BAB 2
PENGERTIAN, TUJUAN, MANFAAT DAN PROSES PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja merupakan salah satu bagian yang penting dalam sebuah organisasi. Namun demikian, kinerja yang memuaskan tidak serta merta terjadi begitu saja. Untuk mewujudkan kinerja yang baik memerlukan penilaian kinerja bersimbiosis dengan sistem manajemen kinerja (yang mana akan dibahas dalam bab selanjutnya). Penilaian kinerja tidak dapat dipisahkan dari sebuah organisasi, karena penilaian kinerja bisa disetarakan dengan proses evaluasi yang hasilnya akan digunakan dalam perencanaan kebijakan organisasi selanjutnya.
2.1 PENGERTIAN MENURUT AHLI
Penilaian kinerja menurut Bernardin dan Russel (1993: 379) “A way Of measuring the contribution of individuals to their organization”. (Penilaian kinerja adalah cara mengukur kontribusi individu kepada organisasi tempat mereka bekerja.
Menurut Cascio (1992: 267) “Penilaian kinerja adalah sebuah gambaran atau deksripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok”.
Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti :
a. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan,
b. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolok ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif,
c. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud:
1) Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya,
2) Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut,
3) Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya,
4) Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan,
2.2 TUJUAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
a. Performance Improvement
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja,
b. Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya, c. Placement decision
Menentukan promosi, transfer, dan demotion, d. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal,
e. Carrer planning and development
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai,
f. Staffing process deficiencies
Mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai, g. Informational inaccuracies and job-design errors
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia,
h. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif, i. External challenges
dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai,
j. Feedback
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.
Tujuan penilaian kinerja menurut Syafarudin Alqi (2001: 187) secara teoritir tujuan penilaian dikategorikan sebagau suatu yang bersifat evaluasi dan pengembangan. Yang termasuk dalam kategori evaluasi sebagai berikut:
a. Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, b. Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision (pembuatan
keputusan yang digunakan untuk meletakkan seorang individu di divisi yang tepat),
c. Hasil penilaian digunakan juga sebagai dasar mengevaluasi sistem seleksi (apakah sudah tepat atau perlu adanya perubahan).
Sedangkan untuk kategori pengembangan: a. Prestasi riil yang dicapai individu,
b. Kelemahan individu yang menghambat kinerja, c. Prestasi yang perlu dikembangkan.
Dalam penilaian kinerja, Apa yang seharusnya dinilai, pada dasarnya terdapat tiga pilihan mengenai apa yang harus dinilai dalam penilaian kerja yaitu:
1. Penilaian terhadap karakteristik atau sifat pribadi dari orang yang dinilai.
a. Kepribadian : sikap eksternal yang secara sadar diambil dalam menghadapi suatu keadaan.
b. Penampilan : kesan luar yang dibuat oleh seseorang. c. Karakter : integritas pribadi
d. Mentalitas : sifat dari pikiran, kekuatan mental, dan kemampuan intelektual kreatif seseorang.
e. Hubungan sosial : perasaan mempunyai hubungan timbale balik dan sikap bersahabat dengan orang lain.
Pendekatan sifat pribadi terhadap penilaian unjuk kerja sangat tergantung dari persepsi penilai terhadap sifat tersebut, dan persepsi itu sendiri dipengaruhi oleh pendapat, pengalaman dan bias pribadi penilai. Oleh sebab itu, alat ukur pendekatan sifat pribadi mempunyai keandalan yang rendah. Kesahihan pendekatan sifat untuk penilaian unjuk kerja juga sangat diragukan.
Terdapat kemungkinan seseorang yang dinilai “istimewa” pada setiap hal, tetapi ada karyawan lain yang dinilai buruk, karena hal tadi tidak ada hubungannya dengan unjuk kerja dalam banyak jenis pekerjaan. Satu-satunya hal yang merupakan kelebihan dari pendekatan sifat pribadi untuk penilaian unjuk kerja adalah jika ditinjau dari segi ekonomi.
Alat ukut tadi dapat dipakai untuk menilai siapapun dalam pekerjaan apapun. Ringkasnya, sifat pribadi jarang sekali merupakan pilihan yang sesuai untuk menilai unjuk kerja, meskipun alat ukur yang demikian masih ada.
2. Penilaian terhadap hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang dilakukannya.
Contoh lain adalah produktivitas karyawan, persentasi bahan yang terbuang, kelancaran dari mesin dibandingkan kemacetan, dan jumlah pelanggan yang dilayaninya dalam periode tertentu.
Meskipun pengukuran unjuk kerja berdasarkan hasil yang dicapai kelihatannya merupakan penyelesaian yang baik terhadap masalah apa yang harus dinilai dalam unjuk kerja, tetapi hanya sedikit saja jenis pekerjaan yang cocok diukur dengan pendekatan ini.
Alasannya adalah pertama, pengukuran tersebut tergantung pada catatan yang tepat dan catatan yang mungkin tidak tepat dan tidak lengkap (atau bahkan tidak sama sekali).
Kedua, hasil yang dicapai suatu organisasi jarang sekali tergantung dari hasil pekerjaan pribadi. Contohnya, hasil rendah yang dicapai petugas penjualan mungkin saja disebabkan masalah pengendalian mutu produk tersebut atau hal tersebut terjadi karena pesaing telah menurunkan harga secara drastis di wilayah penjualannya. 3. Penilaian berdasar pendekatan perilaku.
Pendekatan kerja ini umumnya lebih sahih dan terandalkan daripada pendekatan sifat dan berdasarkan masalah-masalah yang ada, cara ini seringkali lebih realistis daripada pendekatan hasil. Meskipun secara umum pendekatan ini juga ada resikonya, tetapi dengan aman dapat dikatakan bahwa lebih banyak ahli psikologi industri atau organisasi menganjurkan penilaian perilaku daripada sifat dalam berbagai kasus.
2.3 MANFAAT PENILAIAN KINERJA
Hasil dari penilaian kinerja adalah sesuatu yang sangat bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi. Berikut ini adalah beberapa manfaat penilaian kinerja:
a. Penyesuaian kompensasi tiap individu, b. Perbaikan kinerja,
c. Deteksi kebutuhan latihan dan pengembangan,
d. Digunakan untuk pengambilan keputusan dalam hal promosi, mutasi, pemecatan, pemberhentian dan perencanaan tenaga kerja, e. Untuk kepentingan penelitian pegawai,
f. Membantu diagnosis terhadap kesalahan desain pegawai (seperti misalnya ada kesalahan dalam sistem rekrutmen atau seleksi). 2.4 PENGGUNAAN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja dapat juga disebut dengan penilaian pegawai, evaluasi pegawai, tinjauan kinerja, evaluasi kinerja atau penilaian hasil. Meski penilaian kinerja ini terdengar begitu sederhana,tetapi memiliki peranan yang sangat penting untuk mengadministrasi honor dan gaji pegawai, memberikan umpan balik kinerja, dan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan pegawai. Penggunaan penilaian kinerja pada umumnya ada dua, yaitu penggunaan administratif dan penggunaan pengembangan.
a. Penggunaan Administratif
Penggunaan administratif biasanya berhubungan dengan penghargaan yang diharapkan diterima oleh pegawai dengan produktivitasnya yang dihasilkan oleh mereka sendiri, seperti yang ada dalam bagan di bawah ini:
b. Penggunaan Pengembangan
Penilaian kinerja bisa dijadikan sebagai sumber informasi utama dalam umpan balik pegawai yang juga menjadi kunci pengembangan
kemampuan mereka di masa yang akan datang. Di saat atasan mengidetntifikasi kelemahan, potensi dan kebutuhan pelatihan melalui umpan balik penilaian kinerja, mereka dapat memberi tahu pegawai mengenai kemajuan yang telah mereka perbuat.
Hal selanjutnya yang harus dilakukan yakni mendiskusikan ketrampilan yang perlu mereka dikembangkan dan melaksanakan perencanaan pengembangan yang diperlukan. Peran manajer pada saat itu adalah sebagai pembina, yang berwenang untuk memberigan penghargaan yang bisa disetarakan dengan pengakuan, menunjukkan kepada pegawai tentang peningkatan yang sudah dilakukan serta menerangkan bagaimana caranya untuk meningkatkan dirinya menjadi lebih baik lagi.
Hal ini sangat penting dilakukan, karena jika seorang manajer enggan menjelaskan di bagian mana seorang pegawai telah mengalami peningkatan dan di sebelah mana pegawai tersebut perlu dikembangkan lagi, maka perusahaan tidak bisa mengharapkan pegawai tersebut berkembang lebih maju lagi.
2.5 PROSES PENILAIAN KINERJA
Menurut Handoko (1994:23) Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses yang berkesinambungan dan bukan merupakan produk akhir atau produk sesaat. Penilaian kinerja tidak hanya dilakukan sesaat pada akhir periode penilaian saja, karena untuk menjaga obyektifitas penilaian, kegiatan penilaian kinerja hendaknya dilakukan setiap waktu. Atasan hendaknya dapar memberikan penilaian pada setiap tahapan penyelesaian kegiatan.
atau sekumpulan kegiatan yang terkait dengan aktivitas kepegawaian lainnya. Sehingga, ada proses yang harus dilalui.
Proses penilaian kinerja berdasarkan pada analisis pekerjaan atau analisis jabatan. Tahap ini merupakan tahap yang cukup penting yang merupakan tahap mendasar dalam penilaian kinerja, karena analisis jabatan dipergunakan untuk beberapa kegiatan dalam proses penilaian kinerja.
Hasil dari analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar penyusunan deskripsi pekerjaan, dimana dalam deskripsi pekerjaan ini disebutkan dasar-dasar penilaian yaitu jenis-jenis pekerjaan yang harus dikerjakan dan spesifikasi atau kebutuhan khusus yang menunjang pekerjaan tertentu.
Inti dari tahap ini adalah apabila akan melaksanakan penilaian kinerja, maka sebelumnya harus dinyatakan dengan jelas hal-hal berikut: jenis-jenis pekerjaan, tanggung jawab yang dimiliki, kondisi kerja, kegiatan yang harus dilakukan.
Sedangkan Mejia, dkk (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari:
a. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan,
b. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas,
2.6 RINGKASAN
Penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan suatu perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi seberapa baik kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui apa yang harus dievaluasi dan apa yang harus dikembangkan di dalam suatu perusahaan. Hasil dari penilaian kinerja dimanfaatkan untuk pembuatan kebijakan organisasi tersebut. Seperti misalnya penentuan kompensasi, masalah promosi dan jabatan dan lain sebagainya.
BAB 3
ELEMEN PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja yang baik mampu menciptakan gambaran yang tepat mengenai kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini, penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis (1996:344) adalah sebagai berikut:
3.1 PERFORMANCE STANDARD
Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini.
Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity. Berikut penjelasannya:
a. Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut.
b. Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.
d. Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.
3.2 FAKTOR YANG PENGARUHI KINERJA
Blumberg-Pringle (1982) telah mengusulkan sebuah model penilaian kerja yang berusaha memasukkan variable perseorangan dan lingkungan yang lengkap yang berinteraksi untuk meghasilkan tingkat dan kualitas penilaian kerja. Model ini ada tiga komponen yaitu :
A. Variable lingkungan
Dalam model ini dimasukkan dalam komponen kesempatan (opportunity). Diantara faktor-faktor yang memepngaruhi kesempatan untuk melakukan prestasi adalah rancangan kerja, kondisi kerja, komunikasi, keanggotaan kelompok, dan kepemimpinan.
B. Kapasitas untuk melakukan prestasi
Meliputi variable fisik, fisiologi, pengetahuan dan keahlian yang sesuai, seperti misalnya umur, pendidikanm energy, kesehatan, dan kemampuan. Sejauh mana seorang karyawan suatu organisasi memiliki karakteristik yang membuatnya mampu melakukan prestasi, dalam beberapa hal tergantung pada cara bagaimana aktivitas pencarian karyawan (recruiting), pemilihan, penempatan dan pelatihan dilakukan. C. Motivasi adalah variabel kemauan
Variabel ini merupakan karakteristik psikologi perseorangan dan meliputi nilai (value), sikap (attitude), dan persepsi, dan juga motivasi.
Bersama-sama kombinasi kesempatan (O), kapasitas (C), dan kemauan (W) menghasilkan hasil unjuk kerja pengamatan.
OPPORTUNITY PERFORMAN
CE
WILINGNESS
CAPACITY
Model Blumberg-Pringle menganggap bahwa variable dalam setiap komponen bersifat menambah. Contohnya, dua orang mempunyai kemampuan yang sama (variabel kapasitas), maka orang yang mempunyai energi yang lebih besar akan mempunyai kapasitas lebih besar untuk berprestasi. Komponen-komponen tersebut saling berinteraksi.
Contohnya, lingkungan yang menguntungkan (O), mungkin meningkatkan kemauan karyawan (W) yang akhirnya menghasilkan prestasi. Pada waktunya, pengalaman ini akan meningkatkan keahlian dan pengetahuan karyawan (C). Model Blumberg-Pringle yang penting sekali untuk diperhatikan adalah variabel lingkungan yang menurut mereka seringkali terlalu mudah diabaikan.
3.3 RINGKASAN
Manajemen kinerja memiliki beberapa elemen, yaitu diperlukan adanya standar dan kriteria khusus. Standar dalam penilaian kinerja meliputi: validity, agreement, realism, dan objectivity. Sedangkan untuk kriteria, memiliki hal berikut ini: kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (sistematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness).
BAB 4
METODE PENILAIAN KINERJA
Metode penilaian kinerja dibagi menjadi dua, yaitu yang berorientasi pada masa lalu dan yang berorientasi pada masa depan. Selanjutnya, pada masa lalu atau masa depan dibedakan menurut dua kategori, yaitu menurut penilai dan menurut instrumennya. Berikut adalah bagan yang bisa menjelaskan:
4.1 ORIENTASI PADA MASA LALU
Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempunyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah, tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka.
Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Penilaian prestasi kerja yang berorientasi masa lalu, artinya penilaian prestasi kerja seorang karyawan itu dinilai berdasarkan hasil yang telah dicapai oleh karyawan selama ini.
A. Check List
Metode ini dilakukan dengan menggunakan formulir penilaian yang mencantumkan skala atau bobot tertentu dari rendah hingga tinggi. Bobot untuk berbagai faktor berbeda dari satu jenis pekerjaan dengan pekerjaan yang lain. Misalnya bobot bagi kepemimpinan tinggi bagi seseorang yang menduduki jabatan manajerial. Sebaliknya, bobot kepemimpinan rendah atau bahkan tidak dinilai sama sekali bagi seorang pekerja yang melaksanakan kegiatan operasional dan tidak memiliki bawahan sama sekali.
Keuntungan metode ini antara lain:
1) Murah dalam penyusunan dan administrasinya 2) Penilai hanya memerlukan sedikit latihan 3) Tidak memakan banyak waktu
interpretasi yang tidak tepat tentang faktor yang dinilai, dan cara pembobotan yang kurang tepat.
B. Metode Tes dan Observasi
Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan, penilaian prestasi dapat didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tulis dan peragaan. Untuk jenis pekerjaan tertentu penilaian dapat berupa tes dan observasi. Karyawan dinilai, diuji kemampuannya. Misalnya, seorang perawat diuji pengetahuannya tentang tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Setelah itu diuji kemampuannya mengerjakan berbagai hal, seperti memasang infus, merawat pasien dan tugas keperawatan lainnya.
Kelebihan
1) Keterkaitan langsung antara prestasi kerja dan tugaspekerjaan seseorang.
2) Prinsip standarisasi dapat dipegang teguh. Kelemahan
1) Biayanya mahal (untuk penyediaan alat tes atau mendatangkan penilai dari luar organisasi).
C. Essay Appraisal
Teknik ini mungkin merupakan teknik yang paling sederhana. Penimbang menulis suatu ‘karangan’atau ‘cerita’ yang berisi kekuatan dan kelemahan tenaga kerja, prestasi kerja yang lalu, potensi-potensinya dan saran-saran perbaikan dan peningkatan.
Kelebihan:
a) Memiliki bentuk yang sederhana. Kelemahan:
1) Karena tidak berstruktur, maka hasil PK dari berbagai penimbang akan sangat bervariasi dalam hal panjangnya dan isinya ‘cerita’. Hal ini menyebabkan timbulnya kesulitan untuk membuat perbandingan antara para tenaga kerja. 2) Penimbang memiliki kecakapan menulis yang berbeda-beda
sehingga PK yang baik atau buruk mungkin ditentukan oleh keterampilan penimbang dalamn menulis dan bukan oleh tingkat prestasi kerja tenaga kerja yang nyata.
D. Critical Incident
Teknik ini mengharuskan penimbang memperhatikan perilaku ‘kunci’, perilaku genting/kritikal, yang membedakan seorang tenaga kerja yang melakukan pekerjaannya secara efektif dari tenaga kerja lain yang melakukan pekerjaannya secara tidak efektif. Penimbang menulis berbagai peristiwa terkait penggambaran tentang apa yang dilakukan tenaga kerja yang secara khusus efektif atau tidak efektif.
Kelebihan:
1) Dinilai adalah perilaku efektif
2) Dari seperangkat peristiwa genting yang dialami seseorang tenaga kerja dapat diteliti mana perilaku yang sudah benar atau baik, mana yang memerlukan pengembangan dan peningkatan.
Kelemahan:
1) Dari penilai dituntut untuk menulis peristiwa-peristiwa genting secara teratur untuk semua tenaga kerja bawahannya, setiap hari atau setiap minggu. Pekerjaan ini menuntut waktu yang banyak dan untuk banyak atasan, hal ini dirasakan sebagai beban.
E. Rating Scale
Metode skala penilaian (rating scales method) adalah metode penilian kinerja yang menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan. Pendekatan ini mengaharuskan para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala.
Skala tersebut meliputi beberapa kategori, biasanya dalam angka, yang didefinisikan sebagai kata sifat seperti luar biasa, memenuhi harapan, atau butuh perbaikan. Meskipun sistem sering kali memberikan penilaian keseluruhan, metode ini secara umum memungkinkan penggunaan lebih dari satu kriteria kinerja.
Salah satu penyebab populernya metode skala penilaian adalah kesederhanaannya, yang memungkinkan metode tersebut memfasilitasi perbandingan kinerja pada karyawan.
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Perhatikanlah pada gambar, faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor-faktor pribadi meliputi perilaku-perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seprti adaptibilitas.
Penilai (evaluator) melengkapi formulir tersebut dengan menandai derajat setiap faktor yang paling menggambarkan karyawan dan kinerjanya. Dalam ilustrasi tersebut para evaluator menjumlah dan kemudian merata-rata nilai dalam tiap bagian.
Beberapa perusahaan memberikan ruang bagi penilai untuk memberi komentar atas evaluasi yang diberikan pada tiap faktor. Praktik ini bisa sangat disarankan, atau bahkan diwajibkan, ketika penilai memberikan nilai ekstrim tertinggi ataupun terendah.
Sebagai contoh, jika seseorang dinilai butuh perbaikan (nilai 1 pada contoh formulir) pada kerja tim, penilai memberikan alas an tertulis atas enilaian yang terendah ini. Tujuan dari kewajiban ini adalah untuk fokus pada memperbaiki kekurangan serta untuk mencegah penialaian yang dibuat secara asal-asalan dan tergesa- gesa.
Seseorang harus secara konsisten melampaui tuntutan-tuntutan kerja yang ditetapkan agar dapat menerima nilai faktor yang luar biasa seperti kualitas kerja. Meskipun contoh formulir tersebut kurang dalam hal ini, semakin rinci definisi mengenai faktor dan tinkat, semakin akurat penilai bisa mengevaluasi kinerja karyawan.
Ketika berbagai level kinerja dideskripsikan semata-mata sebagai di atas harapan atau dibawah harapan, apa yang benar-benar telah dipelajari karyawan? Generalisasi tersebut tidak memberikan petunjuk yang diperlukan untuk memperbaiki kinerja. Pentinglah bagi setiap penilai untuk menafsirkan faktor-faktor dan tingkat-tingkat dengan cara yang sama.
Para penilai mendapatkan kemampuan ini melalui pelatihan penilaian kinerja. Banyak formulr skala penilaian juga memberi ruang untuk mempertimbangkan perilaku masa depan. Perhatikanlah bahwa formulir yang ditunjukkan pada gambar memiliki ruang untuk tujuan-tujuan kinerja periode berikutnya dan aktivitas-aktivitas pengembangan diri untuk periode penilian berikutnya.
Kelebihan:
b) Dapat dibuat analisis dan perbandingan kuantitatif Kelemahan:
a) Faktor-faktor yang dinilai sering abstrak,
b) Faktor – faktor pekerjaan yang harus dinilai sering tidak berhubungan dengan keberhasilan dalam pekerjaan.
F. Metode Work Standart
Membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau tingkat keluaran yang diharapkan.
1) Ranking method
Metode yang membandingkan karyawan satu dengan yang lain dalam mengerjakan pekerjaan terbaik sampai terburuk.
2) Forced distribution
Mengharuskan pembuat perbandingan dan memisahkan karyawan ke dalam klasifikasi berbeda. 3) Metode alokasi nilai
Penilai atau pembuat perbandingan member jumlah nilai kebutuhan untuk dikalkulasikan kepada karyawan dalam kelompok.
4) Paired comparisons
Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seseorang dengan karyawan lain yang menyelenggarakankegiatan sejenis.
G. Metode skala penilaian berdasar perilaku (behavioral anchored rating scale/BARS)
Metode ini menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis; berbagai tingkat kinerja ditujukan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan.
Secara cermat menjelaskan aspek-aspek positif perusahaan. Mendengarkan dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dengan cara sangat positif. Sisi sangat negatif faktor tersebut adalah sekalipun dengan instruksi berulang-ulang tetap menampilkan kesan buruk.
Pewancara ini bisa diperkirakan akan membuat pelamar mengurungkan niatnya bergabung dengan perusahaan. Sebagaimana yang dinyatakan, ada beberapa tingkat di antara sangat negatif dan sangat positif. Penilai bisa menetapkan secara lebih objektif seberapa sering karyawan bertindak sesuai dengan setiap tingkat yang didefinisikan.
Sistem BARS berbeda dengan skala penilaian karena, alih-alih menggunakan istilah seperti tinggi, menengah dan rendah pada setiap poin skala, sistem tersebut menggunakan jangkar keperilakuan yang berhubungan dengan standar yang sedang diukur.
Modifikasi ini memperjelas makna dari setiap poin pada skala serta mengurangi bias dan kesalahan penilaian dengan jangkar nilai tersebut pada contoh contoh prilaku untuk memasukkan angka penilaian untuk kategoriseperti di atas harapan, metode BARS memberikan contoh-contoh perilaku tersebut.
Pendekatan ini memfasilitasi diskusi mengenai penilaian tersebut karena mengacu pada perilaku-perilaku spesifik, dan dengan demikian mengatasi kelemhan dalam metode-metode evaluasi lainnya.
Kelebihan
a) Yang dinilai adalah perilaku efektif
b) Dari skala setiap dimensi pekerjaan dapat diteliti mana perilaku yang sudah benar atau baik mana yang memerlukan pengembangan dan peningkatan
Kelemahan
a) Proses pengembangan skala pengharkatan perilaku yang dijangkarkan menuntut banyak waktu dan biaya
b) Berlaku untuk satu jenis pekerjaan. Untuk pekerjaan lain perlu dikembangkan skala tersendiri.
H. 360 derajat
Metode penilaian umpan balik 360° adalah metode penilaian kerja popular yang melibatkan masukan evaluasi dari banyak level dalam perusahaan sebagaimana dari sumber eksternal.
Dalam metode ini, orang –orang di sekitar karyawan yang dinilai bisa ikut serta memberikan nilai, antara lain manajer senior, karyawan itu sendiri, atasan, bawahan, anggota tim, dan pelanggan internal atau eksternal. Perushaan-perusahaan yang menggunakan umpan balik 360° meliputi Mc-Donnell-Douglas, AT&T, Allied Signal, Dupont, Honeywell, Boeing, dan Intel.
Perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan umpan balik 360 derajat guna memberikan evaluasi untuk penggunaan konvensional. Banyak perusahaan menggunakan hasil dari program 360-derajat bukan hanya untuk penggunaan konvensional namun juga untuk perencanaan suksesi, pelatihan, pengembangan professional, dan manajemen kinerja.
Tidak seperti pendekatan-pendekatan tradisional, umpan balik 360-derajat berfokus pada keterampilan yang dibutuhkan melintasi batas-batas organisasional. Di samping itu, dengan menggeser tanggung jawab evaluasi kepada lebih dari satu orang, banyak dari kesalahan pada penilaian umumnya bisa dikurangi atau dihilangkan.
Berkat perangkat lunak komputer, orang yang memberikan nilai dapat melakukannya dengan cepat dan mudah karena banyak instrumen penilaian yang tersedia secara online. Metode umpan balik 360° bisa memberikan ukuran yang lebih objektif mengenai kinerja seseorang.
Memiliki banyak penilai juga membuat proses tersebut lebih dapat dipertanggungjawabkan secara hukum. Namun, penting bagi semua pihak untuk mengenali kriteria evaluasi, metode untuk mengumpulkan dan merangkum umpan balik, serta penggunaan dari umpan balik tersebut. Sebuah sistem penilaian yang melibatkan sejumlah evaluator akan secara wajar membutuhkan lebih banyak waktu, dan dengan demikian lebih memakan biaya.
Bagaimanapun juga, cara perusahaan diorganisasikan dan dikelola mungkin membutuhkan alternatif yang inovatif selain dari penilaian tradisonal. Menurut beberapa manajer, metode umpan balik 360-derajat memiliki masalah.
Ilene Gochman, direktur praktik efektivitas organisasi Watson Wyatt berkata, “Kami menemukan bahwa penggunaan 360 sebenarnya berkorelasi negative dengan hasil hasil financial.” Mantan CEO GE Jack Welch berpendapat bahwa sistem 360-derajat di perusahaannya telah menghasilkan nilai-nilai baik.
Pandangan penting lainnya dengan arah yang berlawanan adalah bahwa masukan dari rekan rekan kerja, yang bisa menjadi pesaing untuk kenaikan bayaran dan promosi, bisa dengan sengaja mendistorsi data dan mensabotase rekan kerja.
Namun karena banyak perusahaan menggunakan evluasi umpan balik 360-derajat, termasuk hampir semua perusahaan Fortune 100, tampaknya banyak perusahaan yang telah menemukan cara untuk menghindari sisi sisi buruk evaluasi tersebut.
I. 720 derajat
Didefinisikan sebagai penilaian manajer tingkat atas yang lebih intensif, terpersonalisasi, dan terutama, lebih baik, yan membawa masuk perspektif para pelanggan atau investor mereka, sebagaimana juga para bawahan.
“Kami tetap melakukan penilaian. Kami mulai dengan penilaian 360-derajat, namun kemudian kami pergi keluar dan melakukan wawancara. Penilaian 720-derajat berfokus pada permasalahan paling penting, yang merupakan persepsi
Penilaian 720-derajat memiliki tiga kegunaan: pertama, apa yang diharapkan oleh para pelanggan dan investor, dan apa yang bisa dilakukan eksekutif untuk melayani mereka lebih baik; kedua bagaimana para pelanggan memandang kinerja karyawan; dan ketiga, keterampilan keterampilan apa yang karyawan harus fokus untuk memperbaikinya.
Karyawan yang dinilai belajar untuk memprioritaskan waktu dan tenaganya secara lebih tepat untuk pelanggan atau investor dan dimana ia harus memfokuskan pengembangan karirnya sendiri. Penilaian 720-derajat member kesempatan mereka untuk menjadi lebih efektif dalam pekerjaan dan menjadi lebih maju dalam karir mereka.
4.2 ORIENTASI PADA MASA DEPAN
Penilaian kinerja dengan orientasi masa depan ini menilai seberapa besar potensi pegawai dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang. Dalam meniti kariernya, setiap pekerja ingin mengembangkan potensinya yang masih terpendam dan belum digali sehingga menjadi kemampuan yang nyata dan efektif.
Hal itu berarti bahwa penilaian prestasi kerja seseorang tidak hanya ditujukan pada pengukuran kemampuan melaksanakan tugas masa lalu dan masa kini, akan tetapi juga sebagai instrumen untuk memprediksi potensi pegawai yang bersangkutan. Sehingga seorang pegawai dapat menentukan rencana karier dan memilih metode yang tepat untuk pengembangan dirinya.
A. Penilaian Psikologikal
lamban dan mahal, sehingga biasanya hanya untuk kepentingan tingkat eksklusif saja.
B. Pusat penilaian (assessment centre)
Penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang dalam melakukan tanggung jawab yang lebih besar. Scenario penggunaannya adalah sebagai berikut:
1) Organisasi yang akan melakukan penilaian membentuk suatu pusat penilaian yanglokasinya bukan di tempat pekerjaan dan berbagai pihak yang terlibat pergi ke pusat tersebut.
2) Yang pergi ke pusat penilaian tersebut ialah para pegawai yang dinilai atasan langsung, para pejabat kepegawaian dan para ahli psikologi.
3) Dengan menggunakan format dan pola penilaian yang sudah baku, penilaian dilakukan oleh banyak penilai dengan berbagai bentuk wawancara, tes psikologi, pengecekan latar belakang, penilaian rekan sekerja, diskusi kelompok tanpa pimpinan diskusi, penilaian ahli psikologi, penilaian oleh atasan langsung dan simulasi penyelenggaraan kegiatan sehari-hari.
4) Khusus dalam simulasi, pegawai yang dinilai diharuskan terlibat dalam berbagai permainan, seperti dalam hal pengambilan keputusan, permainan manajemen dengan menggunakan computer, dan kegiatan lain.
5) Selama para pegawai yang dinilai berada pada pusat penilaian, mereka dinilai oleh para ahli psikologi dan manajer yang lebih tinggi kedudukannya dalam organisasi dengan sorotan perhatian ditujukan pada faktor kekuatan dan kelemahan serta potensi pegawai yang dinilai.
dilakuakn hingga diperoleh consensus tentang kemampuan dan potensi pegawai yang dinilai itu.
Manfaat metode penilaian ini adalah dapat sebagai alat bantu bagi manajemen puncak untuk menentukan program pengembangan bagi para pegawainya. Juga sangat membantu pengambilan keputusan dalam penempatan pegawai.
Bagi pegawai yang dinilai pun dapat memperoleh manfaat, yaitu mengetahui faktor kekuatan yang harus dikembangkan dan kelemahan yang harus diatasi.
C. MBO (Management By Objectives)
MBO merupakan proses yang mengkonversikan tujuan-tujuan organisasi ke dalam tujuan-tujuan perorangan dan terdiri dari empat tahap.
1) Penetapan Tujuan
Pada tingkat perorangan atasan bersama bawahn menentukan tujuan dari bawahan.
2) Perencanaan Aksi
Bawahan membuat suatu rencana untuk mencapai sasaran perorangan yang kemudian didiskusikan dengan atasannya sampai tercapai kesepakatan
3) Kendali Diri
Mengacu pada pengukuran dan pemantauan secara sistematis dari pelaksanaan pekerjaan oleh tenaga kerja sendiri dan dibicarakan bersama dengan atasannya.
4) Tinjauan Kembali Secara Periodik
Atasan dan bawahan bersama-sama menilai sejauh mana sasaran perorangan perlu ditetapkan kembali.
Kelebihan
2) Tenaga Kerja memiliki suatu keterikatan dengan usaha pencapaian tujua perorangannya karena berperan serta secara aktif dalam menentukan sasarannya
Kelemahan
D. Penilaian diri
Metode ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Dalam metode ini, pegawai
yang melakukan penilaian terhadap diri sendiri berusaha seobjektif mungkin untuk menjelaskan, antara lain:
1) Apa tugas pokoknya,
2) Pengetahuan dan keterampilan yang dituntut oleh tugas 3) Kaitan tugasnya dengan tugas orang lain,
4) Dalam hal apa pegawai yang bersangkutan merasa berhasil, 5) Kesulitan yang dihadapi,
6) Langkah perbaikan apa yang perlu ditempuh.
Kelebihan metode ini yaitu dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behavior), yang artinya pegawai yang dinilai harus objektif dan jujur.
4.3 RINGKASAN
Penilaian kinerja menggunakan berbagai macam metode. Dibagi menjadi dua, yaitu metode yang berorientasi pada masa lalu dan berorientasi pada masa depan. Metode yang berorientasi pada masa lalu sendiri terdiri dari 360-derajat, 720-derajat, tes dan observasi. Essay aprraisal, critical incident, check list, BARS, metode work standart.
BAB 5
MASALAH DALAM PENILAIAN KINERJA
Penilaian kinerja terus-menerus berada di bawah gempuran kritik. Metode skala penilaian tampaknya menjadi sasaran paling rentan. Namun sesungguhnya, banyak dari masalah-masalah yang umum dikemukakan tidaklah melekat pada metode itu sendiri, namum lebih mencerminkan implementasi yang tidak tepat. Masalah-masalah yang mungkin timbul dalam penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
5.1 Ketidaknyamanan Penilai
Edward Lawler mencatat dokumantasi penting yang menunjukkan bahwa sistem penilaian kinerja tidak memotivasi orang-orang dan tidak pula mengarahkan pengembangan mereka secara efektif.
Sistem tersebut justru menciptakan konflik antara atasan dan bawahan serta menyebabkan perilaku-perilaku yang merugikan. Jika sebuah sistem penilaian kinerja memiliki desain yang salah, atau pelaksanaan yang tidak tepat, para karyawan akan takut mendapatkan penilaian dan para manajer tidak akan suka melakukannya.
5.2 Ketiadaan Objektivitas
Kelemahan potensial dari metode-metode penilaian kinerja tradisional adalah tidak adanya objektivitas. Dalam metode skala penilaian, misalnya faktor-faktor yang umum digunakan seperti sikap, penampilan, dan kepribadian sulit untuk diukur. Disamping itu, faktor-faktor tersebut mungkin memiliki keterkaitan yang sangat kecil dengan kinerja pekerjaan seorang karyawan.
5.3 Halo/Horn Error
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negative kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang lebih rendah. 5.4 Sikap lunak/sikap keras
Memberikan nilai tinggi tanpa alasan yang bisa diterima disebut sikap lunak (leniency). Perilaku ini seringkali dimotivasi oleh keinginan untuk menghindari kontrpversi mengenai penilaian. Hal ini paling umum terjadi ketika criteria yang sangat subjektif dan sulit untuk dipertanggungjawabkan digunakan dan penilai harus mendiskusikan hasil evaluasi dengan para karyawan.
Sikap lunak bisa menyebabkan kegagalan untuk mengenali kekurangan yang bisa diperbaiki, menurunkan anggaran prestasi, mengurangi imbalan yang tersedia bagi karyawan unggul serta kesulitan untuk mamberhentikan para karyawan berprestasi rendah yang terus-menerus memperoleh evaluasi positif.
Terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja disebut sebagai sikap keras (strictness). Perilaku ini biasa dikarenakan tidak adanya pemahaman atas faktor evaluasi. Situasi yang buruk terjadi ketika dalam suatu perusahaan memiliki manajer yang lunak dan keras sekaligus.
Mereka yang berprestasi rendah mendapatkan kenaikan bayaran yang relative tinggi dan promosi dari atasan yang lunak, sementara manajer yang keras kurang menghargai para karyawan yang lebih berprestasi. Hal ini akan mempengaruhi semangat kerja dan motivasi orang-orang yang berprestasi baik.
5.6 Central Tendency Error
Central tendency error adalah kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika para karyawan secara tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala. Hal ini bisa didorong oleh beberapa sistem skala penilaian yang mengharuskan evaluator untuk mamberi panilaian ekstrim tinggi dan ekstrim rendah.
mengeluhkan hal ini. Bagaimanapun kesalahan itu ada dan mempengaruhi ketepatan evaluasi.
5.7 Bias Perilaku Terakhir
Hampir setiap karyawan mengatahui tepat kapan penilaian kinerja diadwalkan. Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan seringkali menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu sebelum evaluasi terjadwal.wajar bagi seorang penilai mengingat perilaku terakhir secara lebih jelas dibanding tindakan yang lebih jauh di masa lampau. Memelihara catatan kinerkja spanjang periode penilaian membantu menghindari masalah ini. 5.8 Bias Pribadi (Stereotyping)
Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan perbbedaan-perbedaan individual seperti jander, ras, atau usia mempengaruhi panilaian yang mereka berikan. Masalah ini bukan saja menghancurkan semangat kerja karyawan, namun juga jelas-jelas illegal dan dapat menimbulkan proses hukum yang memakan biaya. Pengaruh bias budaya atau stereotyping, secara pasti bisa mempengaruhi penilaian. 5.9 Manipulasi Evaluasi
Dalam beberapa kasus, para manajer mengendalikan hampir semua aspek proses penilaian dan dengan demikian dalam posisi yang bisa memanipulasi sistem. Contohnya, seorang atasan mungkin ingin memberikan kenaikan bayaran kepada karyawan tertentu. Guna mambenarkan tindakan tersebut, sang atasan bisa tanpa dasar yang kuat memberikan evaluasi kinerja yang tinggi kepada karyawan yang bersangkutan.
5.10 Kecemasan Karyawan
5.11 RINGKASAN
BAB 6 STUDI KASUS 6.1 KASUS
Rumah Sakit Bhayangkara Medan, Kondisi performa “Jam Pelayanan” berada di RSBM untuk melayani kebutuhan manajemen dan melayani pasien, diasumsikan membuat peningkatan mutu pelayanan RSBM jadi tersendat. Kurangnya peningkatan mutu dengan sendirinya menurunkan citra pelayanan.
Persepsi terhadap turunnya mutu pelayanan oleh pasien, menurunkan minat mereka untuk selanjutnya menggunakan jasa RSBM. Bila penurunan terus bertahan, maka diperkirakan akan terjadi penurunan pendapatan uang (cash) yang diterima RSBM.
Berkurangnya uang (cash) ekstra, selanjutnya mengurangi kecukupan biaya, termasuk untuk membayar dokter spesialis, dan bila kondisi ini tidak segera ditanggulangi, akan terjadi fenomena pusaran air yang terus-menerus semakin menenggelamkan peningkatan performa (kinerja) RSBM di banyak domain.
Jadi ada kemungkinan kuat bahwa faktor kurangnya biaya atau tersendatnya jadwal pembayaran upah dokter spesialis yang diasumsi ada di RS, bukanlah penyebab utama menurunnya performa dokter spesialis di RSBM. Faktor apa yang sebenarnya telah menyebabkan munculnya penurunan pelayanan dokter spesialis di RSBM?
Kinerja dokter spesialis di RSBM dapat dilihat dari sudut pandang pihak manajemen RSBM sebagai pemilik organisasi. Penilaian kualitas kinerja personel organik di RS milik pemerintah (termasuk RSBM) selalu dibuat melalui ukuran DP3 (Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan).
Khusus untuk kelompok dokter spesialis non residen alat ukur DP3 tidak dapat dipakai karena mereka adalah kelompok parttimer. Pengukuran kinerja dokter-dokter non-residen dibuat memakai standar evaluasi bersandar pada “Job description” yaitu apa yang diterakan sebagai kewajiban, kewenangan dan hak dokter spesialis dalam naskah MOU (Memorandum of Understanding).
sejumlah jam kerja minimal, ketepatan waktu hadir terutama bila ada emergency, ketaatan pengisian rekam medik, ketaatan meresepkan obat generik, melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar prosedur kerja RSBM (termasuk peraturan pemerintah yang diwajibkan untuk petugas medis secara nasional) serta keaktifan berpartisipasi dalam manajemen non profesi.
Keenam hal tersebut menjadi domain pengukuran kinerja (performa) mereka. Perihal ketimpangan (inequity) ataupun keseimbangan (equity) yang diduga logis berpotensi mengganggu performa personel organisasi (dalam hal ini dokter spesialis) pernah diungkapkan oleh Adams J. Stacy (Natemeyer, WE; 1989) yaitu bahwa setiap individu memerlukan equity (keseimbangan) antara pengorbanan dengan perolehan.
Dalam konteks penelitian ini, kemungkinan ada kondisi yang tidak serasi (tidak seimbang - inequity) antara apa yang diterima oleh dokter spesialis dengan apa yang mereka berikan dalam pelayanan. Ketimpangan (inequity) kronis berpotensi menimbulkan efek penurunan kinerja di semua bagian RS.
Penurunan kinerja pelayanan dokter spesialis dapat dinyatakan melalui pelanggaran norma- norma kesepakatan dalam MOU antara lain ketaatan disiplin kerja dan kesiapan mereka melakukan pelayanan manajemen RSBM sekalipun bukan domain pelayanan spesialistik masing-masing dokter spesialis.
Dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) di akhir 2009, peneliti mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar. Kekurangan tersebut termasuk kurang memperhatikan jadwal jam pelayanan dan disiplin ketepatan waktu hadir.
Tabel 1.1.Survey Awal Deskripsi Kinerja Dokter Spesialis Non Residen RSBM
No Deskripsi Kinerja Skala
Kualitas Keterangan
1 Ketepatan pengisian jadwal jam pelayanan
2 1= 0- 20% (Sangat tidak memuaskan) 2 = 21-40%(Tidak Memuaskan) 2 Ketaatan standar prosedur kerja
(SOP) RSBM
4 3 = 41-60%(Cukup
Memuaskan) 3 Aktif mengambil bagian di dalam
kegiatan manajemen nonspesialistik
1 4 = 61-80%(Memuaskan) 4 Disiplin ketepatan waktu hadir 2 5 = 81-100% (Sangat Memuaskan) 5 Kepatuhan peresepan obat generik 2
6 Ketaatan Pengisian Rekam Medik 4
6.2 ANALISIS KASUS
Faktor-faktor yang dipilih untuk evaluasi biasanya ada dua macam: yang behubungan dengan pekerjaan (job-related) dan karakteristik pribadi. Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan meliputi kualitas dan kuantitas kerja, sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Metode penilaian kinerja yang digunakan pada studi kasus ini adalah metode yang berorientasi pada masa lalu dan berdasarkan instrumen yang digunakan, yaitu metode Rating Scale, di mana penilaian kinerja dilakukan dengan menilai para karyawan berdasarkan faktor-faktor yang telah ditetapkan seperti tercantum pada tabel di atas.
sementara faktor pribadi meliputi beberapa perilaku seperti keterampilan antar pribadi dan sifat-sifat seperti adaptibilitas. Pada contoh studi kasus di atas yang ditunjukkan pada tabel di atas menunjukkan faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.
Pendekatan ini mengaharuskan para evaluator mencatat penilaian mereka mengenai kinerja pada sebuah skala. Skala tersebut meliputi beberapa kategori, yaitu untuk faktor kinerja yang mempunyai skala kualitas 1, tingkat atau persentase kualitas kinerjanya 0-20% yang berarti sangat tidak memuaskan, dan seterusnya seperti tercantum pada kolom keterangan tabel.
Dari faktor-faktor dan skala yang telah ditentukan, telah ditemukan hasil skala masing-masing faktor dalam survey pendahuluan di Rumah Sakit Bhayangkara Medan (RSBM) di akhir 2009, seperti yang telah disebutkan, peneliti mendapatkan (Tabel 1.1.) bahwa kinerja dokter spesialis di RSBM sebenarnya masih kurang memenuhi standar.
Dengan memanfaatkan metode Rating Scale, RSBM berusaha mencari tahu apakah kinerja tenaga medis mereka sudah baik atau belum. Mula- mula, diadakan analisis terhadap Job Description seorang dokter di sana. Setelah mengetahui apa saja pekerjaan yang seharusnya dilakukan, disusunlah kriteria tertentu yang menurut mereka penting dan berhubungan dengan penilaian kinerja para tenaga medis, terutama dokter.
KESIMPULAN
Penilaian kinerja adalah suatu proses yang digunakan suatu perusahaan untuk mengukur dan mengevaluasi seberapa baik kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Penilaian kinerja bertujuan untuk mengetahui apa yang harus dievaluasi dan apa yang harus dikembangkan di dalam suatu perusahaan. Hasil dari penilaian kinerja dimanfaatkan untuk pembuatan kebijakan organisasi tersebut. Seperti misalnya penentuan kompensasi, masalah promosi dan jabatan dan lain sebagainya.
Penggunaan penilaian kinerja dalam suatu perusahaan yang umum dilakukan adalah digunakan untuk tujuan administratif dan tujuan pengembangan. Tujuan administratif misalnya: kompensasi pegawai, promosi, pemberhentian, pengurangan jumlah pegawai dan PHK. Sedangkan untuk tujuan pengembangan: mengidentifikasi kekukatan, mengidentifikasi bagian yang harus ditingkatkan, perencanaan pengembangan dan pembinaan dan perencanaan karir pegawai.
Manajemen kinerja memiliki beberapa elemen, yaitu diperlukan adanya standar dan kriteria khusus. Standar dalam penilaian kinerja meliputi: validity, agreement, realism, dan objectivity.
Sedangkan untuk kriteria, memiliki hal berikut ini: kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (sistematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness).
Beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kerja seseorang diantaranya adalah kemauan, kemampuan dan kesempatan seperti yang dikatakan oleh Blumberg.
selama ini dan menimbulkan umpan balik dengan harapan adanya peningkatan yang lebih.
Sedangkan metode yang berorientasi pada masa depan, mendeteksi potensi yang ada pada individu dan memberitahu pada mereka. Hal ini ditujukan agar mereka lebih leluasa mengembangkan karirnya. Metode yang digunakan dalam sebuah perusahaan tergantung keadaan dalam perusahaan tersebut.
