BAB 1
PENDAHULUAN
Penulis menyusun makalah ini untuk memenuhi persyaratan tugas akhir dalam
mata kuliah Manajemen Keuangan, Program Magister Manajemen, tahun 2004.
Sesuai dengan pembahasan sebelumnya, dari bahan kuliah yang kami peroleh serta
mengambil dari beberapa referensi buku, maka kami merangkumkan materi-materi
tersebut kedalam satu bahasan yaitu; Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate-Level Strategies).
Kita mengetahui bahwa Proses Merger, akuisisi dan konsolidasi adalah salah satu
bagian / contoh dari strategi tingkat perusahaan yang (apabila) dirasakan oleh
management hal itu penting (dan perlu), maka proses tersebut harus terlaksana untuk
mencapai suatu kondisi perusahaan yang diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan
profit perusahaan secara gabungan.
Strategi tingkat perusahaan itu sendiri mencakup beberapa pembahasan, sehingga
tidak semua materi akan kami uraikan dalam tulisan kami. Beberapa fokus
pembahasan yang akan kami uraikan adalah strategi tingkat perusahaan
(corporate-level strategy), yaitu strategi yang diformulasikan oleh manajemen puncak untuk
perusahaan secara keseluruhan.
Materi:
Corporate-Level Strategies 1. Growth strategies
a. Internal growth
c. Horizontal Related Diversification
d. Horizontal Unrelated Diversification (Conglomerate Diversification)
e. Vertical Integration of Related Businesses
f. Vertical Integration of Unrelated Businesses
g. Mergers
h. Strategic Alliances
2. Stability Strategy
3. Retrenchement Strategies a. Turnaround
b. Divestment
c. Liquidation
Untuk pembahasan kali ini kami akan membatasi pembahasan hanya sampai dengan
point 1 mengenai Growth Strategies.
BAB 2
CORPORATE LEVEL STRATEGIES GROWTH STRATEGIES
Sekali misi dan tujuan perusahaan ditetapkan, manajemen puncak (top management)
dapat memformulasikan strategi. Strategi ada pada tiga tingkatan: tingkat perusahaan,
tingkat unit bisnis, dan tingkat fungsional.
Pada tingkat perusahaan, pertanyaan strategi dasar manajemen puncak adalah, pada
bisnis atau industri apa kita akan beroperasi ? Jawaban dari pertanyaan ini tergantung
pada kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan khusus serta kesempatan atau
ancaman dari lingkungan eksternal. Bab ini akan membahas pilihan-pilihan strategik
atau strategik alternatif (strategic alternatives) pada tingkat perusahaan.
Meski pada Bab ini dan berikutnya pembahasan berfokus pada strategik alternatif dan
manajemen portfolio pada tingkat perusahaan, pada awalnya akan dibahas tentang
gejala yang menjadi mode dalam tahun 1980 an dan 1990 an, yaitu: restrukturisasi
perusahaan (corporate restructuring).
Restrukturisasi Perusahaan (Corporate Restructuring).
Restrukturisasi perusahaan meliputi seperangkat keputusan-keputusan dan
transaksi-transaksi, seperti perubahan pada organisasi kerja itu sendiri dalam perusahaan,
pengurangan jumlah dana (Cash) dibawah kebijaksanaan eksekutif senior (melalui
asumsi hutang perusahaan yang lebih tinggi atau kenaikan pembayaran dividen, atau
perolehan atau penjualan saham unit-unit bisnis. Idealnya, tujuan dari restrukturisasi
perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan pemegang saham (stockholders)
dengan memuaskan kebutuhan berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholders).
Perusahaan yang mengelola nilai stockholders melalui restrukturisasi sukarela
(voluntary restructuring) seperti biasanya, tidak harus memperhatikan penawaran yang
bermusuhan dan tekanan dari luar. Seperti contoh General Mills telah melakukan
restrukturisasi beberapa kali. Manfaat restrukturisasi bagi general Mills meliputi
penurunan jumlah personalia melalui penghentian penyewaan (freeze on hiring) tenaga
dan pensiun yang dipercepat katimbang pemberhentian pegawai secara tiba-tiba
(kasar) dan mendemoralisasi seluruh organisasi; mengganti supplier dan saluran
distribusi secara bertahap dengan pemberitahuan dalam jangka waktu yang lebih
panjang, dengan demikian tidak menurunkan reputasi perusahaan. Menjual aset
secara bertahap daripada menjual dalam tekanan waktu yang terbatas sehingga penjual
kehilangan posisi penawaran yang menguntungkannya. Pendekatan stakeholder
untuk restrukturisasi tersebut juga menciptakan kenaikan kemakmuran dari
shareholder General Mills.
Restrukturisasi perusahaan mempunyai tiga dimensi yang saling berkaitan, yaitu:
organisasional, keuangan dan portfolio.
Restrukturisasi organisasi (Organizational restructuring) merupakan perubahan mendasar dari organisasi kerja pada tingkat perusahaan atau rekonfigurasi radikal atas
aktifitas dan hubungan pada tingkat unit bisnis. Restrukturisasi Organisasi dipelajari
oleh Alfred Chandler lebih dari tiga dekade yang lalu. Kesimpulannya adalah bahwa
perubahan strategi perusahaan mengharuskan perubahan pada organisasi perusahaan
Restrukturisasi organisasi dapat dilaksanakan pada bagian perusahaan atau secara
keseluruhan, dengan tujuan peningkatan efektifitas dan efisiensi. Sebagai contoh
Paramount Publishing Group pada waktu yang sama mempunyai dua Divisi: Prentice
Hall dan Allyn & Bacon yang menjual bermacam textbook ke Universitas. Kemudian
Paramount mengakuisisi McMillan Publishing dengan berbagai macam
buku-bukunya. Lebih baik daripada setiap penerbit menjual bermacam buku, maka
pekerjaan penerbitan direorganisasi, sehingga Prentice Hall dapat berkonsentrasi pada
bisnis textbook dan Allyn & Bacon pada ilmu pengetahuan sosial, kesehatan,
pendidikan dan ilmu kedokteran. McMillan dibubarkan dan haknya ditransfer ke
Prentice Hall dan Allyn Bacon.
Restrukturisasi organisasi dapat dilaksanakan secara proaktif seperti halnya
Paramount, atau sebagai respon terhadap perubahan lingkungan (seperti Universitas
yang harus merestrukturisasi organisasinya karena ada kecenderungan mahasiswa
lebih tertarik pada spesialisasi daripada pendidikan seni liberal tradisional).
Restrukturisasi keuangan (Financial restructuring) mengarah kepada pengurangan jumlah Cash yang tersedia bagi senior eksekutif, sehingga mereka tidak
tergoda untuk memboroskan kekayaan shareholder pada proyek-proyek yang tidak
menguntungkan. Hal tersebut juga merupakan tekanan pada eksekutif untuk
meningkatkan efisiensi. Pengeluaran cash oleh eksekutif dapat dikurangi dengan
menyalurkannya pada stockholder dengan cara pembelian kembali saham-saham,
pemberian dividen khusus, ataupun kenaikan pada dividen regular.
Restrukturisasi keuangan dipacu oleh Agency Theory. Premis dari Agency Theory
diversivikasi yang berlawanan dengan peningkatan nilai perusahaan. Restrukturisasi
keuangan dilembagakan dalam rangka mengurangi biaya agency (agency costs). Sejak
tahun 1980 an kelembagaan investor dan blockholder menjadi shareholder yang
signifikan, dan karenanya pemilik yang substansial dapat menekan manajemen untuk
melakukan restrukturisasi guna meningkatkan nilai perusahaan.
Restrukturisasi portfolio (Portfolio restructuring) mengarah pada akuisisi atau divestasi dari unit bisnis untuk meningkatkan nilai perusahaan. Restrukturisasi
portfolio akan dibahs secara komprehensif pada Bab-Bab berikutnya.
Pilihan-Pilihan Strategik (Strategic Alternatives)
Banyak perusahaan memulai keberadaannya berasal dari perusahaan berbisnis tunggal
(single-business company). Beberapa perusahaan (single industry) dapat berkembang dengan
pesat, seperti: Federal Express, Wal-Mart (retailing industry), Wrigley, Xerox, Mc Donald’s (fast-food business), dll.
Dengan bersaing hanya pada industri tunggal, pengetahuan khusus pada bidangnya
merupakan keuntungan bagi perusahaan dan hal tersebut berasal dari karena
berkonsentrasi pada arena bisnis yang terbatas. Pengetahuan tersebut dapat
membantu perusahaan untuk menawarkan produk atau jasa yang lebih baik dan dapat
efisien dalam operasinya. Beroperasi pada satu industri, akan lebih meningkatkan
kesensitifan pada siklus bisnis. Industri menurun melalui penurunan secara permanen
atas permintaan barang atau jasa perusahaan, atau persaingan dari pesaing yang telah
ada atau masuknya pesaing baru. Keadaan merugikan ini dapat diatasi dengan cara
beroperasi pada industri lain melalui diversifikasi. Sebagai catatan, banyak perusahaan
Perusahaan dapat beroperasi pada bisnis yang berhubungan/bertalian (related
diversification) atau tidak bertalian (unrelated diversification). Diversifikasi yang tidak
bertalian didorong oleh kehendak untuk mengkapitalisasi kesempatan keuntungan
dalam sesuatu bisnis. Diversifikasi yang tidak bertalian, meliputi perusahaan dengan
ciri bisnis yang tidak mempunyai kesamaan dan atau tidak saling melengkapi diantara
mereka.
Diversifikasi yang bertalian meliputi diversifikasi dalam bisnis yang sama atau saling
melengkapi. Ditekankan bahwa meskipun para eksekutif melakukan pembenaran atas
diversifikasi dengan alasan untuk mengurangi ketidakpastian, tetapi diversifikasi yang
sangat luas dan pada bisnis yang tidak bertalian, pada relitasnya, akan menimbulkan
juga beberapa ketidakpastian sendiri. Sehingga diversifikasi sebaiknya pada bisnis
atau industri yang sama.
Manajer senior memiliki tiga corporate-level strategies yang bisa dipilihnya. Mereka
dapat memilih Strategi Pertumbuhan (Strategy of Growth), Kemantapan (Stability), dan
Pengurangan (Retrenchment).
d. Horizontal Unrelated Diversification (Conglomerate Diversification) e. Vertical Integration of Related Businesses
Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Idealnya, perusahaan memilih strategi pertumbuhan yang menghasilkan kenaikan
dalam penjualan atau pangsa pasar hanya jika pertumbuhan tersebut diharapkan dapat
menaikkan nilai perusahan. Pertumbuhan dapat dicapai dalam berbagai cara. Dalam
uraian selanjutnya, dijelaskan kunci strategi pertumbuhan yang dapat diadopsi
perusahaan.
Pertumbuhan Intern (Internal Growth)
Pertumbuhan intern dapat dicapai melalui cara meningkatkan penjualan perusahaan,
kapasitas produksi, dan kekuatan kerja. Beberapa perusahaan percaya bahwa
pertumbuhan intern lebih baik dalam mempertahankan budaya, efisiensi, kualitas dan
kesan (image) perusahaan mereka. Sebagai contoh, Mc Donald’s tidak pernah
membeli perusahaan fast food lain. Dan untuk memelihara standar yang tinggi untuk
kebersihan, pelayanan, dan konsistensi produk, hal tersebut tumbuh dengan memberikan franchise hanya pada orang yang mau dilatih sesuai cara Mc Donald’s. Demikian juga halnya dengan American Airlines yang cenderung mengembangkan
pelayanan di tiga benua (Eropa, Asia, dan Amerika Selatan) secara serempak, dan
tidak bersedia membeli maskapai penerbangan lainnya.
Pertumbuhan intern tidak hanya meliputi pertumbuhan pada bisnis yang sama tetapi
juga menciptakan bisnis baru, dengan arah horisontal maupun vertikal.
Pertumbuhan intern secara horisontal meliputi menciptakan perusahaan baru yang beroperasi dengan bisnis yang bartalian atau tidak bertalian. Contohnya Blockbuster
yang semula berbisnis penyewaan video. Selanjutnya ia menciptakan toko musik yang
Pertumbuhan intern secara vertikal adalah menciptakan bisnis yang bartalian atau
tidak bertalian dalam saluran distribusi perusahaan secara vertikal dan mengambil
bentuk seperti hubungan supplier dengan customers. Sebagai contoh, biasanya
maskapai penerbangan membeli hidangan dalam pesawatnya dari supplier luar, seperti
Dobbs International. Tetapi United Airlines membuat pelayanan untuk hidangan
dalam pesawatnya sendiri, dimana unit pelayanan tersebut diberlakukan sebagai
supplier, dan maskapai penerbangan sebagai customer. Meskipun pertumbuhan
intern membantu mempertahankan budaya, efisiensi, kualitas dan kesan organisasi,
kerugian utamanya adalah meningkatkan birokrasi dan biaya koordinasi sejalan
dengan pertumbuhan intern itu sendiri. Sebagai contoh, unit pelayanan hidangan
dalam pesawat yang diciptakan maskapai penerbangan, karena mempunyai team
manajemen, personalia, dan sistem akuntansi tersendiri, maka hal tersebut menaikkan
biaya koordinasi dan birokrasi.
Dengan demikian maka pembentukan bisnis baru hendaknya dapat dilaksanakan
apabila benefitnya lebih besar dari biayanya. Dalam konteks strategi, analisis
cost-benefit meliputi komponen pengambilan keputusan yang sulit dikuantifikasi. Sebagai
contoh, perusahaan lebih memilih pertumbuhan intern untuk memelihara tingkat
pekerjaan daripada mensubkontrakkan kebutuhannya pada fihak luar walaupun dapat
menurunkan biaya.
Integrasi Horisontal
Beberapa perusahaan berkembang dengan mengakuisisi perusahaan lain dengan bisnis
yang sama. Proses tersebut disebut integrasi horisontal (horizontal integration).
Sebagai contoh Con Agra mengakui sisi Banquet Foods, Armour Foods, RJR
Nabisco Frozen Foods, Beatrice, dan Golden Valley Microwave Foods. Alasan
pasar. Disamping menaikkan pendapatan, pasaran yang luaspun menimbulkan
Bargining position yang baik dengan pihak suplier dan consumer.
Pangsa pasar yang semakin luaspun memberikan kemungkinan perusahaan
menurunkan biaya operasionalnya melalui scale economics,memproduksikan produk
dan jasanya secara lebih efisien kepada peminatnya dan memberikan akses yang lebih
besar terhadap jaluran distribusi. Akhirnya integrasi horizontal dapat menghasilkan
veribilitas operasional. Undang-undang Antitrust di Amerika Serikat melarang integasi
horizontal yang dapat mengurangi persaingan (seperti kasus General Motors dan
Ford), tetapi dapat menyetujui integrasi horizontal atas perusahaan yang lebih kecil
seperti Chrysler yang mengakuisisi Americans Motors, dimana integrasi tersebut
meningkatkan daya saingnya terhadap perusahaan automobile lainnya.
Horizontal Related Diversification
Diversifikasi horizontal yang berkaitan adalah apabila sebuah perusahaan
mengakuisisi suatu bisnis diluar lingkup operasinya sekarang, tetapi masih mempunyai
hubungan dengan bisnis inti (Core Business) perusahaan tersebut. Jenis Diversifikasi
seperti ini akan memberikan keuntungan bahwa core competencies akan dapat
ditransfer atau terbagi antara perusahaan dengan bisnis yang diakuisisi. Core
Competencies (kemampuan inti) adalah kekuatan utama sumber daya organisasi
seperti: SDM, Organisasional, dan phisik baik yang ada sekarang atau yang potensial.
Secara umum core competencies dapat meliputi, antara lain, keunggulan operasi,
teknologi canggih, riset dan pengembangan yang baik, pemasaran yang efektif.
Alternatif lain, dua perusahaan dapat menggabungkan complementary core
competencies ( core competence yang saling melengkapi). Sebagai contoh: sebuah
perusahaan yang mempunyai jaringan distribusi produk yang baik tetapi lemah dalam
pengembangannya kuat tetapi lemah dalam jaringan distribusinya. Setiap perusahaan
diharapkan akan memperoleh manfaat dari akuisisi tersebut. Coca Cola adalah salah
satu contoh yang baik dari pembagian atau transfer kompetensi. Ahli promosi dari
produk soft-drink ditransfer ke produk fruit-juice (sari buah). Tujuan pengakuisisian
dari bisnis yang bertalian secara horizontal adalah untuk mencapai sinerji (synergy) dan
untuk memperkuat core competenciesnya . Tiga keuntungan sinerjistik dari akuisisi
bertalian yang horizontal adalah: horizontal scope economies, horizontal scope
innovations, dan kombinasi dari keduanya .
Horizontal scope economies terjadi apabila unit-unit bisnis mampu untuk saling berbagi pembelian, riset dan pengembangan, pemasaran atau kegiatan fungsional
lainnya pada total biaya atau biaya per unit yang lebih rendah apabila dibandingkan
dengan biaya apabila unit-unit tersebut tidak berbagi.
Horizontal scope innovations menunjuk pada perbaikan atau inovasi yang dapat ditransfer atau dibagi diantara unit-unit bisnis. Sebagai contoh: Daimler Benz yang
unit-unit bisnisnya saling berbagi atau mentransfer inovasi dari hasil riset dan pengem
bangannya. Daimler Benz juga merupakan contoh dari pelaksanaan kombinasi dari
horizontal scope economies dan innovations, dimana dengan mengakuisisi unit-unit
bisnis selain memperoleh benefit dari segi teknologi dan inovasi juga dapat
menurunkan total biaya riset dan pengembangannya dengan cara menyebarkannya
pada unit-unitnya. Namun horizontal relatied diversification memiliki dua kerugian
yaitu: menaiknya biaya birokrasi dan biaya yang besar untuk mengkoordinasi kegiatan
unit-unit bisnis .
Horizontal Unrelated Diversification (Conglomerate Diversification)
Apabila perusahaan mengakuisisi sebuah perusahaan pada industri yang tidak
horizontal atau Diversifikasi Konglomerat. Apabila tujuan Diversifikasi yang
bertalian secara horizontal adalah untuk menciptakan sinerji (synergy) dan peningkatan
nilai (value), maka diversifikasi konglomerat tujuan utamanya adalah untuk investasi
keuangan. Hal tersebut dengan anggapan bahwa membentuk port-folio bisnis
berdasarkan potensi keuntungan finansial mereka akan menciptakan nilai. Jadi
apabila diversifikasi pada industri yang bertalian didorong oleh strategi, maka
diversifikasi dalam industri yang tidak berkaitan lebih besar didorong oleh faktor
keuangan.
Dalam satu hal, diversifikasi konglomerat lebih sederhana daripada diversifikasi yang
bertalian secara horizontal karena berdasar pada analisis keuangan tanpa
memperhatikan efek potensi sinerjistik dari penggabungan core competencies. Selain
itu walaupun tidak diperlukan biaya koordinasi yang besar, namun biaya birokrasi
cenderung meningkat. Disarankan agar sebelum melakukan akuisisi bisnis yang tidak
bertalian, agar dilaksanakan analisis cost benefit nya terlebih dahulu.
Untuk mengurangi risiko, maka diversifikasi konglomerat mengarah pada perusahaan
dengan teknologi yang cepat berubah. Beberapa akhli ekonomi memperdebatkan hal
tersebut, karena dari sudut pandang pemilik, pengurangan risiko tidak mendorong
strategi akuisisi. Pointnya adalah bahwa individual Stockholder dapat mengurangi
risiko keuangannya secara lebih efisien dengan mendiversifikasikan port folio
keuangannya darpada memiliki saham pada perusahaan yang berbeda.
Beberapa contoh konglomerat yang berhasil anatara lain adalah TRW, perusahaan ini
bermula berkedudukan di Ohio dengan nama The Steel Products Company dalam
tahun 1916, sekarang menghasilkan berbagai produk dan jasa yang berbeda seperti:
spacecraft, software, sistem elektronik, otomotive, jasa informasi, kredit bisnis,
pemeliharaan komputer, pompa, dan jasa enerji. Yang lainnya adalah Dover
Corporation, perusahaan ini memiliki 70 bisnis berbeda. Apabila perusahaan
disebut sebagai Diversifikasi yang tidak bertalian secara horizontal atau Diversifikasi
konglomerat.
Apabila tujuan Diversifikasin yang bertalian secara horizontal adalah untuk
menciptakan sinerji dan peningkatan nilai, maka diversifikasi konglomerat tujuan
utamanya adalah untuk investasi keuangan. Hal tersebut dengan anggapan bahwa
membentuk portfolio bisnis berdasarkan potensi keuntungan finansial mereka akan
menciptakan nilai. Jadi apabila diversifikasi pada industri yang berkaitan didorong
oleh strategi, diversifikasi dalam industri yang tidak berkaitan lebih besar didorong
oleh faktor keuangan. Dalam suatu hal, diversifikasi konglomerat lebih sederhana
dapat diversifikasi berkaitan horizontal karena berdasar pada analisis keuangan tanpa
memperhatikan efek potensi sinerjistik dari penggabungan core competencies. Selain
itu walaupun tidak diperlukan biaya koordinasi yang besar, namun biaya birokrasi
cenderung meningkat. Disarankan agar sebelum meintegrasi vertikal atas bisnis yang
bertalian.
Vertical Integration of Related Business (Integrasi Vertikal atas Bisnis yang Bertalian)
Integrasi vertikal adalah menggabung ke dalam fungsional dari seluruh tahap kegiatan
kebelakang (backward) pada sumber-sumber pengadaan atau kegiatan kedepan
(forward) ke arah konsumen akhir.
Integrasi vertikal bisa sebagian bisa secara keseluruhan . Membentuk seluruh tahap
aktifitas dari bahan baku sampai pada produk akhir disebut sebagai integrasi penuh.
Membentuk beberapa dari aktifitas tersebut adalah integrasi sebagian. Mengakuisisi
sebuah perusahaan dengan core competencies sama atau saling melengkapi dalam
saluran distribusi vertikal adalah integrasi vertikal pada bisnis yang berkaitan. Di sini
kompetensi atau kekuatan-kekuatan organisaional yang bersangkutan harus ditransfer
atau dibagikan. Integrasi vertikal dapat kebelakang ataupun kedepan. Kebelakang,
bahan baku. Sebagai contoh adalah Dupont yang membeli Conoco. Conoco adalah
perusahaan minyak yang mensuplai minyak yang digunakan oleh perusahaan kimia
Dupont. Dengan membeli perusahaan suppliernya, maka perusahaan mengasumsikan
suplai bahan akan terjamin.
Integrasi vertikal kedepan apabila perusahaan mengakuisisi perusahaan-perusahaan
yang membeli produknya. Perusahaan-perusahaan yang diakuisisi adalah
perusahaan-perusahaan yang dekat dengan konsumen akhir. Sebagai contoh dari hal tersebut
adalah perusahaan navigasi yang membeli pabrik pesawat terbang.
Empat keuntungan utama dari dilaksanakannya integrasi vertikal dari bisnis yang
berkaitan:
1. Vertical chain economies, yang dihasilkan dari penghapusan tahap produksi,
mengurangi biaya overhead, koordinasi aktifitas distribusi.
2. Vertical chain/ horizontal scope enomies, apabila unit bisnis perusahaan (yang
berkaitan horisontal) membeli dari salah satu unit bisnis perusahaan yang
bertindak sebagai supplier. Pembelian-pembelian tersebut dapat mamperbaiki
enomic scale dari perusahaan supplier.
3. Vertical chain Innovations, menunjuk pada perbaikan atau inovasi yang
ditansfer atau dibagikan diantara unit-unit bisnis dalam perusahaan dalam
saluran distribusi.
4. Kombinasi dari vertical chain enomies dan chain innovations.
Selain keuntungan-keuntungan di atas,perusahaan-perusahaan integrasi vertikal
memiliki juga kelemahan antara lain;
1. Perusahaan sejenis itu lebih berfokus pada koordinasi internal guna efisiensi
dan inovasi, sehngga tidak potensial dikembangkan sesuai dengan lingkungan
ekstern. Perusahaan dengan integrasi vertikal dari bisnis yang bertalian
2. Dalam lingkungan yang dinamis Outsourcing untuk supplier dan distributor
mungkin lebih menguntungkan .
3. Kerugian-kerugian lainnya adalah: sulitnya koordinasi secara vertikal apabila
permintaan pasar bervariasi secara sulit di prediksi sepanjang waktu, dan juga;
4. Inovasi teknologi dalam saluran vertikal akan mengakibatkan modifikasi dari
seluruh operasi.
Vertical Integration of Unrelated Business (Integrasi vertikal dari bisnis yang tidak bertalian)
Dalam integrasi vertical dari bisnis yang tidak bertalian transfer atau pembagian core
competencies adalah terbatas kemungkinannya.
Pembelian oleh American Agronomics (produsen citrus juice) atas Percision Plastics
(pabrik kontainer plastik) adalah contoh integrasi vertikal. Sebagian juice tentu dapat
dipasarkan dengan kemasan plastik, tetapi kontainer mempunyai kegunaan lainnya.
Kombinasi produsen juice dengan perusahaan plastik memberikan kemungkinan yang
terbatas untuk transfer atau membagi core competencies. Jadi ada keterbatasan untuk
berpotensi mencapai sinergi.
Keuntungan dari integrasi vertikal atas perusahaan yang tidak bertalian adalah:
1. Bahwa mereka pada umumnya mengadopsi perbaikan dan inovasi dari pihak
luar, dan hal tersebut menimbulkan keuntungan lainnya yaitu;
2. Dalam lingkungan industri yang dinamis mereka berhadapan dengan risiko
keusangan teknologi yang rendah karena mereka berorientasi keluar.
1. Adanya biaya birokrasi dan koordinasi yang tinggi, serta karena perusahaan
membeli sesuatunya dari pihak dalam maka;
2. Perusahaan kehilangan kesempatan untuk melakukan penawaran dengan fihak
luar lainnya dan ini dapat menimbulkan biaya yang cukup tinggi.
Beberapa akuisisi dapat dikatagorikan tidak horizontal maupun vertikal. Sebagai
contoh, PepsiCo membeli KFC, Pizza Hut, dan Taco Bell, dapat dikatagorikan
sebagai diversifikasi horizontal yang bertalian. Inti bisnisnya adalah pemasaran dari
fast food dan soft drink dalam satu restoran. Tetapi pembelian tersebut dapat
dipandang sebagai integrasi vertikal kedepan dari bisnis yang bertalian, dalam hal ini
PepsiCo mensupplai soft drink ke KFC, Pizza Hut dan Taco Bell.
Sebagai kenyataan, beberapa strategi pertumbuhan adalah mengakuisisi perusahaan
lain, baik secara arah horizontal maupun vertikal. Pertumbuhan juga dapat dicapai
dengan cara bergabung secara sukarela dari dua perusahaan yang independen.
Penggabungan Usaha (Merger)
Banyak perusahaan yang memilih dengan cara merger. Merger terjadi apabila dua atau
lebih perusahaan, umumnya yang berukuran sama, bergabung menjadi satu melalui
pertukaran saham. Merger dilaksanakan untuk membagi atau mentransfer
sumber-sumber dan menguntungkan dalam kekuatan persaingan. Sebagai contoh Sperry dan
Burrough bergabung menjadi Unisys beberapa tahun yang lalu untuk dapat bersaing
lebih efektif dalam industri komputer.
Alasan secara keseluruhan dari dilaksanakannya suatu merger adalah untuk mengambil
keuntungan dari manfaat sinergi (synergy). Apabila penggabungan dua perusahaan
dapat lebig menciptakan efektifitas dan efisiensi dan hasilnya dibagikan antar
horizontal, seperti merger antara NCNB dan C&s/Sovran (sekarang bernama
National Bank), maupun melalui merger secara vertikal, seperti merger antara Ocean
Drilling and Exploration (perusahaan eksplorasi dan pengeboran) dengan Murphy Oil
(perusahaan penyulingan). Karena berbagai jenis merger mengakibatkan naiknya biaya
koordinasi dan biaya birokrasi, maka merger dapat dilaksanakan apabila proyeksi
manfaat yang akan diperoleh lebih besar dari estimasi biaya mergernya.
Penggabungan usaha atau business combination dalam literatur manajemen keuangan
pada umumnya meliputi; merger dan akuisisi. Merger dan akuisisi lebih dikenal dengan
istilah M & A (Merger and Acquistion or take over). Istilah penggabungan usaha (business
combination) mempunyai pengertian yang cukup luas sehingga terkadang mengandung
beberapa penafsiran yang tidak seragam.
Martin (1991), memberikan pengertian mengenai business combination sebagai:
“Business combinations may occur either bay two firms merging together, resultingin
a totally new company, or a by company acguiring another firm, where the acquired
firm is asorbed into the acquiring corporation”
Pengertian penggabungan usaha seperti yang kemukakan Martin (1991) tersebut
diatas, adalah sama dengan bentuk konsolodasi (consolidation) yaitu; dua atau lebih
badan usaha bergabung bersama, yang menghasilkan sebuah badan usaha baru, atau
bentuk merger yaitu; pengambil-alihan suatu badan usaha oleh badan usaha lainny,
dimana badan usaha yang diambil-alih tersebut menyatu ke dalam badan usaha yang
mengambil alih.
Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) dalam Prinsip Akutansi Indonesia 1984, Ps. 10.1,
“Penggabungan dua usaha atau lebih badan usaha menjadi satu unit usaha yang lebih besar dengan tujuan untuk melanjutkan usaha terdahulu.
Pengertian penggabungan usaha tersebut kemudian disempurnakan Ikatan Akuntansi
Indonesia dan Standart Akuntansi keuangan 1994, Pernyataan Standar Akuntansi
Keuangan (PSAK) No. 22, point 22.3, sebagai:
“Penggabungan usaha (business combination) adalah penyatuan dua atau lebih
perusahaan yang terpisah menjadi satu entitas ekonomi karena satu perusahaan menyatu dengan (uniting with) perusahaan lain atau memperoleh kendali (control)
atas aktiva dan operasi perusahaan lain”
International Accounting Standart Committee (IASC) No. 22: Accounting for
Business Cobination (1983, paragraf 3), memberikan penafsiran mengenai
penggabungan usaha (business cobination), sebagai; suatu pengambil-alih kendali atas
satu atau lebih badan usaha oleh badan usaha lainya atau merupakan penyatuan
kepentingan dua atau lebih badan usaha. Pergertian tersebut lebih mengarah kepada
bentuk akuisisi dan atau bentuk konsolidasi.
Sedangkan coopers & Lybrand dalam International Accounting Summaries (1993,
hal. GLO-2) memberikan pengertian business combination sebagai:
“A transaction where by one economuc unites with or obtains control over another economic unit”
Pengertian penggabungan usaha berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan (SAK)
1994, dengan penafsiran berdasarkan International Accounting Standarts Committee
No.22, terlihat ada kemiripan.
Hal tersebut adalah wajar mengingat penyusunan Standar Akuntasi Keuangan 1994,
sebagian besar mengadaptasi International Accounting Standart (IAS) sebagai dasar
Dari berbagai penafsiran pengertian penggabungan usaha seperti diatas, dapat
disimpulkan bahwa dalam penggabungan usaha terdapat dua unsur penting, yaitu:
1. Adanya unsur penggabungan satu atau lebih badan usaha, untuk menjadi satu
badan usaha yang lebih besar
2. Adanya harapan untuk meningkatkan nilai (value) dari badan usaha yang
mengadakan penggabungan usaha tersebut.
Van Horne (1992), menyatakan bahwa nilai dari badan usaha yang melaksanakan
penggabungan (the value of combined company) adalah; penjumlahan niali dari tiap-tiap
badan usaha yang menggadakan penggabungan tersebut ditambah dengan sinergi
(sinergy) yang dihasilkan. Secara matematis dapat digambarkan sebagai persamaan:
Vab = Va + Vb + Synergy
Dimana:
Vab = Value Of Combined Company (Company Post Merger) Va = Value Of Company A Pre Merger
Vb = Value Of Company B Pre Merger
S = Sinergy = economies realized in the merger thought increased revenues and/or cost reduction.
Tujuan dan sifat dari suatu pneggabungan usaha mempunyai karateristik yang hampir
serupa dengan suatu bentuk usaha kerja sama yang dikenal sebagai joint venture.
Penelitian-penelitian terdahulu mengenai manfaat dari bentuk joint venture diantaranya
adalah untuk menumbuhkan suatu sinergy.
Mc. Connel dan Nantell (1985), dikutip dari artikel Chen, et. al, (1991) memberikan
pengertian mengenai joint venture sebagai: “... terbentuk apabila dua atau lebih
legal)...“ Selanjutnya dinyatakan bahwa sumber-sumber yang disatukan tersebut digunakan untuk menciptakan sinergies melalui kombinasi sumber-sumber,
meningkatkan kekuatan dan pemasaran, membagi resiko, menurunkan biaya dan
memperbaiki efisiensi. Penelitian tesebut membuat hipotesis sinergi perusahaan
bahwa pengumuman mengenai joint venture suatu badan usaha akan menciptakan suatu
abnormal return dari saham-saham badan usaha tersebut dipasaran. Mc. Connel dan
Nantell menemukan adanya hubungan yang positif dan signifikan mengenai abnormal
returns pada saat pengumuman joint venture dan hal itu menyimpulkan bahwa joint
venture telah menciptakan sinergi dan menaikkan kesejahteraan pemegang sahan.
Selanjutnya Lummer and Mc. Connel (1990), dikutip dari artikel Chen, et. al, (1991),
mengadakan penelitian mengenai pengaruh penelitian (valuation effect) dari joint venture
intenasional. Penelitian tersebut menunjukan bahwa formasi joint venture intrnasional,
secara rata-rata, menaikkan nilai dari perusahaan.
Chen et. al. (1991), mengadakan penelitian mengenai pengaruh terhadap tingkat
kemakmuran (wealth effect) dari joint venture internasional dengan mengambil kasus
investasi Amerika Serikat di China. Chen et. Al. mengambil sample sebanyak 701
observasi (perusahaan joint venture US – China). Data diambil dari US invesment
data base yang disediakan oleh US – China Business Council, yang berisikan
informasi 517 proyek joint venture US – China antara tahun 1979 – 1990. Selain itu
diadakan validasi silang (cross validated) dengan data dari Annals of China’s
Enterprise Register. Directory of Foreign Investment Enterprise, 1979 –1987
(Ministry of Foreign Economic Relation and Trade, and State Administration of
Industry and Commerce), yang berisikan penjelasan mengenai 7.298 investasi asing di
China. Pengujian validasi silang menunjukan bahwa Database Council lebih akurat, tetapi tidak lengkap. Moody’s Corporate News (58 pengumuman joint venture) dan S&P Daily Corporate News (126 pengumuman) menyediakan 184 tambahan
sebagai sample. Untuk dasar penyusunan hipotesis yang diusulkan, mengenai sorces of
wealth gain mengambil model jaringan multi nasional (multinational network) dari
Kogut, yaitu : costs saving, perolehan informasi eksternal dan ada nilai tambah untuk
kebebasan pilihan merubah kegiatan perusahaan atau arus keuangan antar negara.
Hipotesis yang diusulkan Chen et. al. adalah prediksi bahwa informasi mengenai
pengumuman mengenai joimt venture perusahaan Amerika Serikat di China akan
mempunyai pengaruh positif terrhadap kemakmuran pemegang saham. Metodologi
penelitian menggunakan “even study” dan hasil penelitian tersebut menyimpulkan
bahwa, secara rata-rata, pengumuman joint venture berhubungan dengan positive excess
returns, dan mempunyai pengaruh positif terhadap kemakmuran (wealth effect).
Crutchley, Claire E., et. al. (1991), mengadakan penelitian untuk melihat reaksi harga
saham perusahaan joint venture Jepang – Amerika Serikat pada saat pengumuman
joint venture. Mereka mengambil sample sebanyak 146 joint ventures antara
perusahaan Jepang dengan Amerika Serikat selama periode 1979-1987. Dengan
mempergunakan model least squares regression, pengujian memberikan hasil bahwa
secara rata-rata para shareholder Jepang dan Amerika Serikat memperoleh benefit
(average excess return) sebesar masing-masing 1,08% dan 1,05% selama minggu
pengumuman joint venture tersebut. Selain itu diperoleh data bahwa partner Amerika
memperoleh excess returns yang lebih besar apabila melaksanakan joint venture
dengan partner Jepang yang lebih besar, dan gain dari shareholder menjadi lebih besar
apabila home currency relatif kuat.
Bedasarkan uraian-uraian di atas terlihat bahwa dari penggabungan usaha diharapkan
akan dapat dihasilkan sinergi sebagai nilai tambah yang antara lain dapat berupa
kehematan ekonomis dalam bentuk peningkatan pendapatan (kemampuan) badan
usaha dan pengurangan biaya (cost reduction).
Ress (1995), memberikan klasifikasi motifasi pelaksanaan penggabungan usaha
a. Synergy (Neoclassical Motives):
Short Term Financial Synergy
EPS or PE Effect
Improved Liquidity
Tax Effects
b. Long Term Financial Synergy:
Increase Debt Capacity
Improved Capital Redeployment
Reduction In Debt, Bankruptcy Costs
Stabilishing Earnings c. Operating Synergy:
Economic of Scale
No-growth In Own Industry
Limit Competition
Acguiring Technological or Managerial Knowledge
Product or Market Extention
Reduction In Risk and Uncertainly d. Target Undervaluation:
Market Inefficiency (Economic Disturbances)
Inside Information
Superior Analysis
Displacing Inefficient Managers
e. Managerial Motives:
Power Needs, Size, Growth
Executive Compensation
Human Capital Risk Diversification
Disimpulkannya bahwa alasan sinerjistis (synergistic reason) tersebut adalah :
“………….are those which claim that the combined firms are in some way more efficient
agent by virtue of their ability to minimize taxation, diversify risks, improve financing ability, reduce agency contracting cost, or achive operating or marketing economies”
(“…………bahwa badan usaha yang bergabung akan lebih efisien dengan kemampuan
yang lebih baik untuk meminimais perpajakan, diversifikasi risiko, meningkatkan kemampuan keuangan, menurunkan biaya (cost), atau mencapai kehematan dalam bidang
operasi pemasaran”)
Klasifikasi Penggabungan Usaha
Bentuk penggabungan usaha yang lazim dikenal ada tiga macam, yaitu :
Merger (statutory merger)
Konsolidasi (consolidation) dan
Akuisisi (acquisition).
Berikut ini diuraikan secara singkat mengenai pengertian ketiga bentuk penggabungan
usaha tersebut :
a. Merger atau Statutory Merger.
Suatu merger terjadi apabila suatu badan usaha mengambil alih aktiva dan
kewajiban badan usaha lain, dan badan usaha yang diambil-alih tersebut
statusnya dilikwidasi sedangkan badan usaha yang mengambil alih meneruskan
usahanya.
Konsolidasi merupakan penggabungan dua atau lebih badan usaha kedalam
bentuk badan usaha yang baru, dan eksistensi badan-badan usaha lama yang
mengadakan penggabungan dilikwidasi.
c. Akuisisi atau Acquisition.
Merupakan pengambil alihan suatu badan usaha oleh badan usaha lain, dengan
tetap menjaga eksistensi badan usaha yang mengambil-alih dan badan usaha
yang diambil alih.
Aliansi Strategik (Strategic Alliances)
Aliansi strategic adalah partnership diman dua atau lebih perusahaan bekerjasama
dalam suatu area bisnis yang dipilih. Perusahaan-perusahaan tersebut membagi resiko,
biaya, dan keuntungan dalam mengekplorasi dan melaksanakan kesempatan bisnis.
Beberapa pengaturan meliputi joint venture, franchise/licence agreements, joint
research and development, joint operation, joint long term supplier agreement, joint
marketing, dan konsorium.
Aliansi strategic dapat bersifat sementara, dibubarkan setelah proyek selesai, atau
untuk periode yang panjang. Kepemilikan dari perusahaan, tentunya, tidak mengalami
perubahan.
Aliansi stategik dilaksanakan dengan memperhatikan berbagai alas an, seperti: politik,
ekonomi, atau teknologi.
Dibeberapa negara tertentu, suatu perusahaan asing diizinkan beroperasi di negara
Dalam kasus lainnya, karena suatu proyek memerlukan pembiayaan yang sangat besar
maka tidak diizinkan dilaksanakan oleh satu perusahaan saja, dan perusahaan yang
akan melaksanakan proyek tersebut harus beraliansi dengan perusahaan-perusahaan
lainnya untuk memperoleh sumber pembiayaan guna menyelesaikan pekerjaannya.
Proyek lainnya mungkin memerlukan suatu teknologi yang multidimensional sehingga
tidak mungkin dikerjakan oleh hanya satu perusahaan. Perusahaan-perusahaan dengan
teknologi yang berbeda tetapi kompatible dapat bekerjasama untuk melaksanakan
proyek tersebut. Atau satu perusahaan mengkontribusikan keahlian manajerialnya.
Banyak sekali contoh dari aliansi startegik. IBM dengan Apple Computer bersepakat
untuk saling menukar teknologinya dalam upaya untuk menciptakan sistem operasi
(operating system) komputer yang baru yang akan mendominasi industri. Produsen
mobil GM, Ford, dan Crysler, joint dalam bidang penelitian dengan bantuan sebesar
US $ 120 juta dari Departemen Energi Amerika Serikat, untuk membuat teknologi
battery untuk mobil listrik. Kemudian GM, Lockheed, Southern California Edison,
dan Pasific Gas & Electric membentuk suatu konsorsium untuk mempercepat
pembangunan kendaran listrik dan sistem transportasi massal.
Aliansi strategic mempunyai dua keuntungan yaitu:
pertama, perusahaan tetap terpisah dan independen, sehingga biaya birokrasi dan
biaya koordinasi relatif tidak besar; kedua, perusahaan memperoleh manfaat atau
keuntungan dari aliansi tersebut tanpa harus dibebani biaya dan resiko untuk mencari
kesempatan suatu bisnis baru.
Kelemahan dari strategi aliansi adalah bahwa terkadang seorang partner lebih banyak
mengambil daripada memberi, sebagai contoh: seorang partner yang mempunyai
