ANALISIS FAKTOR-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN
MOTIVASI KERJA KARYAWAN PABRIK KELAPA SAWIT ( Studi Kasus : Pabrik Kelapa Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten
Labuhan Batu, Sumatera Utara )
OLEH
DODI EKAPRASETYA A.14102521
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006
Sesungguhnya sesudah kesulitan itu ada kemudahan Maka apabila kamu telah selesai (dari suatu urusan), kerjakanlah dengan sungguh-sungguh (urusan) yang lain, Dan hanya kepada Tuhanmulah hendaknya kamu berharap.
(Surat Alam Nasyrah QS 94 : 6-8)
Karya kecil ini kupersembahkan untuk orang-orang yang kucintai
Mama, Papa, Bang Ugah, Kak dewi, Adikku Uci dan diki
RINGKASAN
DODI EKAPRASETYA. Analisis Faktor - Faktor Yang Berhubungan Dengan Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit. Studi Kasus : Pabrik Kelapa Sawit (PKS) PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. (Di bawah bimbingan TB SJAFRI MANGKUPRAWIRA).
Perkebunan merupakan salah satu sub sektor pertanian yang berpotensi dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian rakyat dan pembangunan ekonomi Indonesia. Salah satu usaha perkebunan yaitu perkebunan kelapa sawit yang mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung seperti jumlah investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif rendah dibandingkan dengan komoditi perkebunan lain serta harga jual komoditi relatif tinggi dan stabil. Subsektor perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja pekebun atau 18,03 persen dari angkatan kerja. Tanaman kelapa sawit ini menghasilkan Tandan Buah Segar (TBS) yang setelah diolah menghasilkan Crude Palm Oil (CPO) dan Palm Kernel Oil (PKO).
Produksi CPO memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang produktif, disamping itu juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi tanah ataupun iklimnya. Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan kelapa sawit di Indonesia berbeda-beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau pola pengelolaannya.
Manajemen perkebunan khususnya manajemen perkebunan kelapa sawit memiliki tujuan tertentu yang telah ditetapkan dalam program jangka panjang maupun jangka pendeknya. Aspek sumber daya manusia memegang peran penting karena berfungsi sebagai penentu seberapa jauh sumber daya yang lainnya dapat dimanfaatkan dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya mengharapkan sumber daya yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga dapat bekerja dengan giat dan mampu mencapai hasil serta target yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia terdapat banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan sumberdaya manusia. Salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan
sumberdaya manusia adalah terjadinya internalisasi dan operasional faktor-faktor
motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan
produktivitas kerja para pekerja di masa depan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer yang diperoleh melalui pengamatan langsung di lapangan, hasil kuesioner, serta hasil wawancara dengan pihak perusahaan dan data sekunder diperoleh dari data yang dimiliki perusahaan, bahan pustaka serta literatur dari perusahaan, baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Analisa statistik yang digunakan adalah koefisien korelasi Rank Spearman untuk mengetahui hubungan faktor internal dan faktor eksternal terhadap motivasi kerja karyawan bagian proses dan karyawan bagian non proses serta seluruh karyawan dalam faktor eksternal sedangkan untuk mengidentifikasi lingkungan kerja perusahaan menurut karakteristik responden dan tingkat motivasi kerja karyawan dianalisis secara deskriptif dan diberikan skor.
Faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan meliputi faktor internal yaitu; usia, tingkat pendidikan, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga. Sedangkan faktor eksternal yaitu ; Hubungan atasan dan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, peraturan dan kebijakan perusahaan, kondisi kerja, kompensasi serta pengakuan dan penghargaan.
Berdasarkan hasil uji korelasi variabel faktor internal yang mempunyai hubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses adalah variabel usia. Sedangkan pada karyawan bagian non proses, variabel masa kerja dan variabel jumlah tanggungan keluarga memiliki hubungan yang nyata terhadap tingkat motivasi kerja karyawan. Berdasarkan hasil tersebut, upaya peningkatan motivasi kerja karyawan hendaknya perusahaan memperhatikan faktor internal terutama usia, masa kerja, dan jumlah tanggungan keluarga untuk karyawan bagian non proses.
Faktor eksternal yang memiliki hubungan yang nyata dengan tingkat motivasi kerja karyawan bagian proses berturut -turut berdasarkan hasil uji korelasi rank Spearman adalah variabel kompensasi dan variabel hubungan atasan dan bawahan. Pada karyawan bagian non proses, urutan variabel yang paling
berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan adalah variabel kompensasi, variabel peraturan dan kebijakan perusahaan, variabel kondisi kerja, dan variabel hubungan sesama rekan kerja. Secara keseluruhan karyawan, variabel hubungan sesama rekan kerja memiliki nilai korelasi tertinggi dibandingkan dengan variabel kompensasi terhadap tingkat motivasi kerja karyawan.
Berdasarkan hasil tersebut, Pihak perusahaan hendaknya memperbaiki pelaksanaan sistem kompensasi untuk seluruh bagian serta peraturan dan kebijakan perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan bagian non proses.
Kondisi kerja yang baik dan hubungan sesama rekan kerja dapat juga menjadi prioritas bagi perusahaan agar ditingkatkan khusus pada karyawan bagian non proses. Apabila kondisi tersebut dibiarkan dikhawatirkan akan menghambat kegiatan operasional perusahaan. Perusahaan sebaiknya tetap menjaga hubungan baik antara atasan dan bawahan serta pengakuan dan penghargaan terhada p karyawan yang berprestasi.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul ”Fakor-faktor Sumber Motivasi Kerja Karyawan Pabrik Kelapa Sawit (studi kasus) di Pabrik Kelapa sawit PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Propinsi Sumatera Utara” sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Penulis Sadar bahwa dalam menyelesaikan pendidikan dibutuhkan bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kesih kepada:
1. Mamah dan bapak yang tak henti – hentinya memberikan dukungan do’a dan materi, setra kasih sayang yang tidak mungkin terbalas. Serta seluruh keluarga, terima kasih atas dukungan yang diberikan selama ini.
2. Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini.
3. Ir. Yayah K Wagiono, MSc selaku dosen evaluator kolokium yang telah memberikan koreksi, masukan, dan saran bagi penulis.
4. Ir. Netti Tinaprilla, MMA selaku dosen layak uji sidang dan dosen penguji utama pada ujian sidang yang telah memberikan masukan demi kesempurnaan penyusunan skripsi ini.
5. Ir. Nindyantoro, MSi sebagai dosen penguji komdik yang memberikan arahan dan masukan dalam penulisan skripsi.
6. K. Peranginangin sebagai Mill Manager dan Bapak Saragih di bagian Operasional yang juga sebagai pembimbing lapang penulis serta seluruh karyawan PKS PT. Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu Sumatera Utara.
7. Maidasari dan teman-teman Blue Corner atas semangat dan ketulusannya.
8. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa hasil tulisan ini jauh dari kesempurnaan, dan masih banyak kekurangan, penulis berharap semoga tulisan ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang memerlukan.
Bogor, Januari 2006 Penulis
DAFTAR ISI
Halaman
KATA PENGANTAR ... i
DAFTAR ISI ... ii
DAFTAR TABEL... v
DAFTAR GAMBAR... vii
DAFTAR LAMPIRAN ... viii
I. PENDAHULUAN ... 1
1.1. Latar Belakang ... 1
1.2. Perumusan Masalah... 7
1.3. Tujuan Penelitian... 10
1.4. Kegunaan Penelitian... 10
1.5. Ruang Lingkup Penelitian... 10
II. TINJAUAN PUSTAKA... 12
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 12
2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit... 12
2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia ... 13
2.1.3. Motivasi Kerja ... 15
2.1.4. Teori-Teori Motivasi ... 18
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu ... 25
III. KERANGKA PEMIKIRAN... 27
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual... 27
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional... 29
3.3. Perumusan Hipotesis ... 31
3.4. Definisi Operasional ... 31
IV. METODE PENELITIAN... 36
4.1. Lokasi da n Waktu Penelitian... 36
4.2. Pengumpulan Data ... 36
4.3. Jenis dan Sumber Data ... 36
4. 4. Teknik Pengambilan Contoh ... 37
4.5. Pengolahan dan Analisa Data ... 39
4. 5.1. Uji Validitas Kuesioner ... 39
4.5.2. Uji Reliabilitas Kuesioner ... 41
4.5.3. Analisis Deskriptif ... 42
4.5.4. Uji Korelasi rank Spearman ... 42
V. LINGKUNGAN KERJA PERUSAHAAN... 44
5.1. Sejarah Umum Perusahaan... 44
5.2. PT Milano PKS Aek Batu... 45
5.3. Tenaga Kerja ... 46
5.4. Struktur Organisasi ... 46
5.5. Proses Produksi Minyak Kelapa Sawit ... 50
5.6. Keadaan da n Karakteristik Karyawan ... 56
5.7. Peraturan Perusahaan Mengenai Ketenagakerjaan... 58
5.7.1. Promosi Karyawan... 58
5.7.2. Hari dan Waktu Kerja ... 58
5.7.3. Pengupahan, Insentif dan Tunjangan... 60
5.7.4 Jaminan Sosial dan Kesejahteraan... 61
5.7.5. Cuti dan Izin Khusus ... 62
5.8. Fasilitas Perusahaan... 64
VI. FAKTOR-FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MOTIVASI KERJA KARYAWAN... 66
6.1 Karakteristik Responden... 66
6.1.1. Jenis Kelamin... 66
6.1.2. Usia ... 67
6.1.3. Tingkat Pendidikan... 67
6.1.4. Masa Kerja ... 68
6.1.5. Jumlah Tanggungan Keluarga ... 69
6.2. Analisis Motivasi Kerja Karyawan... 70
6.3. Analisis Faktor -Faktor Eksternal yang Berhubungan dengan Motiva si Kerja Karyawan... 74
6.3.1. Variabel Hubungan Atasan dan Bawahan ... 74
6.3.2. Variabe l Hubungan Sesama Rekan Kerja ... 80
6. 3.3. Variabel Peraturan dan Kebijakan Perusahaan... 84
6.3.4. Variabel Kondisi Kerja ... 90
6.3.5. Variabel Kompensasi... 93
6.3.6. Variabel Pengakuan dan Penghargaan... 98
VII...FAKTO R-FAKTOR YANG BERHUBUNGAN DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN... 101
7.1. Hubungan antara Faktor-Faktor Internal dengan Motivasi Kerja Karyawan... 102
7.1.1. Karyawan Bagian Proses... 102
7.1.2. Karyawan Bagian Non Proses... 104
7.2. Hubungan antara Faktor-Faktor Eksternal dengan Motivasi Kerja Karyawan... 105
7.2.1. Karya wan Bagian Proses... 106
7.2.2. Karyawan Bagian Non Proses... 107
7.2.3. Seluruh Karyawan... 110
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN... 113
8.1. Kesimpulan... 113
8.2. Saran... 114
DAFTAR PUSTAKA... 115
DAFTAR TABEL
Nomor Hal
Teks
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Perkebunan merupakan salah satu potensi sub sektor pertania n yang berharga dan digali oleh pemerintah dalam upaya menegakkan perekonomian rakyat dan pembangunan ekonomi Indonesia. Pada masa krisis sekarang ini sektor perkebunan dapat menjadi lokomotif pembangunan nasional karena dengan dukungan sumberdaya yang besar, berorientasi pada ekspor dan komponen impor yang kecil akan dapat menyumbangkan devisa non-migas dalam jumlah yang cukup besar. Hal ini terlihat dengan kontribusinya terhadap pendapatan nasional Indonesia yang mampu menyumbangkan Rp 30.215 miliar atau sebesar 11,45 % dari total pendapatan nasional Indonesia (BPS, 2002).
Secara umum tanaman perkebunan yang menjadi mandat Puslitbang Perkebunan, mempunyai peranan yang besar, terutama berkontribusi dalam penyediaan lapangan kerja, ekspor dan sumber pertumbuhan ekonomi. Subsektor perkebunan menyerap 17,1 juta tenaga kerja pekebun atau 18,03 persen dari angkatan kerja. Pengalaman selama krisis ekonomi tanaman industri bersama dengan tanaman perkebunan lainnya membuktikaan ketangguhannya, hal tersebut ditunjukkan oleh pertumbuhan positip (3,1 %), dibandingkan dengan sektor lain yang mengalami pertumbuhan negatif.1
Melihat luas wilayah dan potensi lahannya di Indonesia sebenarnya perkebunan kelapa sawit memiliki peluang cukup besar untuk menguasai pasar
1http://rudyct.tripod.com/sem1_023/mamat_hs.htm Analisis Efisiensi Penelitian dan Dampaknya Terhadap Ekonomi Nasional Studi Kasus pada Tanaman Perkebunan. December, 2002
kelapa sawit dunia dan hingga saat ini Indonesia terus berusaha mengembangkan perkebunan baru. Luas areal perkebunan kelapa sawit di Indonesia menunjukkan kecenderungan terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini dengan laju pertumbuhan rata-rata sekitar 10,9 persen per tahun (CIC, 2001).
Pengembangan usaha perkebunan kelapa sawit ini dikenal dengan tiga bentuk utama usaha perkebunan, yaitu Perkebunan Rakyat (PR), Perkebunan Besar Swasta (PBS), dan Perkebunan Besar Negara. Walaupun dihadapkan kepada berbagai hambatan, sejak Pelita I sampai sekarang upaya perluasan areal dan peningkatan produksi kelapa sawit di Indonesia tetap berlangsung dengan laju yang cepat (Mangoensoekarjo, 2003). Berdasarkan data yang diperoleh dari Direktorat Jenderal Bina produksi Perkebunan yang dapat dilihat pada Tabel 1, peranan perkebunan kelapa sawit swasta selama ini memang cenderung terus meningkat bahkan telah mampu menjadi motor penggerak pembangunan dan pengembangan perkebunan kelapa sawit nasional, dan secara kuantitatif justru telah mendominasi sektor ini dengan luas areal sampai tahun 2003 mencapai 2 765 504 ha dan produksi minyak sawit sebesar 4 627 744 ton.
Tabel 1. Luas Areal dan Produksi Perkebunan Kelapa Sawit Seluruh Indonesia Menurut Pengusahaan Tahun 1993 – 2003
Tahun Luas Areal (ha) Produksi (ton) Minyak Sawit
PR PBN PBS Jumlah PR PBN PBS Jumlah
1993 502.332 380.746 730.109 1.613.187 582.021 1.469.156 1.370.272 3.421.449 1994 572.544 386.309 845.296 1.804.149 839.334 1.571.501 1.597.227 4.008.062 1995 658.536 404.732 961.718 2.024.986 1.001.443 1.613.848 1.864.379 4.479.670 1996 738.887 426.804 1.083.823 2.249.514 1.133.547 1.706.852 2.058.259 4.898.658 1997 813.175 448.735 1.254.169 2.516.079 1.292.829 1.800.252 2.287.366 5.380.447 1998 890.506 489.143 1.409.134 2.788.783 1.384.163 1.857.089 2.434.902 5.640.154 1999 972.395 494.143 1.508.582 2.975.120 1.441.319 1.995.122 2.552.742 5.989.183 2000 1.052.796 501.143 1.620.787 3.174.726 1.503.395 2.056.519 2.657.511 6.217.425 2001 1.561.031 609.947 2.542.457 4.713.435 2.798.032 1.519.289 4.079.151 8.396.472 2002 1.808.424 631.566 2.627.068 5.067.058 3.426.740 1.607.734 4.587.871 9.622.345
2003 1.827.844 645.823 2.765.504 5.239.171 3.645.942 1.543.528 4.627.744 9.817.214
Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2004
Perkembangan perkebunan kelapa sawit yang relatif cepat juga ikut mendorong semakin tingginya produksi dan luas areal kebun kelapa sawit di seluruh Indonesia baik yang dikelola perusahaan negara, swasta maupun rakyat.
Namun perkembangan tersebut perlu diperhatikan mengingat pertumbuhan luas itu tidak sebanding dengan penambahan jumlah pabrik pengolahnya. Peningkatan luas areal yang berdampak pada peningkatan produksi tandan buah segar (TBS) tanpa diimbangi pendirian pabrik pengolah jelas tidak akan membantu usaha pengembangan agroindustri kelapa sawit. Bahkan tidak tertutup kemungkinan menimbulkan berbagai masalah di kemudian hari. Sebagai catatan, untuk mendirikan sebuah pabrik dengan kapasitas olah 30 ton per jam diperlukan lahan seluas 6.000 ha. Berarti, dengan luas lahan hampir mencapai 2,6 juta ha seperti saat ini, paling tidak diperlukan 430 pabrik.2
Pengolahan kelapa sawit merupakan salah satu faktor menentukan keberhasilan usaha perkebunan kelapa sawit hasil utama yang dapat diperole h ialah minyak sawit mentah / CPO (Crude Palm Oil), minyak inti sawit / PKO (Palm Kernel Oil), serabut, cangkang, dan tandan kosong sawit. Produksi CPO memiliki kaitan erat dengan luas areal perkebunan yang produktif, disamping itu juga ada faktor lain yang mempengaruhi seperti kondisi tanah ataupun iklimnya.
Sementara itu rata-rata produksi per hektar perkebunan kelapa sawit di Indonesia berbeda -beda sesuai dengan pola pengusahaannya atau pola pengelolaannya (Lubis,1994).
2 http://www.suarapembaruan.com/News/2003/02/14/Editor/edi03.htm
Produktivitas minyak sawit PBS antara 1.604 – 1.889 kg/ha, PBN antara 2.390 – 4.103 kg/ha, dan PR berkisar antara 1.158 – 1.994 kg/ha. Berdasarkan hal tersebut maka rata -rata produktivitas minyak sawit dari ketiga perkebunan berkisar 1.781 – 2.221 kg/ha. Perkembangan produktivitas minyak sawit dan minyak inti sawit di Indonesia menurut pengusahaan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Perkembangan Produktivitas Minyak Sawit (CPO) di Indonesia Menurut Pengusahaan Tahun 1993 – 2003
Produktivitas Minyak Sawit/Palm Oil (ton/ha) Tahun
PR PBN PBS Total
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
1.16 1.46 1.52 1.53 1.59 1.55 1.48 1.43 1.79 1.89 1.99
3.86 4.07 3.98 3.99 4.01 3.79 4.03 4.10 2.49 2.54 2.39
1.87 1.88 1.93 1.89 1.82 1.72 1.69 1.63 1.60 1.74 1.67
2.12 2.22 2.21 2.17 2.13 2.02 2.01 1.95 1.78 1.89 1.87
Total 1.58 3.56 1.76 2.03
Sumber : Direktorat Jenderal Perkebunan, 2004 (diolah)
Produksi minyak dari suatu areal ditentukan oleh produksi tandan dan rendemen minyak. Untuk memperoleh produksi minyak yang maksimum dengan kua litas sesuai dengan permintaan pasar maka pada kegiatan panen dan transport harus menerapkan peraturan panen yang tepat dan adanya koordinasi yang baik antara petugas lapangan yaitu petugas yang mengatur panen dan pemeliharaan jalan kebun, tempat pengumpulan hasil (TPH), pasar pikul dan penunasan serta petugas transport dan petugas di pabrik (Taniputra et al, 1990).
Menurut Ringkasan Eksekutif PTPN III (2001), menyatakan bahwa perkebunan kelapa sawit merupakan salah satu usaha perkebunan yang mempunyai prospek cerah dengan beberapa faktor pendukung seperti jumlah investasi yang diperlukan tidak terlalu besar, biaya produksi relatif rendah
dibandingkan dengan biaya produksi minyak lainnya dan harga jual komoditi relatif tinggi dan stabil karna harga minyak sawit sangat kompetitif di pasaran dunia dan menyebabkan semakin luasnya permintaan. Namun menurut Lubis (1994), pembangunan perkebunan kelapa sawit membutuhkan ketersediaan dana yang berkesinambungan. Jadwal kerja yang sudah ditetapkan harus dapat dibiayai. Penundaaan satu pos akan mengakibatkan mata rantai pekerjaan lain menjadi macet dan akan menimbulkan biaya tinggi. Oleh karena itu, maka manajemen pembiayaan harus mendapat perhatian.
Nilai sebuah pabrik kelapa sawit (PKS) adalah sangat besar sehingga penanggung jawab atau kepala pabrik harus benar-benar dipilih yang terbaik.
Kepala pabrik adalah pelaksana kebijaksanaan yang sudah ditetapkan direksi sehingga harus mampu melaksanakan fungsi manajemen yang terkait dalam pengolahan TBS sehingga menjadi minyak sawit mentah (CPO). Seorang kepala pabrik dituntut untuk mampu menyusun anggaran biaya yang diperlukan, merencanakan serta mengatur dan mengawasi sumber daya, hasil, kualitas, mengelola limbah, mengatur penyimpanan, pengiriman hasil, dan berkewajiban menjamin terlaksananya pengolahan sesuai jadwal yang ditetapkan, pelaporan tepat waktu, penyelenggara administrasi dan lain-lain (Lubis,1994). Pada aspek sumber daya manusia, banyak diperlukan perhatian khusus pada saat membangun proyek maupun sesudah membangun proyek perkebunan kelapa sawit. Bukan saja jumlahnya terbatas tetapi juga keterampilan yang kurang sehingga produktivitas rendah, partisipasi kurang, sosial budaya setempat belum dapat menerima kultural baru, perselisihan lahan dan lain-lain serta kemampuan dari pemborong lokal sebagai mitra usaha yang masih terbatas.
Upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumberdaya manusia terdapat banyak aspek yang perlu dikaji, salah satunya adalah pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan sumberdaya manusia salah satunya bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan keterampilan manusia sesuai dengan potensi yang dapat dicapai sehingga kinerjanya akan meningkat, dan pada akhirnya akan memberikan sumbangan besar bagi peningkatan produktivitas (Atmosoeprapto, 2000).
Siagian (2000), menyatakan bahwa salah satu manfaat pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusia adalah terjadinya internalisasi dan operasional faktor-faktor motivasional serta dapat meningkatkan kepuasan kerja.
Pelatihan dimaksudkan untuk membantu meningkatkan kemampuan para pegawai melaksanakan tugas sekarang sedangkan pengembangan lebih berorientasi pada peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan.
Sukses tidaknya suatu organisasi, sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumberdaya manusianya. Untuk itu, hal utama yang harus diperhatikan seorang manajer ialah membangkitkan gairah kerja karyawannya. Peranan manajer sangat besar dalam memotivasi karyawan agar bekerja sesuai dengan program yang telah ditetapkan. Berdasarkan Model Hezberg’s, untuk meningkatkan motivasi, maka manajer harus menghilangkan ketidakpuasan dan memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggung jawab.
Menurut model Maslow, terdapat lima hierarki kebutuhan manusia yang harus dipenuhi agar termotivasi untuk bekerja, yaitu kebutuhan fisik, kebutuhan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan harga diri, dan kebutuhan aktualisasi diri.
Sedangkan Mc Cleland’s Model terkenal dengan teori AAP-nya (Achievement,
Affiliation, Power) yang menekankan perhatian terhadap prestasi (Arep dan Tanjung, 2003).
1.2. Perumusan Masalah
Aspek sumber daya manusia memegang peran penting karena berfungsi sebagai penentu seberapa jauh sumberdaya yang lainnya dapat dimanfaatkan dengan baik. Perusahaan Perkebunan tidak hanya mengharapkan sumber daya yang dimilikinya cakap dan terampil, tetapi juga dapat bekerja dengan giat dan mampu mencapai hasil serta target yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Kemampuan dan kecakapan maupun keterampilan tidak akan berarti jika sumber daya manusia tersebut tidak mempunyai semangat kerja dan motivasi yang tinggi.
Keberhasilan perusahaan sangat ditentukan oleh kualitas dan kuantitas sumber daya yang dimiliki. Untuk itu diperlukan sistem pengelolaan yang baik, yaitu mulai dari proses penarikan, pelatihan, penempatan, pengembangan sampai dengan berakhirnya karir yang bersangkutan.
Manajemen perkebunan dituntut agar dapat mengelola sumber daya manusia yang jumlahnya dapat mencapai ribuan orang, mampu meningkatkan produktivitas, menciptakan kondisi yang serasi, menanamkan rasa memiliki dan mampu menggiring untuk bersama-sama mencapai tujuan atau sasaran yang telah ditetapkan. Dalam hal ini manajemen harus dapat membagi tugas di masing- masing lini dan harus peka terhadap setiap perubahan sehingga dituntut agar selalu bekerja efisien dan efektif (Lubis, 1994).
Salah satu faktor yang penting dan sangat berpengaruh terhadap produktivitas adalah motivasi. Motivasi kerja karyawan tergantung pada motivatornya, sedangkan disiplin a kan ditentukan oleh ada atau tidaknya motivasi
kerja. Dengan demikian untuk mencapai produktivitas yang tinggi diperlukan suatu pendekatan untuk menemukan motivator yang dapat meningkatkan motivasi kerja, disiplin kerja, dan etos kerja (Arep dan Henri dala m Dalasari, 2000)
PKS PT Sungai Pinang merupakan salah satu perusahaan perkebunan kelapa sawit milik swasta yang bergerak di bidang pengolahan kelapa sawit.
Secara keseluruhan kepemilikannya telah diambil alih oleh KPN Group Medan sejak tahun 2003 yang kemudian pada 10 Sept 2004 ditetapkan menjadi PKS PT Milano Aek Batu. Perusahaan ini memiliki satu unit pabrik pengolahan kelapa sawit yang berkapasitas olah sebanyak 30 ton TBS/jam dan memiliki 4 ha untuk areal perumahan karyawan. Manajemen PKS PT Milano Aek Batu terdiri dari tujuh departemen dibagi dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses, yaitu Process Departement; (2) Bagian non proses, yaitu Quality Control Departement, Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi Departement, Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA) dengan jumlah karyawan sebanyak 128 orang yang terbagi kedalam departemen- departemen tersebut. Departemen-departemen tersebut merupakan stasiun pengolahan di pabrik yang langsung bertanggung jawab kepada Mill Manager.
Adanya pergantian manajemen ini mempengaruhi motivasi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung pada bagian proses dan bagian non proses. Perusahaan harus menerapkan manajemen baru untuk seluruh karyawannya agar target produksi perusahaan dapat tercapai yaitu sebesar 600 – 800 ton per hari TBS yang masuk ke pabrik, kemudian diolah dan memiliki rendemen minyak lebih dari 21 persen. Sementara kebijakan untuk harga TBS/kg yaitu sebesar Rp 560 per kg yang ditetapkan oleh perusahaan masih lebih rendah
dibandingkan dengan harga -harga TBS per kg oleh PKS lain yaitu sebesar Rp 610 sampai Rp 800 per kg TBS, sehingga petani ataupun supplier lebih banyak menjual TBS nya ke PKS lain yang memiliki harga TBS per kg lebih tinggi.
Pergantian posisi jabatan dan status kerja karyawan yang masih belum jelas pengangkatannya misalnya dalam struktur organisasi perusahaan yaitu pada Departemen Sortasi dan Departemen Quality Control masih terdapat posisi yang masih kosong namun operasional perusahaan dapat terus berjalan sementara karyawan yang mengambil alih jabatan tersebut bingung dengan posisi dan jabatannya. Aturan-aturan baru ataupun kebijakan yang diambil perusahaan secara implisit tidak dapat dipungkiri akan menurunkan kesejahteraan karyawan.
Misalnya dalam hal pembatasan jam kerja lembur untuk setiap karyawan yang diterapkan perusahaan pada setiap bagian serta disekitar perusahaan terdapat fasilitas kerja pengolahan yang banyak mengalami kerusakan ataupun keausan seperti halnya mesin sterilizer dan ketel uap.
Hubungan antara atasan selaku pimpinan dengan karyawan dalam lingkungan perusahaan sudah cukup baik, namun karyawan menilai bahwa atasan atas nama perusahaan terkesan memaksa karyawan agar dapat bekerja maksimal untuk mencapai target produksi perusahaan setiap harinya yang telah ditetapkan oleh Group perusahaan tersebut.
Mengingat besarnya pengaruh motivasi di dalam peningkatan produktivitas kerja karyawan maka perlu dilakukan analisis tentang faktor-faktor apa saja yang dapat membangkitkan motivasi kerja karyawan PKS. Berdasarkan hal tersebut
diatas, permasalahan yang akan dikaji dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Bagaimana lingkungan kerja perusahaan berdasarkan karakteristik responden dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu?
2. Faktor internal dan faktor eksternal apa saja yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.3. Tujuan Penelitian
1. Mengidentifikasi lingkungan kerja perusahaan menurut karakteristik responden dan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
2. Menganalisis faktor internal dan faktor eksternal yang berhubungan dengan tingkat motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan bahan pertimbangan bagi manajemen dalam mengambil keputusan ataupun menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan upaya peningkatan motivasi kerja karyawan pabrik kelapa sawit di PKS PT. Milano Aek Batu, sehingga dapat membantu dalam pencapaian tujuan bersama baik perusahaan maupun karyawan. Disamping itu juga penelitian ini diharapkan dapat menambah wawasan penulis mengenai aspek sumber daya manusia di perkebunan kelapa sawit dan berguna untuk melatih kemampuan penulis dalam me ngidentifikasi masalah berdasarkan fakta dan data yang tersedia.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Pengkajian Masalah kasus ini dilakukan pada perusahaan perkebunan kelapa sawit milik swasta yang bergerak dibidang pengolahan TBS untuk menghasilkan minyak sawit mentah (CPO) dan minyak inti sawit (PKO).
Perusahaan yang dijadikan tempat studi kasus ini adalah PKS PT. Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu-Sumatera Utara. Perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan KPN Group yang berkantor pusat di Medan.
Dari hasil survey di lapang, diketahui bahwa departemen-departemen yang terdapat di PKS PT. Milano Aek Batu memiliki peranan yang sangat penting dalam membina dan mengembangkan sumber daya manusia PKS PT. Milano Aek Batu secara keseluruhan. Penelitian ini me nitikberatkan pada hubungan antara faktor -faktor internal dan eksternal dengan motivasi kerja karyawan PKS pada bagian proses (Process Departement) dan departemen dibagian non proses yaitu : Quality Control, Maintenance, Weighbridge , Sortasi, Security, dan Departemen Administratur (PGA) yang sangat berpengaruh terhadap kinerja dan produktivitas karyawan setelah pergantian manajemen perusahaan karyawan PKS PT. Milano Aek Batu.
Data dianalisa secara deskriptif tabulasi dan secara kuantitatif statistik.
Analisis statistik yang digunakan adalah analisis deskriptif dan koefisien korelasi rank Spearman. Pengambilan sampel dilakukan dengan teknik Proportionate Random Sampling yang merupakan bagian dari stratified random sampling.
Dengan teknik analisis ini diharapkan akan dapat diketahui sumber-sumber motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu yang dapat menyebabkan kepuasan dan ketidakpuasan karyawan. Informasi yang diperoleh diharapkan dapat bermanfaat bagi pengambil keputusan di perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
2.1.1. Pengolahan Tandan Kelapa Sawit
Produksi adalah proses mengalihkan masukan berupa sumber daya alam (SDA), sumber daya manusia (SDM), modal, dan penguasaan teknologi menjadi keluaran atau produk perusahaan ya ng pada perkebunan kelapa sawit tentunya minyak sawit mentah (CPO) atau produk hilir lainnya. Semua kegiatan di lapangan akan bermuara pada panen atau produksi TBS dan semua kegiatan di pabrik akan bermuara pada produksi CPO dan PKO. Suatu sistem yang tersusun rapi harus disiapkan mulai dari pemanenan, pengumpulan TBS, transpor ke pabrik pengolahannya, penimbunan hasil sampai pemasaran atau penjualannya. Jika salah satu mata rantai terputus atau tertunda maka akan berpengaruh terhadap seluruh proses. Titik rawannya perlu diketahui dengan baik (Lubis, 1994).
Pengolahan TBS kelapa sawit sebagai bahan baku CPO dan PKO yang bermutu baik adalah tujuan utama dari pengolahan selain untuk menghasilkan serabut, cangkang, dan tandan kosong. Pengolahannya dilakukan menurut tahapan tertentu dan syarat yang ditentukan yang diikuti dengan seksama dan dilaksanakan sejak di lapangan sampai ke proses akhir. Standar di lapangan tersebut sudah dibicarakan dan kualitasnya tercermin pada hasil sortasi panen. Tandan yang terlalu matang akan menimbulkan kerugian mutu dimana asam lemak bebasnya (ALB) tinggi (Lubis, 1992).
Pengolahan TBS secara umum melalui beberpa proses (stasiun) pengolahan yaitu : timbangan/weighbridge , penerimaan tandan, perebusan,
penebahan, pengadukan, pengempaan, pemurnian minyak atau klarifikasi, pemisahan inti, pengutipan minyak, pengolahan inti sawit, mutu hasil olahan dan pengelolaan limbah pabrik (Lubis, 1992).
Pabrik kelapa sawit terdiri dari unit -unit proses yang memanfaatkan tindakan-tindakan bentuk mekanis, fisika, dan kimia. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam pengolahan ialah efisiensi dan ekstraksi minyak dan inti sawit serta kualitas produksi yang dapat memenuhi konsumen. Efisiensi dan ekstraksi langsung berpengaruh terhadap produksi atau rendemen yang diperoleh.
Sedangkan kualitas produksi berpengaruh terhadap daya saing di pasar (Rudy, 1998).
Pabrik pengolahan kelapa sawit (PKS) di Indonesia selama ini dikelola oleh pihak swasta yang memiliki perkebunan kelapa sawit yang relatif luas dan ole h negara dibawah naungan PT Perkebunan Nusantara (PTPN), sedangkan hasil produksi perkebunan milik rakyat (PR) dilakukan di PKS swasta maupun PKS negara tergantung ikatan kerjasamanya apakah merupakan kebun plasma dari pihak swasta atau negara. Kebun kelapa sawit milik rakyat yang mandiri atau yang tidak memiliki keterikatan dengan kebun inti yang dikelola oleh pihak swasta maupun negara, biasanya dijual bebas atau disalurkan ke PKS terdekat (CIC, 2001)
2.1.2. Konsep Sumber Daya Manusia
Mangkuprawira (2002), menjelaskan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan penerapan pendekatan sumber daya manusia dimana secara bersama-sama terdapat dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu
(1) tujuan untuk perusahaan; (2) tujuan untuk karyawan. Dua kepentingan tujuan tersebut tidak dapat dipisahkan dalam kesatuan kebersamaan yang utuh.
Jika kepentingan yang satu tercapai sedangkan yang lain tidak tercapai, pendekatan MSDM ini dinilai gagal. Latar belakangnya, SDM tidak saja dipandang sebagai unsur produksi, tetapi juga sebagai manusia yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat dijadikan sebagai kekuatan untuk menggerakkan perusahaan. Intinya, setiap proses produksi diarahkan pada bertemunya dua manfaat; untuk perusahaan dan karyawan.
Lubis (1994), menjelaskan bahwa sumber daya manusia atau pekerja disini adalah semua manusia yang terlibat dalam semua kegiatan perusahaan baik yang berada di lini terendah sampai yang tertinggi. Bukan saja jumlahnya tetapi juga kualitasnya perlu diperhatikan, kedudukannya di dalam organisasi, pendidikan, pengalaman, latihan kerja yang diterima serta rekrutmen yang dilakukan.
Menurut Mangoensoekarjo (2003), menyatakan bahwa pandangan manusia seutuhnya, yang terdiri atas jasmani dan rohani, individu dan mahluk sosial, melahirkan pendekatan tiga dimensi, yaitu pendekatan individu, kelompok, dan organisasi. Beberapa individu bergabung menjadi kelompok dan beberapa kelompok bergabung menjadi organisasi. Organisasi dalam bidang perkebunan juga berlapis -lapis, mulai dari organisasi afdeling, organisasi kebun, organisasi perusahaan (PTP Nusantara, PT Perkebunan swasta Nasional, PIR dan lain-lain), dan organisasi gabungan (seperti Gabungan Pengusaha Kelapa Sawit Indonesia/GAPKI, Gabungan Pengusaha Sejenis/GPS, da n lain-lain)
2.1.3. Motivasi Kerja
Arep dan Tanjung (2003), menyatakan pengertian motivasi adalah sesuatu yang pokok, yang menjadi dorongan bagi seseorang untuk bekerja. Berbicara tentang motivasi, maka yang hakiki pada setiap orang menurut pakar dari Barat adalah self concept realization, yaitu merealisasikan konsep dirinya. Ini bermakna bahwa seseorang akan selalu termotivasi jika: (1) Orang hidup dalam suatu cara yang sesuai dengan peran yang lebih ia sukai, (2) Diperlukan sesuai dengan tingkatan yang lebih ia sukai, dan (3) Dihargai sesuai dengan cara yang mencerminkan penghargaan seseorang atas kemampuannya. Realisasi konsep diri tersebut dapat dilihat pada Gambar 1.
Peran yang lebih Diperlakukan dengan
cara yang disukai
Realisasi
konsep diri
Penghargaan seseorang sesuai
Gambar 1. Diagram Tulang Ikan Realisasi Konsep Diri
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Dessler (1995), menyatakan bahwa pemotivasian merupakan salah satu pekerjaan manajemen anda yang sederhana tetapi juga paling rumit.
Motivasi merupakan hal yang sederhana karena orang-orang pada dasarnya termotivasi atau terdorong untuk berprilaku dalam cara tertentu yang dirasakan mengarah kepada perolehan ganjaran. Keputusasaan terjadi apabila ada hambatan
Timbulnya kebutuhan
Insentif atau Ganjaran
Insentif atau Ganjaran
diantara anda dengan insentif atau ganjaran. Hal ini dapat diringkaskan dalam Gambar 2.
Gambar 2. Kaitan antara Motivasi, Insentif, dan Keputusasaan
Sumber : Dessler (2003)
Secara singkat, manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan dengan tepat yang artinya yaitu pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang sudah ditentukan. Orang akan senang melakukan pekerjaannya karena ada motivasi yang mendorongnya. Orang pun akan merasa dihargai/diakui, hal ini terjadi karena pekerjaannya itu betul- betul berharga bagi orang yang termotivasi.
Orang akan bekerja keras karena dorongan yang begitu tinggi untuk menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan. Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan membutuhkan terlalu banyak pengawasan. Semangat juangnya akan tinggi sehingga memberikan suasana bekerja yang bagus di semua bagian (Arep dan Tanjung, 2003). Pernyataan tersebut dapat secara ringkas dijelaskan dalam Gambar 3.
Orang yang Termotivasi
Merasa berharga
Bekerja keras
Sedikit pengawasan
Semangat juang tinggi Senang bekerja
Gambar 3. Ciri-ciri Orang yang Termotivasi
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), motivasi memiliki karakteristik tertentu pada diri seseorang. Karakteristik tersebut adalah sebagai berikut :
1. Merupakan bentuk kebutuhan dari individu dalam organisasi.
2. Merupakan kondisi yang diakibatkan oleh tidak terpenuhinya kebutuhan individu.
3. Merupakan tekanan fungsional, yaitu tekanan yang menimbulkan energi pada diri seseorang untuk bertindak.
4. Merupakan usaha seseorang yang diarahkan pada tujuannya.
Hambatan utama ketidakberhasilan proses motivasi ini adalah adanya tekanan yang disfungsional dan timbulnya sikap apatis pada diri seseorang.
Tekanan disfungsional yang dimaksud adalah dorongan untuk tidak mengakui manfaat terhadap diri pribadi individu tersebut. Adanya sikap ini, pihak individu secara langsung akan menolak untuk meningkatkan kinerjanya. Adapun sikap apatis sebagai penghambat motivasi adalah sikap mental yang selalu menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan tersebut tidak mungkin memberikan rasa puas
Bekerja sesuai standar
pada dirinya. Dalam kaitan ini, motivasi sumber daya manusia yang melakukan manajemen itu harus terus menerus dipelihara, agar tujuan organisasi (efisiensi dan efektivitas) dapat tercapai.
2.1.4. Teori-Teori motivasi
Teori Pemenuhan Kebutuhan (Satisfaction of Needs Theory)
Teori ini dikemukakan oleh A. H. Maslow yang sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Teori ini menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar dia termotivasi untuk bekerja (Ma’arif dan tanjung, 2003). Menurut A.H. Maslow, pada umumnya ada lima hierarki kebutuhan manusia, yaitu sebagai berikut : 1. Kebutuhan fisiologik, meliputi sandang, pangan, dan tempat tinggal.
Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu.
2. Kebutuhan keamanan/perlindungan, meliputi keaamanan bagi dirinya termasuk keluarga dan hartanya.
3. Kebutuhan akan kebersamaan. Meliputi kebutuhan yang senantiasa merasa perlu pergaulan dengan sesama manusia lain.
4. Kebutuhan penghormatan dan penghargaan, yaitu penghargaan akan harga diri dan kehormatan.
5. Kebutuhan aktualisasi diri, meliputi percaya pada diri sendiri, menemukan jati diri dan dapat mengekspresika n diri.
A. H. Maslow berpendapat, bahwa tingkah laku atau tindakan masing- masing individu pada suatu saat tertentu biasanya ditentukan oleh kebutuhan yang
paling mendesak. Oleh karena itu setiap manajer yang ingin memotivasi bawahannya perlu memahami hierarki kebutuhan-kebutuhan manusia.
Teori Dua Faktor ( Motivation-Hygiene Theory)
Dengan mengembangkan motivasi, tugas-tugas yang semakin berat tidak akan dirasakan sebagai beban, bahkan kinerja yang dihasilkan akan selalu memenuhi harapan dan semakin meningkat, seperti yang ditunjukan oleh Frederick Hezberg dalam teori dua faktor. Menurut teori ini, harus menciptakan dan meningkatkan faktor motivator dan mengurangi faktor hygiene yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Motivation Factor atau faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis seseorang. Kebutuhan ini meliputi serangkaian kondisi intrinsik, kepuasan pekerjaan yang dapat mendorong motivasi yang kuat dan dapat menghasilkan prestasi kerja yang baik. Faktor-faktor tersebut meliputi : tercapainya tujuan, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, pertanggungjawaban, peningkatan dan pengembangan.
b. Maintenance factor atau faktor hygiene yang berhubungan dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh kebutuhan yang bersifat badaniah.
Kebutuhan ini akan berlangsung terus menerus karena akan kembali pada titik nol setelah dipenuhi. Dalam teori ini terdapat beberapa faktor yang menimbulkan ketidakpuasan dikalangan karyawan yaitu kebijakan dan administrasi perusahaan, pengawasan hubungan dengan pengawas, kondisi kerja, gaji, hubungan dengan rekan sekerja, kehidupan pribadi, hubungan dengan bawahan, status, dan keamanan.
Oleh karena itu, untuk meningkatkan motivasi, maka manajer harus;
(1) Menghilangkan ketidakpuasan, dan (2) Memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan dan tanggung jawab (Ma’arif dan Tanjung, 2003).
Teori Achievement, Affiliation dan Power (AAP)
Teori ini mengemukakan bahwa semua orang memiliki kebutuhan berprestasi, berkuasa dan berafiliasi seperti yang ditunjukkan oleh McCleland yang menekankan pada tiga kebutuhan yang penting (Ma’arif dan Tanjung, 2003), yaitu
a. Achievement, artinya adalah adanya keinginan untuk mencapai tujuan lebih sebelumnya (pencapaian prestasi). Orang yang dalam hatinya ada perasaan menggebu-gebu untuk meraih prestasi terbaik, akan sangat bergairah dan termotivasi dalam melaksanakan pekerjaan dan tugasnya. Sebaliknya, orang yang tidak mempunyai niat yang kuat untuk meraih prestasi, akan ketinggalan jauh dibandingkan dengan orang yang termotivasi. Hal ini dapat dicapai dengan cara merumuskan tujuan, mendapatkan umpan balik, memberikan tanggung jawab pribadi, dan bekerja keras.
b. Affiliation, artinya adalah kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Hal ini dapat dicapai dengan cara bekerjasama de ngan orang lain, membuat kawan ditempat kerja, dan sosialisasi.
c. Power, artinya adalah kebutuhan akan kekuasaan yang mendorong seseorang bekerja sehingga termotivasi dalam pekerjaannya. Cara orang bertindak dengan kekuasaan sangat tergantung pada pengala man pribadi, kepribadian, pengalaman kerja, dan tipe organisasi.
Orang yang mempunyai motivasi kerjasama yang tinggi, secara umum memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
a. Bersifat sosial, suka berinteraksi, dan bersama dengan individu-individu.
b. Menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas.
c. Bersedia untuk berkonsultasi dan suka menolong orang lain yang dalam kesulitan dan lebih menyenangi hubungan persahabatan.
Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk berhasil dalam segala kegiatan. Kebutuhan akan prestasi membuat orang untuk bekerja keras dan berkreativitas dalam setiap pekerjaannya.
Teori Pengharapan (Expectancy Theory)
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom, dan merupakan teori motivasi terbaru. Secara sederhana dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Bila seseorang menginginkan sesuatu dengan harapan yang kuat, maka yang bersangkutan akan termotivasi tinggi untuk memperoleh apa yang diinginkannya. Begitu juga sebaliknya apabila harapan untuk memperolehnya kecil maka motivasi akan rendah (Wahjosumidjo, 1994).
Menurut Vroom, produktivitas merupakan alat pemuas bagi seseorang.
Produktivitas adalah alat untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh sebab itu, bila ingin memotivasi seseorang, kepadanya perlu diberikan tujuan pribadi, hubungan usaha dan tindakan, antara tindakan dan hasil, dan akhirnya antara hasil dan kepuasan karena tercapainya tujuan pribadi.
Teori ini dirumuskan sebagai berikut (Arep dan Tanjung, 2003) : M = [ ( E – P ) ] [ ( P – O ) V ]
Ket : M = Motivasi; E = Penghargaan; P = Prestasi; O = Hasil; V = Penilaian Model ekspektasi tersebut dapat dilihat seperti tampak pada Gambar 4.
dibawah ini :
Gambar 4. Model Ekspektasi
Sumber : Arep .I. dan Tanjung (2003)
Dari teori tersebut, dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi, maka seorang manajer harus :
a. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
b. Mencoba memahami kebutuhan utama seseorang karyawan. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama pegawai, merupakan perilaku mana jer-manajer yang dicintai bawahan.
c. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
Kemampuan
Motivasi Usaha Prestasi
Lingkungan
Hasil 1
Hasil 2
Hasil 4 Hasil 3
Hasil 5
Teori Keadilan ( Equity Theory)
Teori ini menjelaskan bahwa motivasi merupakan fungsi dari keadilan yang didasarkan hasil (output) dan wages (pendapatan). Keadilan yang sederhana adalah menerima pendapatan sesuai dengan usahanya. Jika bekerja keras, pendapatannya tinggi, sebaliknya jika bekerja malas, pendapatannya rendah.
Tidak adil orang yang rajin dan malas disamakan pendapatannya. Sehingga menurut teori ini, seseorang akan termotivasi bekerja jika ia menikmati rasa keadilan. Keadilan dianggap sebagai faktor dominan dalam menghasilkan motivasi. Prestasi yang akan dipersembahkan tergantung pada persepsinya kepada apa yang diberikan dan diterima orang lain (Arep dan Tanjung, 2003).
Teori ini dirumuskan sebagi berikut : M = f (Eq (OW))
Penjelasannya sebagai berikut : M = Motivasi
Eq = Equity, keadilan yang diterapkan pada pekerjaan lain.
O = outcome , hasil apa yang diberikan orang lain.
W = Wages, Gaji yang diterima orang lain.
Berdasarkan teori diatas, seorang manajer dalam hal ini harus : a. Menghargai seseorang sesuai pengorbanannya.
b. Memperlakukan secara adil semua orang dalam organisasi.
c. Menyadari bahwa perasaan tidak diperlakukan adil bisa muncul sewaktu-waktu.
d. Melakukan tindakan koreksi jika ada perlakuan yang tidak adil.
Teori Penguatan (Reinforcement Theory)
Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian kompensasi. Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seseorang manajer untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi, menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada pengharga an yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang (Ma’rif dan Tanjung, 2003).
Adapun jenis reinforcement ada 4, yaitu :
1. Positive reinforcement (Penguatan Positif), yaitu penguatan yang dilakukan kearah kinerja yang positif.
2. Negative reinforcement (Penguatan Negatif), yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi atau menghentikan keadaan yang tidak disukai.
3. Extinction (Peredaan), yaitu mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan.
4. Punishment (Hukuman), yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.
Agar reinforcement ini efektif, maka jadwal pemberian reinforcement perlu disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang terjadi di organisasi. Pada dasarnya ada 5 jenis jadwal pemberian reinforcement, sebagai berikut :
a. Terus menerus.
b. Interval yang tetap.
c. Interval yang berubah-ubah.
d. Rasio tetap.
e. Rasio berubah-ubah.
Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan. Bonus kelompok tergantung pada tingkat produksi kelompok. Sifat ketergantungan tersebut bertautan dengan hubungan antar perilaku dan kejadian yang mengikuti perilaku tersebut.
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu
Dalasari (2000) dalam penelitiannya di PT. Perkebunan VII Gunung Mas, Bogor Jawa Barat, menemukan sebelas faktor utama sumber motivasi karyawan Perkebunan Teh Gunung Mas. Dari ke sebelas faktor tersebut, lima faktor motivator yaitu (1) Penghargaan, (2) Pelatihan dan sarananya, (3) komunikasi, (4) Penilaian Prestasi, (5) Tunjangan hari raya. Sementara itu ada enam faktor hygiene , yaitu (6) suasana kerja, (7) jaminan keamanan, (8) Perlakuan Adil, (9) Kejelasan Peraturan, (10) Gaji dan tunjangan, (11) kepemimpinan.
Kamaludin (1995) mengemukakan adanya faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan. Faktor eksternal ya ng mempengaruhi tersebut meliputi gaya kepemimpinan atasan, upah, kelompok informal dan lingkungan fisik. Sedangkan faktor internal meliputi kesejahteraan keluarga, jenis kelamin usaha dan status kerja.
Octavia (2000) dalam penelitiannya mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan pabrik PTPN Gunung Mas menyatakan bahwa dari lima faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seperti hubungan atasan bawahan, hubungan sesama rekan kerja, kondisi kerja, kompensasi dan
peraturan, dan kebijakan perusahaan, ternyata hanya ada dua faktor saja yang berhubungan nyata dengan peningkatan motivasi kerja karyawan, yaitu hubungan atasan bawahan dan peraturan dan kebijakan perusahaan.
Tasriani (2000) dalm penelitiannya tentang kajian motivasi karyawan staf Direksi PT Perkebunan Nusantara VII Bandar Lampung, mengungkapkan bahwa terdapat enam faktor dominan sebagai sumber motivasi yang dianggap penting pada karyawan. Keenam faktor tersebut meliputi pemenuhan kebutuhan dasar, jaminan keamanan kerja, pengakuan diri dalam kelompok, pemberian kesempatan pengembangan diri, kepuasan kerja dan kesempatan jabatan.
Dari hasil penelitian terdahulu terlihat jelas bahwa secara garis besar faktor -faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan sangat bervariasi. Namun secara umum faktor-faktor tersebut dapat dikelompokan menjadi faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang datangnya dari dalam diri karyawan itu sendiri. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor-faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan yang bersumber dari lingkungan kerja perusahaan.
Pada penelitian ini akan dibahas tentang hubungan antar faktor-faktor tesebut yang menjadi sumber motivasi kerja karyawan PKS PT Milano Aek Batu KPN Group. Penelitian ini berbeda dengan penelitian terdahulu dari segi objek dan subjek pengamatan serta pengambilan sampelnya. Analisa data dalam penelitian ini menggunakan koefisien korelasi Rank Spearman.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Konseptual
Upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan, diperlukan sumber daya manusia yang berkualitas yang memiliki pengetahuan dan keterampilan sesuai dengan pekerjaannya sebagai pelaksana aktivitas perusahaan, memiliki energi, bakat serta profesionalitas yang tinggi. Oleh sebab itu perusahaan perlu mengetahui seberapa besar keinginan karyawan dalam hal ini adalah karyawan PKS untuk bekerja dengan giat guna memenuhi kebutuhannya, hal ini ditentukan oleh motivasi kerja yang dimiliki masing-masing karyawan dan lingkungan atau iklim perusahaan, sehingga perusahaan dapat mengambil keputusan yang bijaksana dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan karyawan secara umum dan tidak merugikan perusahaan.
Sesuai dengan konteks diatas, motivasi kerja sangat mempengaruhi roda kehidupan perusahaan. Pergantian manajemen mempengaruhi motivasi kerja karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung karena perusahaan harus menerapkan manajemen baru untuk seluruh karyawannya agar targe t sasaran perusahaan tercapai, untuk itu para manajer harus dapat menghilangkan ketidakpuasan dan memberikan peluang untuk pencapaian prestasi, peningkatan kinerja dan tanggung jawab karyawan. Adanya motivasi yang tepat maka para karyawan akan terdorong untuk berbuat semaksimal mungkin dalam melaksanakan tugasnya karena meyakini bahwa dengan keberhasilan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya, kepentingan-kepentingan pribadi para karyawan akan juga terpelihara.
Penentuan faktor-faktor yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawan didasarkan pada Teori Dua Faktor yang biasa di kenal dengan Motivation -Hygiene Theory yang dikemukakan oleh Frederick Herzberg, Teori Hierarki Kebutuhan oleh Maslow, dan teori-teori motivasi lainnya.
Adapun variabe l yang diduga berhubungan nyata terhadap motivasi kerja dibagi dalam dua kelompok, yaitu variabel intrinsik dan ekstrinsik. Variabel intrinsik atau yang bersumber dari dalam diri karyawan meliputi tingkat pendidikan, masa bekerja, tingkat usia, dan jumlah tanggungan keluarga. Variabel ekstrinsik meliputi faktor motivator yaitu pengakuan dan penghargaan, Sedangkan faktor hygiene sebagai pendorong motivasi kerja, meliputi hubungan kerja atasan dengan bawahan; hubungan kerja antar karyawan; kebijaksanaan dan peraturan perusahaan; kondisi kerja; pemberian kompensasi.
Ke sepuluh faktor-faktor tersebut perlu di kaji untuk memahami hubungannya terhadap motivasi karyawan sehingga dalam penelitian ini variabel- variabel yang akan digunakan adalah variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik.
yaitu : (1) tingkat usia, (2) tingkat pendidikan, (3) masa kerja, (4) jumlah tanggungan keluarga, (5) hubungan atasan dan bawahan, (6) hubungan sesama
karyawan, (7) kebijakan dan peraturan perusahaan, (8) kondisi kerja, (9) kompensasi dan (10) pengakuan dan penghargaan perusahaan. Meningkatnya
motivasi diharapkan produktivitas karyawan juga mengalami peningkatan.
Dengan demikian tujuan perusahaan akan tercapai. Secara sistematik, kerangka pemikiran konseptual mengena i hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.
Faktor Eksternal (Ekstrinsik) 1. Hubungan Atasan dan Bawahan 2. Hubungan Antara Sesama Karyawan 3. Peraturan dan Kebijakan Perusahaan 4. Kondisi Kerja
5. Kompensasi
6. Pengakuan dan Penghargaan
Faktor Internal (Intrinsik) 1. Tingkat Usia 2. Tingkat Pendidikan 3. Masa Kerja
4. Jumlah Tanggungan Keluarga
Motivasi Kerja Karyawan
Produktivitas Kerja
Tujuan Perusahaan Kepuasan kerja Pergantian Manaj emen
Keterangan : Ruang lingkup penelitian
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Konseptual
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Sukses atau tidaknya suatu perusahaan sangat tergantung dari aktivitas dan kreativitas sumber daya manusianya dimana kompetisi bisnis semakin keras sehingga perusahaan dituntut untuk dapat terus tumbuh dan berkembang.
Demikian pula dengan pabrik pengolahan kelapa sawit, harus memiliki daya kompetisi yang kuat. Hal ini berarti pihak PKS PT. Milano Aek Batu sebagai perusahaan yang menghasilkan CPO dan PKO membutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas agar dapat mempertahankan eksistensinya dalam kompetisi tersebut.
Pihak PKS PT. Milano Aek Batu perlu mengidentifikasi faktor-faktor yang yang berhubungan dengan motivasi kerja karyawannya pada setiap departemen yang terbagi ke dalam dua bagian operasional pabrik : (1) Bagian proses, yaitu Process Departement; (2) Bagian non proses, yaitu Quality Control Departement, Maintenance Departement, Weighbridge Departement, Sortasi Departement, Security Departement, dan Departemen Administratur (PGA). Berdasarkan pembagian tersebut dilakukan penelitian mengenai faktor-faktor yang diduga berhubungan nyata terhadap motivasi kerja kerja karyawan PKS yang dibagi dalam dua variabel, yaitu variabel intrinsik dan variabel ekstrinsik.
Korelasi ke dua faktor-faktor diatas menggunakan uji korelasi Rank Spearman. Sedangkan untuk mengidentifikasi faktor internal dalam penelitian ini menggunakan Analisis Deskriptif. Sumber motivasi kerja karyawan dapat diidentifikasi apabila dapat diketahui keinginannya, tentunya yang berhubungan dengan pekerjaannya. Pengolahan data dilakukan dengan bantuan program Software SPSS 11.5 Production Facility.
Penelitian ini diharapkan mampu memberikan rekomendasi bagi peningkatan motivasi kerja karyawan PKS PT. Milano Aek Batu. Secara sistematik, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 6.
Kebutuhan SDM yang Berkualitas
Keadaan SDM Bagian Proses dan Non Proses PKS PT Milano Aek Batu
Faktor Internal Faktor Eksternal
Gambar 6. Kerangka Pemikiran Operasional
3.3. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan tujuan dan kegunaan penelitian, perumusan masalah, tinjauan pustaka dan kerangka pemikiran, maka selanjutnya dapat dirumuskan jawaban sementara yang menyatakan adanya hubungan diantara variabel-variabel tertentu yang disebut sebagai hipotesis. Hipotesis yang akan diajukan dalam penelitian ini adalah : hubungan positif yang nyata antara faktor-faktor internal dan faktor- faktor eksternal terhadap motivasi kerja karywan.
3.4. Definisi Operasional
Definisi operasional yang digunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Motivasi kerja adalah daya penggerak yang mendorong karyawan dari dalam dir inya atau dari sisi perusahaan untuk bekerja keras, bekerja sama dengan sesama rekan kerja, dan bertanggung jawab terhadap pekerjaannya dalam upaya mencapai tujuan perusahaan maupun tujuannya sendiri.
Analisis Deskriptif
Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Motivasi Kerja Karyawan
Motivasi Kerja
Rekomendasi Bagi Peningkatan Motivasi Kerja Karyawan
Koefisien Korelasi Rank Spearman
Pengukuran : diukur berdasarkan sejauhmana karyawan bersedia untuk bekerja keras dalam mencapai target perusahaan, kesediaan untuk bekerja lembur, kesediaannya untuk bekerja keras sesuai dengan jam kerja yang telah ditetapkan perusahaan, kesediaan menyelesaikan pekerjaan rekan kerja yang berhalangan hadir, dan kesediaan membantu kesulitan untuk dapat saling memberikan bantuan jika ada yang menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
Kemauan karyawan untuk bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah dibebankan kepadanya dapat diukur berdasarkan kesediaannya untuk bekerja sesuai dengan peraturan dan standar kerja yang telah ditetapkan oleh perusahaan, kesediaannya menerima sanksi bila melanggar peraturan atau melakukan pekerjaan yang tidak sesuai dengan standar kerja perusahaan, dan memperbaiki kesalahan yang diminta oleh atasan maupun yang diminta oleh sesama rekan kerja.
2. Karyawan adalah aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaksana aktif dari setiap aktifitas organisasi.
3. Tingkat Usia adalah Jumlah tahun yang dihitung mulai dari sejak lahir sampai saat penelitian ini dilakukan. pada usia produktif karyawan akan memiliki semangat kerja yang relatif tinggi dibandingkan dengan usia non produktif, apalagi bila didukung pula oleh kemampuan dan kinerjanya.
Skala pengukuran terbagi dalam tiga kategori yaitu muda (20-29 tahun), dewasa (30-39 tahun), dan tua (40-49 tahun).
4. Tingkat Pendidikan adalah jenjang sekolah yang ditamatkan oleh karyawan pabrik. Kriteria tingkat pendidikan yaitu karyawan yang lulus pada jenjang
pendidikan Sekolah Dasar, Sekolah Menengah Tingkat Pertama, Sekolah Menengah Tingkat Atas, dan Sarjana Penuh.
5. Masa Kerja, yaitu jumlah tahun yang menunjukkan lamanya karyawan bekerja di perkebunan kelapa sawit. Karyawan akan dikelompokkan berdasarkan masa kerjanya:yaitu masa kerja kurang dari atau sama dengan 1 tahun, 2 tahun, 3 tahun, 4 tahun, dan lebih dari 5 tahun.
6. Jumlah Tanggungan Keluarga, yaitu banyaknya anggota rumah tangga yang dibiayai secara rutin oleh karyawan (istri dan anak). Skal Pengukuran : tidak mempunyai tanggungan, 1 orang tanggungan, 2 orang, 3 orang, 4 orang, dan lebih dari 5 orang.
7. Hubungan atasan bawahan adalah interaksi yang terjadi antara atasan ataupun manajer dengan karyawan bawahannya. Interaksi tersebut dapat berlangsung di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap cara manajer dalam memimpin karyawannya dan cara membuat keputusan serta dalam pelaksanaan keputusan tersebut (disebut juga gaya kepemimpinan atasan), komunikasi antar manajer dan karyawan, perhatian manajer kepada karyawan (baik dalam pelaksanaan proses kerja maupun dalam pengenalan secara kekeluargaan dengan karyawannya di luar kantor) serta cara atasan menilai hasil kerja bawahan.
8. Hubungan sesama rekan kerja adalah interaksi yang terjadi antar para karyawan dalam perusahaan baik dalam hal pelaksanaan pekerjaan seperti pemberian dukungan dan semangat kerja, pemberian bantuan dan saran
dalam menyelesaikan masalah yang terjadi di dalam pekerjaan maupun yang berda di luar pekerjaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap kedekatan hubungan di antara mereka di dalam pekerjaan maupun di luar pekerjaan.
Kedekatan hubungan di dalam pekerjaan dapat diukur berdasarkan kekompakan atau kebersamaan mereka dalam menyelesaikan pekerjaan, seperti saling memberikan bantuan dan kerjasama apabila ada rekan kerja yang menemui kesulitan dalam hal pekerjaan, saling memberikan bantuan dalam hal pekerjaan, serta saling memberikan dukungan, saran, ataupun semangat kerja antar sesama rekan kerja. Sedangkan kedekatan hubungan antara sesama rekan kerja di luar pekerjaan dapat diukur berdasarkan pengetahuannya mengenai kehidupan keluarga rekan kerja atau keeratan hubungan mereka dengan kelurga rekan kerja seperti pernah berkunjung ke rumah rekan kerja dan saling mengenal baik kehidupan rekan kerja.
9. Peraturan dan kebijaksanaan perusahaan adalah ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh perusahaan dan berlaku bagi semua karyawan perusahaan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap waktu kerja, lembur, absen, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit.
Peraturan dan kebijakan perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberlakukan peraturan dalam hal waktu kerja, lembur, absen, keterlambatan karyawan dan ketidakhadiran karena sakit sesuai dengan yang tercantum dalam perjanjian kesepakatan kerja bersama antara perusahaan dengan serikat pekerja tingkat perusahaan.
10. Kondisi kerja adalah kondisi fisik dan sosial yang menyenangkan ditempat kerja.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian karyawan terhadap keteraturan kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem pambagian kerja, jaminan keselamtan kerja, keamanan kerja dan perlengkapan kerja. Kondisi kerja dikatakan baik bila pihak perusahaan turut memberikan perhatian serius terhadap keteraturan kerja, ketenangan dan kenyamanan kerja, sistem pembagian kerja, jaminan keselamatan kerja, keamanan kerja dan perlengkapan kerja.
11. Pemberian kompensasi adalah tindakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan secara langsung (gaji) ataupun tidak langsung (bonus/fasilitas/tunjangan) atas pekerjaan yang telah dilakukan.
Pengukuran : diukur berdasarkan penilaian kerja karyawan terhadap fasilitas yang diterima, gaji serta tunjangan ekonomi dan sosial yang diperoleh.
12. Pengakuan dan penghargaan adalah bentuk-bentuk pengakuan dan penghargaan yang diberikan perusahaan kepada karyawan atas hasil dan prestasi kerja yang telah dilakukan.
Pengukuran : diukur berdasarkan adanya bentuk penghargaan yang biasa diberikan perusahaan kepada karyawan atas prestasi kerja tertentu, lama bekerja, disiplin kerja dan lain-lain. Pengakuan dan penghargaan dari perusahaan dikatakan baik apabila perusahaan memberikan suatu bentuk penghargaan tertentu sebagai wujud pengakuan atas kerja karyawan sehingga dapat memicu motivasi kerja.
IV. METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus pada karyawan PKS PT Milano Aek Batu Kabupaten Labuhan Batu, Sumatera Utara. Perusahaan ini bergerak pada sektor perkebunan kelapa sawit yang dimiliki oleh KPN Group Medan sejak tahun 2003. Pemilihan lokasi ini ditentukan secara purposive dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini memliki struktur manajemen yang baru karena telah terjadi pemindahan kepemilikan. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai dengan Desember 2004 kemudian dilanjutkan pada bulan April - Mei 2005.
4.2. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa metode, diantaranya : a. Observasi, dengan observasi diharapkan akan diperoleh data dan informasi
langsung mengenai lingkungan perusahaan untuk melakukan analisis terhadap faktor -faktor motivasi kerja karyawan.
b. Wawancara, dilakukan baik langsung maupun melalui kuesioner kepada 60 orang responden untuk memperoleh informasi mengenai faktor -faktor yang menjadi motivasi kerja karyawan.
c. Studi kasus, dalam rangka memperoleh landasan teori dan data penunjang yang berkaitan dengan materi pengkajian.
4.3. Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber atau objek yang sedang diteliti melalui observasi dan wawancara, meliputi jenis pekerjaan, masa
