STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL
KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN
CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
FAUZAN RACHMAN H34060987
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010RINGKASAN
FAUZAN RACHMAN. Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan DWI RACHMINA).
Peningkatan jumlah penduduk Indonesia dapat menyebabkan peningkatan konsumsi masyarakat, khususnya konsumsi pangan. Gaya hidup super sibuk yang saat ini tengah berkembang, mendorong masyarakat untuk memilih makanan yang cepat saji, mudah diperoleh, mudah dikemas, dan sesuai selera. Hal ini menyebabkan kebiasaan makan di luar rumah semakin meningkat, sehingga usaha restoran/rumah makan pun semakin berkembang. Berbagai jenis usaha restoran/rumah makan juga berkembang di Kabupaten Bogor khususnya Kecamatan Ciomas. Salah satu jenis Restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah restoran/rumah makan tradisional. Jumlah restoran tradisional yang meningkat tersebut mengakibatkan persaingan antar restoran/rumah makan tradisional juga semakin meningkat. Salah satu jenis restoran/rumah makan tradisional di Kecamatan Ciomas adalah Restoran Pondok Sekararum. Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan kunjungan konsumen semakin menurun. Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri. Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional, Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun pasar baru bagi perusahaan. Tujuan penelitian ini adalah (1) Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha. (2) Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha.
Penelitian dilaksanakan di Restoran Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat. Pengumpulan dan analisis data dilakukan pada Bulan Maret sampai Juni 2010. Penentuan responden dilakukan dengan convenience sampling. Metode pengolahan dan analisis data terdiri atas analisis kualitatif dan kuantitatif. Analisis kualitatif menggunakan metode deskriptif, sedangkan analisis kuantitatif menggunakan alat bantu analisis berupa matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE), matriks Internal-Eksternal (IE), matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Treaths (SWOT) dan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal, terdapat beberapa faktor internal utama yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan terdiri dari jaringan pemilik restoran yang luas, hubungan yang baik antara pengelola usaha dengan karyawan, restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli, memiliki modal yang kuat dan milik pribadi, melayani fasilitas pesan antar, dan menggunakan bahan baku sayuran yang diproduksi sendiri secara organik. Kekuatan utama usaha yaitu restoran adalah pionir makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli. Faktor-faktor yang menjadi kelemahan yaitu, kurangnya kegiatan promosi, lokasi usaha yang kurang strategis, lahan parkir yang sempit, kurangnya variasi dalam menu, dan kurangnya fasilitas toilet. Kelemahan utama usaha adalah kurangnya kegiatan promosi.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan eksternal, terdapat beberapa faktor eksternal utama yang menjadi peluang dan ancaman bagi Restoran Pondok Sekararum. Faktor-faktor yang menjadi peluang terdiri dari tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial, jumlah PDRB per kapita meningkat, pengeluaran per kapita per bulan tinggi, khususnya pengeluaran untuk makanan, dan perkembangan teknologi. Peluang utama bagi perusahaan adalah tingginya kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas membuka peluang tersedianya pasar yang potensial. Ancaman bagi perusahaan meliputi: tingginya kekuatan tawar-menawar pemasok, hambatan masuk industri kecil, adanya persaingan industri, banyaknya produk subtitusi, tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli. Kelemahan utama bagi perusahaan adalah tingginya kekuatan tawar-menawar pembeli.
Hasil matriks IE menempatkan Restoran Pondok Sekararum pada sel II yaitu tumbuh dan membangun. Strategi yang tepat dilakukan untuk kuadran ini antara lain strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT, diperoleh enam alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil QSPM adalah : (1) Memperbaiki bauran pemasaran, (2) Melakukan penetrasi pasar, (3) Melakukan Pengembangan produk, (4) Meningkatkan kualitas produk serta pelayanan kepada konsumen, (5) Meningkatkan hubungan dengan pemasok, dan (6) Meningkatkan kualitas hubungan kerja antara pengelola dan karyawan.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA RESTORAN TRADISIONAL
KHAS JAWA TIMUR PONDOK SEKARARUM, KECAMATAN
CIOMAS, BOGOR, JAWA BARAT
FAUZAN RACHMAN H34060987
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2010Judul Skripsi: Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat Nama : Fauzan Rachman
NIM : H34060987
Menyetujui, Pembimbing
Ir. Dwi Rachmina, MSi NIP. 19631227 199003 2 001
Mengetahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat” adalah karya saya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juli 2010
Fauzan Rachman H34060987
RIWAYAT HIDUP
Saya dilahirkan di Jakarta pada tanggal 1 September 1988. Saya adalah anak kedua dari empat bersaudara anak dari pasangan Abdul Azis Ali dan Fauziah Hamzah. Saya menyelesaikan pendidikan dasar di SD Bhakti Jakarta Barat pada tahun 2000 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 75 Kebun Jeruk, Jakarta Barat. Kemudian saya menyelesaikan pendidikan menengah atas pada tahun 2006 di SMA Negeri 16 Palmerah, Jakarta Barat.
Saya diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, saya diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai mayor.
Selama mengikuti pendidikan, saya juga aktif di berbagai organisasi internal kampus yaitu Himpunan Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) dan Badan Eksekutif Mahasiswa Fakultas Ekonomi dan Manajemen (BEM FEM). Saya juga pernah ikut serta dalam beberapa kepanitiaan di kampus seperti CARE, PUJANGGA, BGTC dan Agrination 2008. Saya memperoleh beasiswa dari Bank Indonesia selama menempuh perkuliahan di IPB.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT atas segala berkat dan karuniaNya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Restoran Tradisional Khas Jawa Timur Pondok Sekararum, Kecamatan Ciomas, Bogor, Jawa Barat”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis lingkungan eksternal dan internal, merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan pada Restoran Pondok Sekararum.
Saya menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, saya mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juli 2010
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Ir. Dwi Rachmina, M.Si selaku dosen pembimbing akademik dan pembimbing skripsi atas segala arahan, bimbingan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun dalam penyusunan skripsi ini.
2. Eva Yolynda Aviny, SP, MM selaku dosen penguji utama pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Ir. Juniar Atmakusuma, MS selaku dosen penguji dari wakil komisi pendidikan yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini.
4. Pemilik dan pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, khususnya Bapak Agung, Ibu Endarwati, Bapak Soeryo Adi Wibowo, Ibu Harmini, Saudara Aris dan semua karyawan Restoran Pondok Sekararum yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu atas waktu, kesempatan dan informasi yang telah diberikan kepada saya.
5. Seluruh dosen serta staf Departemen Agribisnis. Terima kasih atas segala bantuan yang telah diberikan kepada saya selama proses perkuliahan maupun dalam penyusunan skripsi, seminar, dan sidang.
6. Abah, mamah, kakak, dan adik-adikku tercinta yang telah memberikan dukungan moril dan materil, doa, serta kasih sayang yang tiada pernah putus. Semoga skripsi ini dapat menjadi persembahan yang terbaik dan awal untuk membahagiakan kalian.
7. Teman-teman satu bimbingan skripsi Fuji Lasmini dan Aries Anggriawan yang telah memberikan dukungan dan saran kepada saya selama proses penyusunan skripsi ini.
Bogor, Juli 2010 Fauzan Rachman
1
I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan salah satu negara agraris terbesar di dunia. Sebagian besar penduduk Indonesia hidup dari sektor agribisnis. Agribisnis merupakan suatu sistem yang integratif terdiri dari beberapa subsistem yaitu subsistem pengadaan sarana produksi pertanian, subsistem produksi pertanian, subsistem pengolahan dan industri hasil pertanian serta pemasaran, dan subsistem kelembagaan penunjang kegiatan pertanian (Krisnamurthi, 2001). Sektor Agribisnis merupakan satu usaha yang sudah sejak lama dianggap memiliki peran cukup besar bagi perekonomian negara. Agribisnis dapat menjadi sumber pertumbuhan ekonomi, penyedia lapangan pekerjaan, pendorong pembangunan daerah, dan penyumbang sumber devisa yang besar. Dalam agribisnis sudah tersirat adanya perubahan struktur perekonomian dari pertanian ke industri. Apabila sebelumnya pertanian hanya berorientasi produksi, maka pertanian kini berkembang menjadi berorientasi bisnis. Berbeda dengan pembangunan di masa lalu, dimana pembangunan pertanian dengan pembangunan industri dan jasa berjalan sendiri-sendiri, bahkan cenderung saling terlepas. Di masa yang akan datang pemerintah akan mengembangkan secara sinergis melalui pembangunan sistem agribisnis yang mencakup empat subsistem sebagai berikut: (1) Subsistem agribisnis hulu (up-stream agribusiness), yakni industri-industri yang menghasilkan barang-barang modal bagi pertanian, seperti industri pembenihan/pembibitan, tanaman, ternak, ikan, industri agrokimia (pupuk, pestisida, obat, vaksin ternak/ikan), industri alat dan mesin pertanian (agro-otomotif); (2) Subsistem pertanian primer (on-farm agribusiness), yaitu kegiatan budidaya yang menghasilkan komoditi pertanian primer (usahatani tanaman pangan, usahatani hortikultura, usahatani tanaman obat-obatan, usaha perkebunan, usaha peternakan, usaha perikanan, dan usaha kehutanan); (3) Subsistem agribisnis hilir (down-stream agribusiness), yaitu industri-industri yang mengolah komoditi pertanian primer menjadi olahan seperti industri makanan/minuman, industri pakan, industri barang-barang serat alam, industri farmasi, industri bio-energi; dan (4) Subsistem penyedia jasa agribisnis (services for agribusiness) seperti perkreditan, transportasi, dan pergudangan, Litbang, pendidikan SDM, dan
2 kebijakan ekonomi (Davis and Goldberg, 1957; Downey and Steven, 1987; Saragih, 1998).
Salah satu dari subsistem agribisnis tersebut adalah subsistem hilir (down-stream agribusiness), yang terdiri atas dua macam kegiatan yaitu kegiatan pengolahan komoditas primer dan kegiatan pemasaran komoditas primer atau produk olahan. Kegiatan pengolahan komoditas primer adalah kegiatan yang memproduksi produk olahan baik produk setengah jadi maupun produk jadi yang siap dikonsumsi oleh konsumen dengan menggunakan bahan baku komoditas primer. Sedangkan kegiatan pemasaran adalah kegiatan memasarkan dan menghadirkan produk berupa komoditas primer maupun produk olahan kepada konsumen dalam bentuk, tempat, waktu yang tepat. Salah satu industri yang bergerak dalam subsistem hilir dengan melakukan dua kegiatan yaitu mengolah komoditas pertanian primer khususnya pangan menjadi produk yang siap dikonsumsi serta memasarkannya kepada konsumen adalah industri restoran.
Industri makanan/minuman khususnya industri restoran berkembang seiring dengan perkembangan zaman, peningkatan aktivitas masyarakat, serta didukung pula oleh peningkatan jumlah penduduk yang akan berdampak pada meningkatnya kebutuhan manusia akan konsumsi makanan. Adapula peningkatan jumlah penduduk tersebut, menurut data Badan Pusat Statistik (BPS) Indonesia, pada tahun 2000 jumlah penduduk Indonesia hanya sekitar 206.264.595 jiwa dan meningkat pesat menjadi 229.904.840 juta jiwa pada tahun 2008.
Peningkatan jumlah penduduk ini merupakan tantangan berat sekaligus potensi yang sangat besar, baik dilihat dari sisi penawaran produk (produksi) maupun dari sisi permintaan produk (pasar) khususnya yang terkait dengan kebutuhan pangan. Pangan merupakan kebutuhan pokok utama yang tidak bisa dipisahkan dengan kehidupan manusia yang berpengaruh terhadap stabilitas ekonomi, politik, dan keamanan nasional. Aktivitas manusia yang semakin padat serta adanya pengaruh pola konsumsi masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan kebutuhan pangan, membuat konsumen memilih untuk mengkonsumsi makanan jadi atau makanan siap saji. Perkembangan zaman ini membuat kegiatan mengkonsumsi makanan siap saji bukan lagi hanya sekedar memenuhi kebutuhan, namun juga telah menjadi gaya hidup. Keadaan inilah yang menyebabkan
3 tingginya permintaan masyarakat terhadap jasa penyediaan makanan, terutama dalam bentuk makanan siap saji dengan berbagai alternatif menu pilihan bagi konsumen. Semakin tumbuh dan berkembangnya industri restoran di Indonesia adalah bukti dari respon positif masyarakat terhadap pemenuhan kebutuhan yang cenderung praktis dengan memilih restoran sebagai pilihan konsumsi mereka.
Adanya pertumbuhan yang positif dari industri restoran di Indonesia ditunjukkan dengan meningkatnya Produk Domestik Bruto (PDB) pada sektor tersier yaitu sektor perdagangan, hotel, dan restoran.
Tabel 1. Produk Domestik Bruto Menurut Lapangan Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2005-2008 (Miliar Rupiah)
Lapangan Usaha 2005 2006 2007 2008 Pertanian 364.169,3 433.223,4 541.931,5 716.065,3 Pertambangan 309.014,1 366.520,8 440.609,6 591.531,7 Industri Pengolahan 760.361,3 919.539,3 1.068.653,9 1.380.713,1 LGA 26.693,8 30.354,8 34.723,8 40.846,1 Konstruksi 195.110,6 251.132,3 304.996,8 419.642,4
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
a. Perdagangan besar dan eceran
b. Hotel c. Restoran 431.620,2 338.667,2 14.146,9 78.806,1 501.542,4 393.047,4 16.074,2 92.420,8 592.304,1 468.734,3 17.320,4 106.249,4 691.494,7 551.350,9 18.900,3 121.243,5
Pengangkutan & Komunikasi 180.584,9 231.523,5 264.263,3 312.190,2
Keuangan 230.522,7 269.121,4 305.213,5 368.129,7
Jasa-jasa 276.204,2 336.258,9 398.196,7 481.669,9
PDB 2.774.281,1 3.339.216,8 3.950.893,2 4.951.356,7 Sumber: Badan Pusat Statistik (2009), diolah
Seperti dapat dilihat pada Tabel 1, sektor tersier mengalami pertumbuhan yang positif dari tahun ke tahun, khususnya pada industri restoran yang berkembang dari sebesar Rp 78.806,00 miliar pada tahun 2005 menjadi Rp 121.243,00 miliar pada tahun 2008. Adanya pertumbuhan yang positif dari industri restoran dalam PDB mengisyaratkan adanya perkembangan yang positif
4 dari industri restoran di Indonesia. Selain dari meningkatnya jumlah PDB, berkembangnya industri restoran di Indonesia tak lepas dari adanya peningkatan pendapatan, peningkatan daya beli masyarakat, perubahan gaya hidup, peningkatan aktivitas masyarakat, serta peningkatan sektor pariwisata.
Salah satu daerah yang memiliki pertumbuhan serta perkembangan yang positif dalam sektor industri restoran adalah Provinsi Jawa Barat, khususnya Kabupaten Bogor. Dilihat dari jumlah penduduk, Provinsi Jawa Barat merupakan salah satu provinsi dengan jumlah penduduk terbesar di Pulau Jawa sedangkan Kabupaten Bogor adalah salah satu kabupaten dengan penduduk terbesar di Provinsi Jawa Barat. Selain karena memiliki jumlah penduduk yang besar, pertumbuhan dan perkembangan industri restoran di Kabupaten dan Kota Bogor didukung oleh potensi pasar yang sangat menjanjikan dengan meningkatnya jumlah kunjungan wisatawan ke daerah tersebut.
Pada tahun 2006 sebanyak 2.860.157 orang wisatawan berkunjung ke Kota Bogor, meningkat sebesar 37 persen dibandingkan dengan tahun 2005 yang berjumlah 807.115 orang. Sedangkan pada Kabupaten Bogor terjadi hal yang sama, kunjungan wisata ke Kabupaten Bogor mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2004 jumlah kunjungan wisata baik dari domestik maupun mancanegara terhitung 1.516.349 orang dan pada tahun 2005 meningkat menjadi 1.770.981 orang. Pada tahun 2006 terhitung sebanyak 1.810.961 orang dan meningkat pada tahun 2007 menjadi 2.179.961 orang. Dengan semakin tingginya potensi sektor pariwisata di Kota dan Kabupaten Bogor maka akan berdampak pada pertumbuhan yang positif terhadap sektor perdagangan, hotel, dan restoran di daerah tersebut. Pertumbuhan sektor perdagangan, hotel dan restoran Kabupaten Bogor dapat dilihat pada Tabel 2.
5 Tabel 2. Produk Domestik Regional Bruto Kabupaten Bogor Menurut Lapangan
Usaha Atas Dasar Harga Berlaku Tahun 2005-2008 (Juta Rupiah)
Lapangan Usaha 2005 2006 2007 2008 Pertanian 1.919.429,45 2.091.009,87 2.091.009,87 2.661.170.46 Pertambangan 419.693,95 510.672,58 582.614,80 663.760.43 Industri 24.487.532,8 28.800.577,7 32.304.257.9 36.417.490.7 LGA 1.252.177,19 1.463.090,42 1.660.347.05 1.854.060.05 Bangunan 1.201.963,62 1.444.729,87 1.687.648.42 2.079.210.04
Perdagangan, Hotel, dan Restoran
d. Perdagangan besar dan eceran
e. Hotel f. Restoran 5.811.089,42 4.658.167,69 158.346,74 954.505,91 6.935.058,45 5.646.465,32 198.415,82 1.069.519,96 8.037.785.30 6.594.482.13 219.073.17 1.203.480.91 9.446.380.32 7.762.650.76 318.670.64 1.403.490.38
Pengangkutan & Komunikasi 1.086.970,72 1.309.245,34 1.470.887.19 2.396.130.12
Keuangan 605.980,82 662.988,12 751.008.09 873.410.84
Jasa-jasa 1.397.281,78 1.575.325,41 1.765.902.49 1.996.350.86
PDRB 38.182.119,8 44.792.697,8 50.700.213.4 58.387.960.4 Sumber: BPS Kabupaten Bogor (2009), diolah
Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa PDRB Kabupaten Bogor pada sektor perdagangan, hotel, dan restoran mengalami peningkatan yang signifikan setiap tahunnya. Terjadi peningkatan dari sebesar Rp 954.505.91,00 juta pada tahun 2005 menjadi sebesar Rp 1.403.490.38,00 juta pada tahun 2008. Meningkatnya PDRB Kabupaten Bogor pada sektor tersier khususnya sektor hotel dan restoran menunjukkan adanya perkembangan yang baik khususnya pada sektor hotel dan restoran tersebut. Selain itu, didukung oleh peningkatan sektor pariwisata di Kabupaten Bogor, maka akan mendorong peningkatan industri hotel dan restoran dan selanjutnya akan berpengaruh positif pada peningkatan PDRB Kabupaten Bogor.
Selain sektor pariwisata, adapula faktor yang semakin mendorong industri restoran di Kota dan Kabupaten Bogor untuk berkembang, yaitu faktor konsumsi masyarakat, yang lebih dominan untuk mengkonsumsi makanan dibandingkan
6 dengan bukan makanan. Berikut ini dapat dilihat data pengeluaran makanan rata-rata per kapita sebulan menurut Kabupaten dan Kota di Jawa Barat.
Tabel 3. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut Kabupaten/Kota dan Sekelompok Barang di Jawa Barat pada Tahun 2007
Kabupaten/Kota Makanan (Rupiah) Persentase (%) Bukan Makanan (Rupiah) Persentase (%) Jumlah Pengeluaran (Rupiah) Persentase (%) Kabupaten Bandung 166.728 49,61 169.318 50,39 336.046 100,00 Bandung Barat 143.320 51,33 135.909 48,67 279.229 100,00 Bogor 180.283 50,80 174.611 49.20 354.894 100,00 Bekasi 235.745 48,91 246.207 51,09 481.952 100.00 Cirebon 184.786 60,13 122.529 39,87 307.315 100,00 Sukabumi 159.556 56,07 125.014 49,93 125.014 100,00 Tasikmalaya 147.212 60,32 96.821 39,68 244.033 100,00 Kota Bandung 226.878 41,42 320.876 58,58 547.755 100,00 Bogor 249.624 37,67 412.983 62,33 662.607 100,00 Bekasi 235.438 39,91 354.468 60.09 589.906 100,00 Cirebon 194.545 44,18 245.771 55,82 440.316 100.00 Sukabumi 255.558 51,10 244.603 48,90 500.162 100,00 Tasikmalaya 176.778 46,31 204.964 53,69 381.741 100,00
Sumber: BPS Provinsi Jawa Barat (2008), diolah
Data pada Tabel 3 memperlihatkan bahwa Kabupaten Bogor berada pada peringkat ketiga setelah Bekasi dan Cirebon dengan pengeluaran untuk makanan sebesar Rp 180.283,00 dalam sebulan. Sedangkan Kota Bogor berada pada peringkat kedua setelah Sukabumi dengan pengeluaran untuk makanan sebesar Rp 249.624,00 Total pengeluaran Kabupaten dan Kota Bogor untuk makanan adalah sebesar Rp 429.907,00 dalam sebulan. Jumlah pengeluaran Kabupaten dan Kota Bogor untuk makanan seperti diperihatkan pada Tabel 3 diatas merupakan jumlah yang besar dan menggambarkan bahwa masyarakat Kabupaten dan Kota Bogor termasuk masyarakat yang konsumtif terhadap makanan. Hal inilah yang menjadi salah satu faktor pendorong industri restoran pada kawasan Kabupaten dan Kota Bogor untuk semakin berkembang.
7 Adanya perkembangan dari industri restoran di Kota Bogor dapat diperlihatkan dengan semakin meningkatnya jumlah bisnis restoran baik restoran baru maupun pengusaha restoran yang semakin memperluas usahanya. Berikut adalah jumlah dan pertumbuhan restoran di Kota Bogor pada tahun 2002-2007.
Tabel 4. Jumlah dan Pertumbuhan Restoran di Kota Bogor Tahun 2002-2007
Tahun Jumlah Restoran (Unit) Pertumbuhan (Persen)
2002 161 50,46 2003 178 10,56 2004 192 7,87 2005 222 15,63 2006 248 11,71 2007 268 8,06
Sumber: Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2008)
Peningkatan jumlah penduduk, perkembangan sektor pariwisata, pertumbuhan ekonomi yang positif, dan jumlah konsumsi masyarakat yang tinggi berdampak pada makin banyaknya restoran di Kota dan Kabupaten Bogor. Menurut data Dinas Informasi Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor, pada tahun 2007 terdapat 268 restoran yang memiliki izin dan beroperasi di Kota Bogor baik restoran tradisional maupun modern dan jumlah tersebut bertambah setiap tahunnya. Sedangkan di Kabupaten Bogor, pada tahun 2007 terdapat kurang lebih 1072 unit restoran dan rumah makan yang telah ikut dalam persaingan bisnis, namun tidak dapat dikontrol karena sekitar 90 persen dari restoran-restoran tersebut belum memiliki izin yang dikeluarkan oleh pemerintah kabupaten setempat.
Salah satu daerah dengan tingkat persaingan antar restoran dan tingkat kepadatan yang tinggi di Kabupaten Bogor adalah Kecamatan Ciomas. Persaingan bisnis restoran dan yang tinggi tersebut disebabkan oleh letak Kecamatan Ciomas yang merupakan perbatasan antara Kabupaten dan Kota Bogor. Sedangkan tingginya tingkat kepadatan penduduk Kecamatan Ciomas disebabkan oleh
8 banyaknya perumahan di daerah tersebut sehingga menghasilkan salah satu angka tingkat kepadatan penduduk tertinggi di Kabupaten Bogor sekitar 7.854 jiwa/km2.
Salah satu jenis restoran yang berkembang di Kecamatan Ciomas adalah restoran tradisional. Menurut Atmodjo (2005) restoran tradisional adalah restoran yang menyajikan menu khas daerah, biasanya mempunyai ruangan penyajian yang didekorasi sesuai dengan keadaan daerah asal makanan tersebut. Restoran Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional yang terletak di Kecamatan Ciomas. Restoran Pondok Sekararum adalah restoran tradisional khas Jawa Timur yang menyediakan menu makanan khas Jawa Timur dan mempunyai ruang penyajian yang didekorasi menurut adat Jawa Timur.
Selain itu, Restoran Pondok Sekararum adalah restoran yang pertama kali menyajikan menu makanan khas Jawa Timur di Kecamatan Ciomas dengan bumbu dan cita rasa asli berdasarkan resep keluarga secara turun-temurun. Hal ini menunjukkan bahwa restoran tersebut telah memanfaatkan peluang pasar yang ada dengan menawarkan konsep restoran tradisional yang unik dan didukung dengan variasi makanan tradisional khas Jawa Timur yang jarang ditemukan di daerah tersebut seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet campur. Dalam perkembangan usahanya, Restoran Pondok Sekararum akan membutuhkan strategi yang tepat untuk terus berkembang dan tetap bertahan dalam industri. Permasalahan-permasalahan yang ada baik dari dalam maupun dari luar perusahaan menuntut restoran Pondok Sekararum untuk melakukan strategi yang tepat dalam mengelola dan mengembangkan usahanya.
1.2. Perumusan Masalah
Pondok Sekararum adalah salah satu restoran tradisional khas Jawa Timur yang terletak di Kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor. Pondok Sekararum didirikan pada tanggal 24 Maret 2007 dan berdiri diatas tanah seluas 1000 m2. Restoran Pondok Sekararum merupakan satu-satunya restoran di Kecamatan ciomas yang memadukan dua konsep antara restoran tradisional dan gerai tanaman hias. Selain menawarkan konsep restoran yang berbeda, Pondok Sekararum juga merupakan restoran pionir di Kecamatan Ciomas yang menawarkan berbagai pilihan menu makanan dan minuman tradisional khas Jawa Timur seperti pecel madiun, rawon, serabi siram, hingga es dawet campur dengan
9 berbagai penyempurnaan rasa sehingga menghasilkan makanan yang cocok dengan selera masyarakat, lezat, dan bermutu.
Pada awal berdirinya, restoran ini sangat diminati oleh konsumen. Hal tersebut ditunjukkan dengan besarnya omset, banyak serta frekuensi kunjungan konsumen, serta tanggapan positif lainnya dari masyarakat perihal harga dan pelayanan yang baik serta menu makanan yang khas. Namun, kurangnya kemampuan pemasaran perusahaan membuat semakin lama omset perusahaan dan kunjungan konsumen semakin menurun.
Berdasarkan pengamatan strategi bisnis sebelumnya, pihak manajerial Restoran Pondok Sekararum tidak lagi melakukan strategi promosi secara langsung. Upaya promosi melalui penyebaran leaflet dan brosur dirasakan kurang efektif dan tidak berpengaruh nyata dalam meningkatkan penjualan. Akan tetapi, sebagai salah satu aspek penting dalam perusahaan, aspek pemasaran khususnya promosi harus dikembangkan secara optimal agar para konsumen dapat mengetahui keberadaan Restoran Pondok Sekararum. Selain itu, dengan adanya kegiatan pemasaran yang optimal, peningkatan laba dan peningkatan penjualan yang merupakan tujuan perusahaan akan dapat tercapai.
Adapula minimnya hambatan masuk industri akibat teknologi sederhana dan investasi awal yang tidak terlalu besar, membuat semakin banyaknya berdiri restoran tradisional baru yang pada akhirnya meningkatkan persaingan di industri. Akibat semakin meningkatnya persaingan dalam industri restoran tradisional, Restoran Pondok Sekararum berupaya untuk mempertahankan dan mengembangkan usahanya dengan merencanakan strategi yang tepat. Strategi ini berguna untuk mempertahankan eksistensi perusahaan dalam industri restoran dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta mengatasi kendala internal eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada maupun pasar baru bagi perusahaan.
Walaupun didukung oleh modal yang kuat dan manajemen restoran yang baik, namun potensi masuknya pendatang baru dalam industri justru diperkirakan akan mendatangkan tekanan persaingan yang tajam. Adapula kendala lain yang dihadapi Restoran Pondok Sekararum dalam kegiatan mengembangkan usahanya. Beberapa kendala yang ada adalah lokasi usaha yang kurang strategis membuat
10 pihak manajemen harus menemukan kegiatan promosi yang lebih efektif, kurangnya variasi dalam menu dan produk, dan banyaknya produk subtitusi. Munculnya berbagai permasalahan tersebut baik dari dalam maupun dari luar perusahaan merupakan kelemahan dan ancaman yang dapat diminimalisir dengan menyusun rencana strategis ke depan yang tepat. Langkah-langkah strategis untuk pengembangan usaha restoran tradisional khas Jawa Timur Pondok Sekararum harus mampu melibatkan semua pihak termasuk pihak manajemen sebagai pelaku utama usaha restoran tersebut.
Guna membantu pengembangan usaha Restoran Pondok Sekararum, maka permasalahan dalam penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal apakah yang harus diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha?
2. Alternatif dan prioritas strategi pengembangan usaha apakah yang tepat dan dapat diterapkan oleh pihak Restoran Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah diuraikan, adapun tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang harus diperhatikan oleh Restoran Pondok Sekararum dalam menyusun strategi pengembangan usaha.
2. Merumuskan alternatif strategi dan merekomendasikan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk dapat diterapkan pihak Restoran Pondok Sekararum sesuai dengan kondisi lingkungan usaha.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna:
1. Bagi pihak manajemen Restoran Pondok Sekararum, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan dan pertimbangan mengenai pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat sebagai upaya dalam mengembangkan usaha serta memenuhi dan memuaskan harapan pelanggan.
11 2. Bagi pembaca, hasil dari penelitian ini diharapkan dapat memberikan kontribusi pada penelitian selanjutnya dan dapat menjadi bahan masukan dan informasi mengenai pengembangan usaha, khususnya analisis strategi pengembangan usaha.
3. Bagi penulis, sebagai pengalaman nyata dalam bidang Agribisnis dan penerapan ilmu-ilmu yang diperoleh selama kuliah.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian secara keseluruhan adalah identifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi strategi pengembangan usaha yang sebaiknya diterapkan oleh perusahaan. Ruang lingkup analisis ini meliputi gambaran umum usaha Restoran Pondok Sekararum, analisis faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, perumusan strategi dan penentuan prioritas strategi yang dapat ditetapkan oleh usaha Restoran Pondok Sekararum, kecamatan Ciomas, Kabupaten Bogor.
12
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Konsep Restoran
2.1.1. Definisi dan Sejarah Perkembangan Restoran
Menurut Atmodjo (2005), restoran adalah suatu industri yang tak terbatas, yaitu industri yang melayani makanan dan minuman kepada semua orang yang jauh dari rumahnya, maupun yang dekat dengan rumahnya. Industri restoran sangat berhubungan erat dengan persiapan dan penyajian dari beratus-ratus jenis makanan dan minuman yang disajikan kepada berjuta-juta manusia sepanjang hidup. Industri makanan dan minuman juga merupakan suatu industri “people to people”, yaitu industri yang berhubungan dengan manusia, suatu industri yang melayani kebutuhan orang lain yang jauh dari rumah atau kantor.
Industri penyajian makanan dan minuman termasuk industri yang tertua di dunia yang dikenal sejak timbulnya peradaban manusia. Dahulu orang-orang berpergian dengan berkendara kuda, berkereta hewan, maupun berjalan kaki. Sehingga timbullah beberapa restoran dan penginapan di sepanjang jalan yang dilalui orang-orang tersebut. Dengan kemajuan peradaban maka timbullah suatu gagasan untuk mendirikan restoran yang bagus dan megah seperti yang banyak bermunculan di masa kini. Industri ini merupakan industri yang kontemporer yaitu industri yang mengikuti perkembangan jaman dan selera pembeli yang tidak menetap akibat pola hidup masyarakat yang berubah-ubah.
2.1.2. Jenis Restoran
Menurut Atmodjo (2005), terdapat 19 jenis restoran yang berkembang saat ini, di antaranya:
1) Bistro, yaitu restoran kecil ala Perancis.
2) Canteen, yaitu restoran yang menyediakan makanan kecil atau refreshment, dahulu restoran ini hanya berada di dalam Camp.Militer.
3) Cafe, yaitu restoran yang fungsinya sebagai tempat makan dan minum untuk umum (Public Dining Place).
4) Cabaret atau Nite Club, yaitu restoran yang juga mengadakan pertunjukkan (hiburan malam).
13 5) Cafetaria, yaitu restoran yang tamunya mengambil makanan atau minuman sendiri (Self Service Restorant), dimana makanan diatur di atas meja service (display) dengan harga sesuai jenis hidangan yang diambil tamu.
6) Chop Steak atau Steak House, yaitu restoran yang khusus menjual spesial steak atau chop.
7) Coffee Pot, yaitu restoran kecil dengan harga terjangkau (seperti warung kopi ala Tegal).
8) Coffee Shop, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman dengan service informal, tetapi pelayanannya cepat karena makanan sudah ready to serve.
9) Dilicatessent, yaitu spesial restoran yang menjual Delicatessent Food, seperti: Sausage, Bacon, Ham, dan sebagainya.
10) Dinner atau kereta makan, yaitu restoran yang berada di atas kereta api dengan pelayanan informal.
11) Drive Inn, yaitu restoran yang berada di lingkungan Drive Inn Theater (teater mobil), terkadang hanya menjual makanan kecil seperti hotdog, sandwich, ice cream dan sebagainya.
12) Grill Restoran, yang khusus menjual steak atau chop menurut selera tamu (cook to order).
13) Inn, yaitu suatu hotel atau motel dimana harga kamar yang disewakan sudah termasuk hidangan yang disajikan dan diantarkan ke kamar tamu bersangkutan.
14) Lunch Wagon, yaitu restoran yang menggunakan kereta dorong atau mobil. Biasanya di tempat keramaian dan menghidangkan makanan kecil, seperti: bakso, mie goreng, dan sebagainya.
15) Rathskeller, yaitu restoran ala German yang dibangun di bawah tangga jalan. 16) Rotisserie, yaitu restoran dimana tamu dapat melihat langsung tempat
pembakaran daging.
17) Tavern, yaitu restoran kecil yang menjual beer dan wines.
18) Common, yaitu restoran yang menghidangkan makanan untuk orang banyak dalam suatu meja panjang, biasanya terdapat pada institusi atau kamp. militer.
14 19) Specialities Restaurant, yaitu restoran yang menghidangkan makanan dan minuman istimewa (makanan khas) seperti: Sea food, Masakan Padang, Masakan Khas Jawa Timur, Chinese Food, Japanese Food, dan sebagainya. Restoran Pondok Sekararum termasuk ke dalam jenis specialities restaurant karena restoran ini menyediakan makanan tradisional khas Jawa Timur. Menu andalan Restoran Pondok Sekararum adalah Pecel Madiun. Kelengkapan komponen dalam Pecel Madiun dan konsep restoran yang memiliki keunikan merupakan pembeda restoran ini dengan restoran Pecel Madiun lainnya.
2.2. Makanan Tradisional
Menurut Annisa (2008) makanan tradisional adalah makanan dan minuman, termasuk makanan jajanan serta bahan campuran yang digunakan secara tradisional dan telah lama berkembang secara spesifik di daerah atau masyarakat Indonesia. Biasanya makanan tradisional diolah dari resep yang sudah dikenal masyarakat setempat dengan bahan-bahan yang diperoleh dari sumber lokal yang memiliki citarasa yang relatif sesuai dengan selera masyarakat setempat.
Makanan tradisional khas Jawa Timur diartikan sebagai makanan yang biasa dikonsumsi oleh masyarakat Jawa Timur, diolah dengan menggunakan bahan yang ada dan diproduksi dari usaha pertanian sekitarnya, serta memiliki rasa khas untuk selera masyarakat Jawa Timur.
2.3. Penelitian Mengenai Restoran
Menurut Yoshida (2006), kegiatan strategi bauran pemasaran yang diterapkan pada rumah makan Eco Raos adalah menggunakan bauran pemasaran (Marketing Mix) yang terdiri dari strategi produk, harga, tempat, dan promosi. Berdasarkan hasil pengolahan metode pengambilan keputusan proses hierarki analisis (PHA) terhadap strategi bauran pemasaran yang dijalankan untuk produk ayam gepuk, diketahui bahwa tujuan yang diprioritaskan adalah pertumbuhan penjualan dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan pada jangka pendek. Untuk mencapai tujuan ini, maka strategi bauran pemasaran yang diprioritaskan adalah strategi produk. Dengan kebijakan yang menjadi prioritas utama yaitu kualitas produk dan kuantitas produk menempati posisi prioritas kedua.
15 Ridwansyah (2008) melakukan penelitian tentang strategi pemasaran pada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk Cibinong. Rumah makan sate kiloan Cibinong merupakan rumah makan sederhana yang menawarkan sate kambing kepada para konsumennya. Berdasarkan survei yang dilakukan terhadap 50 responden, karakteristik konsumen Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah masyarakat dari daerah sekitar Citeureup dan Cibinong sebesar 74 persen. Responden pria 74 persen dan responden wanita 26 persen dengan kisaran usia 26-35 tahun sebanyak 40 persen. Responden sudah menikah sebesar 72 persen dengan latar belakang pendidikan sama dan lebih tinggi dari SLTA. Pengeluaran konsumsi keluarga per bulan kurang dari Rp 2.000.000,00 dengan rata-rata pekerjaan sebagai karyawan swasta. Pada tahap perkenalan, 50 persen dari responden telah melakukan kunjungan untuk kedua kali dan lebih. Hal ini menunjukkan bahwa Rumah Makan Sate Kiloan Empuk sudah mendapatkan respon penerimaan yang baik dari konsumen.
Faktor jarak mempengaruhi keputusan konsumen sebesar 42 persen. Responden kebanyakan mengunjungi pada malam hari sebesar 56 persen. Dari delapan atribut (citarasa sop dan gulainya, keempukan satenya, harga, kuantitas, pelayanan, halal, areal parkir, dan kebersihan), yang paling mempengaruhi keputusan konsumen adalah keempukan satenya sebesar 44 persen serta citarasa sop dan gulainya sebesar 38 persen. Harga yang ditawarkan untuk sate kambing sudah sesuai dengan yang diinginkan pasar Rp 80.000,00 sampai Rp 100.000,00 per kilogram sebesar 84 persen, sedangkan harga sop masih dinilai lebih tinggi dari keinginan pasar Rp 12.000,00 per porsi dibandingkan keinginan konsumen Rp 8.000,00 sampai Rp 10.000,00 per porsi sebesar 76 persen. Konsumen yang mengunjungi Rumah Makan Sate Kiloan Empuk untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari sebesar 40 persen belum menunjukkan loyalitas yang positif atau kesetiaan kepada Rumah Makan Sate Kiloan Empuk dengan tindakan yang dilakukan konsumen bila rumah makan ini tutup adalah mengunjungi rumah makan lain sebesar 66 persen.
Rumusan strategi pemasaran yang direkomendasikan kepada pihak Rumah Makan Sate Kiloan Empuk adalah produk yang berkualitas dengan selalu mempertimbangkan bahan baku yang berkualitas, serta dengan mempertahankan
16 keempukan sate dan citarasa sop atau gulainya menjadi prioritas utama. Promosi melalui spanduk yang lebih menarik dan jelas menjadi prioritas 2. Prioritas ke-3 adalah penetapan harga yang lebih bersaing juga adalah cara yang tepat untuk menembus dan merebut pasar. Untuk lokasi yang sekarang sudah dapat diterima dengan baik oleh konsumen sehingga cukup menjadi prioritas ke-4 dalam pengembangannya. Rumah Makan Sate Kiloan Empuk pada tahap perkenalannya harus mampu mempertahankan kualitas produknya yang menjadi strategi prioritas untuk mempertahankan konsumen yang telah menjadi pelanggan. Dalam penetapan harga, pengelola perlu untuk selalu mengikuti perkembangan pasar industri rumah makan di Citeureup dan Cibinong dengan selalu memantau persaingan harga yang bervariasi di pasar yang dilakukan oleh para pemilik usaha sejenis.
Penelitian Rahmadhoni (2006) bertujuan untuk mempelajari pelaksanaan bauran pemasaran Restoran Pajajaran, menganalisis tingkat kepuasan konsumen terhadap kinerja bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh Restoran Pajajaran sehingga dapat dilakukan perbaikan strategi pemasaran yang sesuai dengan konsumen, dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi keberhasilan Restoran Pajajaran. Berdasarkan hasil analisis Importance Performance (IPA) dapat diketahui bahwa tingkat kepuasan konsumen Restoran Sunda Pajajaran adalah sebesar 75,53 persen yang menunjukkan kepuasan konsumen sudah mendekati sesuai. Posisi restoran ini pada matriks IE berada pada kuadran V. Dengan mengkombinasikan hasil analisis IPA dan IE, dihasilkan analisis SWOT dengan berbagai alternatef strategi. Adapun pada hasil pembahasan penelitian ini strategi yang direkomendasikan adalah mempertahankan penggunaan bahan baku lokal (strategi produk), meningkatkan efektivitas promosi seperti pemuatan iklan pada internet dan radio (strategi promosi), mengadakan program pemberian diskon pada keadaan tertentu, dan mempertahankan desain ruangan (strategi harga), dan meningkatkan kenyamanan suasana restoran (strategi tempat).
Menurut Kurniawan (2008), berdasarkan penggabungan matriks EFE dan IFE menempatkan posisi perusahaan pada kuadran V yaitu Hold and Maintain dengan penggunaan strategi yang tepat yaitu penetrasi pasar dan pengembangan
17 produk. Berdasarkan hasil analisis SWOT dihasilkan 11 alternatif strategi yang kemudian dipetakan menggunakan arsitektur strategi (Road Map). Urutan kegiatannya dibagi menjadi tiga yaitu persiapan menuju tahap pengembangan usaha, melakukan pengembangan usaha, dan mempertahankan usaha. Strategi yang dilakukan meliputi perencanaan produksi, optimalisasi produksi, melakukan kemitraan, alternatif memperoleh modal usaha, melakukan kerjasama dengan pemasok dan sebagainya. Strategi ini dilakukan untuk mencapai tujuan atau sasaran loka farm yaitu meningkatkan produksi dan kualitas bunga krisan.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya, maka dalam penelitian ini mengambil topik mengenai analisis strategi pengembangan usaha restoran Pondok Sekar Arum, kecamatan ciomas, kabupaten bogor. Selain itu, perbedaan penelitian ini dengan penelitian lainnya terletak pada obyek penelitian berupa restoran yang memadukan konsep makanan tradisional dengan konsep tanaman hias. Alat analisis data yang digunakan adalah Quantitative Strategy Planning Matrix (QSPM) yang nantinya menghasilkan urutan pemilihan strategi yang dapat dilakukan restoran berdasarkan angka yang tertinggi.
18
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi
Strategi juga merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi. Menurut Jauch dan Glueck (1988), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Menurut Pearce dan Robinson (1997), strategi merupakan rencana manajerial yang dilakukan oleh para manajer dalam skala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Strategi diartikan oleh para manajer sebagai rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Strategi adalah “rencana main” suatu perusahaan, meskipun rencana itu tidak secara persis merinci semua pemanfaatan SDM, keuangan dan bahan di masa mendatang, tetapi strategi memberi kerangka untuk keputusan-keputusan manajerial. Strategi mencerminkan kesadaran perusahaan mengenai bagaimana, kapan dan dimana perusahaan harus bersaing;melawan siapa; dan untuk maksud (purpose) apa (Pearce and Robinson 1997). Strategi juga merupakan alat untuk mencapai sasaran jangka panjang melalui tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah besar (David, 2006).
Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah alat atau rencana yang komprehensif serta mengintegrasikan segala resources dan capabilities secara terus menerus untuk merespon kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan dengan maksud untuk mencapai tujuan jangka panjang yang diinginkan oleh perusahaan dan untuk memenangkan kompetisi.
19 3.1.2. Alternatif Strategi
Menurut David (2006), terdapat alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh organisasi dan perusahaan. Alternatif stategi tersebut dapat dikategorikan menjadi empat jenis yaitu :
1) Strategi Integrasi
Adapun tipe-tipe strategi integrasi yang terdiri dari :
a) Integrasi ke depan (Forward Integration) yaitu tipe strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau pengecer.
b) Integrasi ke belakang (Backward Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok.
c) Integrasi horizontal (Horizontal Integration) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing perusahaan.
2) Strategi Intensif
Strategi intensif adalah suatu strategi yang dilakukan oleh perusahaan secara intensif guna memperbaiki posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini. Tipe strategi intensif meliputi:
a) Penetrasi pasar (Market Penetration) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b) Pengembangan pasar (Market Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke daerah pemasaran yang baru.
c) Pengembangan produk (Product Development) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk mencari peningkatan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa saat ini.
3) Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan mendiversifikasikan aktivitas bisnis dengan tujuan agar bisnis yang dijalankan tidak tergantung pada satu industri. Tipe strategi diversifikasi dibagi atas:
20 a) Diversifikasi konsentrik (Concentric Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama.
b) Diversifikasi horizontal (Horizontal Diversification) yaitu tipe strategi yang digunakan untuk menambah produk baru tetapi tidak berhubungan dengan bertujuan memuaskan pelanggan yang sama.
c) Diversifikasi konglomerat (Conglomerate Diversification) yaitu tipe strategi untuk menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk pasar yang berbeda.
4) Strategi Defensif
Strategi defensive dilakukan untuk bertahan. Adapun tipe-tipe dari strategi defensive adalah:
a) Pengurangan, yaitu tipe strategi yang terjadi ketika suatu organisasi mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya dan asset untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan.
b) Divestasi, yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagian unit bisnis dari perusahaan kepada pihak lain dengan tujuan meningkatkan modal untuk akuisisi strategis atau investasi lebih lanjut.
c) Likuidasi, yaitu menjual seluruh asset perusahaan baik secara terpisah-pisah untuk setiap nilai riilnya.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis sangat penting bagi perkembangan suatu perusahaan baik besar maupun kecil. Manajemen strategis dapat membantu perusahaan melihat lebih dahulu ancaman dan peluang di masa depan, menyediakan sasaran yang jelas serta arah untuk masa depan perusahaan dan memungkinkan perusahaan mengantisipasi kondisi yang selalu berubah. Perusahaan akan mencapai tujuan yang telah ditetapkan, mampu memanfaatkan peluang-peluang usaha yang ada dan mengatasi ancaman yang disebabkan oleh adanya suatu perubahan lingkungan, melalui kekuatan yang dimiliki perusahaan.
Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategis sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan (formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai
21 sasaran-sasaran perusahaan. Jauch dan Glueck (1988) menyatakan bahwa manajemen strategis ialah sejumlah keputusan dan tindakan yang mengarah pada penyusunan suatu strategi atau sejumlah strategi yang efektif untuk membantu mencapai sasaran perusahaan.
Menurut David (2006), manajemen strategis adalah seni dan ilmu pengetahuan untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Berdasarkan pada definisi tersebut, manajemen strategis lebih berfokus pada pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan, produksi, operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi dalam kaitannya untuk mencapai keberhasilan organisasi. Tujuan manajemen strategis adalah untuk mengeksploitasi, menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang. Manajemen strategis juga menyediakan sasaran serta arah yang jelas bagi masa depan perusahaan sehingga perusahaan yang mengembangkan sistem manajemen strategis mempunyai kemungkinan tingkat keberhasilan lebih besar daripada yang tidak menggunakan sistem manajemen strategis.
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Menurut David (2006), proses manajemen strategi adalah suatu pendekatan secara objektif, logis, dan sistematis dalam penetapan keputusan besar dalam suatu organisasi. Proses manajemen strategis ditujukan untuk memungkinkan organisasi beradaptasi secara efektif terhadap perubahan dalam jangka panjang. Proses ini dinamis dan berkelanjutan serta secara signifikan dapat memperkuat pertumbuhan dan kemakmuran.
Pelaksanaan proses manajemen strategis secara Dalam proses manajemen strategik, arus informasi mencakup data historis, data saat ini dan data ramalan tentang operasi dan lingkungan bisnis. Data-data yang didapat kemudian dievaluasi dalam kaitannya dengan nilai dan prioritas dari individu-individu dan kelompok-kelompok yang berpengaruh terhadap aktivitas perusahaan. Tujuan dari proses ini ialah formulasi dan implementasi strategi yang bekerja ke arah pencapaian misi jangka panjang dan sasaran jangka pendek perusahaan. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap yaitu:
22 1) Formulasi Strategi
Merupakan salah satu tahapan dalam proses manajemen strategis yang meliputi mengembangkan visi dan misi bisnis, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.
2) Implementasi Strategi
Merupakan tahapan pelaksanaan dalam proses manajemen strategis dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.
3) Evaluasi Strategi
Merupakan tahap akhir dalam manajemen strategis. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi meliputi peninjauan ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur prestasi dan kinerja, serta mengambil tindakan korektif.
Gambar 1. Model Komprehensif Proses Manajemen Strategis Sumber: David (2006)
Mengembang -kan pernyataan visi dan misi
Mengukur dan mengevaluasi kinerja Implementasi strategi isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembanga n, sistem informasi Menjalankan Audit Eksternal Menjalankan Audit Internal Menetapkan Tujuan jangka panjang Merumuska n mengevalua si dan memilih strategi Implementa si Strategi-isu manajemen
23 3.1.5. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Penentuan visi dan misi merupakan langkah awal dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi (Hussey, 1997). Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan. Keunikan ini harus tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi memegang peranan penting dalam memformulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek yang dapat membahayakan kepentingan jangka panjang.
Pernyataan visi menggambarkan keadaan di masa depan yang mungkin dan yang ingin dicapai terkait dengan pilihan mendasar kemana arah organisasi dimasa yang akan datang yang mencakup tujuan spesifik (David, 2006). Oleh karena itu, pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan lebih diutamakan dan mendahului pembuatan pernyataan misi (David, 2006).
Pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan satu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya (David, 2006). Pernyataan misi menjelaskan tujuan, filosofi, kepercayaan, dan prinsio-prinsip dalam organisasi. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan misi yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk atau jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi. Pearce dan Robinson (1997) menyatakan bahwa misi suatu perusahaan adalah tujuan yang unik yang membedakannya dari perusahaan-perusahaan lain yang sejenis dan mengindentifikasi operasinya.
Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja dalam organisasi. Pernyataan visi dan misi secara tidak langsung berdampak positif pada kinerja keuangan organisasi. Tingkat keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi.
Menurut David (2006) tujuan dapat didefinisikan sebagai hasil yang spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya.
24 Tujuan penting untuk keberhasilan suatu organisasi sehingga harus terukur, konsisten, realistis, hierarkis, dapat dicapai, selaras antar unit organisasi dan jelas. Tujuan jangka panjang menunjukan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Tujuan jangka panjang penting dalam formulasi strategi yaitu sebagai ukuran dalam kinerja perusahaan.
3.1.6. Analisis Lingkungan Perusahaan
Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar kedalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang berubah. Menurut Robbins dan Coulter (2004), menganalisis lingkungan merupakan langkah yang menentukan keberhasilan proses strategi. Hal ini disebabkan karena strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan.
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena memberikan kesempatan kepada para perencana strategi untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel kelemahan dan kekuatan dalam control manajemen perusahaan, serta lingkungan eksternal yang dibagi menjadi dua kategori yaitu lingkungan industri dan lingkungan jauh yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol manajemen perusahaan.
3.1.6.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu perusahaan. Faktor internal perusahaan mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan dalam pencapaian tujuannya berdasarkan faktor-faktor yang berasal dari kondisi intern perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan yang menjadi landasan strategi perusahaan. Kekuatan ialah sumberdaya, keterampilan atau keunggulan- keunggulan lain yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani
25 atau yang ingin dilayani oleh perusahaan. Sedangkan kelemahan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan (Jauch dan Glueck 1988). Menurut David (2006), faktor-faktor internal yang berhubungan dengan fungsional perusahaan yang dapat diamati terdiri dari:
1) Manajemen
Menurut David (2006), manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar, yaitu:
a) Perencanaan
Terdiri dari semua aktivitas manajerial yang berkaitan dengan persiapan menghadapi masa depan. Peranan perencanaan meliputi peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan, dan penetapan tujuan.
b) Pengorganisasian
Mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas.
c) Pemberian Motivasi
Melibatkan usaha yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. d) Pengelolaan Staff
Termasuk administrasi gaji, fasilitas karyawan, wawancara, perekrutan, pelatihan, pengembangan manajemen, dan keselamatan karyawan. e) Pengendalian
Mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil actual konsisten dengan hasil yang direncanakan. 2) Produksi dan Operasi
Melihat apakah perusahaan menghasilkan produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau pada modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang tepat. Produksi dan operasi
26 diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.
3) Pemasaran
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa (David, 2006). Dibb dan Simkin (1993) diacu dalam Tjiptono dan Chandra (2007) menyatakan bahwa tujuh elemen bauran pemasaran jasa yaituproduk (product), harga (price), tempat (place), promosi (promotion), orang (people), proses (process), dan bukti fisik (physical evidence).
4) Keuangan
Berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana dialoksikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol keuangan tersebut.
5) Penelitian dan Pengembangan
Menekankan pada informasi yang digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu dan menjadi dasar untuk semua keputusan manajerial. Tujuan informasi manajemen ialah meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
3.1.6.2. Lingkungan Eksternal
Jauch and Glueck (1988) mendefinisikan analisis eksternal sebagai suatu proses yang dilakukan oleh perencanaan strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan eksternal menekankan pada identitifikasi dan evaluasi trend kejadian yang berada diluar kendali perusahaan serta lebih cepat mengalami perubahan sehingga sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan bisnis. Tujuan analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari perusahaan sehingga manajer dapat memformulasikan strategi yang tepat guna diterapkan oleh perusahaan.
Menurut David (2006), analisis lingkungan eksternal dapat dibedakan menjadi lima kategori, yaitu:
27 1) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu usaha beroperasi. Dalam perencanaan strategiknya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industri tersebut. Sebab faktor ekonomi dapat membantu atau menghambat upaya mencapai tujuan dan menyebabkan keberhasilan atau kegagalan suatu strategi. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan ialah : tahapan siklus bisnis yang terjadi, ketersediaan energi, gejala inflasi dan deflasi yang terjadi, kebijakan keuangan dan suku bunga, kebijakan fiskal, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktifitas, dan tenaga kerja.
2) Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum
Situasi politik yang tidak menentu atau tidak kondusif akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya. Oleh karena itu, faktor ini merupakan pertimbangan penting bagi para manajer dalam merumuskan strategi perusahaan karena berpengaruh signifikan terhadap aktivitas bisnis perusahaan. Beberapa hal yang harus diperhatikan ialah : undang-undang tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar negeri, stabilitas pemerintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan kerja, serta sistem perpajakan.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Menurut Jauch dan Glueck (1988), faktor ini terpusat pada nilai dan sikap orang, khususnya pelanggan dan karyawan yang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Nilai-nilai ini terwujud kedalam perubahan gaya hidup yang mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahan berhubungan dengan karyawannya. Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Faktor ini memiliki pengaruh yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan.
28 4) Kekuatan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang pesat berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan aneka ragam temuan serta terobosan dalam bidang teknologi yang berpengaruh terhadap organisasi. Suatu organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat terus mendorong inovasi dalam organisasi. Perubahan teknologi juga meliputi cara pelaksanaan yang memberikan gambaran secara luas seperti mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan.
5) Lingkungan Industri
Model lima kekuatan porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri. Lima kekuatan tersebut juga memperngaruhi kinerja organisasi, menentukan intensitas persaingan, dan kemampulabaan dalam industri. Menurut Porter (1991), pada hakikatnya persaingan industri dapat dilihat dari kombinasi atas lima kekuatan, yaitu:
a) Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada. Semakin mudah suatu perusahaan masuk ke dalam industri maka semakin tinggi intensitas persaingan dalam industri tersebut, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Jika rintangan masuk yang diterapkan besar, maka akan ada perlawanan dari pemain lama sehingga ancaman masuk pendatang baru menjadi rendah. Terdapat enam sumber utama rintangan masuk, yaitu:
i) Skala Ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan menurunnya biaya satuan suatu produk apabila volume absolute per periode meningkat. Hal ini
29 menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa pendatang baru untuk masuk pada skala besar dengan risiko yang ada.
i) Diferensiasi Produk
Memberikan identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan yang disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, dan perbedaan terhadap produk lainnya. Diferensiasi produk menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan.
ii) Kebutuhan Modal
Perusahaan seharusnya menanamkan sumberdaya keuangan yang besar agar dapat bersaing untuk menciptakan hambatan masuk terhadap pendatang baru.
iii) Biaya Beralih Pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli jika berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok yang lain.
iv) Akses ke Saluran Distribusi
Saluran distribusi merupakan hambatan bagi pendatang baru apabila saluran distribusi untuk produk sejenis tersebut telah ditangani oleh perusahaan yang sudah mapan dan perusahaan baru tersebut harus meyakinkan perusahaan tersebut agar menerima produknya.
v) Biaya Tidak Menguntungkan
Hal ini terjadi Karena kemapanan perusahaan yang telah ada yaitu memiliki keunggulan biaya tidak dapat ditiru oleh pendatang baru. b) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Jika pelanggan terkonsentrasi, jumlahnya besar, dan membeli dalam jumlah yang banyak, maka kekuatan tawar-menawarnya merupakan kekuatan utama yang dapat mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri. Kekuatan tawar-menawar konsumen
