BAB II
KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS
2.1 Kajian Pustaka
2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani dalam bukunya “Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan” (2009:1), Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran keuangan, maupun kepegawaian.
Menurut Edwin B. Flippo dalam H. Suwanto dan Donni Juan Priansa (2011:29) menyatakan bahwa, “Personal management is the planning, organizing, directing, and controlling of procurement, development, compensation, integration, maintenance, and separation of human resources to the and that individual, organizational, and societal objectives are accomplished”. Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan individu, karyawan dan masyarakat.
Menurut Ike Kusdyah Rachmawati (2008:1), sumber daya manusia kini makin berperan besar bagi kesuksesan suatu organisasi. Banyak organisasi menyadari bahwa unsur manusia dalam suatu organisasi dapat memberikan keunggulan bersaing. Mereka membuat sasaran, strategi, inovasi, dan mencapai
tujuan organisasi. Oleh karena itu, sumber daya manusia merupakan salah satu unsur yang paling vital bagi organisasi.
Dari beberapa pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Robbins (2008:5-6), terdapat empat fungsi manajemen, yaitu sebagai berikut:
1. Perencanaan (planning)
Proses yang meliputi pendefinisian tujuan suatu organisasi penentuan strategi keseluruhan untuk mencapai tujuan tersebut, dan pengembangan serangkaian rencana komprehensif untuk menggabung dan mengoordinasi berbagai aktivitas.
2. Pengorganisasian (organizing)
Proses yang meliputi penentuan tugas yang harus dikerjakan, siapa yang mengerjakan tugas tersebut, bagaimana tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang melapor ke siapa, dan di mana keputusan-keputusan dibuat.
3. Kepemimpinan (leading)
Proses yang mencakup pemberian motivasi karyawan, pengaturan orang, pemilihan saluran komunikasi yang paling efektif dan penyelesaian konflik. 4. Pengendalian (controlling)
Memantau aktivitas untuk memastikan aktivitas tersebut diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan membetulkan penyimpangan-penyimpangan
2.1.2 Pemberdayaan Karyawan
2.1.2.1 Pengertian Pemberdayaan Karyawan
Menurut Cook dan Macaulay dikutip Wibowo (2008:112), pemberdayaan merupakan perubahan yang terjadi pada filsafah manajemen yang dapat membantu menciptakan suatu lingkungan dimana setiap individu dapat menggunakan kemampuan dan energinya untuk meraih tujuan organisasi.
Pemberdayaan menurut Robert dan Greene dalam Damanik dan Pattiasina (2009:93), adalah suatu proses bagaimana orang semakin cukup kuat untuk berpatisipasi dalam berbagi kendali dan mempengaruhi peristiwa dan intistusi yang mempengaruhi kehidupan mereka.
Menurut Clutterbuck yang dikutip dari Syarif Makmur (2008:54), pemberdayaan sebagai upaya mendorong dan memungkinkan individu-individu untuk mengemban tanggung jawab pribadi atas upaya mereka memperbaiki cara mereka melaksanakan pekerjaan-pekerjaan mereka dan menyumbang pada pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa pemberdayaaan karyawan merupakan pengelolaan kemampuan dan energi manusia untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.2.2 Manfaat Pemberdayaan
Konsep pemberdayaan lahir ketika kegiatan pendidikan dan pelatihan dirasa sudah tidak efektif lagi karena dinilai terlalu bersifat top down sehingga kurang mampu mengembangkan kreativitas dan inovasi karyawan. Pemberdayaan adalah suatu cara pendekatan baru yang lebih bersifat bottom up karena menuntut karyawan
lebih kreatif dan inovatif secara mandiri dengan dukungan langsung dari pemberi wewenang.
Menurut Wibowo (2008:116) beberapa alasan perlunya pemberdayaan: 1. Semakin intensifnya kompetisi sehingga organisasi perlu memperdayakan
orang untuk melawan tantangan kompetisi.
2. Inovasi teknologi berubah cepat sehingga organisasi perlu memberdayakan orang lain untuk menggunakan sebaik mungkin teknologi maju.
3. Permintaan yang tetap atas kualitas yang lebih tinggi dan nilai yang lebih baik menyebabkan organisasi perlu memperdayakan orang untuk menemukan cara inovatif guna memperbaiki produk dan jasa.
4. Tumbuhnya masalah ekologi menuntut organisasinya perlu memberdayakan orang untuk melaksanakan kebijakan ekologi.
Seiring dengan era globalisasi yang tidak mungkin dihindari, perusahaan harus dapat mengikuti aturan atau bahkan harus mengimbangi adanya upaya-upaya perubahan-perubahan yang diakibatkan globalisasi sehingga dapat meningkatkan kualitas kerja.
Menurut Wibowo (2008:117) manfaat adanya pemberdayaan yaitu meningkatkan percaya diri dalam melakukan sesuatu, yang pada waktu sebelumnya tidak pernah percaya mungkin dilakukan. Bagi organisasi, pemberdayaan akan meningkatkan kinerja organisasi dan individu dapat mengembangkan bakatnya secara penuh.
2.1.2.3 Model Pemberdayaan Karyawan
Sharafat Khan dalam jurnal Erni Widajanti (2008:65-67), menawarkan sebuah model pemberdayaan yang dapat dikembangkan dalam sebuah organisasi. Model pemberdayaan tersebut yaitu:
1. Desire adalah tahap di mana ada keinginan dari manajemen untuk mendelegasikan dan melibatkan pekerja.
2. Trust (membangun kepercayaan antara manajemen dengan karyawan), hal ini terjadi setelah ada keinginan dari manajemen untuk melakukan pemberdayaan. Dengan adanya saling percaya diantara manajemen dan karyawan akan tercipta kondisi yang baik untuk pertukaran informasi dan saran tanpa rasa takut.
3. Confident adalah tahap menimbulkan rasa percaya diri karyawan dengan menghargai kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.
4. Credibility adalah memberikan penghargaan dan mengembangkan
lingkungan kerja yang mendorong kompetisi yang sehat, sehingga tercipta organisasi yang memiliki kinerja yang tinggi.
5. Accountability (pertanggung jawaban karyawan terhadap wewenang yang diberikan). Dengan menetapkan secara konsisten dan jelas tentang peran, standard, dan tujuan tentang penilaian terhadap kinerja karyawan dalam penyelesaian dan tanggung jawab terhadap wewenang yang diberikan.
6. Communication adalah tersedianya komunikasi yang terbuka untuk menciptakan saling memahami antara karyawan dan manajemen. Keterbukaan ini dapat diwujudkan dengan adanya kritik, saran terhadap hasil dan prestasi yang dilakukan pekerja.
2.1.2.4 Teknik Memberdayakan Karyawan
Teknik memberdayakan karyawan menurut Jay Heizer dan Barry Render (2009:311), ialah:
1. Membina jaringan komunikasi yang melibatkan pekerja.
2. Membentuk para penyelia yang bersikap terbuka dan mendukung.
3. Memindahkan tanggung jawab dari manajer dan staf kepada para pekerja di bagian produksi.
4. Membangun organisasi yang memiliki moral yang tinggi.
5. Menciptakan struktur organisasi formal sebagai tim-tim dan lingkaran-lingkaran kualitas.
2.1.3 Budaya Organisasi
2.1.3.1 Pengertian Budaya Organisasi
Budaya organisasi menurut Wibowo (2010;19) adalah filosofi dasar organisasi yang memuat keyakinan, norma-norma, dan nilai bersama yang menjadi karakteristik inti tentang bagaimana cara melakukan sesuatu dalam organisasi.
Menurut Robbins & Mary (2009:62), budaya organisasi adalah sistem makna dan keyakinan bersama yang dianut oleh para anggota organisasi yang menentukan sebagian besar, bagaimana karyawan bersikap.
Menurut Husein Umar (2008:207), budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang diambil dari pola kebiasaan dan falsafah dasar pendiriannya yang kemudian berinteraksi menjadi norma, dimana norma tersebut dipakai sebagai pendoman cara berpikir dan bertindak dalam upaya mencapai tujuan bersama.
Menurut David C. Thomas dan Kerr Inkson dalam Wibowo (2010:15) menyatakan bahwa budaya terdiri dari mental program bersama yang mensyaratkan respon individual pada lingkungannya. Budaya bukan hanya perilaku di permukaan, tetapi sangat dalam ditanamkan dalam diri kita masing-masing karyawan.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi adalah suatu sistem nilai dan keyakinan bersama yang menjadi karakteristik dalam bersikap.
2.1.3.2 Fungsi Budaya Organisasi
Fungsi budaya organisasi menunjukkan peranan atau kegunaan dari budaya organisasi. Menurut Jerald Greenberg dan Robert A. Baron dalam Wibowo (2010:51), budaya organisasi dapat berfungsi sebagai:
1. Budaya memberikan rasa identitas
Semakin jelas persepsi dan nilai-nilai bersama organisasi didefinisikan, semakin kuat orang dapat disatukan dengan misi organisasi dan merasa menjadi bagian penting darinya.
2. Budaya membangkitkan komitimen pada misi organisasi
Kadang-kadang sulit bagi orang untuk berpikir di luar kepentingannya sendiri, seberapa besar akan memengaruhi dirinya. Tetapi apabila terdapat strong culture, orang akan merasa bahwa mereka menjadi bagian dari yang besar, dan terlibat dalam keseluruhan kerja organisasi. Lebih besar dari setiap kepentingan individu, budaya mengingatkan orang tentang apa makna sebenarnya organisasi itu.
3. Budaya memperjelas dan memperkuat standar perilaku
Budaya membimbing kata dan perbuatan pekerja, membuat jelas apa yang harus dilakukan dan kata-kata dalam situasi tertentu, terutama berguna bagi pendatang baru. Budaya mengusahakan stabilitas bagi perilaku, keduanya dengan harapan apa yang harus dilakukan pada waktu yang berbeda dan juga apa yang harus dilakukan individu yang berbeda di saat yang sama. Suatu perusahaan dengan budaya yang kuat mendukung kepuasan pelanggan, pekerja mempunyai pedoman tentang bagaimana harus berperilaku.
2.1.3.3 Dimensi Budaya Organisasi
Menurut Stephen P. Robbins (2003) dalam Wibowo (2010:37), ada tujuh dimensi dari budaya organisasi, yaitu sebagai berikut:
1. Innovation and risk taking (inovasi dan pengambilan resiko), suatu tingkatan dimana pekerja didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil resiko. 2. Attention to detail (perhatian pada hal detail), dimana pekerja diharapkan
menunjukkan ketepatan, analisis, dan perhatian pada hal detail.
3. Outcome orientation (orientasi pada manfaat), dimana manajemen memfokus pada hasil atau manfaat dari pada sekedar pada teknik dan proses yang dipergunakan untuk mendapatkan manfaat tersebut.
4. People orientation (orientasi pada orang), dimana keputusan manajemen mempertimbangkan pengaruh manfaatnya pada orang dalam organisasi. 5. Team orientation (orientasi pada tim), dimana aktivitas kerja diorganisasi
6. Agressiviness (agresivitas), dimana orang cenderung lebih agresif dan kompetitif dari pada easygoing.
7. Stability (stabilitas), dimana aktivitas organisasional menekankan pada menjaga status quo sebagai lawan dari perkembangan.
2.1.4 Kepuasan Kerja
2.1.4.1 Pengertian Kepuasan Kerja
Kepuasan kerja (job satisfaction) adalah suatu pernyataan emosi yang menyenangkan yang dihasilkan dari penghargaan terhadap pekerjaan seseorang dan apa yang anda pikirkan tentang pekerjaan anda (Colquitt, LePine, dan Wesson 2009:105).
Menurut Sierma & Saragih (2010:145), kepuasan kerja adalah sikap yang ditunjukkan karyawan terhadap pekerjaan dan situasi kerja yang mereka hadapi.
Menurut Veithzal Rivai dan Ella Jauvani (2009:856), kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja
Menurut Robbins & Timothy A. Judge (2008:40), kepuasan kerja adalah perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya.
Sementara menurut Gibson, et al. (2009:106), kepuasan kerja erat kaitannya dengan sikap karyawan terhadap pekerjannya. Hal ini merupakan hasil dari persepsi karyawan atas pekerjannya.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan positif yang menggambarkan seseorang atas sikapnya yang dihasilkan dari pekerjaannya.
2.1.4.2 Faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja
Menurut Robbins dan Coulter dalam jurnal Cecep Hidayat (2011:382), terdapat enam faktor yang menentukan kepuasan karyawan, yaitu:
1. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari kepuasan kerja. Ada beberapa unsur yang paling penting dalam dari kepuasan kerja yang menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan menantang, serta perkembangan karir merupakan hal penting untuk setiap karyawan.
2. Pembayaran (pay)
Upah atau gaji dikenal secara jelas, tetapi hal yang sulit untuk dimengerti adalah gaji karyawan sekarang dan gaji karyawan dimasa yang akan datang, keduanya memengaruhi kepuasan kerja. Karyawan biasanya melihat kompensasi sebagai refleksi bagaimana manajemen melihat kontribusi yang diberikan oleh perusahaan.
3. Kesempatan promosi (promotion opportunity)
Kesempatan untuk dipromosikan nampaknya memiliki dampak dalam kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karena promosi mengambil beberapa bentuk yang berbeda dan memiliki keanekaragaman dari yang menyertai kompensasi.
4. Atasan (supervision)
Hubungan antara supervisor dengan karyawan bisa disebut dengan functional attraction yang menjelaskan sejauh mana karyawan merasa atasannya membantu mereka dalam mencapai hasil yang baik.
5. Rekan kerja (work group)
Kelompok kerja memiliki dampak dalam kepuasan kerja. Persahabatan, kerjasama dengan rekan kerja merupakan sumber-sumber utama dari kepuasan kerja secara individu. Kelompok kerja memberikan sumber-sumber semangat, kenyamanan, nasihat, dan bantuan kepada karyawan individu. Kelompok kerja yang baik dapat membuat pekerjaan menjadi menyenangkan. Sebaliknya jika kondisi bahwa karyawan sangat sulit untuk bergaul, maka faktor ini merupakan dampak dalam kepuasan kerja.
6. Kondisi kerja (working condition)
Keadaan atau suasana di tempat kerja merupakan faktor lain yang memengaruhi kepuasan kerja. Bila kondisi kerjanya baik, bersih, atraktif dan nyaman, maka karyawan akan merasa mudah dalam menjalankan pekerjaannya.
2.1.4.3 Dampak Ketidakpuasan Kerja
Menurut Robbins dan Judge (2008:111-112), ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka teoritis (kerangka keluar-pengaruh-kesetiaan-pengabdian) sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan. Di bawah ini menunjukkan empat respon kerangka tersebut, yang berbeda dari satu sama lain bersama dengan dua dimensi: konstruktif/destruktif dan aktif/pasif. Respon-respon tersebut didefinisikan sebagai berikut:
1. Keluar (exit): perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri.
2. Aspirasi (voice): secara aktif dan kontruktif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja.
3. Kesetiaan (loyalty): secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajernya untuk “melakukan hal yang benar”.
4. Pengabdian (neglect): secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus-menerus kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
2.1.5 Komitmen Organisasi
2.1.5.1 Pengertian Komitmen Organisasi
Komitmen organisasi menurut Robbins dan Timothy A. Judge (2008:100) adalah tingkat sampai mana sesorang karyawan memihak sebuah organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Menurut Gibson, et al. (2009:183) komitmen karyawan merupakan suatu bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyaawan terhadap organisasi.
Menurut Mathis (2008:70), komitmen organisasi adalah tingkat dimana seorang karyawan percaya dan menerima tujuan organisasi dan keinginan untuk tinggal dengan organisasi.
Dari beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat dimana seseorang terlibat dalam organisasi dan mempunyai keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi.
2.1.5.2 Dimensi Komitmen Organisasi
Meyer dan Allen menggolongkan komitmen organisasi menjadi tiga komponen model, dan ketiga model tersebut adalah (Luthans, 2006:249-250):
1. Komitmen afektif (affective commitment) adalah suatu pendekatan emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi, sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi, berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan didalam suatu organisasi.
2. Komitmen berkelangsungan (continuance commitment) adalah hasrat yang dimiliki oleh individu didasarkan pada persepsi tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi, sehingga individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi.
3. Komitmen normatif (normative commitment) adalah perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi dan tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan.
2.1.5.3 Peningkatan Komitmen Organisasi
Berikut ini, Dessler memberikan pedoman khusus untuk mengimplementasikan sistem manajemen yang membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen organisasi pada diri karyawan (Luthans, 2006:250):
1. Berkomitmen pada nilai utama manusia. Membuat aturan tertulis, memperkerjakan manajer yang baik dan tepat, dan mempertahankan komunikasi.
2. Memperjelas dan mengkomunikasikan misi anda. Memperjelas misi dan ideology; berkarisma; menggunakan praktik perekrutan berdasarkan nilai; menekankan orientasi berdasarkan nilai tes dan pelatihan; membentuk tradisi. 3. Menjamin keadilan organisasi. Memiliki prosedur penyampaian keluhan yang
komperehensif, menyediakan komunikasi dua-arah yang ekstensif.
4. Menciptakan rasa komunitas. Membangun homogenitas berdasarkan nilai; keadilan; menekankan kerja sama, saling mendukung, dan kerja tim; berkumpul bersama.
5. Mendukung pengembangan karyawan. Melakukan aktualisasi; memberikan pekerjaan menantang tahun pertama; memajukan dan memberdayakan; mempromosikan dari dalam; menyediakan aktivitas perkembangan; menyediakan keamanan kepada karyawan tanpa jaminan.
2.2 Penelitian Terdahulu
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
Variable Jurnal Pengarang Hasil
Pemberdayaan Karyawan – Kepuasan Kerja (X1) – (Y) Impact of Employee Empowerment on Employee’s Job Satisfaction and Commitment with the
Aamir Sarwar and Ayesha Khalid (Jun 2011) Mempunyai hubungan positif yang signifikan
Budaya Organisasi – Kepuasan Kerja
(X2) – (Y)
Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational
Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan Li Yueh Chen (Sep 2004) Mempunyai hubungan positif yang signifikan Kepuasan Kerja – Komitmen Organisasi (Y) – (Z) Impact of Employee Empowerment on Employee’s Job Satisfaction and Commitment with the Organization Aamir Sarwar and Ayesha Khalid (Jun 2011) Mempunyai hubungan positif yang signifikan Pemberdayaan Karyawan – Komitmen Organisasi (X1) – (Z) Impact of Employee Empowerment on Employee’s Job Satisfaction and Commitment with the Organization Aamir Sarwar and Ayesha Khalid (Jun 2011) Mempunyai hubungan positif yang signifikan
Budaya Organisasi –
Komitmen Organisasi (X2) – (Z)
Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational
Commitment, Job Satisfaction, and Job Performance at Small and Middle-sized Firms of Taiwan Li Yueh Chen (Sep 2004) Mempunyai hubungan positif yang signifikan
2.3 Kerangka Pemikiran
Sumber: Hasil Pengolahan Data, 2012
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Pemberdayaan Karyawan (X1) • Desire • Trust • Confident • Credibility • Accountability • Communication Budaya Organisasi (X2) • Inovasi dan pengambilan resiko
• Perhatian pada hal detail
• Orientasi pada manfaat
• Orientasi ada orang
• Orientasi pada tim
• Agresivitas
• Stabilitas
Kepuasan Kerja (Y)
• Pekerjaan itu sendiri
• Pembayaran • Kesempatan promosi • Atasan • Rekan kerja • Kondisi kerja Komitmen Organisasi (Z) • Komitmen Afektif • Komitmen Berkesinambungan • Komitmen normatif
2.4 Hipotesis
Berdasarkan dari permasalahan yang telah diajukan dan tujuan penelitian serta tinjauan pustaka, maka hipotesis yang akan diuji kebenarannya dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 1 (T-1) melalui pengujian secara individual antara variabel X1 dengan variabel Y:
Ho = Variabel X1 tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y Ha = Variabel X1 berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y
2. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 1 (T-1) melalui pengujian secara individual antara variabel X2 dengan variabel Y:
Ho = Variabel X2 tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y Ha = Variabel X2 berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y
3. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 1 (T-1) melalui pengujian secara simultan antara variabel X1 dan X2 dengan variabel Y:
Ho = Variabel X1 dan X2 tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y
Ha = Variabel X1 dan X2 berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Y 4. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 2 (T-2) melalui pengujian secara individual
antara variabel X1 dengan variabel Z:
Ho = Variabel X1 tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z Ha = Variabel X1 berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z
5. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 2 (T-2) melalui pengujian secara individual antara variabel X2 dengan variabel Z:
6. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 2 (T-2) melalui pengujian secara individual antara variabel Y dengan variabel Z:
Ho = Variabel Y tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z Ha = Variabel Y berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z
7. Hipotesis sesuai dengan Tujuan 2 (T-2) melalui pengujian secara simultan antara variabel X1, X2 dan Y dengan variabel Z:
Ho = Variabel X1, X2, dan Y tidak berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z
Ha = Variabel X1, X2, dan Y berkontribusi secara signifikan terhadap variabel Z
