4.1 Pengumpulan Data
4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan
CV. Sogan Batik Rejodani adalah salah satu industri yang bergerak dalam pembuatan dan perdagangan batik di Yogyakarta. Terletak di Jl. Palagan Tentara Pelajar KM 10 Dusun Rejodani, Sariharjo Ngaglik Kabupaten Sleman. Usaha ini didirikan oleh K.H. Muhammad Darum yang bertujuan untuk mensejahterakan masyarakat Rejodani.Berd ir i sejak tahun 2002 dan beberapa kali mengalami perombakan dalam proses bisnis, sejak tahun 2009 hingga sekarang terfokus dalam pembuatan produk batik dengan menggunakan batik tulis dan batik cap yang dijalankan oleh keturunannya yaitu ibu Iffah M. Dewi. Produk yang ditawarkan oleh CV. Sogan batik mencakup segala lapisan usia tetapi lebih ditujukan untuk busana muslim wanita umur 25-45 tahun.
BAB IV
4.1.2 Visi dan Misi Perusahaan
Visi dari CV. Sogan Batik Rejodani adalah menjadi produsen dan pengembang busana batik muslim yang mengutamakan tradisi dan kemurnian dalam proses produksinya serta menjunjung tinggi nilai- nilai akhlak mulia dalam pengelolaan karyawan serta pelangga n. Sedangkan misi yang diemban adalah :
1. Senantiasa mendukung pelestarian batik tulis sebagai peningga lan cagar budaya asli indonesia
2. Senantiasa mengikuti peradaban zaman untuk mencapai ridha allah SWT
3. Dalam menjalankan bisnisnya, selalu berusaha menjadi manfaat bagi manusia maupun lingkungan alam.
4.1.3 Struktur Organisasi
Struktur organisasi yang digunakan oleh sogan adalah tipe pooled atau mengump ul. Karakteristik dan jenis strukturnya adalah tuntuan akan koordinasi dan pengambila n keputusan yang rendah, dengan jenis koordinasi standarisasi dan prioritas pengelompokan yang rendah
General Manager Sogan batik Manager Operasional Sogan Batik Manager Pemasaran dan R&D Manager Keuangan dan HRD Fungsi Administrasi & Bendahara
Unit Pematikan Unit QC dan Aksesoris
Unit Pewarnaan Unit Drafting
Unit Cutting Fungsi Finishing & Packing
Unit Penjahitan Fungsi Delivery & komplain
Gambar 4.1 Struktur Organisasi Sogan Batik Rejodani
Deskripsi dari pekerjaan masing- masing bagian pada struktur organisasi CV.SBR adalah sebagai berikut :
a. Manager pemasaran dan R&D
Pada bagian ini memiliki tiga aktivitas utama yaitu membuat konsep produk, desain produk, dan membuat sampel untuk dijadikan acuan pembuatan produk maupun pesanan oleh pelanggan. Departemen ini dikepalai oleh Ibu Iffah M Dewi dengan tanggung jawab dan kewenangan antara lain:
1. Bertanggung jawab langsung kepada manager umum CV.SBR
2. Tugas utama adalah untuk melakukan riset pasar dan membuat desain busana sesuai kebutuhan pasar.
3. Memiliki wewenang untuk berkoordinasi dengan unit-unit yang berada dalam bagian produksi.
b. Manager Keuangan dan HRD
Bagian keuangan dan HRD memiliki dua tugas utama yaitu mengelola keuangan perusahaan dan SDM yang ada di CV.SBR. departemen ini dikepalai oleh bapak Taufiq dengan tanggung jawab dan wewenang antara lain:
1. Membuat catatan kas masuk dan keluar 2. Data kedalam MYOB
c. Manager Operasional Sogan Batik
Untuk fungsi pembelian bahan baku, mas Budi sebagai PIC pada aktivitas terkait dengan tanggung jawab dan wewenang:
1. Bertanggung jawab melakukan pembelian bahan baku untuk mencukup i kebutuhan produksi.
2. Mengatur pengendalian penggunaan bahan baku agar efisien. 3. Mengatur penyimpanan bahan baku agar aman dan tidak rusak. d. Kepala bagian penjualan
Terbagi menjadi fungsi online (administrasi) dan fungsi offline (Gallery dan faiqa). Bagian penjualan memiliki tugas untuk melakukan penjualan baik secara offline
maupun online. Penjualan offline dilakukan dengan mengikuti pameran, serta pembuatan katalog. Sedangkan penjualan onlinenya dengan menggunakan media-media sosial online seperti facebook. Untuk layanan secara offline disediakan juga
gallery di workshop pusat serta membuat Butik Faiqa di JL. Kaliurang Km.9. bagian ini dikepalai oleh ibu Iffah M Dewi dengan wewenang dan tanggung jawab:
1. Bertanggung jawab langsung kepada manajer operasional sogan batik.
2. Tugas utama adalah untuk menjalankan strategi penjualan yang ditetapkan bersama oleh manajer pemasaran dan manajer umum sogan batik.
e. Unit QC dan aksesoris
Kepala bagian produksi dan QC memiliki dua aktivitas utama yaitu mengatur produksi sesuai dengan pesanan dan mengendalikan kualitas sebagai fungsi quality control. Untuk menjalankan fungsi ini bagian produksi terdiri dari beberapa sub bagian atau unit, yaitu drafting, batik, pewarnaan, cutting, jahit, dan finisihing. Bagian ini dikapalai oleh bu Fenty dengan tanggung jawab dan wewenang:
2. Tugas utama adalah mengatur rencana produksi dari order yang diberikan oleh bagian penjualan.
f. Unit Drafting
Dikepalai oleh mas Adi dengan tanggung jawab dan wewenang:
1. Bertanggung jawab langsung kepada kepala bagian produksi dengan tugas utama untuk menghasilkan kain yang sudah didrafting sesuai dengan
Production Order
2. Kewenangan yang menyertai dalam tanggung jawab dan tugasnya adalah untuk mengajukan kebutuhan bahan baku berupa kain dan alat kerja lainnya
3. Cakupan kerjanya adalah pembuatan mal batik untuk selanjutnya diproses oleh unit pembatikan.
g. Unit pembatikan
Dikepalai oleh bu Endang dengan tanggung jawab dan kewenangan bertanggung jawab langsung kepada kepala bagian produksi dan tugas utama adalah untuk membatik kain sesuai dengan penyelesaian kain oleh bagian Drafting
h. Unit pewarnaan
Dikepalai oleh bapak Sariyanto dengan tanggung jawab dan kewenangan langsung ke bagian produksi dan tugas utamanya adalah mewarnai kain sesuai dengan
production order. i. Unit cutting
Dikepalai oleh bapak Wartini dengan bertanggung jawab langsung kepada bagian produksi dan memiliki tugas utama untuk melakukan penjahitan sesuai dengan
production order.
j. Fungsi finisihing dan packing
Dikoordinasikan oleh bapak Wartini dengan tugas utama untuk melakukan finis hing produk dan pengepakan.
k. Fungsi delivery dan komplain
Fungsi ini bertanggung jawab langsung kepada kepala bagian produksi dan tugas utamanya adalah memastikan barang terkirim sesuai dengan production order.
4.1.4 Proses Bisnis
Proses bisnis yang yang berjalan pada sogan batik terdiri dari 5 bagian yang dimulai dari customer service, lalu accounting, kemudian dilanjutkan pada bagian PPIC yang kemudian lanjut ke purchasing, dan terakhir adalah produksi. Proses bisnis yang lengkap bisa dilihat pada gambar 4.2 berikut :
Gambar 4.2 Proses Bisnis CV. Sogan Batik Rejodani
Pada proses pertama adalah penerimaan order dari konsumen, order yang dilakuka n dapat melalui telpon, BBM, Line, Whatsapp, Website, ataupun datang langsung keperusahaan. Setelah pesanan masuk pihak customer service menginputkan order data, kemudian bagian accounting akan mengecek pembayaran atau DP. Setelah pembayaran diterima maka bagian accounting akan memberitahu kebagian PPIC untuk meneruskan pesanan. Bagian PPIC membuat Production Order dan kertas Sizepack
yang bertujuan untuk menginformasikan pada bagian produksi apa yang harus dikerjakan. Bagian PPIC juga mengecek ketersediaan bahan yang akan digunakan untuk produksi, apabila bahan tidak tersedia maka akan dilakukan pemesanan material ke distributor. Setelah bahan tersedia dilanjutkan ke bagian produksi yang
mentransformasi production order tersebut menjadi barang jadi hingga selesai. Kemudian dilanjutkan oleh bagian finishing yaitu melakukan penyetrikaan dan melakukan proses packaging dengan menggunakan plastic wrap. Kemudian dilanjutka n untuk dikirim ke konsumen dengan menggunakan bantuan jasa pengiriman barang.
4.2 Perancangan Performance Prism
4.2.1 Strategy Objective dan Key Performance Indicator (KPI) pada perspektif Performance Prism
Pada perancangan perfomance prism, hal pertama yang dilakukan adalah mengidentifikasi siapa saja yang menjadi Stakeholder perusahaan. Pada CV. Sogan Batik Rejodani yang menjadi Stakeholder ada 5, yaitu Konsumen, Karyawan, Pimpina n,
Supplier, dan masyarakat. Pada pengumpulan data obeservasi dalam penelitian ini menggunakan daftar pertanyaan atau kuisioner pada Stakeholder yang bersangkuta n. Sedangkan untuk pengukuran perspektif kapabilitas pada Performance Prism digunaka n acuan data historis yang telah dimiliki perusahaan. Kuisioner karyawan, konsumen dan masyarakat meliputi kuisioner kepuasan (satisfaction) dan konstribusi (contribution), sedangkan untuk kuisioner perbandingan berpasangan (pairwise comparation) disebarkan kepada Kepala bagian CV. Sogan Batik Rejodani.
Tabel 4.1 Tabel Jumlah kuisioner Stakeholder
Kelompok Variabel Jumlah Kuisioner Disebar Kembali Konsumen 50 50 Karyawan 70 65 Supplier 2 2 Pimpinan 1 1 Regulator/Masyarakat 70 70
Bentuk kuisioner kepuasan dan kontribusi Stakeholder dapat dilihat dilampiran.
4.2.2 Uji Instrumen Penelitian
Sebelum masuk kepada pengolahan data, sebelumnya perlu dilakukan pengujian terlebih dahulu yang berupa uji kecukupan data,uji validitas dan uji reliabiilitas. Uji kecukupan data, uji validitas, dan uji reliabilitas dilakukan pada kuisioner kepuasan dan kontribus i konsumen, karyawan dan regulator/masyarakat.
a. Uji Kecukupan Data
Dalam melakukan pengukuran kepuasan, terdapat rumus uji yang digunakan untuk menghitung kecukupan data rumus tersebut adalah :
n = [(𝑍∝)/2
𝑒 ]
2
p(1 − p) (jumlah populasi tidak diketahui)
n = N
1+(Ne2) (Teknik Solvin/ Populasi diketahui)
Dimana :
n = Jumlah sampel minimal
N = Populasi
(Zα/2)2 = Nilai distribusi normal
P = Proporsi yang diduga α = Tingkat ketelitian
e = Tingkat kesalahan yang diizinkan (error)
Karena jumlah populasi karyawan diketahui sebanyak 73 orang, maka digunaka n rumus uji kecukupan data untuk jumlah populasi diketahui dengan derajat error (e) adalah 5%. Berikut adalah uji kecukupan data untuk kepuasan karyawan :
n = N
1 + (Ne2)
n = 73
1 + (73x0,052) n = 61,733 ≈ 62
Jadi sampel minimal yang dibutuhkan untuk kepuasan karyawan adalah 62 buah. Karena kuisioner yang sah adalah 65 maka data dianggap mencukupi.
Sedangkan untuk penentuan jumlah sampel masyarakat menggunakan rumus :
n = [(𝑍∝⁄2)
𝑒 ]
2
p(1 − p)
Dengan menggunakan tingkat ketelitian 5% = 0,05; α/2 = 0,025 Zα/2 = 1,96.
P = (70 − 1
70 ) = 0,98
Kusioner yang disebar adalah sebanyak 70 buah dan yang balik adalah 70 maka diperoleh sampel minimal sebesar :
n = (1,96
2)
0,052 0,98(1 − 0,98) n = 30,11 ~ 31
Jadi sampel minimal yang dibutuhkan untuk kepuasan masyarakat adalah 31 buah. Karena kuisioner yang disebar adalah 70 buah maka data dianggap mencukupi. Untuk penentuan jumlah sampel konsumen menggunakan rumus :
n = [(𝑍 ∝)/2
𝑒 ]
2
p(1 − p)
Dengan menggunakan tingkat ketelitian 5% = 0,05; α/2 = 0,025, Zα/2 = 1,96.
P = (50 − 1
50 ) = 0,98
Kusioner yang disebar adalah sebanyak 50 dan yang kembali 50 buah, maka diperoleh jumlah data minimal adalah :
n = (1,96 2)
0,052 0,98(1 − 0,98) n = 30,11 ~ 31
Sampel minimal yang dibutuhkan untuk kepuasan konsumen adalah 31. Karena kuisioner yang disebar adalah 50 buah dan kembali 50 buah maka data dianggap mencukupi.
b. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengetahui valid tidaknya kuisioner yang telah disebarkan. Langkah yang digunakan untuk menghitung uji validitas adalah sebagai berikut :
1. Hipotesis :
H0 = Data pertanyaan kuisioner valid
H1 = Data pertanyaan kuisioner tidak valid
2. Tingkat Signifikansi
Dengan tingkat signifikansi yang digunakan sebesar 5% maka rT abel untuk
masing- masing Stakeholder adalah :
Tabel 4.2 Tabel Nilai r Tabel Untuk Masing-Masing Kuisioner
Stakeholder Kuisioner df(n-2) rTabe l
Konsumen 50 48 0,2787
Karyawan 65 63 0,2441
Masyarakat 70 68 0,2352
3. Daerah kritis
Jika rhitung > rT abel, maka H0 diterima
4. Uji statistik
Dengan menggunakan software SPSS 16.0 dapat diketahui nilai rhitung ≥ rT abel.
Maka dapat dinyatakan bahwa kuisioner valid. Caranya adalah klik Analyze → Correlate →Bivariate. Maka didapatkan hasil sebagai berikut:
Tabel 4.3 Uji Validitas Kepuasan Konsumen N
o Variabel rhitung rTabe l
Statu s Performance (Kinerja)
1 Konsumen memiliki peluang yang kecil untuk
mendapat batik yang cacat/tak layak 0,454
0,278
7 Valid Durability (Ketahanan)
2
Batik yang didapatkan memiliki ketahanan yang baik apabila ditempatkan pada kondisi yang tidak sesuai (tidak mudah luntur/ robek)
0,458 0,278
7 Valid Reliability (kehandalan)
3 Produk batik yang dijual tidak ketinggalan jaman 0,249 0,278
7 Tidak
valid
4 Harga yang ditawarkan sesuai dengan kualitas
produk yang didapatkan 0.016
0,278 7
Tidak valid Conformance (Kesesuaian)
5 Pelanggan mendapatkan informasi tentang spesifikasi
dari produk batik 0,551
0,278
7 Valid 6 Pelanggan mendapatkan produk batik sesuai dengan
waktu yang telah ditentukan 0,521
0,278
7 Valid Serviceability (Pelayanan)
7 Kemudahan dalam penyampaian keluhan/masukan 0,680 0,278
7 Valid 8 Pelanggan mendapatkan informasi mengenai
pengerjaan produk dari awal hingga akhir 0,187
0,278
7 Tidak
Valid Aesthetics (Keindahan)
N
o Variabel rhitung rTabe l
Statu s
9 Produk batik sogan memiliki motif yang unik dan
berbeda dari yang lainnya 0,349
0,278
7 Valid Feature (fitur)
10 Konsumen mendapatkan potongan harga atau promo
khusu pada waktu-waktu tertentu 0,554
0,278
7 Valid Perceived Quality (Kesan Kualitas)
11 Keseuaian antara testimoni pembelian dengan produk
nyatanya. 0,446
0,278
7 Valid
Tabel 4.4 Uji Validitas Kepuasan Karyawan No
Variabel rhitung rTabe l Status
Pekerjaan (Work itself)
1 Tidak ada kerancuan tugas antar jabatan 0,434 0,2441 Valid
2 Pemberian fasilitas yang sesuai dengan
pekerjaan dan jabatan 0,255 0,2441
tidak valid
3 Terdapat instruksi kerja yang jelas untuk
masing-masing divisi 0,359 0,2441 Valid
4 Karyawan merasa nyaman dengan lingkungan
tempat kerja 0,489 0,2441 Valid
Supervisi
5 Kenyamanan dalam komunikasi antara atasan
dengan bawahan 0,371 0,2441 Valid
6 Adanya tindak lanjut/sanksi jika terjadinya
No
Variabel rhitung rTabe l Status
7 Adanya pemberian penghargaan atas prestasi
kerja 0,230 0,2441
Tidak Valid
8 Adanya hubungan komunikasi yang baik antar
pekerja 0,441 0,2441 Valid
Promosi (Promotions)
9 karyawan merasa puas dengan kedisiplinan
yang sudah dicapai 0,179 0,2441
Tidak valid
10 Adanya evaluasi jabatan 0,291 0,2441 Valid
11 diadakan training dari perusahaan untuk karyawan 0,349 0,2441 Valid Upah (Pay)
12 Adanya peningkatan pendapatan 0,502 0,2441 Valid
13 Pembayaran gaji tepat waktu 0,301 0,2441 Valid
14 Kesejahteraan karyawan terpenuhi (terdapat
THR, bonus, biaya kesehatan,cuti) 0,155 0,2441
Tidak valid
15 Kesesuaian antara pekerjaan dengan upah yang
dibayarkan 0,516 0,2441 Valid
Tabel 4.5 Uji Validitas Kuisioner Masyarakat
No Variabel rhitung rTabe l Status
1 CV. Sogan Batik melakukan program pelatiha n
No Variabel rhitung rTabe l Status
2 CV. Sogan batik memberikan bantuan kepada
masyarakat sekitar 0,586 0,2352 Valid
3 Adanya perekrutan pekerja dari lingkungan sekitar 0,615 0,2352 Valid
4 CV. Sogan Batik Memberikan kemajuan terhadap
Desa Rejodani 0,496 0,2352 Valid
5 Aktivitas perusahaan tidak mengganggu kehidupan
masyarakat sekitar 0,454 0,2352 Valid
6 Perusahaan menanggapi keluhan masyarakat sekitar 0,468 0,2352 Valid 7 Perusahaan mengolah limbah yang dihasilkan dengan
baik 0,474 0,2352 Valid
Variablel-variabel yang digunakan dalam kuisioner-kuisioner diatas didapatkan dari hasil wawancara terhadap para Stakeholder. Setelah kuisioner disebar, kemudian didapatkan nilai untuk masing-masing variabel. Poin-poin kuisioner yang tidak valid tidak akan dimasukkan ke perhitungan berikutnnya.
a. Uji Reliabilitas
Setelah melakukan uji validasi, variabel yang terpilih akan diuji reliabilitas nya. Langkah pengujian reliabilitas adalah sebagai berikut :
1. Menentukan hipotesis H0 : kusioner reliabel
H1 : kusioner tidak reliabel
2. Daerah kritis
Jika ralpha > 0,6 maka H0 diterima
3. Uji statistik
Dengan menggunakan software SPSS 16.0, dilakukan uji reliabilitas dengan cara klik menu analyze → scale → Reliability. Maka didapatkan nilai
Cronbach’s Alpha sebagai berikut :
Tabel 4.6 Nilai Cronbach’s Alpha Untuk Masing-Masing Stakeholder
Stakeholder Cronbach alpha kesimpulan Konsumen 0,608 Reliabel Karyawan 0,603 Reliabel masyarakat 0,608 Reliabel
Setelah dilakukan pengujian instrumen kuisioner dengan hasil data yang sudah valid dan reliabel, maka hasil kuisioner bisa digunaka n untuk perhitunga n selanjutnya.
4.2.3 Identifikasi Satisfaction dan Contribution Stakeholder
Pada tahap ini akan dilakukan perbandingan antara nilai kepuasan dan kontribusi dari masing- masing Stakeholder yang telah didapatkan dari perhitungan kuisioner, nila i kepuasan dan kontribusi dari masing-masing Stakeholder dapat dilihat dari Tabel berikut:
Tabel 4.7 Tabel Nilai Kepuasan dan Kontribusi Masing-Masing Stakeholder
Stakeholder Kepuasan Nilai
Kepuasan Kontribusi Nilai Kontribusi Konsumen konsumen memiliki peluang kecil mendapatkan batik cacat 4,26 konsumen kembali melakukan pembelian 3,66 batik yang didapatkan memiliki ketahanan 3,5 percaya dengan kualitas yang diberikan 3,9
pelanggan mendapatkan spesifikasi produk batik 3,88 pelanggan melakukan pemesanan sesuai dengan spesifikasi yang tersedia 3,74 pelanggan mendapatkan batik sesuai dengan waktu yang ditentukan 3,72 pelanggan memberikan toleransi keterlambatan 3,26 kemudahan dalam menyampaikan keluhan dan saran
3,72 menyampaikan kritik dan masukan ke sogan
3,7 Produk batik
memiliki motif yang unik yang berbeda
4,2 melakukan pembelian secara berkala dan membantu
mempromosikan
3,28
konsumen
mendapatkan harga promo pada waktu tertentu 4,04 melakukan pembelian batik 3,86 kesesuaian antara testimoni dan keadaan nyata 4,04 memberikan ulasan yang baik terhadap sogan
4,02
Pekerja
tidak ada kerancuan tugas antara jabatan
3,66 karywan mengerti setiap tanggung jawab masing- masing
4,05 terdapat instruksi
kerja yang jelas untuk masing masing divisi
3,71 karyawan bekerja sesuai dengan instruksi kerja yang disediakan 3,97 karyawan merasa nyaman dengan lingkungan kerja 3,71 mengetahui toleransi kebijakan perusahaan dan tekanan pekerjaan yang diterima
3,63
kenyamanan komunikasi antara atasan dan bawahan
4,14 karyawan dapat mengkomunikasikan saran/keluhan keatasan
4,09
adanya sanksi jika terjadi penyimpangan kerja 3,26 mengontrol setiap aktiviaas didalam lingkungan kerja 3,68 adanya hubungan komunikasi yang baik antar pekerja
4,11 pekerja dapat bekerja sama dengan baik untuk menyelesaikan tugasnya 3,62 karyawan merasa puas dengan kedisiplinan
3,78 karyawan datang tepat waktu
adanya evaluasi jabatan
3,28 karywan bersaing secara sehat dan saling mendukung
3,89 adanya training dari
perusahaan
3,97 mengikuti training dengan baik untuk meningkatkan kemampuan dalam bekerja 4,03 adanya peningkatan pendapatan 4,12 karyawan mampu bekerja dengan lebih produktif
4,09 pembayaran gaji
tepat waktu
3,91 karywan mampu bekerja dengan lebih produktif 4,11 kesesuaian antara pekerjaan dengan upah 3,75 karyawan dapat bekerja lebih produktif
3,97 Masyarakat sogan melakukan program pelatihan keterampilan untuk masyarakat sekitar 3,34 ikut berpartisipasi dalam program yang disediakan sogan batik
3,51 sogan memberikan bantuan kepada masyarakat sekitar 3,10 memanfaatkan program bantuan dengan sebaik-baiknya 3,81 adanya perekrutan pekerja dari masyarakat sekitar
3,87 bersaing secara sehat dalam perekrutan pekerja 3,81 sogan batik memberikan kemajuan terhadap desa rejodani 3,37 ikut berpartisipasi dalam membangun desa rejodani 4,03 aktivitas perusahaan tidak mengganggu kehidupan masyarakat sekitar 3,59 menyampaikan keluhan secara jelas ke sogan 3,86 perusahaan menanggapi keluhan masyarakat sekitar 4,04 menyampaikan keluhan secara jelas ke sogan 3,39 perusahaan mengolah limbah yang dihasilkan dengan baik 2,96 ikut berpartisipasi dalam penanganan masalah lingkungan 3,69 Pemilik pemantauan dan pengawasan terhadap kelengkapan pabrik 4 menjamin ketersediaan dan kelengkapan pabrik yang dibutuhkan 5
pemantauan dan pengawasan terhadap keahlian karyawan pabrik
4 menjamin kualitas dari karyawan pabrik 5 adanya sumberdaya manusia yang terampil dan memberikan manfaat bagi pabrik 4 memberikan wewenang kepada pihak HRD untuk melakukan seleksi terhadap karyawan baru 5 kemudahan dalam melakukan proses pemasaran karena reputasi yang telah dimiliki
4 meningkatkan sistem dalam proses
pemasaran agar lebih baik dari sebelumnya
4
mengadakan riset dan pengembangan secara berkala guna meningkatkan kualitas
produk/perusahan
4 melakukan riset dalam melakukan pengembangan 4 adanya peningkatan kapasitas produksi sehingga keuntungan semakin meningkat 4 loyal dalam memberikan modal untuk meningkatkan kapasitas produksi 4
terdapat website atau sosial media yang memudahkan konsumen mencari informasi dan melakukan pemesanan 5 meningkatkan sistem informasi manajemen yang tersedia agar menjadi lebih baik
5
Supplier
penjaminan terhadap kualitas bahan baku
4 tersedianya bahan baku sesuai dengan standar pabrik
4 adanya hubungan
dan komunikasi yang baik serta transparan
4 terjalin komunikasi dan hubungan yang harmonis dengan perusahaan
4
pemberian waktu yang cukup antara waktu pemesanan dengan pengiriman
3,67 menyediakan bahan baku tepat pada waktunya
4
adanya toleransi yang besar terhadap produk yang cacat
3,67 menyediakan bahan baku dengan kualitas yang baik 4 pembayaran tepat waktu 3,67 adanya kepercayaan terhadap pembayaran 3,33
menjadi supplier tetap pabrik 4 memberikan pelayanan semaksimal mungkin 4,33 harga beli perusahaan sesuai dengan standar jual
supplier
4 puas terhadap kerjasama pabrik
4
4.2.4 Identifikasi Strategi ,Proses dan Kapabilitas dari tiap Stakeholder Dalam Pembentukan KPI
Dari identifikasi kepuasan dan kontribusi yang telah didapatkan menggunakan kuisione r diatas, maka data tersebut dapat dijadikan acuan untuk menentukan strategi-strategi yang perlu dilaksanakan oleh pihak perusahaan untuk memenuhi kepuasan dan kontribus i tersebut. Pembentukan Strategi ini didiskusikan dengan pembimbing lapangan dan disesuaikan dengan keinginan perusahaan. Contohnya seperti pada aspek kepuasan konsumen yang menginginkan “produk batik yang tidak cacat” dan “produk batik yang memiliki ketahanan”, maka dari situ dibentuk strategi berupa “perusahaan memproduks i produk-produk batik yang berkualitas”. Setelah dijabarkan setiap kepuasan dan kontribusi tersebut maka strategi yang terbentuk adalah:
a. Konsumen
1. Memproduksi produk-produk batik yang berkualitas 2. Menampilkan spesifikasi produk secara jelas. 3. Melakukan pengiriman produk tepat pada waktunya 4. Membuka saluran khusus untuk kritik dan masukan 5. Mengadakan promo-promo pada waktu-waktu tertentu. b. Karyawan
1. Melakukan evaluasi jabatan sesuai dengan kemampuan
2. Mengadakan pelatihan berkala untuk meningkatkan kemampuan pekerja 3. Meningkatkan pendapatan karyawan
4. Menerapkan sistem reward and punishment 5. Mengadakan forum diskusi bersama
c. Masyarakat
1. Mengadakan program keterampilan dan pelatihan utuk masyarakat sekitar 2. Mengadakan kegiatan-kegiatan bakti sosial yang melibatkan warga sekitar 3. Memberikan lapangan kerja untuk tenaga kerja sekitar
4. Ikut serta dalam pertemuan desa
5. Mengontrol pengolahan dan pembuangan limbah dengan baik. d. Pemilik
1. Melengkapi fasilitas- fasilitas yang dibutuhkan perusahaan 2. Melakukan pertukaran asset
3. Membuka jaringan kerja sama dengan pihak-pihak tertentu untuk memperluas jaringan pemasaran
4. Memperkerjakan pekerja it untuk meningkatkan sistem informasi perusahaan. e. Supplier
1. Melakukan pembayaran sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan 2. Menyediakan kompensasi waktu pengiriman bahan
3. Melakukan pemeriksaan ulang terhadap bahan baku 4. Menjadikan supplier tetap pabrik
Dari strategi-strategi yang telah terbentuk tersebut, maka dapat digunakan untuk menentukan KPI proses, dalam penentuan KPI proses berdasarkan atas tujuan dan strategi objektif yang telah dibuat dan dipertimbangkan. Adapun KPI proses antara lain:
a. Konsumen
1. Persentase produk cacat (KPI 1)
2. Persentase keluhan konsumen terhadap kualitas produk (KPI 2)
3. Persentase keluhan konsumen terhadap keterlambatan pengiriman (KPI 3) 4. Jumlah keluhan konsumen (KPI 4)
5. Jumlah promosi (KPI 5) b. Karyawan
1. Evaluasi jabatan (KPI 6) 2. Jumlah training (KPI 7)
3. Persentase peningkatan pendapatan karyawan (KPI 8) 4. Persentase absensi karyawan (KPI 9)
6. Persentase perbaikan dan penambahan fasilitas kerja (KPI 11) c. Masyarakat
1. Jumlah pelatihan masyarakat (KPI 12) 2. Jumlah kegiatan sosial (KPI 13)
3. Jumlah tenaga kerja yang diserap dari lingkungan sekitar (KPI 14) 4. Frekuensi bantuan masyarakat (KPI 15)
5. Jumlah keluhan dari masyarakat sekitar (KPI 16) d. Pemilik
1. Jumlah penambahan fasilitas (KPI 17) 2. Total asset turnover (KPI 18)
3. Jumlah kerja sama (KPI 19) 4. Jumlah pekerja IT (KPI 20) e. Supplier
1. Rasio keterlambatan pembayaran (KPI 21)
2. Persentase keterlambatan terhadap lead time (KPI 22) 3. Persentase kualitas cacat bahan baku (KPI 23)
4. Jumlah supplier tetap (KPI 24)
Untuk data aspek kapabilitas perusahaan, KPI tersebut didapatkan dari hasil penelitian yang sebelumnya telah dilakukan disana dan dijadikan sebagai data historis perusahaan. Dari identifikasi tersebut didapatkan aspek kapabilitas sebanyak 10 KPI. Berikut adalah hasil yang didapatkan:
Tabel 4.8 Aspek Kapabilitas Perusahaan
Stakehold er KPI Target Rata-rata pencapaian tahun 2017 (periode Januari-Maret) Pencapaian terendah Konsume n
pertumbuhan pelanggan (KPI
25) 25% 11% 3,94%
customer retention rate (KPI
26) 75% 13% 10,37%
Karyawan tingkat kecelakaan kerja (KPI
Stakehold er KPI Target Rata-rata pencapaian tahun 2017 (periode Januari-Maret) Pencapaian terendah
revenue per employee (KPI 28) Rp.6,500.000/bulan Rp. 6.790.408 Rp. 5.395.000 tingkat retensi karyawan (KPI
29) 0% 1,38% 1,38%
Masyarak at
kepuasan masyarakat (KPI 30) 70% 80% 70%
tingkat penanganan limbah
(KPI 31) 80% 72% 60%
Pemilik
return of investment (KPI 32) 100% 103,77% 71,60%
net profit margin (KPI 33) 40% 43,70% 38,68%
sales growth (KPI 34) 10% 18,51% 3,21%
Nilai yang didapat pada KPI-KPI yang terdapat pada aspek kapabilitas ini dapat dihitung dengan cara sebagai berikut:
a. Pertumbuhan Pelangan (KPI 25) dihitung dengan cara:
𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡) − 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡 − 1)
𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡 − 1) 𝑥100%
b. Customer retention rate (KPI 26) dihitung dengan cara:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑡𝑒𝑡𝑎𝑝
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑥100%
c. Tingkat kecelakaan kerja (KPI 27) dihitung dengan cara:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑒𝑐𝑒𝑙𝑎𝑘𝑎𝑎𝑛 𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛⁄
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 ⁄
𝑥100%
d. Revenue per employee (KPI 28):
𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛𝑥100%
e. Tingkat retensi karyawan (KPI 29):
𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛 𝑥100%
f. Kepuasan Masyarakat (KPI 30):
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑖𝑠𝑖𝑎𝑛 𝑘𝑢𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑟
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑚𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑥100%
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑛𝑔𝑖𝑠𝑖𝑎𝑛 𝑘𝑢𝑖𝑠𝑖𝑜𝑛𝑒𝑟
𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑚𝑎𝑘𝑠𝑖𝑚𝑢𝑚 𝑥100%
h. Return of investment (KPI 32):
𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑏𝑖𝑎𝑦𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖𝑥100%
i. Net profit margin (KPI 33):
𝑙𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑝𝑒𝑛𝑗𝑢𝑎𝑙𝑎𝑛 𝑥100%
j. Sales Growth (KPI 34)
𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡) − 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡 − 1)
𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 (𝑏𝑢𝑙𝑎𝑛 𝑡 − 1) 𝑥100%
Agar seluruh kinerja terstruktur dengan baik, maka diperlukan struktur hierarki proses sistem pengukuran kinerja perusahaan. Berikut adalah gambaran struktur hierarki proses pengukuran sistem kinerja perusahaan.
CV. SOGAN BATIK REJODANI
Konsumen Karyawan Masyarakat Pemilik Supplier
KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 25 KPI 26 KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 27 KPI 28 KPI 29 KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 30 KPI 31 KPI 6 KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 31 KPI 32 KPI 33 KPI 34 KPI 21 KPI 22 KPI 23 KPI 24
Gambar 4.3 Gambaran struktur hierarki kinerja Sogan Batik
Berikut adalah penjabaran untuk masing- masing KPI pada tiap-tiap Stakeholder di CV. Sogan Batik Rejodani.
Tabel 4.9 Keterangan Untuk Tiap-tiap KPI
KPI Keterangan
1 persentase produk cacat
2 persentase keluhan konsumen terhadap kualitas produk 3 persentase keluhan konsumen terhadap keterlambatan
pengiriman
4 jumlah keluhan konsumen 5 jumlah promosi
6 evaluasi jabatan 7 jumlah training
8 persentase peningkatan pendapatan karyawan 9 persentase absensi karyawan
10 jumlah musyawarah diskusi
11 persentase perbaikan dan penambahan fasilitas kerja 12 jumlah pelatihan dimasyarakat
13 jumlah kegiatan sosial
14 jumlah tenaga kerja yang diserap dari lingkungan sekitar 15 frekuensi bantuan masyarakat
16 jumlah keluhan dari masyarakat sekitar 17 jumlah penambahan fasilitas kerja 18 total asset turn over
19 jumlah kerja sama 20 jumlah pekerja IT
21 rasio keterlambatan pembayaran
22 persentase keterlambatan terhadap lead time
23 persentase kualitas cacat bahan baku 24 jumlah supplier tetap
25 pertumbuhan pelanggan 26 customer retention rate
27 tingkat kecelakaan kerja
28 revenue per employee
29 tingkat retensi karyawan 30 kepuasan masyarakat 31 tingkat penanganan limbah
32 return of investment
33 net profit margin
4.3 Penghitungan Analythical Hierarcy Process (AHP)
Setelah KPI ditentukan maka akan dilakukan perhitungan untuk memberikan bobot kepada tiap-tiap KPI menggunakan metode AHP. Pada perhitungan ini dilakukan pembobotan dari setiap kriteria-kriteria berdasarkan levelnya. penentuan level berdasarkan dari hasil analisis Performance Prism. Yaitu pada level satu adalah perbandingan kriteria antar Stakeholder dan pada level dua adalah perbandingan tiap tiap KPI dari masing- masing Stakeholder. Tabel skala penilaian dapat dilihat dari tabel dibawah ini:
Tabel 4.10 Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan Intensitas
Kepentingan Keterangan Penjelasan
1
ketika elemen sama pentingnya
dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan
3
elemen yang satu sedikit lebih penting dari elemen yang lainnya
pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibanding elemen lainnya
5
elemen yang satu lebih penting dari elemen yang lainnya
pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibanding elemen lainnya
7
elemen yang satu jelas lebih mutlak penting dari elemen yang lainnya
bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan
9
satu elemen mutlak penting daripada elemen yang lainnya
bukti yang mendukung elemen satu memiliki tingkat penegasan tertinggi
2,4,6,8
nilai- nilai antara dua pertimbangan yang berdekatan
nilai ini membuktikan jika ada kompromi antara dua pilihan
4.3.1 Pembobotan antar kriteria Stakeholder
Langkah pertama adalah menghitung tingkat kepentingan perbandingan berpasangan antar kriteria KPI. Pembobotan dilakukan oleh narasumber yang adalah pengawas lapangan yang berjabatan sebagai manager produksi perusahaan adapun bobot yang diperoleh adalah sebagai berikut:
Tabel 4.11 Matriks Berpasangan Antar Kriteria Stakeholder
Stakeholder konsumen karyawan masyarakat pemilik supplier
konsumen 1 0.20 0.20 0.11 0.33 karyawan 5 1.00 0.33 0.33 0.33 masyarakat 5 3.00 1.00 0.33 1.00 pemilik 9 3.00 3.00 1.00 3.00 supplier 3 3.00 1.00 0.33 1.00 total 23 10.20 5.53 2.11 5.67
Kemudian setelah mengetahui matriks awalnya, maka dilakukan normalisasi untuk mendapatkan matriks baru yaitu dengan cara
𝑁𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑝𝑎𝑑𝑎 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠 𝑎𝑤𝑎𝑙 ∑ 𝑘𝑜𝑙𝑜𝑚 𝑠𝑡𝑎𝑘𝑒ℎ𝑜𝑙𝑑𝑒𝑟
Untuk contoh perhitungan adalah sebagai berikut
1
23= 0.043
Setelah semua nilai pada matriks dihitung maka didapatkan sebuah matriks baru sebagai berikut:
Tabel 4.12 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Stakeholder
Stakeholder konsumen karyawan masyarakat pemilik supplier
konsumen 0.043478 0.02 0.04 0.05 0.06
karyawan 0.217391 0.10 0.06 0.16 0.06
masyarakat 0.217391 0.29 0.18 0.16 0.18
pemilik 0.391304 0.29 0.54 0.47 0.53
Langkah selanjutnya adalah mencari nilai Eugene vactor yaitu dengan cara menjumlahkan matriks baru secara horizontal pada kolomnya lalu dibagi dengan jumla h kolom tersebut. Seperti pada contoh perhitungan sebagai berikut:
∑ 𝑛𝑖𝑙𝑎𝑖 𝑠𝑒𝑡𝑖𝑎𝑝 𝑒𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑎𝑟𝑖 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠 𝑏𝑎𝑟𝑢 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑘𝑜𝑙𝑜𝑚
Contoh perhitungannya adalah sebagai berikut:
0.043 + 0.02 + 0.04 + 0.05 + 0.06
5 = 0.042
Setelah diperoleh Eugene vactor maka dapat diperoleh CR dengan data sebagaima na terdapat pada Tabel berikut:
Tabel 4.13 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Stakeholder
Stakeholder eugene vactor perkalian vektor eugen value lamda max CI RI CR konsumen 0.042 0.219 5.200 5.30 0.073778 1.188 0.062524 karyawan 0.118 0.609 5.140 masyarakat 0.205 1.108 5.397 pemilik 0.446 2.361 5.291 supplier 0.188 1.024 5.448
Setelah mengetahui Eugen vaktor dari Tabel sebelumnya, maka selanjutnya mencari
Eugene value dengan rumus sebagai berikut
𝐸𝑢𝑔𝑒𝑛𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 =ℎ𝑎𝑠𝑖𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑘𝑎𝑙𝑖𝑎𝑛 𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠
𝑏𝑜𝑏𝑜𝑡
Dengan contoh perhitungan sebagai berikut
𝑒𝑢𝑔𝑒𝑛𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑘𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑒𝑛 = 0.219
Setelah memperoleh nilai uegene value maka dapat dicari lamda max dengan cara
∑ 𝑒𝑢𝑔𝑒𝑛𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑢𝑒 𝑛
Dimana n adalah jumlah kriteria. Berikut adalah contoh perhitungannya.
5.2 + 5.14 + 5.39 + 5.29 + 5.4
5 = 5.3
Setelah mendapatkan λmax, maka dapat dicari nilai Consistency Indeks (CI) dengan rumus:
λ𝑚𝑎𝑥 − 𝑛 𝑛 − 1
Berikut adalah hasil perhitungannya
𝐶𝐼 =5.3 − 5
5 − 1 = 0.073
Setelah memperoleh nilai CI maka dapat dicari Consistency Ratio (CR) dengan rumus sebagai berikut:
𝐶𝑅 = 𝐶𝐼
𝑅𝐼
Dimana random Indeks (RI) dapat diperoleh dengan Tabel atau dengan perhitunga n sebagai berikut:
𝑅𝐼 =1.98(𝑛 − 2)
𝑛
Sehingga diperoleh nilai RI adalah:
𝑅𝐼 = 1.98(5 − 2)
5 = 1.188
Sehingga CR dari kriteria Stakeholder adalah
𝐶𝑅 =0.073
Dikarenakan nilai CR< 0.1 maka pembobotan untuk perbandingan antar Stakeholder
dinyatakan valid atau konsisten. Setelah mendapatkan Eugene vactor dari kriteria
Stakeholder maka perhitungan dilanjutkan untuk masing masing sub kriteria dibawahnya.
4.3.2 Pembobotan Antara Sub Kriteria Konsumen
Berikut adalah data perbandingan kepentingan dari sub kriteria konsumen. Kemudian dengan cara yang sama ditentukan Eugene vactor serta kevalidan pembobotan.
Tabel 4.14 Matriks Perbandingan Sub Kriteria Konsumen konsumen KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI 5 KPI 25 KPI 26 KPI 1 1 1 0.33333 1 0.2 1 1 KPI 2 1 1 1 1 0.333 1 1 KPI 3 3 1 1 1 0.333 1 1 KPI 4 1 1 1 1 0.333 1 1 KPI 5 5 3 3 3 1 1 1 KPI 25 1 1 1 1 1 1 1 KPI 26 1 1 1 1 1 1 1 total 13 9 8.33333 9 4.199 7 7 Tabel 4.15 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Konsumen
konsumen KPI 1 KPI 2
KPI
3 KPI 4 KPI 5 KPI 25 KPI 26 KPI 1 0.07692 0.11111 0.04 0.11111 0.04763 0.14286 0.14286 KPI 2 0.07692 0.11111 0.12 0.11111 0.0793 0.14286 0.14286 KPI 3 0.23077 0.11111 0.12 0.11111 0.0793 0.14286 0.14286 KPI 4 0.07692 0.11111 0.12 0.11111 0.0793 0.14286 0.14286 KPI 5 0.38462 0.33333 0.36 0.33333 0.23815 0.14286 0.14286 KPI 25 0.07692 0.11111 0.12 0.11111 0.23815 0.14286 0.14286 KPI 26 0.07692 0.11111 0.12 0.11111 0.23815 0.14286 0.14286 Tabel 4.16 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Stakeholder
Konsumen eugene vactor perkalian vektor eugen value lamda max CI RI CR KPI 1 0.096 0.689 7.177 7.386 0.064 1.414 0.045 KPI 2 0.112 0.815 7.281
Konsumen eugene vactor perkalian vektor eugen value lamda max CI RI CR KPI 3 0.134 1.007 7.520 KPI 4 0.112 0.815 7.280 KPI 5 0.276 2.100 7.597 KPI 25 0.134 1 7.423 KPI 26 0.134 1 7.423
4.3.3 Pembobotan Antara Sub Kriteria Karyawan
Berikut adalah data perbandingan kepentingan dari sub kriteria karyawan untuk kemudian dengan cara yang sama ditentukan Eugene vactor serta kevalidan pembobotan.
Tabel 4.17 Matriks Perbandingan Sub Kriteria Karyawan karyawan KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 27 KPI 28 KPI 29 KPI 6 1 1 1 3 1 5 3 1 1 KPI 7 1 1 0.33 1 1 3 3 1 1 KPI 8 1 3 1 1 1 3 3 0.33 1 KPI 9 0.33 1 1 1 1 3 3 1 1 KPI 10 1 1 1 1 1 5 3 1 1 KPI 11 0.2 0.33 0.33 0.33 0.2 1 0.33 0.33 0.33 KPI 27 0.33 0.33 0.33 0.33 0.33 3 1 0.33 0.33 KPI 28 1 1 3 1 1 3 3 1 1 KPI 29 1 1 1 1 1 3 3 1 1 total 6.86 9.66 8.99 9.66 7.53 29 22.33 6.99 7.66 Tabel 4.18 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Karyawan
karyawan KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 27 KPI 28 KPI 29 KPI 6 0.146 0.104 0.111 0.311 0.133 0.172 0.134 0.143 0.131 KPI 7 0.146 0.104 0.037 0.104 0.133 0.103 0.134 0.143 0.131 KPI 8 0.146 0.311 0.111 0.104 0.133 0.103 0.134 0.047 0.131 KPI 9 0.048 0.104 0.111 0.104 0.133 0.103 0.134 0.143 0.131 KPI 10 0.146 0.104 0.111 0.104 0.133 0.172 0.134 0.143 0.131 KPI 11 0.029 0.034 0.037 0.034 0.027 0.034 0.015 0.047 0.043 KPI 27 0.048 0.034 0.037 0.034 0.044 0.103 0.045 0.047 0.043 KPI 28 0.146 0.104 0.334 0.104 0.133 0.103 0.134 0.143 0.131
karyawan KPI 6 KPI 7 KPI 8 KPI 9 KPI 10 KPI 11 KPI 27 KPI 28 KPI 29 KPI 29 0.146 0.104 0.111 0.104 0.133 0.103 0.134 0.143 0.131
Tabel 4.19 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Karyawan Karyawan eugene vactor perkalian vektor eugen value lamda max CI RI CR KPI 6 0.154 1.455 9.459 9.459 0.057 1.540 0.037 KPI 7 0.115 1.073 9.340 KPI 8 0.135 1.294 9.551 KPI 9 0.112 1.060 9.444 KPI 10 0.131 1.230 9.405 KPI 11 0.033 0.315 9.451 KPI 27 0.048 0.452 9.331 KPI 28 0.148 1.434 9.702 KPI 29 0.123 1.164 9.449
4.3.4 Pembobotan Antara Sub Kriteria Masyarakat
Berikut adalah data perbandingan kepentingan dari sub kriteria masyarakat. Untuk kemudian dengan cara yang sama ditentukan Eugene vactor serta kevalidan pembobotan
Tabel 4.20 Matriks Perbandingan Sub Kriteria Masyarakat
Masyarakat KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 30 KPI 31
KPI 12 1 1 1 1 3 5 3 KPI 13 1 1 1 1 3 5 3 KPI 14 1 1 1 1 3 5 3 KPI 15 1 1 1 1 0.33 3 1 KPI 16 0.33 0.33 0.33 3 1 1 1 KPI 30 0.2 0.2 0.2 0.33 1 1 1 KPI 31 0.33 0.33 0.33 1 1 1 1 total 4.86 4.86 4.86 8.33 12.33 21 13
Tabel 4.21 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Masyarakat
Masyarakat KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 30 KPI 31 KPI 12 0.206 0.206 0.206 0.120 0.243 0.238 0.231
Masyarakat KPI 12 KPI 13 KPI 14 KPI 15 KPI 16 KPI 30 KPI 31 KPI 13 0.206 0.206 0.206 0.120 0.243 0.238 0.231 KPI 14 0.206 0.206 0.206 0.120 0.243 0.238 0.231 KPI 15 0.206 0.206 0.206 0.120 0.027 0.143 0.077 KPI 16 0.068 0.068 0.068 0.360 0.081 0.048 0.077 KPI 30 0.041 0.041 0.041 0.040 0.081 0.048 0.077 KPI 31 0.068 0.068 0.068 0.120 0.081 0.048 0.077
Tabel 4.22 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Masyarakat Masyara kat eugene vactor perkalian vector eugen value lamda max CI RI CR KPI 12 0.207 1.582 7.639 7.658 0.11 0 1.41 4 0.07 8 KPI 13 0.207 1.582 7.639 KPI 14 0.207 1.582 7.639 KPI 15 0.141 1.032 7.340 KPI 16 0.110 0.865 7.868 KPI 30 0.053 0.409 7.762 KPI 31 0.076 0.584 7.719
4.3.5 Pembobotan Antara Sub Kriteria Pemilik
Berikut adalah data perbandingan kepentingan dari sub kriteria pemilik dari hasil pembobotan berpasangan.
Tabel 4.23 Matriks Perbandingan Sub Kriteria Pemilik
Pemilik KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 32 KPI 33 KPI 34
KPI 17 1 3 3 1 5 3 5 KPI 18 0.33 1 1 0.33 1 1 1 KPI 19 0.33 1 1 0.33 3 3 5 KPI 20 1 3 3 1 3 3 5 KPI 32 0.2 1 0.33 0.33 1 1 3 KPI 33 0.33 1 0.33 0.33 1 1 3 KPI 34 0.2 1 0.2 0.2 0.33 0.33 1 total 3.39 11 8.86 3.52 14.33 12.33 23
Tabel 4.24 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Pemilik
Pemilik KPI 17 KPI 18 KPI 19 KPI 20 KPI 32 KPI 33 KPI 34 KPI 17 0.295 0.273 0.339 0.284 0.349 0.243 0.217 KPI 18 0.097 0.091 0.113 0.094 0.070 0.081 0.043 KPI 19 0.097 0.091 0.113 0.094 0.209 0.243 0.217 KPI 20 0.295 0.273 0.339 0.284 0.209 0.243 0.217 KPI 32 0.059 0.091 0.037 0.094 0.070 0.081 0.130 KPI 33 0.097 0.091 0.037 0.094 0.070 0.081 0.130 KPI 34 0.059 0.091 0.023 0.057 0.023 0.027 0.043
Tabel 4.25 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Pemilik Pemilik eugene vactor perkalian vektor eugen value lamda max CI RI CR KPI 17 0.286 2.150 7.524 7.373 0.062 1.414 0.044 KPI 18 0.084 0.630 7.490 KPI 19 0.152 1.147 7.540 KPI 20 0.266 1.989 7.484 KPI 32 0.080 0.584 7.266 KPI 33 0.086 0.621 7.235 KPI 34 0.046 0.326 7.070
4.3.6 Pembobotan Antara Sub Kriteria Supplier
Berikut adalah data perbandingan kepentingan dari sub kriteria supplier yang ada pada CV. Sogan Batik Rejodani:
Tabel 4.26 Matriks perbandingan sub kriteria supplier
supplier KPI 21 KPI 22 KPI 23 KPI 24
KPI 21 1 1 5 1
KPI 22 1 1 5 1
KPI 23 0.2 0.2 1 0.33
KPI 24 1 1 3 1
Tabel 4.27 Matriks Hasil Normalisasi Kriteria Supplier
supplier KPI 21 KPI 22 KPI 23 KPI 24
KPI 21 0.313 0.313 0.357 0.300 KPI 22 0.313 0.313 0.357 0.300 KPI 23 0.063 0.063 0.071 0.099 KPI 24 0.313 0.313 0.214 0.300 Tabel 4.28 Tabel Perhitungan AHP Kriteria Supplier
Supplier eugene vactor perkalian vector eugen value lamda max CI RI CR KPI 21 0.321 1.296 4.041 4.030 0.010 0.990 0.010 KPI 22 0.321 1.296 4.041 KPI 23 0.074 0.296 4.008 KPI 24 0.285 1.148 4.029
4.3.7 Rekapitulasi Pembobotan Analythic Hierarcy Process (AHP)
Berdasarkan hasil perhitungan uji konsistensi AHP, maka diperoleh juga nila i pembobotan dari masing-masing kriteria dan sub kriteria. Berikut merupakan rekapitulas i pembobotannya
Tabel 4.29 Tabel Ringkasan Pembobotan Kriteria Stakeholder
Stakeholder eugene vactor
konsumen 0.042
karyawan 0.118
masyarakat 0.205
pemilik 0.446
supplier 0.188
Tabel 4.30 Tabel Ringkasan Pembobotan Sub Kriteria Konsumen Konsumen eugene vactor KPI 1 0.096 KPI 2 0.112 KPI 3 0.134 KPI 4 0.112 KPI 5 0.276 KPI 25 0.135
Konsumen eugene vactor
KPI 26 0.135
Tabel 4.31 Tabel Ringkasan Pembobotan Sub Kriteria Karyawan Karyawan eugene vactor KPI 6 0.154 KPI 7 0.115 KPI 8 0.135 KPI 9 0.112 KPI 10 0.131 KPI 11 0.033 KPI 27 0.048 KPI 28 0.148 KPI 29 0.123
Tabel 4.32 Tabel Ringkasan Pembobotan Sub Kriteria Masyarakat Masyarakat eugene vactor KPI 12 0.207 KPI 13 0.207 KPI 14 0.207 KPI 15 0.141 KPI 16 0.110 KPI 30 0.053 KPI 31 0.076
Tabel 4.33 Tabel Ringkasan Pembobotan Sub Kriteria Pemilik Pemilik eugene vactor KPI 17 0.286 KPI 18 0.084 KPI 19 0.152 KPI 20 0.266 KPI 32 0.080 KPI 33 0.086 KPI 34 0.046
Tabel 4.34 Tabel Ringkasan Pembobotan Sub Kriteria Supplier Supplier eugene vactor KPI 21 0.321 KPI 22 0.321 KPI 23 0.074 KPI 24 0.285
4.4 Scoring dengan Menggunakan Sistem Pengukuran Kinerja M etode OMAX (Objective matriks) dan Traffic Light System
Pada tahap ini Scoring ini perhitungan dan analisis data yang digunakan didasarkan pada kuisioner kepuasan dan kontribusi para Stakeholder. Data yang telah didapatkan dari penyebaran kuisioner kepada para Stakeholder dari CV. Sogan Batik. Data yang diperoleh itu kemudian disusun dengan menggunakan skala likert, yaitu skala yang berisikan lima tingkatan jawaban, yang merupakan skala jenis ordinal.
Langkah yang dilakukan berikutnya, model pengukuran kinerja tersebut dipadukan dengan model Scoring system yaitu model OMAX (objective matrix) yang mana fungsinya adalah untuk menyamakan skala dari masing- masing indicator. Sehingga pencapaian terhadap tiap-tiap parameter yang ada dapat diketahui kinerja perusahaannya secara keseluruhan. OMAX sendiri merupakan suatu metode penilaian terhadap kinerja perusahaan yang dikembangkan oleh James L. Riggs (1998). Dimana penilaian dilakukan terhadap krieteria yang berhubungan dengan perusahaan tersebut. Konsep penilaiannya yaitu menggabungkan beberapa kriteria kinerja kelompok kerja dalam sebuah matriks. Setiap kriteria kinerja memiliki sasaran berupa jalur khusus untuk perbaikan serta memiliki bobot yang sesuai dengan angka kepentingannya terhadap tujuan organisasi.
Dalam pengukuran OMAX pada Performance Prism, pemberian nilai pada setiap level (dari 0 sampai 10) menggunakan nilai yang didapatkan dari aspek proses dengan memberikan penilaian berdasarkan skala likert dari kuisioner kepuasan dan kontribus i tiap-tiap Stakeholder. Skala likert yang digunakan untuk skala tertinggi adalah 5. Angka tertinggi itu kemudian dimasukkan pada level 10. Dan angka terendah yaitu 1 dimasukkan pada level terendah yaitu level 0. Sedangkan untuk pemberian nilai 1-9 yaitu dengan menggunakan interpolasi. Selanjutnya kemudian mengisi Tabel scor berdasarkan nilai rata-rata dari kuisioner kepuasan dan kontribusi Stakeholder. Selanjut nya
menentukan dilevel berapa kondisi actual tersebut berada. Kemudia dapat dihit ung berapa nilai performansinya. Adapun cara penghitungan nilai performansi tersebut adalah sebagai berikut.
Contoh perhitungan Scoring system dengan menggunakan metode OMAX Nilai peformansi = skor actual x bobot
KPI 1 Pencapaian = 4.26
Nilai yang mendekati = 4.2 (level 8) Nilai performansi = 8 x 0.097
= 0.768
Hasil perhitungan dengan menggunakan soring OMAX untuk CV. Sogan Batik bisa dilihat dari Tabel dibawah ini
1. Perhitungan Performance Prism berdasarkan aspek kepuasan
Tabel 4.35 Scoring OMAX Aspek Kepuasan Konsumen
KPI 1 2 3 4 Pencapaian 4.26 3.88 3.72 3.72 10 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 Level 8 7 7 7 bobot 0.096 0.112 0.134 0.112 nilai performansi 0.76856 0.78416 0.93801 0.78416
Tabel 4.36 Scoring OMAX Aspek Kepuasan Karyawan KPI 6 7 8 9 10 11 Pencapaian 3.28 3.97 4.12 3.78 4.14 3.71 10 5 5 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 1 1 Level 6 8 8 7 8 7 bobot 0.154 0.115 0.135 0.112 0.131 0.033 nilai performansi 0.924 0.92 1.08 0.784 1.048 0.231 Tabel 4.37 Scoring OMAX Aspek Kepuasan Masyarakat
KPI 12 13 14 15 16 pencapaian 3.34 3.1 3.87 3.37 4.04 10 5 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 1 Level 6 5 7 6 8 bobot 0.207 0.207 0.207 0.141 0.110 nilai performansi 1.242 1.035 1.450 0.843 0.879
Tabel 4.38 Scoring OMAX Aspek Kepuasan Pemilik KPI 17 18 19 20 pencapaian 4 4 5 5 10 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 level 8 8 10 10 bobot 0.286 0.084 0.152 0.266 nilai performansi 2.28574 0.67341 1.52132 2.65779 Tabel 4.39 Scoring OMAX Aspek Kepuasan Supplier
KPI 21 22 23 24 pencapaian 3.67 3.67 3.67 4 10 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 level 7 7 7 8 bobot 0.321 0.321 0.074 0.285 nilai performansi 2.244 2.244 0.517 2.279
Tabel 4.40 Hasil Rekapitulasi Aspek Kepuasan Stakeholder
Stakeholder Konsumen Karyawan Masyarakat Pemilik Supplier
nilai performansi total (NPT) 5.486 4.987 5.450 7.138 7.285 bobot Stakeholder (BS) 0.042 0.118 0.205 0.446 0.188 NPT*BS 0.2304 0.5885 1.1173 3.1837 1.3696 total 6.489
Nilai performansi setiap kriteria kepuasan Stakeholder = jumlah performans i
Stakeholder x bobot
= (5.486 x 0.042) + (4.987 x 0.118) + (5.450 x 0.205) + (7.138 x 0.446) + (7.285 x 0.188)
= 6.489
2. Perhitungan Performance Prism berdasarkan aspek Kontribusi
Berikut adalah hasil dari perhitungan OMAX berdasarkan aspek kontribusi dari tiap-tiap Stakeholder Di CV. Sogan Batik Rejodani
Tabel 4.41 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kontribusi Konsumen
KPI 1 2 3 4 5 pencapaian 3.66 3.74 3.26 3.7 3.86 10 5 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 1 Level 7 7 6 7 7 bobot 0.096 0.112 0.134 0.112 0.276 nilai performansi 0.672 0.784 0.804 0.784 1.935
Tabel 4.42 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kontribusi Karyawan KPI 6 7 8 9 10 11 Pencapaian 3.89 4.03 4.09 3.95 4.09 3.63 10 5 5 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 1 1 Level 7 8 8 7 8 7 bobot 0.154 0.115 0.135 0.112 0.131 0.033 nilai performansi 1.078 0.92 1.08 0.784 1.048 0.231
Tabel 4.43 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kontribusi Masyarakat
KPI 12 13 14 15 16 pencapaian 3.51 3.81 3.81 4.03 3.39 10 5 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 1 Level 6 7 7 8 6 bobot 0.207 0.207 0.207 0.141 0.110 nilai performansi 1.242 1.450 1.450 1.124 0.660
Tabel 4.44 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kontribusi Pemilik KPI 17 18 19 20 pencapaian 5 4 5 5 10 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 level 10 8 10 10 bobot 0.286 0.084 0.152 0.266 nilai performansi 2.857 0.673 1.521 2.658
Tabel 4.45 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kontribusi Supplier
KPI 21 22 23 24 pencapaian 3.33 4 4 4.33 10 5 5 5 5 9 4.6 4.6 4.6 4.6 8 4.2 4.2 4.2 4.2 7 3.8 3.8 3.8 3.8 6 3.4 3.4 3.4 3.4 5 3 3 3 3 4 2.6 2.6 2.6 2.6 3 2.2 2.2 2.2 2.2 2 1.8 1.8 1.8 1.8 1 1.4 1.4 1.4 1.4 0 1 1 1 1 level 6 8 8 8 bobot 0.321 0.321 0.074 0.285 nilai performansi 1.924 2.565 0.591 2.279
Tabel 4.46 Hasil Rekapitulasi Aspek Kontribusi Stakeholder
Stakeholder Konsumen karyawan masyarakat pemilik supplier
nilai performansi total (NPT) 4.980 5.141 5.925 7.710 7.359 bobot Stakeholder (BS) 0.042 0.118 0.205 0.446 0.188 NPT*BS 0.2092 0.6066 1.2147 3.4385 1.3835 total 6.852
Nilai performansi setiap kriteria kontribusi Stakeholder = jumlah performans i
Stakeholder x bobot
= (4.980 x 0.042) + (45.141 x 0.118) + (5.925 x 0.205) + (7.710 x 0.446) + (7.359 x 0.188)
= 6.852
3. Perhitungan Performance Prism berdasarkan aspek Kapabilitas
Sedangkan perhitungan OMAX untuk aspek kapabilitas perusahaan diketahui adalah KPI 25, KPI 26, KPI 27, KPI 28, KPI 29, KPI 30, KPI 31, KPI 32, KPI 33, dan KPI 34 masing-masing memiliki nilai target maksimal berturut-turut adalah 25, 75, 0, 6500000, 0, 80, 80, 103.77, 40, 10. Sedangkan untuk pencapaian terendah perusahaan memiliki nila i berturut-turut antara lain 3.94, 10.37, 5, 5395000, 1.38, 70, 60, 71.6, 38.68, 3.21.
Dalam pengukuran OMAX pada Performance Prism, nilai pencapaian tahun sebelumnya biasanya lebih rendah dari target yang diinginkan. Tetapi untuk sebagian KPI kapabilitas yang ada pada Sogan Batik telah melebihi target yang diinginkan. Sehingga pada perhitungan OMAX ini, nilai KPI yang telah melebihi target tidak dimasukka n kedalam Tabel OMAX dan nilai target ditaruh pada Level 10 yang mana menunjuka n nilai maksimal.
Tabel 4.47 Scoring OMAX Berdasarkan Kriteria Kapabilitas Perusahaan KPI 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Penca paian 11 13 0 67904 08 1.38 80 72 103.77 43.7 18.51 10 25 75 0 65000 00 0 80 80 100 40 10 9 23 66.14 -0.5 63895 00 -0.138 79 78.86 97.16 39.87 9.32 8 21 57.29 -1 62790 00 -0.276 78 77.71 94.32 39.74 8.64 7 19 48.43 -1.5 61685 00 -0.414 77 76.57 91.48 39.60 7.96 6 17 39.57 -2 60580 00 -0.552 76 75.43 88.64 39.47 7.28 5 15 30.71 -2.5 59475 00 -0.69 75 74.29 85.8 39.34 6.61 4 13 21.86 -3 58370 00 -0.828 74 73.14 82.96 39.21 5.93 3 11 13 -3.5 57265 00 -0.966 73 72 80.12 39.08 5.25 2 8.65 12.12 -4 56160 00 -1.104 72 68 77.28 38.94 4.57 1 6.29 11.25 -4.5 55055 00 -1.242 71 64 74.44 38.81 3.89 0 3.94 10.37 -5 53950 00 -1.38 70 60 71.6 38.68 3.21 Level 3 3 10 10 0 10 3 10 10 10 Bobot 0.135 0.135 0.048 0.148 0.123 0.053 0.076 0.080 0.086 0.046 Nilai Perfor mansi 0.405 0.405 0.48 1.48 0 0.527 0.227 0.803 0.858 0.461
