KEPUASAN KOMPENSASI
SEBAGAI PREDIKTOR POSITIF BAGI
SEMANGAT KERJA GURU DAN KARYAWAN
YPK BUDI MURNI MEDAN
SKRIPSI
Diajukan guna memenuhi persyaratan
Ujian Sarjana Psikologi
Oleh :
YANI MONIKA MANALU
061301063
FAKULTAS PSIKOLOGI
LEMBAR PERNYATAAN
Saya yang bertanda tangan di bawah ini menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang berjudul:
Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat
Kerja Guru dan Karyawan YPK Budi Murni Medan
Adalah hasil karya saya sendiri dan belum pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu perguruan tinggi manapun.
Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan skripsi ini saya kutip dari hasil karya orang lain yang telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah.
Apabila di kemudian hari ditemukan adanya kecurangan di dalam skripsi ini, saya bersedia menerima sanksi dari Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara sesuai dengan peraturan yang berlaku.
Medan, April 2011
Yani Monika Manalu NIM 061301063
Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan di YPK Budi Murni Medan
Yani Monika Manalu dan Eka Danta Jaya Ginting, M.A.
ABSTRAK
Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi organisasi. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah kepuasan terhadap kompensasi yang diterima.
Penelitian ini melibatkan 60 orang guru dan karyawan tetap di YPK Budi Murni Medan dengan teknik pengambilan sample menggunakan cara klaster. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan rxy= 0.899 dan skala
kepuasan kompensasi dengan rxy= 0.886. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepuasan kompensasi memberikan pengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan (Rsquare=0.223). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aspek kepuasan kompensasi yang dominan sebagai prediktor positif bagi semangat kerja adalah kepuasan terhadap benefit. mayoritas subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tergolong tinggi dan kepuasan kompensasi tergolong sedang.
Compensation Satisfaction as a Positive Predictor of Teacher and Employee Morale in YPK Budi Murni Medan
Yani Monika Manalu and Eka Danta Jaya Ginting, M.A.
ABSTRACT
Morale gave many positive impact to organization. Employee with high morale will do their work with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is compensation satisfaction.
This study involved 60 permanent teacher and employees. Sampling technique used was cluster sampling. The data obtained were processed by using multiple regression analysis. Measurement scale used is the morale scale with reliability 0.899 and compensation satisfaction scale with reliability 0.886. The result showed that compensation satisfaction proved to be a positive predictor of teacher and employee morale in YPK Budi Murni Medan (Rsquare=0.223) . And aspect of compensation satisfaction that proved to be a dominant positive predictor of morale was benefit satisfaction. This study also showed that majority of the subject have high level of morale and medium level of compensation satisfaction.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Allah Yang Maha Pengasih yang selalu menyertai penulis, memberikan kekuatan, kesehatan, kemampuan dan semangat kepada penulis untuk bisa menyelesaikan skripsi ini walau banyak tantangan yang harus dihadapi. Hanya karena berkat-Nyalah penulis dapat menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan YPK Budi Murni Medan”. Penulis juga tidak lupa mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan dukungan, bantuan, bimbingan, serta saran selama penulis menyelesaikan skripsi ini. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada:
1. Ibu Prof. Dr. Irmawati, M.Si, psikolog selaku dekan Fakultas Psikologi USU beserta Pembantu Dekan I, II, dan III Fakutas Psikologi USU
2. Bapak Eka Danta Jaya Ginting, M.A., psikolog selaku dosen pembimbing saya. Saya berterimakasih atas waktu, arahan, bimbingan, saran dan umpan balik yang diberikan kepada saya dalam menyelesaikan skirpsi ini dengan penuh kesabaran dan ketelitian membimbing saya di tengah kesibukan Bapak, terima kasih atas bantuan dan pengertian Bapak terhadap kesulitan yang saya hadapi dalam menjalankan penelitian ini.
4. Segenap staf pengajar di Fakultas Psikologi USU yang sangat berjasa dalam memberikan pengetahuan bagi penulis. Kepada Pak Aswan, Pak Iskandar, Ibu Rini, Kak Devi, Kak Arie, dan Kak Erna-terima kasih atas bantuan administrasinya.
5. Terima kasih kepada Pastor Dr. Frietz Tambunan selaku Ketua Yayasan dari YPK Budi Murni Medan yang telah memberikan izin dan meluangkan waktu untuk menemui saya serta memberikan kemudahan dalam pengambilan data.
6. Terima kasih juga kepada segenap badan pengurus dan tata usaha YPK Budi Murni Medan yang berkenan memberikan izin kepada penulis serta bantuan administrasi dalam pelaksanaan penelitian ini.
7. Terima kasih yang sebesar-besarnya penulis ucapkan kepada para guru dan karyawan di YPK Budi Murni Medan khususnya, unit SD, SMP, SMA Budi Murni 1, unit SD dan SMP Budi Murni 3, serta unit SD, SMP, dan SMA Budi Murni 2, yang dengan ikhlas bersedia meluangkan waktu di tengah kesibukan yang dimiliki untuk berpartisipasi dalam penelitian saya. Tanpa bantuan Bapak dan Ibu, penelitian ini tidak akan terlaksana dengan baik. 8. Terkhusus untuk kedua orang tua tercinta, yang merupakan karunia terindah
akhirnya dapat menyelesaikan skripsi ini walaupun sudah membuat kalian kecewa karena tidak sesuai dengan rencana tetapi puji Tuhan berkat doa kalian skripsi ini pun akhirnya dapat terselesaikan. Maaf karena belum dapat memenuhi keinginan dan membanggakan kalian.
9. Abang dan adik-adik penulis Heri Fransiskus Manalu, Amd., Mikael Manalu, dan Ria Agnes Manalu yang senantiasa mendukung dan mendoakan penulis untuk menyelesaikan skripsi ini. Terima kasih juga buat adik –adik sepupu penulis yaitu Yuni, Pebri, Icha, Lindung yang senantiasa menyemangati penulis.
10. Sahabat-sahabat penulis Nur Amsila dan Darmayanti Siregar di Fakultas Psikologi. Terima kasih atas kebersamaan kita yang selalu penuh canda tawa, suka duka, penuh motivasi dan semangat-semangat kita bersama yang saling menginspiratif dan berbagi, saling memahami dan selalu bersama. Sukses buat skripsinya ya semoga semuanya berjalan lancar ya teman – temanku tersayang.
12. Teman – teman penulis di bangku SMP dan SMA, yang selalu ada hingga saat ini menemani disaat penulis merasa jenuh dan selalu mendengarkan keluh kesah penulis Venty, Ita, Vera, Riri, Sasmita terima kasih atas kebersamaan, sukaduka, canda tawa yang kita lewati bersama, serta dukungan, semangat, dan motivasi yang kalian berikan.
13. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu, yang telah banyak memberikan dukungan kepada saya dalam menyelesaikan penelitian ini. Terima kasih atas seluruh bantuan dan dukungannya.
Tanpa bantuan mereka semua mungkin skripsi ini tidak akan selesai. Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini, untuk itu penulis mohon maaaf atas kekurangan dan kesalahan tersebut. Akhir kata semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Medan, April 2011
DAFTAR ISI
ABSTRAK
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR ... xi
DAFTAR LAMPIRAN ... xii
BAB I PENDAHULUAN ... 1
A. Latar Belakang Masalah ... 1
B. Rumusan Masalah ... 8
C. Tujuan Penelitian ... 8
D. Manfaat Penelitian ... 8
E. Sistematika Penulisan ... 9
BAB II. LANDASAN TEORI ... 11
A. Semangat Kerja ... 11
1. Definisi Semangat Kerja ... 11
2. Indikator Turunnya Semangat Kerja ... 12
3. Ciri-ciri Individu yang memiliki Semangat Kerja yang tinggi ... 14
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja ... 16
B. Kepuasan Kompensasi ... 18
Teori Dua Faktor ... ... 19
2. Kompensasi ... 20
a. Definisi Kompensasi ... ... 20
b. Jenis – Jenis Kompensasi ... . 21
c. Tujuan Kompensasi ... . 23
3. Kepuasan Kompensasi ... 25
a. Definisi Kepuasan Kompensasi ... ... 25
b. Aspek – Aspek Kepuasan Kompensasi ... 26
C. Hubungan Kepuasan terhadap Kompensasi dengan Semangat Kerja ... 29
D. Hipotesa Penelitian ... 34
BAB III. METODE PENELITIAN ... 35
A. Jenis Penelitian ... 35
B. Identifikasi Variabel Penelitian ... 35
C. Definisi Operasional ... 36
1. Semangat Kerja ... 36
2. Kepuasan Kompensasi ... 37
D. Populasi, Sampel dan Metode Pengambilan Sampel ... 39
1. Populasi dan Sampel ... 39
2. Cara Pengambilan Sampel ... 40
E. Metode Pengumpulan Data ... 41
1. Skala Semangat Kerja ... 42
F. Validitas, Reliabilitas dan Daya Beda Aitem ... 44
1. Validitas alat ukur ... 44
2. Reliabilitas alat ukur ... 45
3. Daya Beda Aitem ... 46
G.Hasil Uji Coba Penelitian ... 47
1. Hasil Uji Coba Skala Semangat Kerja ... 47
2. Hasil Uji Coba Skala Kepuasan Kompensasi ... 49
H.Prosedur Pelaksanaan Penelitian ... 51
1. Tahap Persiapan Penelitian ... 51
2. Tahap Pelaksanaan Penelitian ... 53
3. Tahap Pengolahan Data ... 54
I. Metode Analisa Data ... 54
1. Uji Asumsi Klasik ... 54
a. Uji Normalitas ... 54
b. Uji Linieritas ... 55
c. Uji Multikolinearitas ... 55
d. Uji Heterokedastisitas ... 56
2. Analisis Regresi Linear Berganda ... 56
BAB IV. ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... . 58
A. Analisa Data ... 58
1.Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 58
a. Jenis Kelamin ... 58
c. Pendidikan Terakhir ... 59
d. Lama Bekerja... 60
B.Hasil Penelitian ... 61
1. Uji Asumsi Klasik ... 61
a. Uji Normalitas ... 61
b. Uji Linieritas ... 63
c. Uji Multikolinearitas ... 64
d. Uji Heterokedastisitas ... 65
2. Hasil Utama Penelitian ... 66
3. Hasil Tambahan Penelitian ... .. 68
C. Kategorisasi Skor Penelitian ... 70
1.Kategorisasi Skor Skala Semangat Kerja ... 70
2.Kategorisasi Skor Skala Kepuasan Kompensasi ... 71
D. Pembahasan Penelitian ... 73
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN ………. 78
A. Kesimpulan ... 78
B. Saran ... 79
DAFTAR PUSTAKA ... ……… 82
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1 Blue Print Skala Semangat Kerja 42
Tabel 2 Blue Print Skala Kepuasan Kompensasi 43
Tabel 3 Distribusi aitem-aitem skala semangat kerja 47
setelah uji coba
Tabel 4 Distribusi aitem-aitem skala semangat kerja 48
untuk penelitian
Tabel 5 Distribusi aitem-aitem skala kepuasan kompensasi 49 setelah uji coba
Tabel 6 Distribusi aitem-aitem skala kepuasan kompensasi 50 untuk penelitian
Table 7 Penyebaran subjek berdasarkan jenis kelamin 57
Tabel 8 Penyebaran subjek berdasarkan usia 58
Tabel 9 Penyebaran subjek berdasarkan pendidikan terakhir 59
Tabel 10 Penyebaran subjek berdasarkan lama bekerja 60
Tabel 11 Hasil Uji Normalitas 61
Tabel 12 Hasil Uji Linearitas 62
Tabel 13 Hasil Uji Multikolinieritas 63
Tabel 14 Koefisien Determinasi Kepuasan Kompensasi 65
Tabel 15 Hasil analisa varians Kepuasan Kompensasi 66
Tabel 17 Koefisien Determinasi Aspek-aspek 67 Kepuasan Kompensasi
Tabel 18 Hasil analisa varians aspek Kepuasan Kompensasi 68
Tabel 19 Tabel Koefisien bo dan b1 Aspek-aspek 68
Kepuasan Kompensasi
Tabel 20 Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik 69
Semangat Kerja
Tabel 21 Kategorisasi data pada variabel semangat kerja 70
Tabel 22 Perbandingan Mean Hipotetik dan Mean Empirik 71
Kepuasan Kompensasi
Tabel 23 Kategorisasi data pada variabel Kepuasan Kompensasi 71
Tabel 24 Matriks hubungan variabel Semangat Kerja 72
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1 Scatter Plot Hubungan Kepuasan Kompensasi 64
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran A
1. Reliabilitas dan Daya Beda Aitem Skala Semangat Kerja 2. Reliabilitas dan Daya Beda Aitem Skala Kepuasan Kompensasi Lampiran B
1. Data Mentah Uji Coba pada Skala Semangat Kerja 2. Data Mentah Uji Coba pada Skala Kepuasan Kompensasi 3. Data Mentah Penelitian pada Skala Semangat Kerja 4. Data Mentah Penelitian pada Skala Kepuasan Kompensasi 5. Gambaran Umum Subjek Penelitian
6. Kategorisasi Data Subjek Penelitian Lampiran C
1. Uji Normalitas Sebaran 2. Uji Linearitas Hubungan 3. Uji Multikolinearitas 4. Uji Heterokedastisitas 5. Uji Hipotesa Penelitian Lampiran D
Kepuasan Kompensasi sebagai Prediktor Positif bagi Semangat Kerja Guru dan Karyawan di YPK Budi Murni Medan
Yani Monika Manalu dan Eka Danta Jaya Ginting, M.A.
ABSTRAK
Semangat kerja memberikan dampak yang positif bagi organisasi. Karyawan yang memiliki semangat kerja tinggi akan melakukan pekerjaan dengan penuh energi, antusias dan kemauan yang tinggi dalam mencapai tujuan perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja karyawan, salah satunya adalah kepuasan terhadap kompensasi yang diterima.
Penelitian ini melibatkan 60 orang guru dan karyawan tetap di YPK Budi Murni Medan dengan teknik pengambilan sample menggunakan cara klaster. Data yang diperoleh diolah dengan menggunakan analisis regresi linear berganda. Alat ukur yang digunakan adalah skala semangat kerja dengan rxy= 0.899 dan skala
kepuasan kompensasi dengan rxy= 0.886. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kepuasan kompensasi memberikan pengaruh positif terhadap semangat kerja karyawan (Rsquare=0.223). Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aspek kepuasan kompensasi yang dominan sebagai prediktor positif bagi semangat kerja adalah kepuasan terhadap benefit. mayoritas subjek penelitian memiliki semangat kerja yang tergolong tinggi dan kepuasan kompensasi tergolong sedang.
Compensation Satisfaction as a Positive Predictor of Teacher and Employee Morale in YPK Budi Murni Medan
Yani Monika Manalu and Eka Danta Jaya Ginting, M.A.
ABSTRACT
Morale gave many positive impact to organization. Employee with high morale will do their work with full energy, high enthusiasm and willingness to achieve company goals. There are many factors that influencing employee morale degree, one of them is compensation satisfaction.
This study involved 60 permanent teacher and employees. Sampling technique used was cluster sampling. The data obtained were processed by using multiple regression analysis. Measurement scale used is the morale scale with reliability 0.899 and compensation satisfaction scale with reliability 0.886. The result showed that compensation satisfaction proved to be a positive predictor of teacher and employee morale in YPK Budi Murni Medan (Rsquare=0.223) . And aspect of compensation satisfaction that proved to be a dominant positive predictor of morale was benefit satisfaction. This study also showed that majority of the subject have high level of morale and medium level of compensation satisfaction.
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Organisasi sebagai suatu sistem sosial memiliki dua unsur utama, yaitu sumber daya manusia dan sumber daya bukan manusia, seperti mesin-mesin, uang, peralatan, dan bahan mentah. Kedua unsur tersebut dalam operasionalisasinya tidak dapat dipisahkan satu sama lainnya, karena untuk mencapai tujuan organisasi kedua unsur tersebut memiliki hubungan timbal balik, di mana unsur yang satu membutuhkan adanya unsur yang lain (Gomej-Mejia, Balkin & Cardy, 2001). Keberadaan SDM dalam sebuah organisasi sangat penting karena mereka yang memprakarsai terbentuknya organisasi, mereka yang berperan membuat keputusan untuk semua fungsi dan mereka juga yang berperan dalam menentukan kelangsungan hidup organisasi itu (Panggabean, 2004).
Kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi, biasanya tergantung pada tujuan apa yang ingin diraihnya dengan bergabung dalam organisasi bersangkutan. Kontribusi karyawan terhadap organisasi akan semakin tinggi bila organisasi dapat memberikan apa yang menjadi keinginan karyawan. Dengan kata lain, kemauan karyawan untuk memberikan sumbangan kepada tempat kerjanya sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memenuhi tujuan dan harapan–harapan karyawannya (Handoko, 1992).
diselesaikan, dan karyawan tidak terlalu lelah dalam bekerja. Walaupun berbagai metode telah diperoleh, faktor yang memegang peranan penting dan sangat menentukan adalah semangat atau gairah kerja (Kossen, 1993).
Menurut Hasibuan (2000) organisasi bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu, cakap, dan terampil, namun yang lebih penting adalah mereka bersedia bekerja dengan giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan, dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi organisasi jika mereka tidak mau bekerja keras dengan menggunakan kemampuan, kecakapan, dan ketrampilan yang dimilikinya. Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa semangat kerja karyawan sangat penting dalam menunjang tercapainya tujuan organisasi.
Semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. (Nitisemito, 1982). Peningkatan produktivitas kerja akan dapat tercapai apabila karyawan memiliki semangat kerja yang tinggi. Karyawan yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan bekerja dengan energik, antusias, dan penuh dengan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaannya (Carlaw, Deming, & Friedman, 2003). Menurut Nawawi dan Hadari (1990) moral atau semangat kerja yang tinggi atau positif merupakan faktor yang berpengaruh pada sikap berupa kesediaan mewujudkan cara atau metode kerja yang berdaya guna dan berhasil guna dalam meningkatkan prestasi dan produktivitas kerja.
untuk menyelesaikan pekerjaannya dan bermalas-malasan ketika sampai di kantor. Keadaan tersebut akan menyebabkan performansi kerja karyawan menjadi rendah, menciptakan masalah di tempat kerja, karyawan cenderung untuk menarik diri dari lingkungan kerja, sering datang terlambat ke tempat kerja dan pulang kerja lebih awal dari waktu yang ditetapkan, tidak mau bersosialisasi atau berinteraksi dengan pekerja lainnya, dan akhirnya terjadi tingkat turnover yang tinggi di dalam organisasi (Carlaw, Deming & Friedman, 2003). Jika seseorang merasa puas terhadap perlakuan yang diterimanya di tempat kerja, maka mereka akan bersemangat untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan (Panggabean, 2004).
Faktor–faktor yang berpengaruh terhadap tinggi rendahnya semangat kerja karyawan tersebut terdiri atas faktor internal seperti konsep diri, rasa kebersamaan atau rasa peduli dalam diri karyawan (Kossen, 1987; Pattanayak, 2002), dan kepribadian (Danim, 2004) serta faktor eksternal seperti kondisi pekerjaan, rekan kerja, kesempatan untuk maju, kepemimpinan, adanya jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan serta adanya imbalan atau tingkat kepuasan ekonomis atau pemberian kompensasi yang layak (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Kossen, 1987; Pattanayak, 2002; Halsey, 2003). Berdasarkan uraian tersebut dapat dilihat bahwa salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan adalah kepuasan terhadap kompensasi.
bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya organisasi untuk mempertahankan sumber daya manusianya (Handoko, 1994). Davis dan Werther (1996) menyatakan kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Sementara Mondy dan Noe (2005) mengemukakan bahwa kompensasi merupakan jumlah seluruh balas jasa yang diberikan kepada para karyawan sebagai hasil dari kontribusi mereka. Bentuk kompensasi sendiri dapat berupa kompensasi langsung berupa gaji, upah, atau dengan kata lain disebut imbalan dan kompensasi tidak langsung berupa berbagai bentuk keuntungan (benefit) yang diberikan organisasi seperti liburan, asuransi kesehatan, asuransi jiwa ataupun rencana pensiun (Heneman, dkk., 1986).
Menurut Hasibuan (2000) program kompensasi atau balas jasa umumnya bertujuan untuk kepentingan perusahaan, karyawan, dan pemerintah/masyarakat. Supaya tujuan tercapai dan memberikan kepuasan bagi semua pihak hendaknya program kompensasi ditetapkan berdasarkan prinsip adil dan wajar. Moekijat (1989) menyatakan bahwa untuk mencapai keadilan tersebut, maka ada beberapa faktor penting yang perlu diperhatikan dalam penetapan tingkat upah seorang karyawan yaitu pendidikan, pengalaman, tanggungan, kemampuan perusahaan, keadaan ekonomi, dan kondisi–kondisi pekerjaan.
yang diterima seorang karyawan merupakan elemen utama terciptanya kepuasan kerja karyawan tersebut. Artinya, semakin puas seorang karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya, maka akan semakin puas karyawan tersebut terhadap pekerjaannya, begitu pula sebaliknya.
Kita harus menyadari, bahwa jumlah kompensasi yang diberikan besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan (Nitisemito, 1982). Kebanyakan orang ketika ditanya alasan ia bekerja kemungkinan besar akan menjawab untuk mendapatkan uang. Memang mereka tidak hanya mengharapkan upah dan gaji saja dari pekerjaan mereka, namun uang adalah keperluan yang pokok. Pada dasarnya adanya dugaan ketidakadilan dalam memberikan upah maupun gaji yang merupakan sumber ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang pada akhirnya bisa menimbulkan perselisihan dan semangat rendah dari karyawan itu sendiri (Strauss & Sayles, 1990).
Berikut dua contoh kasus yang menggambarkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi yang diberikan perusahaan. Kasus pertama yaitu terjadi di Bank Buana dimana para karyawan melakukan aksi mogok kerja yang dilakukan secara nasional. Hal ini dikarenakan ada tuntutan karyawan yang belum dipenuhi oleh manajemen perusahaan. Diantaranya, permintaan kenaikan gaji sebesar 28 persen termasuk indeks kebutuhan hidup. Setelah itu SPKUOBB menuntut pembayaran bonus tahun 2008 setara dengan bonus tahun 2007 (Palembang Pos, 2009).
Kasus kedua yaitu yang terjadi di di PT Pos Indonesia Pekanbaru. Para karyawannya merencanakan mogok kerja. Alasannya, lebih dari 13 tahun kesejahteraan pegawai PT Pos Indonesia (POSINDO) ‘diabaikan’. Seperti dikutip dari pendapat ketua serikat pekerja di PT Pos Pekanbaru yakni sebagai berikut, ”Disinggung alasan aksi mogok kerja, Yusran menyatakan bahwa selama 13 tahun (1996-2009), kesejahteraan pegawai PT POSINDO tidak terperhatikan sama sekali. Menurutnya, pernah ada kenaikan gaji tahun 2003. Namun kenaikan hanya sebesar 5 %. Padahal menurutnya, gaji pokok pegawai PT POSINDO relative kecil. “Gaji pokok saya saja hanya Rp 397 ribu. Berapalah kalau hanya naik 5 %,” terangnya memelas” (Riau Terkini, 2009).
bekerja adalah pemberian kompensasi yang mencukupi dan adil. Salah satu bentuk kompensasi tersebut adalah gaji, dimana gaji yang diterima oleh individu dari kerjanya diharapkan dapat memenuhi standar gaji yang diterima umum dan cukup untuk membiayai suatu tingkat hidup yang layak dan mempunyai perbandingan yang sama dengan gaji yang diterima orang-orang lain dalam posisi yang sama.
Berdasarkan fenomena yang dipaparkan sebelumnya dan menyadari pentingnya masalah kepuasan kompensasi dalam hubungannya dengan semangat kerja maka peneliti terdorong untuk mengkaji lebih lanjut dalam sebuah penelitian tentang kepuasan kompensasi sebagai suatu prediktor positif bagi semangat kerja para guru dan karyawan di YPK Budi Murni Medan.
B. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang diuraikan di atas, maka permasalahan yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut :
1. Apakah kepuasan terhadap kompensasi merupakan prediktor positif terhadap semangat kerja karyawan?
2. Aspek–aspek kepuasan kompensasi manakah yang merupakan prediktor positif yang kuat terhadap semangat kerja karyawan?
C. Tujuan Penelitian
D. Manfaat Penelitian
Manfaat dari penelitian ini terbagi menjadi dua yaitu :
a. Manfaat teoritis : hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan para pembaca mengenai Psikologi Industri dan Organisasi, khususnya mengenai kepuasan terhadap pemberian kompensasi bagi karyawan dalam hubungannya dengan semangat kerja karyawan dan dapat menjadi referensi tambahan bagi peneliti selanjutnya yang ingin meneliti hal yang berkaitan dengan penelitian ini.
b. Manfaat praktis : (1) hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan gambaran mengenai semangat kerja karyawan di perusahaan khususnya terkait dengan kepuasan terhadap kompensasi yang mereka terima, dan (2) diharapkan setiap organisasi atau perusahaan dapat memperhatikan kualitas kehidupan kerja karyawannya secara khusus memperhatikan kesejahteraan karyawan salah satunya melalui penerapan progran kompensasi yang adil sehingga dapat memberikan kepuasan dalam diri karyawan yang kemudian akan meningkatkan semangat kerja para karyawan.
E. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dari penelitian ini sebagai berikut : BAB I : Pendahuluan
penelitian, manfaat penelitian baik secara praktis maupun teoritis, dan garis besar sistematika penulisan dari penelitian ini.
BAB II : Landasan Teori
Bab ini berisi teori-teori yang mendasari pelaksanaan penelitian yang meliputi semangat kerja, kepuasan kompensasi dan hubungan teoritik antara kepuasan terhadap kompensasi dengan semangat kerja serta hipotesa penelitian.
BAB III : Metode Penelitian
Bab ini membahas tentang metode penelitian yang digunakan, dimana pada bab ini akan dijelaskan mengenai variabel penelitian yaitu semangat kerja dan kepuasan kompensasi, definisi operasional dari variabel semangat kerja dan variabel kepuasan kompensasi, populasi dan sampel penelitian, metode pengumpulan data, instrumen atau alat ukur yang digunakan, validitas dan reliabilitas alat ukur yaitu skala semangat kerja dan skala kepuasan kompensasi, prosedur pelaksanaan serta metode analisis data yaitu menggunakan analisa regresi linear berganda.
BAB IV : Analisa Data dan Pembahasan
penelitian, hasil kategorisasi data subjek pada skala semangat kerja dan skala kepuasan kompensasi dan pembahasan hasil penelitian. BAB V : Kesimpulan dan Saran
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Semangat Kerja
1. Definisi Semangat Kerja
Chaplin (1999) mengatakan bahwa semangat kerja merupakan sikap dalam bekerja yang ditandai dengan adanya kepercayaan diri, motivasi diri yang kuat untuk meneruskan pekerjaan, kegembiraan, dan organisasi yang baik.
Strauss dan Sayless (1999) menyebutkan semangat kerja sebagai sikap partisipasi pekerja dalam mencapai tujuan organisasi yang harus dilakukan dengan dorongan yang kuat, antusias dan bertanggung jawab terhadap prestasi serta konsekuensi organisasi di masa sekarang dan yang akan datang.
Semangat kerja mengandung pengertian ketiadaan konflik, perasaan senang, penyesuaian pribadi secara baik, dan tingkat keterlibatan ego dalam pekerjaan (Winardi, 2004). Semangat kerja merupakan bentuk nyata dari komitmen yang ditunjukkan dengan semangat, antusiasme dan kepercayaan pada kebijakan organisasi, program dan tujuan organisasi (Yoder & Staudohar, 1982).
kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan (Davis, 2000).
Menurut Nitisemito (1982) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga dengan demikian pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sementara Kossen (1987) mendefinisikan semangat kerja sebagai sikap karyawan baik terhadap organisasi tempat mereka bekerja secara umum atau terhadap faktor–faktor spesifik dalam pekerjaan seperti pengawasan, dan keuangan serta insentif.
Carlaw, Deming dan Friedman (2003) menyatakan bahwa semangat kerja yang tinggi ditandai dengan karyawan melakukan pekerjaan dengan penuh energik, antusias dan kemauan yang tinggi.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan semangat kerja adalah sikap individu dalam bekerja yang berpengaruh terhadap usaha untuk melakukan pekerjaan dengan lebih giat dan antusias yang didasarkan atas rasa percaya diri, kemauan yang tinggi, disertai perasaan gembira sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan.
2. Indikator turunnya semangat kerja
Menurut Nitisemito (1982), indikasi-indikasi turunnya semangat kerja antara lain adalah sebagai berikut :
a. Rendahnya produktivitas kerja
berarti indikasi dalam organisasi tersebut telah terjadi penurunan semangat kerja.
b. Tingkat absensi yang naik atau tinggi
Pada umumnya, bila semangat kerja menurun, maka karyawan dihinggapi rasa malas untuk bekerja. Apalagi kompensasi atau upah yang diterimanya tidak dikenakan potongan saat mereka tidak masuk bekerja.
c. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang tinggi
Keluar masuk karyawan yang meningkat terutama disebabkan karyawan mengalami ketidaksenangan atau ketidaknyamanan saat mereka bekerja, sehingga mereka berniat bahkan memutuskan untuk mencari tempat pekerjaan lain yang lebih sesuai dengan alasan mencari kenyamanan dalam bekerja. d. Tingkat kerusakan yang meningkat
Meningkatnya tingkat kerusakan sebenarnya menunjukkan bahwa perhatian dalam pekerjaan berkurang.
e. Kegelisahan dimana-mana
Kegelisahan tersebut dapat berbentuk ketidaktenangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal-hal lain. Terusiknya kenyamanan karyawan memungkinkan akan berlanjut pada perilaku yang dapat merugikan organsasi itu sendiri. f. Tuntutan yang sering terjadi
g. Pemogokan
Pemogokan adalah wujud dari ketidakpuasan, kegelisahan dan sebagainya. Hal ini terkait dengan kurang diperhatikannya pengaturan kerja mengenai disiplin kerja, kondisi kerja dan kekurangan tenaga kerja yang terampil dan ahli dibidangnya.
3. Ciri–Ciri Individu yang memiliki Semangat Kerja tinggi
Carlaw, Deming dan Friedman (2003) mengemukakan ada delapan ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi yaitu :
a. Tersenyum dan tertawa
Tersenyum dan tertawa mencerminkan kebahagiaan individu ketika bekerja. Walaupun senyum dan tawa tidak diungkapkan dalam bentuk perilaku, tetapi individu selalu diliputi perasaan senang, tenang dan nyaman dalam menyelesaikan pekerjaannya.
b. Memiliki Inisiatif
Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan terus bergerak untuk mencapai hal yang baru dan selalu ingin mengerjakan sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaannya, cepat mengambil tindakan agar tugas cepat selesai, namun selalu mematuhi aturan yang berlaku.
c. Berpikir secara luas dan kreatif
d. Menikmati apa yang sedang dilakukan
Individu lebih tertarik dan lebih fokus untuk mencari penyelesaian masalah yang berhubungan dengan pekerjaannya daripada meninggalkan pekerjaannya.
e. Tertarik dengan pekerjaannya
Individu selalu senang dengan pekerjaannya dan ingin segera tiba di tempat kerja untuk menyelesaikan pekerjaannya.
f. Bertanggung jawab
Individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi selalu menghargai tugasnya dan sungguh–sungguh dalam menyelesaikan tugas sampai tuntas. g. Memiliki kemauan bekerja sama
Individu yang memiliki semangat kerja selalu memiliki kesediaan untuk bekerja sama dengan pekerja lain yang mempermudah atau mempertahankan kualitas kerja.
h. Berinteraksi secara informal dengan atasan
4. Faktor-faktor yang mempengaruhi Semangat Kerja
Berikut beberapa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan antara lain :
a. Organisasi itu sendiri
Organisasi secara signifikan dapat mempengaruhi sikap karyawan terhadap pekerjaan mereka. Misalnya saja, reputasi organisasi di mata publik, khususnya reputasi yang tidak menyenangkan, dapat mempengaruhi sikap karyawan (Kossen ,1987).
b. Kegiatan karyawan baik terkait di dalam maupun di luar pekerjaannya
Pekerja adalah produk dari keseluruhan lingkungannya. Hubungan karyawan dengan keluarga dan rekannya secara signifikan dapat mempengaruhi sikap dan perilakunya terhadap pekerjaannya. Rasa kerja sama antar anggota kelompok kerja dalam melaksanakan tugas (Kossen, 1987; Pattanayak, 2002). c. Kondisi pekerjaan
Banyak jenis pekerjaan yang dapat memicu kebosanan, pemikiran ynag obsesif dan sikap alienasi (Kossen,1987; Zainun, 1981).
d. Rekan kerja
e. Kepemimpinan
Tindakan–tindakan manajer menunjukkan suatu pengaruh yang kuat terhadap semangat kerja karyawan dalam tuntutan kerja. Tingkat turnover yang tinggi seringkali mengindikasikan suatu kepemimpinan yang tidak efektif (Zainun, 1981; Kossen, 1987; Pattanayak, 2002; Danim, 2004)
f. Konsep diri karyawan
Konsep diri dari karyawan juga cenderung mempengaruhi sikap mereka terhadap lingkungan organisasional. Misalnya, karyawan dengan tingkat kepercayaan diri yang kurang atau memiliki kekurangan secara fisik akan memicu masalah semangat kerja (Kossen, 1987).
g. Imbalan atau tingkat kepuasan ekonomis
Bagaimana kebutuhan personal karyawan terpuaskan dapat mempengaruhi semangat kerja karyawan secara signifikan. Salah satunya jumlah atau komposisi dari kompensasi yang diberikan seperti pembayaran gaji atau keuntungan (benefit), juga dapat memuaskan kebutuhan karyawan (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Kossen, 1987; Danim, 2004).
h. Rasa kebersamaan
Karyawan memiliki rasa saling memiliki dan peduli antar rekan kerja (Pattanayak, 2002).
i. Kejelasan tujuan atau objektif yang diraih
yang harus diwujudkan secara bersama-sama pula (Pattanayak, 2002; Halsey, 2003; Danim, 2004).
j. Adanya jaminan keamanan dan kepastian dalam pekerjaan
Adanya rasa aman di masa depan, ketenangan jiwa, jaminan kepastian serta perlindungan terhadap segala sesuatu yang dapat membahayakan diri pribadi dan karier dalam perjalanan (Zainun, 1981; Nitisemito, 1982; Halsey, 2003). k. Memiliki kesempatan untuk maju
Kesempatan untuk meningkatkan karirnya menjadi lebih baik dan lebih tinggi dari sekarang. Adanya kesempatan untuk mendapatkan promosi (Nitisemito, 1982; Halsey, 2003; Danim, 2004).
l. Kepribadian
Manusia dengan kepribadian terbuka, umumnya semangat kerjanya mudah dirangsang. Sebaliknya, manusia yang cenderung tertutup amat sulit menerima rangsangan dan isyarat perubahan (Danim, 2004).
Berdasarkan uraian teoritis dari beberapa tokoh di atas, dapat disimpulkan bahwa salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi semangat kerja adalah adanya kepuasan tehadap pemenuhan kebutuhan karyawan seperti gaji atau upah yang tinggi serta imbalan yang diberikan organisasi sebagai hasil dari jerih payah atau kontribusi mereka atau disebut juga kepuasan terhadap kompensasi.
B. Kepuasan Kompensasi
1. Teori Kepuasan
Teori kepuasan ini mendasarkan pendekatannya atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkannya bertindak serta berperilaku dengan cara tertentu. Teori ini memusatkan perhatian pada faktor-faktor dalam diri orang yang menguatkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilakunya. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat bekerja seseorang.
Teori Dua Faktor
Menurut Herzberg, individu menginginkan dua macam faktor kebutuhan, yaitu (Dessler, 2000) :
Pertama, kebutuhan akan kesehatan atau kebutuhan akan pemeliharaan.
Hal ini berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketenteraman lahiriah. Faktor-faktor pemeliharaan meliputi balas jasa, dan bermacam-macam tunjangan lainnya. Faktor-faktor pemeliharaan ini perlu mendapat perhatian yang wajar dari pimpinan agar kepuasan dan kegairahan kerja karyawan dapat ditingkatkan.
2. Kompensasi
a. Definisi Kompensasi
Mondy dan Noe (2005) menyatakan kompensasi merupakan jumlah keseluruhan dari balas jasa yang diberikan kepada para pekerja sebagai hasil dari kontribusi mereka. Menurut Panggabean (2004) kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.
Hariandja (2009) mengemukakan bahwa kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima pegawai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji, upah, bonus, insentif, dan tunjangan lainnya seperti tunjangan kesehatan, tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain–lain.
Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang dapat saling menggantikan satu sama lain, yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa finansial, pelayanan nyata, serta keuntungan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja.
b. Jenis–Jenis Kompensasi
Milkovich dan Newman (2002) membagi bentuk kompensasi atas kompensasi total dan relational returns. Relational returns (kesempatan pengembangan diri, status, kesempatan untuk memiliki sesuatu, tantangan kerja, dan sebagainya) merupakan balas jasa psikologis yang diterima karyawan dari tempat kerjanya. Kompensasi total termasuk imbalan yang diterima secara langsung dalam bentuk tunai (seperti gaji pokok, upah, insentif, biaya hidup) dan imbalan tidak langsung sebagai suatu keuntungan (seperti dana pensiun, asuransi kesehatan, dan sebagainya).
Heneman, dkk. (1986), membagi kompensasi atas 2 bentuk yaitu langsung dan tidak langsung. Kompensasi langsung berupa gaji, upah, atau dengan kata lain disebut imbalan. Kompensasi tidak langsung berupa berbagai bentuk keuntungan (benefit) yang diberikan organisasi seperti liburan, asuransi kesehatan, asuransi jiwa ataupun rencana pensiun.
Mondy dan Noe (2005) menyatakan bahwa kompensasi terdiri atas kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi finansial langsung dan kompensasi finansial tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri dari bayaran yang diterima individu dalam bentuk upah, gaji, komisi–komisi dan bonus–bonus. Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas seluruh penghargaan finansial yang tidak termasuk ke dalam kompensasi finansial langsung.
individu bekerja. Aspek dari kompensasi nonfinansial ini melibatkan kedua faktor tersebut, fisik dan psikologis dalam lingkungan kerja yang akrab.
Sebagaimana dikemukakan oleh Mondy dan Noe dapat diketahui bahwa kompensasi keuangan langsung terdiri atas gaji, upah, dan insentif (komisi dan bonus). Sedangkan kompensasi keuangan tidak langsung dapat berupa berbagai macam fasilitas dan tunjangan (Panggabean, 2004).
1) Gaji
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan. Hariandja (2009) mengemukakan bahwa gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima pegawai sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang pegawai yang memberikan sumbangan dalam mencapai tujuan organisasi. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah organisasi.
2) Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada para pekerja berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang dberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah–ubah.
3) Insentif
dikaitkan langsung dengan kinerja dan gain sharing yang juga dikaitkan dengan kinerja dan diartikan sebagai pembagian keuntungan bagi pegawai sebagai akibat peningkatan produktivitas atau penghematan biaya.
4) Kompensasi tidak langsung (fringe benefit)
Fringe benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya asuransi kesehatan, asuransi jiwa, dan bantuan perumahan.
c. Tujuan Kompensasi
Menurut Hasibuan (2000) tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain sebagai berikut :
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal. Karyawan harus mengerjakan tugas–tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
c. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan–peraturan yang berlaku.
g. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi dengan pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintah
3. Kepuasan Kompensasi
a. Definisi Kepuasan Kompensasi
Milkovich dan Newman (2002) menggunakan istilah kompensasi dan imbalan (compensation and pay) sebagai dua istilah yang saling menggantikan yang diartikan sebagai segala bentuk balas jasa finansial, pelayanan nyata, serta keuntungan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja. Milkovich dan Newman (2002) dan Heneman, dkk. (1986) mengemukakan bahwa kepuasan kompensasi atau kepuasan terhadap imbalan dapat diartikan sebagai suatu fungsi dari perbedaan persepsi karyawan terhadap seberapa besar imbalan yang seharusnya mereka terima dengan apa yang sudah mereka terima. Jika persepsi tersebut sama maka seorang karyawan dikatakan puas terhadap imbalan atau kompensasi yang diterimanya.
Lawler (1983) mengemukakan empat hal terkait apakah individu puas atau tidak terhadap imbalan yang diterima yaitu :
1) Kepuasan terhadap imbalan merupakan fungsi dari berapa yang diterima dan berapa yang seharusnya diterima. Kebanyakan teori kepuasan menekankan bahwa kepuasan ditentukan melalui perbandingan antara apa yang diterima dengan berapa yang mereka anggap seharusnya diterima.
3) Individu seringkali tidak mau terima dengan perolehan imbalan yang diperoleh orang lain. Individu cenderung meremehkan kemampuan orang lain,dan menganggap kemampuan mereka lebih tinggi dan lebih pantas mendapat imbalan yang lebih tinggi.
4) Keseluruhan kepuasan kerja dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan imbalan intrinsik dan ekstrinsik yang diterima karyawan dari pekerjaannya. Untuk memuaskan kebutuhannya, kebanyakan individu seharusnya memperoleh imbalan intrinsik dan ekstrinsik sesuai dengan yang mereka harapkan.
b. Aspek - Aspek Kepuasan Kompensasi
Heneman, dkk. (1986) membagi kepuasan kompensasi ke dalam 3 aspek yaitu :
1) Pay Level
Organisasi biasanya membuat dua bentuk kebijakan umum mengenai tingkat upah/gaji yang diterima para karyawan. Salah satunya untuk pekerjaan yang dilaksanakan oleh karyawan, dan bentuk lainnya terkait dengan karakteristik individual karyawan yang menjabat suatu pekerjaan seperti tingkat performansi atau besar jasa yang diberikan.
serta dalam membuat struktur upah/gaji dan hirarki pekerjaan tersebut harus mempertimbangkan kriteria keadilan baik eksternal maupun internal.
Keadilan internal terkait upah/gaji yang diterima karyawan berdasarkan kontribusi yang diberikan dalam melaksanakan pekerjaan sedangkan keadilan eksternal berhubungan dengan tingkat upah/gaji dalam pasar tenaga kerja. Hal ini penting untuk memperhatikan keadilan eksternal apalagi ketika para karyawan membandingkan tingkat upah/gaji yang diterima di organisasi tempat ia bekerja dengan tingkat upah/gaji di organisasi lain yang setara.
2) Pay System
Sistem pengupahan individual merupakan seluruh bentuk upah/gaji untuk beberapa perilaku karyawan yang organisasi lihat dari para karyawannya. Umumnya, tingkat bayaran untuk pekerjaan dan kriteria dalam penentuan tingkatan tersebut sudah ditentukan. Kemudian apakah kriteria tersebut atau para pembuat kebijakan (biasanya supervisor) menerapkannya yang tentu saja menentukan seberapa banyak yang diberikan dan didapatkan oleh karyawan. Ini yang dinamakan pendekatan konvensional. Sistem konvensional ini biasanya menggunakan 3 kriteria yang disebut input system, merit system, dan mixed system. Secara teoritis, berbagai karakteristik personal yang ada dalam diri karyawan yang mereka bawa kedalam pekerjaan dapat dianggap sebagai input yang dipertimbangkan untuk menentukan bagaimana dan berapa besar
kriteria yang juga digunakan dalam keadaan tertentu. Pada merit system, kenaikan upah/gaji ditentukan oleh performansi kerja karyawan dibandingkan senioritas. Sementara pada mixed system, bayaran individual ditentukan oleh kombinasi dari kriteria baik senioritas dan jasa/ performansi kerja, meskipun terkadang kriteria lain juga digunakan.
Kedua adalah pendekatan insentif, suatu tarif bayaran dasar sudah ditentukan untuk masing–masing pekerjaan, tetapi para karyawan mempunyai kesempatan untuk mendapatkan lebih, bergantung pada apa yang mereka atau kelompok kerja mereka hasilkan. Dalam hal ini, organisasi membangun (atau menegosiasikan) suatu aturan (misalnya pegawai sales di sebuah department store bisa saja memperoleh insentif 25% atas penjualannya). Dengan aturan
yang dibuat ini, karyawan secara individu ataupun kelompok sebenarnya dapat menentukan bayaran yang mereka peroleh. Pendekatan yang ketiga adalah memberikan bonus berdasarkan kriteria organisasional seperti cost-savings atau pembagian keuntungan. Dalam hal ini organisasi juga menentukan aturan dan jumlah yang diterima karyawan ditentukan melalui beberapa kombinasi dari usaha mereka, keahlian/ ketrampilan managerial, dan keberuntungannya.
3) Benefit
keanggotaan karyawan dalam organisasi (seperti hari libur, asuransi jiwa), kemudian bisa saja bergantung pada lamanya karyawan bekerja dalam suatu organisasi serta dapat juga bergantung pada besar upah/gaji karyawan yang biasanya bergantung pada karakteristik personal maupun karakteristik pekerjaan bentuk benefit lain seperti dana rencana pensiun dan asuransi hidup.
Bentuk–bentuk dari benefit yang umum antara lain : (a) Payment for Time Not Worked dimana ada dua bentuk umum yaitu (1) liburan (vacation) dan (2) hari-hari khusus seperti hari libur dan hari–hari untuk kegiatan pribadi atau umum (paid days off). (b) Insurance Benefit, bentuk pertama yaitu asuransi kesehatan atau biaya kesehatan. Bentuk benefit ini menarik namun mahal, salah satu bentuknya yaitu asuransi kesehatan gigi. Kemudian bentuk kedua yaitu asuransi jiwa. (c) Retirement Benefit (d) Income Maintenance.
C. Kepuasan Kompensasi sebagai prediktor positif bagi Semangat Kerja
Karyawan
aktivitas yang dilakukan oleh para karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, oleh karena itu perlu mendapatkan dorongan untuk dapat bekerja dengan lebih baik sehingga efektivitas dan efisiensi dapat tercapai dengan baik pula. Dorongan tersebut adalah berupa pemenuhan kebutuhan karyawan, yaitu dengan pemberian gaji yang baik, jaminan kesejahteraan dan jaminan kerja.
Hal–hal yang merupakan kebutuhan yang bilamana dipenuhi akan dapat menimbulkan kepuasan dapat dikategorikan menjadi dua hal pokok yaitu kebutuhan yang bersifat material dan kebutuhan yang bersifat nonmaterial. Kebutuhan yang bersifat material yang dimaksud adalah besar upah dan gaji. Sedang yang dimaksud dengan kebutuhan yang bersifat nonmaterial adalah kebutuhan–kebutuhan yang bilamana dipenuhi juga akan dapat menimbulkan kepuasan, tapi kebutuhan–kebutuhan ini tidak bersifat material, misalnya perasaan harga diri, dipenuhinya keinginan berpartisipasi, dan sebagainya (Nitisemito, 1982). Kedua kategori kebutuhan tersebut baik material maupun nonmaterial disebut dengan kompensasi. Robbins (1998), Hasibuan (2002) dan Hariandja (2002) juga menyatakan bahwa salah satu faktor yang dapat menimbulkan kepuasan bagi karyawan adalah imbalan atau kompensasi yang layak.
pelayanan nyata yang diterima karyawan sebagai bagian dari suatu hubungan kerja.
Menurut Siagian (1995), rasa keadilan tersebut dapat membuat karyawan menjadi puas terhadap kompensasi yang diterimanya. Sebaliknya, pihak perusahaan juga berharap bahwa kepuasan yang dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai. Apabila hal ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan perusahaan yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan terpenuhi. Hal ini disebabkan pegawai menginginkan balas jasa yang layak sebagai konsekuensi pelaksanaan pekerjaan.
Dalam menentukan besar atau tingkat kompensasi (compensation level) yang sesuai bagi seorang karyawan merupakan hal yang sangat penting dan sulit, seperti dalam menentukan benefit dan kompensasi lainnya. Karyawan seringkali membandingkan imbalan yang dia terima dengan karyawan lain sehingga merupakan hal yang sulit untuk membuat setiap karyawan puas terhadap imbalan yang diterima (Lawler, 1983). Dalam suatu hubungan kepegawaian yang modern, upah dan gaji memainkan peranan yang besar dalam mendorong pegawai untuk bekerja (Moekijat, 1989).
memungkinkan mereka untuk tetap dapat memotivasi, mempertahankan serta memuaskan para karyawannya (Heneman, dkk., 1986).
Menurut Schuler (1987) perusahaan harus memastikan para karyawannya puas terhadap imbalan yang mereka terima untuk meminimalisir indikasi turunnya semangat kerja karyawan seperti turnover dan ketidakhadiran. Pernyataan tersebut menunjukkan bahwa pemberian kompensasi seperti upah, gaji, benefit dan insentif dapat memberikan pengaruh terhadap semangat kerja karyawan. Cherrington (1994) menambahkan bila kompensasi material dan nonmaterial yang diterimanya semakin memuaskan, maka semangat bekerja seseorang dan prestasi kerja karyawan semakin meningkat.
Davis (2000) menyatakan bahwa semangat kerja merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan. Nitisemito (1996) berpendapat bahwa apabila suatu perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja maka mereka akan memperoleh banyak keuntungan. Peningkatan semangat kerja membuat pekerjaan akan lebih cepat terselesaikan, kerusakan akan dapat dikurangi, absensi akan dapat diperkecil, kemungkinan perpindahan karyawan dapat diperkecil seminimal mungkin.
karyawan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa kepuasan terhadap kompensasi merupakan salah satu prediktor positif terhadap semangat kerja karyawan.
D. Hipotesa Penelitian
Hipotesa yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
Hipotesa mayor : Kepuasan kompensasi merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan.
Hipotesa minor :
1. Kepuasan terhadap pay level merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan.
2. Kepuasan terhadap pay system merupakan prediktor positif bagi semangat kerja karyawan.
BAB III
METODE PENELITIAN
Metode penelitian merupakan unsur penting dalam suatu penelitian ilmiah karena metode yang digunakan dalam penelitian ini dapat menentukan apakah penelitian tersebut dapat dipertanggungjawabkan atau tidak (Hadi, 2000).
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini dilihat dari tingkat eksplanasi atau tingkat penjelasan termasuk penelitian korelasional. Hal ini dikarenakan, penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara dua variabel, yaitu antara variabel “kepuasan terhadap kompensasi” dan variabel “semangat kerja”. Dilihat dari jenis data dan analisis datanya penelitian ini termasuk penelitian kuantitatif, karena analisis datanya lebih mengutamakan statistik (Azwar, 2004).
B. Identifikasi Variabel Penelitian
Dalam penelitian ini variabel yang diteliti adalah :
Variabel kriteria (Criteria Variable) : Semangat Kerja
Variabel prediktor (Predictor Variable) : Kepuasan Kompensasi - Kepuasan terhadap Pay Level
C. Definisi Operasional
1. Semangat Kerja
Semangat kerja adalah kesediaan perasaan maupun perilaku yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik serta merupakan suasana kerja yang positif yang terdapat dalam suatu organisasi dan terungkap dalam sikap individu maupun kelompok yang mendukung seluruh aspek kerja termasuk di dalamnya lingkungan, kerjasama dengan orang lain yang secara optimal sesuai dengan kepentingan dan tujuan perusahaan (Davis, 2000).
2. Kepuasan Kompensasi
Kepuasan kompensasi dapat diartikan sebagai suatu suatu fungsi dari perbedaan persepsi karyawan terhadap seberapa besar imbalan yang seharusnya mereka terima dengan apa yang sudah mereka terima (Milkovich & Newman, 2002; Heneman, dkk.,1986).
Heneman, dkk. (1986) mengemukakan bahwa:
a. Kepuasan terhadap Pay Level merupakan kepuasan terhadap tingkat upah/ gaji yang diterima karyawan Tingkat atau struktur upah atau gaji ini sendiri terkait dengan hirarki pekerjaan yang ada di dalam organisasi, kemudian berdasarkan hirarki tersebut organisasi menetapkan besar upah/gaji karyawan, serta dalam membuat struktur upah/gaji dan hirarki pekerjaan tersebut harus mempertimbangkan kriteria keadilan baik eksternal maupun internal. Keadilan internal terkait upah/gaji yang diterima karyawan berdasarkan kontribusi yang diberikan dalam melaksanakan pekerjaan sedangkan keadilan eksternal berhubungan dengan tingkat upah/gaji dalam pasar tenaga kerja. Hal ini penting untuk memperhatikan keadilan eksternal apalagi ketika para karyawan membandingkan tingkat upah/gaji yang diterima di organisasi tempat ia bekerja dengan tingkat upah/gaji di organisasi lain yang setara karena akan mempengaruhi kepuasan para karyawan terhadap kompensasi yang diterimanya khususnya upah/gaji.
b. Kepuasan terhadap Pay System merupakan kepuasan terhadap sistem atau metode pengupahan individual yang berlaku dalam organisasi apakah sistem pendekatan konvensional yang mempertimbangkan senioritas, keahlian kerja, performansi kerja atau kedua-duanya, kemudian pendekatan insentif yang lebih mengutamakan apa yang dihasilkan karyawan secara individual ataupun per kelompok untuk menentukan kenaikan yang diperoleh yang tentunya berdasarkan aturan yang sudah dibuat dan dinegosiasikan perusahaan, atau pendekatan bonus berdasarkan kebijakan organisasional seperti cost-saving dan profit sharing. Kepuasan ini umumnya terkait dengan kriteria yang ditetapkan organisasi untuk menentukan besar atau kenaikan upah/gaji karyawan, sesuai dengan kebijakan dan pendekatan yang diberlakukan oleh organisasi atau perusahaan sehingga para karyawan sendiri bisa mengetahui besar upah/gaji atau bahkan kenaikan yang akan mereka peroleh.
personal maupun karakteristik pekerjaan bentuk benefit lain seperti dana rencana pensiun dan asuransi hidup
Kepuasan kompensasi diungkap melalui skala kepuasan kompensasi yang disusun berdasarkan 3 aspek kepuasan kompensasi yang dikemukakan oleh Heneman, dkk. (1986) yaitu kepuasan terhadap (1) Pay Level (2) Pay System (3) Benefit.
Total skor yang diperoleh pada skala kepuasan kompensasi menggambarkan tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima. Semakin tinggi skor skala kepuasan kompensasi yang diperoleh pada karyawan, menunjukkan semakin tinggi tingkat kepuasan terhadap kompensasi pada para karyawan. Sebaliknya, semakin rendah skor skala kepuasan kompensasi yang diperoleh karyawan menunjukkan semakin rendah tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima.
D. Populasi, Sampel, dan Cara Pengambilan Sampel
1. Populasi dan Sampel
Populasi adalah keseluruhan dari karakteristik atau unit hasil pengukuran yang menjadi objek penelitian atau populasi merupakan objek atau subjek yang berada pada suatu wilayah dan memenuhi syarat-syarat tertentu berkaitan dengan masalah penelitian (Hadi, 2000). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan tetap di perusahaan.
keterbatasan dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu. Untuk itu sampel yang diambil harus betul–betul representatif (mewakili). Sampel adalah sebagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Hal yang senada juga dikemukakan Hadi (2000) bahwa sampel merupakan sebahagian dari populasi atau sejumlah penduduk yang jumlahnya kurang dari jumlah populasi dan harus mempunyai paling sedikit satu sifat yang sama.
Karaktetistik populasi dalam penelitian ini adalah : 1. Guru dan karyawan tetap YPK Budi Murni Medan
2. Sudah bekerja selama minimal 2 tahun dimana diasumsikan karyawan yang sudah bekerja minimal selama 2 tahun sudah cukup memiliki pemahaman tentang nilai-nilai, tujuan dan aturan yayasan.
2. Cara Pengambilan Sampel
Hadi (2000) menyatakan bahwa sampling adalah cara yang digunakan untuk mengambil sampel. Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah cluster sampling. Menurut Azwar (2004) pengambilan sampel dengan cara klaster (cluster sampling) adalah melakukan randomisasi terhadap kelompok, bukan terhadap subjek secara individual.
menyatakan bahwa menetapkan jumlah sampel yang banyak lebih baik daripada menetapkan jumlah sampel yang sedikit.
E. Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data dalam penelitian ini menggunakan metode skala. Skala adalah suatu prosedur pengambilan data yang merupakan suatu alat ukur aspek afektif, kognitif dan konatif yang merupakan konstruk atau konsep psikologis yang menggambarkan aspek kepribadian individu (Azwar, 2001). Ada dua buah skala yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala semangat kerja dan skala kepuasan terhadap kompensasi.
1. Skala semangat kerja
Skala semangat kerja yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala psikologis yang terdiri dari butir pernyataan yang disusun oleh peneliti berdasarkan delapan ciri-ciri individu yang memiliki semangat kerja yang tinggi yang disusun oleh Carlaw, Deming dan Friedman (2003) .
Tabel 1. Blue print skala semangat kerja sebelum uji coba
No .
Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja
Tinggi
Jenis Aitem
Jlh f(%) Mendukung Tidak
Mendukung 1. Tersenyum dan tertawa
a. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.
b.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya
1,15,20 8,28,43 6 12,5
2. Memiliki inisiatif
a. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan
dengan tujuan memperbaiki atau
meningkatkan hasil pekerjaan.
b. Bertindak melebihi yang dituntut atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.
2,5,12 36,38,48 6 12,5
3 Berpikir kreatif dan luas
a. Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.
b.Berupaya menemukan cara baru yang lebih
efisien dalam
menyelesaikan pekerjaan. c. Menggunakan berbagai
pendekatan dalam mengatasi persoalan.
10,16,27 21,40,47 6 12,5
4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan
a. Antusias untuk tetap meneruskan
pekerjaannya.
b. Tidak mengalami
kebosanan dalam menyelesaikan
pekerjaannya.
5. Tertarik dengan pekerjaannya a. Menaruh minat pada
pekerjaan karena sesuai dengan pendidikan, keterampilan dan keahlian yang dimiliki.
b. Ingin segera tiba di tempat kerja, tidak pernah absen, tidak memiliki
keinginan untuk mengundurkan diri atau
pindah kerja.
9,26,33 14,23,34 6 12,5
6. Bertanggung jawab
a. Menyelesaikan pekerjaan tepat pada waktunya. b. Memiliki keinginan untuk
memperbaiki kesalahan dalam pekerjaan.
c. Bersungguh-sungguh
dalam menyelesaikan pekerjaan sampai selesai.
19,25,41 17,31,39 6 12,5
7. Memiliki kemauan bekerja sama
a. Bersedia untuk
berinteraksi dan bekerjasama dengan pekerja lain untuk
mempermudah dan mempertahankan kualitas kerja.
b. Ikut berpartisipasi untuk
mencapai tujuan perusahaan.
13,42.45 6,18,29 6 12,5
8. Berinteraksi secara informal dengan atasan
a. Menjaga hubungan baik dengan atasan.
b. Berinteraksi di luar jam kerja tanpa rasa takut atau tertekan.
c. Mengadakan kegiatan bersama dengan atasan untuk menambah keakraban.
24,30,46 11,35,37 6 12,5
2. Skala kepuasan kompensasi
Skala kepuasan terhadap kompensasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala psikologis yang terdiri dari butir pernyataan yang disusun oleh peneliti berdasarkan 3 aspek kepuasan kompensasi yang dikemukakan oleh Heneman, dkk. (1986).
[image:63.595.109.521.440.635.2]Skala yang digunakan adalah Skala model Likert dengan 4 (empat) buah alternatif jawaban, yaitu: Sangat Setuju (SS), Setuju (S), Tidak Setuju (TS) dan Sangat Tidak Setuju (STS). Skala disajikan dalam bentuk pernyataan mendukung dan tidak mendukung. Nilai setiap pilihan bergerak dari 1 sampai 4. Bobot penilaian untuk pernyataan mendukung yaitu SS=4, S=3, TS=2 dan STS=1. sedangkan bobot penilaian untuk pernyataan tidak mendukung yaitu SS=1, S=2, TS=3 dan STS=4.
Tabel 2. Blue print skala kepuasan kompensasi sebelum uji coba
No.
Aspek-aspek Kepuasan Kompensasi
Jenis Aitem
Jlh f(%)
Fav Unfav
1. Pay Level 1,9,24,27,29 5,8,10,11,15,18 11 36,7%
2. Pay System 2,14,17,22 3,6,12,21,25,26 10 33,3%
3. Benefit 7,13,19,20,28,30 4,16,23 9 30%
F. Validitas, Reliabilitas, dan Daya Beda Aitem
1. Validitas Alat Ukur
Pengujian validitas diperlukan untuk mengetahui apakah skala penelitian ini mampu menghasilkan data akurat sesuai dengan tujuan ukurnya. Validitas alat ukur yang dipakai dalam penelitian ini adalah validitas isi yaitu validitas yang menunjukkan sejauh mana aitem dalam skala diungkap oleh tes tersebut. Hal ini berarti isi alat ukur tersebut harus komprehensif dan memuat isi yang relevan serta tidak keluar dari batasan alat ukur (Azwar, 2000). Penilaian validitas isi tergantung pada penilaian subjektif individual. Hal ini dikarenakan estimasi validitas isi tidak melibatkan perhitungan statistik apapun melainkan hanya analisis rasional (Azwar, 2000). Untuk mengetahui apakah skala yang disusun oleh peneliti sudah valid, peneliti meminta pertimbangan dari dosen pembimbing selaku professional judgement untuk memeriksa skala.
2. Reliabilitas Alat Ukur
Uji reliabilitas dimaksudkan untuk melihat sejauh mana suatu hasil suatu pengukuran dapat dipercaya. Pengujian reliabilitas pada penelitian ini dilakukan dengan menggunakan koefisien reliabilitas Alpha Cronbach. Teknik ini merupakan teknik yang sesuai untuk memeriksa konsistensi internal dalam sebuah tes karena koefisien konsistensi internal adalah indeks homogenitas isi dan kualitas item (Azwar, 2000). Reliabilitas dinyatakan oleh koefisien reliabilitas (rxx) yang angkanya berada dalam rentang dari 0 sampai dengan 1,00. Semakin
reliabilitasnya. Sebaliknya koefisien yang semakin rendah mendekati angka 0 berarti semakin rendah reliabilitasnya.
Tingkat koefisien reliabilitas yang dapat dianggap memuaskan tidak dapat ditentukan dengan memberikan satu angka yang pasti, karena koefisien reliabilitas yang diperoleh berdasarkan perhitungan terhadap data empiris dari sekelompok subjek yang merupakan estimasi dari reliabilitas sesungguhnya dan hanya berlaku bagi kelompok subjek yang dijadikan dasar perhitungan itu saja. Namun, dengan koefisien reliabilitas 0,90 berarti perbedaan yang tampak pada skor tes tersebut dapat mencerminkan 90% dari perbedaan yang terjadi pada skor murni subjek yang bersangkutan (Azwar, 2000). Pengujian reliabilitas dilakukan dengan mengolah data dengan bantuan program SPSS for windows 17.0 version.
3. Daya Beda Aitem
Sebelum melakukan pengujian reliabilitas, hendaknya terlebih dahulu melakukan prosedur seleksi aitem dengan cara menguji karakteristik masing-masing aitem yang menjadi bagian tes yang bersangkutan. Aitem-aitem yang tidak memenuhi syarat kualitas tidak boleh diikutkan menjadi bagian tes (Azwar, 2000). Prinsip kerja yang dijadikan dasar untuk melakukan seleksi aitem dalam hal ini adalah memilih aitem-aitem yang fungsi ukurnya selaras atau sesuai dengan fungsi ukur skala sebagaimana dikehendaki oleh penyusunnya.
korelasi aitem total (rix) yang dikenal dengan sebutan parameter daya beda aitem.
Kriteria pemilihan aitem berdasarkan korelasi aitem menggunakan batasan rix ≥
0,30. Semua aitem yang mencapai koefisien korelasi minimal 0,30, daya pembedanya dianggap memuaskan. Aitem yang memiliki harga rix < 0,30 dapat
diinterpretasikan sebagai aitem yang memiliki daya diskriminasi rendah (Azwar, 2000).
Pernyataan-pernyataan pada skala diuji daya beda aitemnya dengan menghitung antara skor aitem dengan skor total skala. Teknik statistika yang digunakan adalah koefisiensi Pearson Product Moment. Formulasi koefisien korelasi Pearson Product Moment digunakan bagi tes-tes yang setiap aitemnya diberi skor kontinyu. Semakin tinggi koefisien korelasi positif antara skor aitem dengan skor skala berarti semakin tinggi konsistensi antara aitem tersebut dengan skala secara keseluruhan yang berarti semakin tinggi daya bedanya. Bila koefisien korelasi rendah mendekati angka nol berarti fungsi aitem tersebut tidak cocok dengan fungsi ukur skala dan daya bedanya tidak baik (Azwar, 2000). Penelitian ini menggunakan batasan rix≥ 0,30.
G. Hasil Uji Coba Penelitian
1. Hasil uji coba skala semangat kerja
Untuk melihat daya diskriminasi aitem, dilakukan analisa uji coba dengan menggunakan aplikasi komputer SPSS versi 17.0 for windows, kemudian nilai corrected aitem total correlation yang diperoleh dari analisis reliability yang memiliki harga kritik 0.30. Karena menurut Azwar (2000), semua aitem yang mencapai koefisien korelasi minimal 0.30, daya pembedanya dianggap memuaskan. Jumlah aitem yang diuji cobakan adalah 48 aitem dan dari 48 aitem diperoleh 38 aitem yang sahih dan 10 aitem yang gugur. 38 aitem yang sahih tersebut kemudian di analisa lagi dan hasilnya 34 aitem yang sahih dan 4 aitem gugur. 34 aitem yang sahih tersebut dianalisa kembali dan diperoleh 34 aitem yang sahih dan memiliki harga kritik diatas 0.30, selanjutnya 34 aitem inilah yang akan digunakan dalam penelitian, dengan kisaran koefisien korelasi rxx = 0.316
sampai dengan rxx = 0.652 dan reliabilitas sebesar 0.899. Distribusi aitem yang
[image:67.595.114.511.487.721.2]sahih dari skala semangat kerja dapat dilihat pada tabel 3 berikut ini:
Tabel 3. Distribusi aitem-aitem skala semangat kerja setelah uji coba
No Ciri-Ciri Individu yang Memiliki Semangat Kerja Tinggi
Jenis Aitem
Jlh Fav Unfav
1. Tersenyum dan tertawa
c. Melakukan pekerjaan dengan sukacita, gembira, tidak ada masalah dengan pekerjaan.
d.Memiliki kepercayaan bahwa pekerjaannya merupakan bagian dari hidupnya
1 8,28 3
2. Memiliki inisiatif
c. Tidak membutuhkan pengawasan dan tanpa diperintah oleh atasan dengan tujuan memperbaiki atau meningkatkan hasil pekerjaan.
d. Bertindak melebihi yang dituntut atau ditargetkan pekerjaan namun tetap mematuhi aturan.
3 Berpikir kreatif dan luas
d.Memiliki kepercayaan diri untuk menyelesaikan pekerjaannya.
e. Berupaya menemukan cara baru yang lebih efisien dalam menyelesaikan pekerjaan.
f. Menggunakan berbagai pendekatan dalam mengatasi persoalan.
10,27 21 3
4. Menyenangi apa yang sedang dilakukan c. Antusias untuk tetap meneruskan
