukmencapai tujuan yang diinginkan oleh perusahaan. Sedangkan dana yang berlebih menandakan terdapat sumber dana yang menganggur dan tidak efisien. Kekuatan keungan juga penting untuk diperhatikan dalam merumuskan strategi, kekuatan keungan yang lemah akan berdampak pada hilangnya beberapa strategi alternatif yang suatu saat akan sangat bermanfaat dalam berjalannya suatu perusahaan.
4. Produk dan Operasi
P roduksi terdiri dari seluruh aktivitas yang mentransformasikan input menjadi produk atau jasa. sistem produksi menyusun program untuk dilaksanakan dan melakukan pengendalian produksi mencakup pembekalan, proses muatan, perawatan sarana produksi dan pengendalian mutu. Menurut Jauck dan Gleuck (1997) bahwa jika perusahaan dapat memproduksi dengan biaya yang lebih rendah dan mampu menjalankan bisnis sedangkan yang lain tidak atau dapat memeperoleh bahan baku dengan harga yang menguntungkan, maka perusahaan tersebut mempunyai keunggulan bersaing.
5. Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan merupakan suatu keunggulan bersaing dengan alasan bahwa faktor penelitian dan pengembangan dapat menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan. Penelitian dan pengembangan dalam suatu perusahaan sangatlah memiliki peranan penting dalam ketahanan perusahaan untuk menghadapi persaingan. Perusahaan melakukan investasi utntuk penelitian dan pengembangan suatu produk atau jasa superior untuk mendapatkan keunggulan bersaing.
6. Sistem Informasi Manajemen
16
Lingkungan Eksternal Perusahaan
Sebuah perusahaan harus dapat melihat dan menganalisis lingkungan eksternal perusahaan yang dapat memperngaruhi jalannya perusahaan tersebut, karena perusahaan yang dapat berinteraksi dengan lingkungan eksternalnya akan mempermudah dalam merealisasikan misi perusahaannya. faktor eksternal perusahaan adalah berbagai faktor yang berada diluar kendali perusahaan dan memberikan peluang, ancaman dan kendala yang harus dihadapi oleh perusahaan dalam lingkungan bersaingnya.
Menururt Pearce dan Robinson (1997), faktor–faktor yang memperngaruhi lingkungan eksternal perusahaan, yaitu lingkungan jauh (makro) dan industri (mikro).
Lingkungan Jauh (makro)
Menurut David (2010), analisis eksternal adalah pengungkapan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan, sehingga dengan adanya peluang akan didapat keuntungan, sebaliknya dengan adanya ancaman maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya. kekuatan faktor – faktor eksternal dapat dibagi menjadi empat kategori atau yang disebut dengan analisis lingkungan jauh, yaitu: 1. Politik, Pemerintah, dan Hukum
Menurut Kotler dan Amstrong (2004), lingkungan politik terdiri dari perundang-undangan, badan pemerintah, dan kelompok-kelompok yang berpengaruh yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu di masyarakat tertentu. Menurut David (2010), faktor-faktor politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan kecil maupun besar. Perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau subsidi dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit eksternal.
2. Ekonomi
Menurut Kotler dan Amstrong (2004), lingkungan ekonomi merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola pengeluaran konsumen. Para pemasar harus memberikan perhatian yang pebuh pada tren-tren utama dan pola pengeluaran konsumen di dalam suatu pasar. Menurut David (2010), kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, serta harga-harga produk dan jasa.
3. Sosial, Budaya, dan Lingkungan
17 Karakteristik budaya dapat mempengaruhi pembuatan keputusan pemasaran.
4. Teknologi
Menurut Kotler dan Amstrong (2004), Lingkungan teknologi merupakan kekuatan-kekuatan yang menciptakan teknologi baru, menciptakan peluang produk dari pasar baru. Menurut David (2010), kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang harus dipertimbangakan dalam merumuskan formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat mempengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi komprtitif perusahaan secara dramatis. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perubahan proses biaya kompetitif dalam suatu industri.
Faktor – faktor analisis lingkungan jauh (makro) tersebut dimaksudkan untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dapat diamati oleh suatu perusahaan, sehingga dapat digunakan dalam merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang yang dimiliki dan menghindari ancamanyang dihadapi. lingkungan eksternal dapat dikatakan sebagai aspek–aspek yang cenderung berada diluar jangkauan perusahaan, tetapi dapat mempengaruhii perusahaan. analisis lingkungan jauh (makro) yang mempengaruhi perusahaan, dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Daftar fenomena yang menghasilkan peluang dan ancaman Politik
- Situasi politik negara - Kebijakan politik - Regulasi Pemerintah
- Peraturan pajak, tarif, dan bea - Peraturan tenaga kerja
- Perkembangan teknologi dan informasi
- Kecenderungan perkembangan
Sumber: David (2010)
Lingkungan Industri (mikro)
Menururt Pearce dan Robinson (1997), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan organisasi yang menghasilkan komponen – komponen yang secara implikatif memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya. suatu perusahaan dalam jangka panjang akan mampu bertahan jika berhasil mengembangkan strategi untuk menghadapi lima kekuatan yang membentuk suatu struktur persaingan dalam industri, yaitu:
18
Kemungkinan masuknya pesaing baru akan meningkatkan intensitas persaingan antar perusahaan meningkat. Hambatan masuknya pesaing baru dalam memasuki suatu bisnis yaitu dengan menghasilkan produk berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Oleh karena itu, diperlukan untuk memonitor strategi pesaing baru, serta memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
b. Kekuatan Tawar-Menawar Penjual atau Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok dapat menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. kelompok pemasok yang kuat antaralain: (1) didominasi oleh sedikitnya perusahaan dan lebih baik terkonsentrasi daripada industri di tempat mereka menjual produknya, (2) produk pemasok bersifat unik atau terdeferensiasi atau jika terdapat biaya pengalihan, (3) pemasok tidak bersaing dengan produk-produk lain dalam industri, (4) pemasok memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi kedepan ke industri pembelinya, (5) industri bukan pelanggan penting bagi pemasok.
c. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli atau Konsumen
Pembeli memiliki kekuatan tawar-menawar yang semakin besar jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual, memegang informasi tentang produk dan harga, serta memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk.
d. Potensi Pengembangann Produk Substitusi
Dengan menetapkan batas harga tertinggi, produk subtitusi dapat membatasi potensi suatu industri. ancaman produk subtitusi terjadi jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk dan mendiferensiasikannya. produk pengganti yang secara strategi layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualiatasnya mampu menandingi kualitas produk industri, (2) dihasilakan oleh industri yang memiliki laba tinggi.
e. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaiangan antar perusahaan sejenis merupakan kekuatan terbesar dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan strategi oleh suatu perusahaan akan melakukan penurunan harga, peningkatan kualiatas, menambah feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Matriks IFE dan EFE
Menurut David (2006), matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis. Matriks EFE (External Factor Evaluating) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi pada lingkungan eskternal pemasaran perusahaan.
Matriks I-E
19 melalui matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks I-E adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail (Rangkuti, 2006).
Analisis SWOT
Menurut David (2010), Matriks SWOT adalah sebuah alat pencocokan untuk mengembangakan empat jenis startegi yaitu strategi SO (kekuatan-peluang), strategi WO (kelemahan-peluang), strategi ST (kekuatan-ancaman), dan strategi WT (kelemahan-ancaman). Matriks tersebut dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks QSP
Menurut David (2010), QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan alat analisis daya tarik relatif dari berbagai alternatif strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor kunci eksternal dan internal, sehingga diperoleh daftar prioritas strategi yang akan dilaksanakan. QSPM menggunakan analisis input pada tahap satu dari hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
Manajemen strategi
Manajemen strategi dapat diartikan sebagai suatu seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsionalyang membuat suatu perusahaan dapat memungkinkan mencapai tujuannya. proses manajemen strategis dapat diuraikan sebagai suatu pendekatan yang objektif, logis dan sistematis untuk membuat keputusan yang besar dalam suatu organisasi. proses ini berusaha mengkoordinasikan informasi kualitatif dan kuantitatif dengan cara memungkinkan keputusan efektif diambil dalam kondisi yang tidak menentu (David, 2010).
Menurut Rangkuti 2006, Strategi yang biasa dilakukan oleh perusahaan atau organisasi terbagi atas tiga tingkatan yaitu strategi korporasi, strategi bisnis, dan strategi fungsional. strategi korporasi adalah tingkatan strategi perusahaan yang disusun dalam suatu bisnis dimana perusahaan akan bersaingdengan cara merubah distinctive competence menjadi competitive advatage. dan yang menjadi maslah penting pada strategi ini dalah menentukan strategi apa yang akan dikembangkan, bisnis aapa yang ingin dipertahankan dan bisnis apa yang ingin dilepaskan. berbeda denga strategi bisnis, strategi bisnis adalah strategi pada tingkatan bagaimana perusahaan yang menghasikan berbagai jenis produk akan bersaing diberbagai tingkatan bisnis atau pasar yang menekankanpada strategic business unit. dan yang terakhir adalah strategi fungsional, strategi fungsional merupakan tingkatan strategiyang bersifat operasional karena langsung diimplementasikan oleh fungsi – fungsi manajemen yang ada dibawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi atau operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keungan dan fungsi manajemen sumberdaya manusia.
Konsep Perumusan Strategi
20
untuk semua ukuran dan tipe organisasi dan dapat membantu ahli strategi mengenali, mengevaluasi dan memilih strategi. Tahap pertama disebut sebagai tahap input (matrik IFE dan EFE), tahap kedua disebut tahap pencocokan (Matriks IE dan SWOT), dan tahap yang ketiga disebut dengan tahap keputusan (matriks QSPM).
Kerangka pemikiran Operasional
Kebutuhan masyarakat akan sarana rekreasi dan kecenderungan masyarakat untuk mengunjungi objek-objek wisata akan membuka peluang bagi pengembangan produk-produk agribisnis. Agrowisata merupakan rangkaian kegiatan wisata yang memanfaatkan potensi pertanian sebagai objek wisata, baik potensi berupa pemandangan alam kawasan pertaniannya. Bukit Baros Cempaka merupakan salah satu perusahaan yang berada di Kabupaten Sukabumi yang mengusahakan bidang usaha produk olahan susu sapi menjadi agrowisata.
Bukit Baros Cempaka ini dihadapkan dengan permasalahan-permasalahan khususnya persaingan sangat mempengaruhi perusahaan dalam pengembangan usahanya. Permasalahan tersebut berdampak dari upaya promosi yang belum optimal, persaingan agrowisata yang berada pada kawasan Kabupaten Sukabumi yang menyebabkan penurunan pengunjung di Bukit Baros Cempaka. Oleh karena itu Bukit Baros Cempaka perlu memiliki strategi pengembangan yang tepat dan memiliki keunggulan bersaing. Untuk mengetahui strategi tersebut, sebelumnya harus dilakukan analisis terhadap faktor-faktor pada lingkungan Internal (manajemen, pemasaran, sumberdaya manausia, produksi dan keungan) dilihat dari keuatan dan kelemahan perusahaan. selain itu dilakukan juga analisis, pada faktor- faktor lingkungan eksternal antaralain lingkungan makro (teknonogi, politik, ekologi, sosial, budaya, ekonomi) dan lingkungan mikro (pesaing industri, pendatang baru, pemasok, pembeli, produk subtitusi) dilihat dari peluang dan ancaman perusahaan. berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal maka dibuat matriks IFE dan EFE.
21 paling penting untuk dilaksanakan. berdasarkan keterangan diatas, kerangka alir pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 3.
Gambar 3 Kerangka pemikiran operasional Agrowisata Keju
Bukit Baros Cempaka
Lingkungan Perusahaan
Permasalahan yang dihadapi:
1. Persaingan dalam industri agrowisata.
2. Jumlah pengunjung yang cenderung semakin menurun. 3. Promosi yang kurang optimal
Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman
Matriks IFE Matriks EFE
Formulasi Strategi Pengembangan
(Matriks SWOT)
Prioritas Strategi Pengembangan
(Matriks QSPM)
Prioritas Strategi Pengembangan Usaha yang tepat untuk di terapkan di Agrowisata Keju Bukit Baros Cempaka
22
METODE PENELITIAN
Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilaksanakan pada Agrowisata Bukit Baros Cempaka yang berada di Desa Sasagaran, Kecamatan Baros, Kabupaten Sukabumi, Jawa Barat. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan (1) Kabupaten Sukabumi merupakan salah satu lokasi strategis di Jawa barat yang memiliki banyak kawasan wisata, dan (2) didasarkan adanya kendala proses pengembangan usaha dalam meningkatkan kunjungan wisatawan dan memaksimalkan promosi. Proses pengambilan data penelitian ini dilakukan pada bulan Oktober – Nopember 2012.
Jenis dan Sumber Data
Pengumpulan data merupakan salah satu tahapan penting dalam kegiatan penelitian. Data yang akan digunakan untuk penelitian in terdiri dari data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif dan kuantitatif. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, berupa pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner untuk mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan.
Data sekunder diperoleh dari laporan-laporan lembaga yang erat kaitannya dengan agrowisata. Data penunjang lainnya didapat dari situs internet, artikel, penelitian-penelitian terdahulu sebagai bahan perbanding serta kumpulan informasi dari instansi-instansi yang terkait seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Departemen Pertanian, dan Dinas Pariwisata Budaya Pemuda dan Olahraga Kabupaten Sukabumi.
Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian ini antara lain: 1. Melakukan pengamatan langsung dalam Pengembangan Agrowisata Bukit
Baros Cempaka Kabupaten Sukabumi.
2. Wawancara dengan pihak-pihak yang terkait, seperti Kepala Pabrik sebagai penanggung jawab produksi keju, Kepala Agrowisata Bukit Baros Cempaka, Personalia, konsumen atau pengunjung sejumlah 30 orang, hingga kepada para pekerja yang turun langsung dalam melaksanakan kegiatan usaha agrowisata.
3. Bantuan data dan laporan dari penanggung jawab mengenai pengembangan agrowisata Bukit Baros Cempaka.
23
Metode Penentuan Responden
Pemilihan responden dilakukan secara secara sengaja (purposive). Faktor pertimbangan pemilihan responden tersebut adalah pemahaman strategi pemasaran agrowisata yang dilakukan. Pengisian kuisioner akan dilakukan oleh enam orang responden diantaranya dari internal perusahaan yang mewakili agrowisata Bukit Baros Cempaka yaitu kepala pabrik keju, kepala agrowisata, personalia, asisten kepala agrowisata, dan dua orang responden dari eksternal, yaitu Obyek Wisata Cinumpang yang berada disekitar lokasi agrowisata Bukit Baros Cempaka dan lembaga penunjang pengembangan pariwisata, yaitu Dinas Pariwisata Budaya Pemuda dan Olahraga Kabupaten Sukabumi. Selain itu, wisatawan juga dijadiakan responden dalam penelitian ini untuk melihat kritik dan masukan wisatawan mengenai agrowisata tersebut. Pengisian kuesioner responden akan dipandu oleh penulis.
Metode penentuan responden yang kedua adalah metode convenience sampling. Responden yang dimaksud adalah pengunjung yang atang ke agrowisata Bukit Baros Cempaka, kemudian pengunjung akan mengisi kuesioner berupa daftar pertanyaan mengenai gambaran umum konsumen dan penilaian konsumen mengenai bauran pemasaran jasa wisata. Jumlah responden yang ditentukan berdasarkan metode convenience sampling ini adalah 30 orang pengunjung. Pengisian kuisioner ini bertujuan untuk memperkuat argumentasi peneliti dan sebagai bahan pertimbangan dalam perumusan strategi pengembangan usaha.
Metode Pengolahan Data
Metode pengolahan data dan analisis terdiri dari analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan mengetahui lingkungan perusahaan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Sedangkan analisis kuantitatif digunakan pada matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT, dan Matriks QSP.
Menurut David (2010), penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja yaitu tahap input, tahap pencocokan, tahap keputusan. Tahap pertama adalah tahap input dimana dalam penelitian ini menggunakan matriks EFE dan IFE. Proses selanjutnya adalah tahap pencocokan, pada tahap ini berfokus pada pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokan faktor eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks SWOT. Tahapan yang terakhir dilakukan analisis menggunakan matriks QSP untuk menentukan keputusan strategi.
Tahap Prioritas Strategi
24
pencocokan yang merupakan tahapan yang merumuskan, strategi, tahapan kedua ini menggunakan matriks SWOT kemudian dilanjutkan tahap ketiga yaitu pengambilan keputusan menggunakan QSPM.
Analisis Matriks IFE dan EFE
Analisis IFE ditunjukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki pengelola lokasi tersebut, sedangkan analisis EFE ditunjukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi penanggung jawab Agrowisata Bukit Baros Cempaka di Kabupaten Sukabumi. adapun tahap-tahap dalam dalam penyusunan matriks IFE dan EFE adalah:
1. Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Faktor internal dan eksternal pengelola dapat diketahui dengan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang serta ancamanyang dimiliki dan dihadapi oleh penanggung jawab agrowisata. variabel yang digunakan dalam mengidentifikasi faktor internal dan eksternal diperoleh berdasarkan kesimpulan dari wawancara yang dilakukan peneliti kepada pihak internal dan eksternal. Wawancara dilakukan mneghasilkan variabel yang kemudian dikelempokan bersama yang mana merupakan kekuatanm kelemahan peluang serta ancaman bagi Agrowisata Bukit Baros Cempaka. Daftar mengenai kekuatan, klemahan, peluang serta ancaman harus spesifik dengan menggunakan presentase, rasio, atau angka perbandingan. hasil kedua identifikasi faktor-faktor tersebut akan menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan di beri bobot.
2. Menentukan Bobot Variabel
Penetuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan membandingkan setiap variabel pada kolom (vertikal), untuk menetukan bobot setiap variabel menggunakan skala 1,2 dan 3.
1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
25 Tabel 6 Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total A
B C D ... Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991
Penilaian bobot faktor strategis internal perusahaan dilihat dari seberapa besar kekuuatan dan kelemahan tersebut berpengaruh terhadap keberhasilan agrowisata Bukit Baros Cempaka. dimana kekuatan dan kelemahan pada baris vertikal dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan yang berada pada baris horizontal dengan mengguanakan tabel perbandingan berpasangan seperti pada Tabel 7 tersebut. Tidak berbeda dengan penilaian bobot strategis eksternal, pembobotan dapat dilakukan dari seberapa besar peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadatp agrowisata Bukit Baros Cempaka. Dimana peluang dan ancaman pada baris vertikal akan dibandingkan dengan peluang dan ancaman yang berada pada baris horizontal dengan menggunakan tabel perbandingan berpasangan seperti pada Tabel 7.
Tabel 7 Penilaian bobot faktor strategis eksternal perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total A
B C D ... Total
Sumber : Kinnear dan Taylor, 1991
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
Keterngan : αi = bobot variabel ke-i Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3,..., n n = jumlah variable
3. Menentukan Rating
26
berpengaruh terhadap Agrowisata Bukit Baros Cempaka yang dilakukan oleh pihak internal dan eksternal. Dalam mengukur masing-masing variabel terhadap suatu kondisi digunakan skala 1, 2, 3 dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. David (2010) menjelaskan bahwa skala nilai rating untuk matrik IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan adalah sebagai berikut:
1 = Kelemahan utama/mayor 2 = Kelemahan kecil/minor 3 = Kekuatan kecil/minor 4 = Kekuatan Besar/mayor
Sedangkan skala nilai rating yang digunakan untuk matriks EFE yang berisi tentang peluang dan ancaman adalah sebagai berikut:
1 = Tidak berpengaruh 2 = Kurang kuat pengaruhnya 3 = Kuat pengaruhnya
4 = Sangat kuat pengaruhnya
Adapun bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada Tabel 8 dan 9 Tabel 8 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor Strategis
Internal Bobot Peringkat
Skor
(Bobot x Peringkat) Kekuatan
1. ... 2. ... Kelemahan
1. ... 2. ...
Total
Sumber : David, 2010
27 Tabel 9 Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Faktor Strategis
Eksternal Bobot Peringkat
Skor
(Bobot x Peringkat) Peluang
1. ... 2. ... Ancaman
1. ... 2. ...
Total
Sumber : David, 2010
Analisis Matriks IE (Internal Eksternal)
Gabungan Matriks IFE dan EFE menghasilkan Matriks IE yang berisi sembilan macam yang memperlihatkan kombinasi total nilai bobot dari matriks-matriks IFE dan EFE. Tujuan penggunaan matriks-matriks ini untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat unit bisnis yang lebih jelas. Matriks IE dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi, tetapi pada prinsipnya ke sembilan sel ini dapat dikelompokan menjadi tiga bagian utama yang memiliki dampak strategi yang berbeda, yaitu:
1. Tumbuh dan membangun (grow and build), untuk yang berada dalam sel I, II, IV. Strategi yang digunakan adalah straregi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau untegratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2. Pertahanakan dan Pelihara (hold and maintain), untuk yang berada dalam sel III, V, VII. Strategi yang umum digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3. Panen atau Divestasi (harvest and divest), untuk yang berada dalam sel VI, VIII, dan IX. Strategi yang dipakai adalah startegi divestasi, strategi diversifikasi kongiomerat, dan strategi likuidasi.
28
Analisis Materik SWOT (strength, weaknes, opportunity, threat) merupakan alat yang digunakan untuk mengidentifikasi sebagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan atau pengelola. Matriks ini akan menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan yang disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Matriks SWOT ini akan menghasilkan empat tipe strategi yaitu: 1. Strategi SO atau kekuatan – peluang yang menggunakan kekuatan internal
perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal
2. Strategi WO atau kelemahan–peluang yang memanfaatkan peluang eksternal untuk mngatasi kelemahan internal perusahaan
3. Strategi ST atau kekuatan–kelemahan yang menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman eksternal perusahaan
4. Strategi WT atau kelemahan–ancaman yang mengurangi kelemahan internal perusahaan untuk menghindari ancaman eksternal perusahaan dalam membuat Matriks SWOT seperti pada Tabel 10 terdapat delapan tahapan, yaitu sebagai berikut:
1. Menentukan faktor-faktor peluang eksternal perusahaan / daerah 2. Menentukan faktor-faktor ancaman eksternaln perusahaan / daerah 3. Menentukan faktor-faktor kekuatan internal perusahaan / daerah 4. Menentukan faktor-faktor kelemahan internal perusahaan / daerah
5. Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal kemudian menetapkan strategi SO
6. Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal kemudian menetapkan strategi WO
7. Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal kemudian menetapkan strategi ST
