BAB II
TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Peranan
Peranan berasal dari kata peran, yaitu harapan tentang perilaku yang patut bagi yang memegang jabatan tertentu dalam organisasi, khususnya menyangkut fungsi yang dilaksanakan (role). Dimana fungsi itu merupakan bagian utama kerja yang selanjutnya terbagi dalam aktivitas.
Konsep tentang peranan menurut Komarudin dalam bukunya Ensiklopedia Manajemen (1994: 328) adalah sebagai berikut :
1. Bagian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh seorang dalam manajemen.
2. Pola perilaku yang utama diharapkan dapat menyertai suatu status.
3. Bagian atau fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata.
4. Fungsi yang diharapkan dari seorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya.
5. Fungsi setiap variable dalam hubungan sebab akibat.
Dalam penelitian ini yang dimaksud peran adalah harapan tentang bagaimana suatu Sistem Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban berperan aktif Dalam Menilai Kinerja Manajer Budget control NWS.
2.2 Akuntasi Pertanggungjawaban
Organisasi pada umumnya dipimpin oleh seorang pimpinan yang menjalankan tugasnya sesuai dengan wawasan dan tanggung jawab yang dimilikinya. Akuntansi pertanggungjawaban berpusat pada gagasan bahwa sebuah organisasi hanyalah sekelompok orang yang bekerja menuju tujuan bersama. Makin besar bantuan dapat diberikan kepada tiap perorangan dalam pelaksanaan tugasnya, makin baik kesempatan bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkannya. Akuntansi pertanggungjawaban mengakui pihak organisasi yang berwenang mengendalikan atas biaya atau penghasilan dalam sebuah organisasi menjadi pusat pertanggungjawaban yang terpisah dan kekuasan mengurusnya harus ditetapkan dengan tegas, diukur, dan dilaporkan ke atas dalam organisasi itu. Jadi
akuntansi pertanggungjawaban muncul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang.
Mulyadi (2001: 172).
2.2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan bidang dan tanggung jawabnya. Dalam organisasi tujuannya, yaitu agar dapat diketahui seseorang atau sekelompok orang yang bertanggung jawab bila terjadi penyimpangan atas biaya, pendapatan, investasi atau laba Sofyan Syafri Harahap (2001:
67).
Menurut Hansen Mowen (2005: 110) menyatakan bahwa yang dimaksud akuntansi pertanggungjawaban adalah:
“Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasaikan pusat pertanggungjawaban mereka”.
Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren (2003: 191), adalah sebagai berikut:
“Responsibility accounting is a system that measures the plan by budget and action by actual result of each Responsibility center”
Akuntansi pertanggungjawaban ialah merupakan suatu sistem yang terdiri dari penganggaran dan penerapan dari setiap hasil yang terdapat dalam masing-masing pusat- pusat pertangggungjawaban.
Menurut Ronald W.Hilton (2002: 254) definisi akuntansi pertanggung jawaban adalah sebagai berikut:
“Responsibility accounting refers to the various concepts and tools used by managerial accuountants to measures the performances of people and department in order to faster good congruence.”
Akuntansi pertanggungjawaban merupakan beberapa konsep dan peralatan yang digunakan oleh tiap manajemen akuntansi untuk mencerminkan kemampuan sumber daya dan departeman dengan tujuan untuk mempercapat target baik perusahaan.
Menurut Mulyadi (2001: 173), adalah sebagai berikut:
“Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa, sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan.”
Sedangkan akuntansi pertanggungjawaban menurut LM Samryn (2001: 258) adalah sebagai berikut :
“Akuntansi pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi yang digunakan untuk mengukur kinerja setiap pusat pertanggungjawaban sesuai dengan informasi yang dibutuhkan manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka sebagai bagian dari sistem pengendalian manajemen.
Dari definisi tersebut, terlihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah aspek sistem pengendalian manajemen dan merupakan suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat pertanggungjawaban pada keseluruhan organisasi yang mencerminkan rencana dan tindakan dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi setiap pusat yang memiliki tanggung jawab.
Unsur-unsur dari akuntansi pertanggungjawaban menurut Harold M Sollenberger and Arnold scheider (1996: 280), yaitu terdiri dari:
1. Responsibility center definition to segment the organization into small sets of similar activities.
2. Chart of accounts classification to classify accounting data by their natural characteristic.
3. Control reports to report actual versus such as cost drivers.
4. Roll up reporting capability to summarize lower level activities at higher level along responsibility.
Jika diberikan tanggung jawab atas sesuatu, maka harus menetapkan secara jelas garis batas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya. Menurut Harold M Sollenberger and Arnold scheider (1996: 281) tanggung jawab yang dibebankan harus memenuhi kriteria untuk memotivasi manajer secara efektif, yaitu:
1. Tanggung jawab harus konsisten dan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan atau biaya.
2. Batas tanggung jawab harus diteliti dan adil.
3. Daerah pertanggungjawaban harus dapat diukur efisiensi dan efektivitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu.
4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer.
Dari pengertian dan unsur-unsur akuntansi pertanggungjawaban tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa tanpa menetapkan secara jelas garis batas daerah setiap pertanggungjawaban dalam suatu divisi, kegunaan sistem yang sebagai pengukur hasil atau kinerja setiap pertanggungjawaban oleh setiap bagian tidak akan mendapatkan hasil yang maksimal. Sehingga manfaaat yang dihasilkan oleh sistem informasi akuntansi sebagai salah satu alat pengambilan keputusan bagi manager, informasinya pun tidak dapat disimpulkan secara tepat.
2.2.2. Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban dan Manfaat informasi Akuntansi Pertanggungjawaban.
Tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Harold M. Sollenberger and Arnold scheider (1996: 280) adalah:
“Responsibility accounting needed for managers to prepare plans for they areas of responsibility and exert control over those activities by making decisions and evaluating results. A responsibility accounting system brings discipline to planning and control task”.
Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan laporan-laporan untuk setiap tingkatan manajemen pada setiap pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Laporan yang dibuat harus disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menggunakan laporan tersebut yang merupakan hasil kegiatan suatu unit yang berada dibawah wewenangnya. Laporan yang dibuat dan ditunjukan umpan balik bagi manajemen, sehingga dapat diambil suatu tindakan korektif atau pencegahan dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan.
Menurut Robert N. Anthony dan Roger H. Hermanson (2001: 57) dikemukakan bahwa :
“Tujuan Akuntansi pertanggungjawaban adalah membebani pusat pertanggungjawaban dengan biaya yang dikeluarkannya.”
Berdasarkan tujuan-tujuan yang telah dikemukakan tersebut, maka penulis menyimpulkan bahwa tujuan dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah mengadakan evaluasi hasil kerja suatu pusat pertanggungjawaban untuk meningkatkan operasi-operasi perusahaan di waktu yang akan datang.
Salah satu keuntungan ataupun manfaat dari Akuntansi Pertanggungjawaban adalah individu dalam organisasi ikut berperan serta dalam mencapai sasaran perusahaan secara efektif dan efisien.
Manfaat informasi akuntansi pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2004: 174), yaitu:
1. Dasar penyuasunan anggaran (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa yang akan datang).
2. Penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu).
3. Pemotivasian manajer (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu).
Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat terhadap jalannya perusahaan, keputusan yang diambil tepat pada waktunya sesuai dengan tingkat manajemen yang ada. Organisasi terbagi menjadi unit yang mudah dikendalikan yang berjalan sesuai dengan wewenang masing-masing bagian. Bagi para manajer, manfaat yang didapat adalah meningkatkan keahlian manajerial serta dapat berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan, sehingga kepuasan kerja dan moral seorang manager dapat lebih ditingkatkan.
2.2.3. Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Setelah pusat pertanggungjawaban didentifikasi dan diterapkan, system akuntansi pertanggungjawaban mengkehendaki ditetapkannya target penjualan sebagai dasar untuk menyususn anggaran. Anggaran berisi target penjualan sebagai dasar untuk menyususn sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran.
Syarat-syarat penerapan sistem akuntansi pertanggungjawban yang memadai menurut Mulyadi (2001: 190), yaitu:
a. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab tiap tingkatan manajemen.
b. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen.
c. Penggolongan biaya sesuai dapat tidaknya biaya dikendalikanoleh manajemen tertentu dalam organisasi.
Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam melaksanakan aktivitas perusahaan, untuk mencapai target perusahaan yang tergambar dan dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi yang penyebab terjadinya penyimpangan dalam pelaksanaan aktivitas perusahaan, dengan anggaran perusahaan, para manajer secara individual diberi penghargaan dan hukuman yang ditetapkan.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban mempunyai empat karakteristik yang dikemukakan oleh Mulyadi (2001: 191), yaitu:
a. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban.
b. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur terhadap kinerja manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.
c. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran.
d. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Kesimpulanya, sistem akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat- pusat pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga, produk, tim kerja, atau individu. Adapun satuan pusat pertanggungjawabn yang dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab dibatasi dalam satuan keuangan.
2.2.4. Pusat Pertanggungjawaban
Pengumpulan dan pelaporan biaya didasarkan pada masing-masing bidang pertanggungjawban yang ada dalam tingkatan organisasi. Untuk itu harus ditetapkan bidang pertanggungjawaban dari tiap tingkatan manajemen yang disebut pusat pertanggungjawban.
Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Charles T. Horngreen (2003: 191), adalah sebagai berikut:
“A responsibility center is a part, segment, or sub unit of an organization whose manager is accountable for a specified set of activities”.
Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian, segman, atau sub unit dari organaisasi yang managernya menjalankan aktifitas akuntansi dengan baik untuk setiap kegiatan tertentu yang lebih spesifik.
Ronald W. Wilton (2002: 580), mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut:
“A responsibility centers a sub unit organization whose manager is held accoutantable for specified financial result of the sub unit’s activities”.
Menurut Edy Sukarno (2005: 35), mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut:
“Unit kerja yang dipimpin oleh orang yang memegang tanggung jawab”.
R.A Supriyono (2001: 14), mendefinisikan pusat pertanggungjawban sebagai berikut:
“Pusat pertanggungjawaban suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unitnya.”
Robert N. Anthony dan Vijay Govindarajan yang dialihbahasakan oleh F.X Kurniawan Tjakrawala (2001: 111), menefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut:
“Pusat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan”.
Kesimpulanya, pusat pertanggungjawaban merupakan unit kerja yang terspesifikasi berdasarkan spesifikasi-spesifikasi yang telah ditentukan oleh kegunaan unit kerja itu sendiri.
2.2.4.1. Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban
Karakteristik utama dari suatu pusat pertanggungjawaban adalah adanya input sebagai sumber yang digunakan untuk diolah dalam suatu proses pekerjaan. Input tersebut diolah dengan menggunakan mesin atau benda lain dengan bantuan sumber daya manusia. Hasilnya yaitu, output yang dapat berupa barang atau jasa yang akan dilakukan ke pusat pertanggungjawban yang lain dalam suatu organisasi yang sama atau kepada konsumen.
Adapun menurut Mulyadi (2001: 426), pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu:
1. Pusat Biaya (Expense Center) 2. Pusat Pendapatan
3. Pusat Laba 4. Pusat Investasi
1. Pusat Biaya (Expense Center)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diukur prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukan). Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tidak dapat bertanggung jawab atas keluaran pusat biaya tersebut.
Pusat biaya berdasarkan karakteristik hubungan antara masukan dengan keluarannya, dibagi menjadi dua yaitu:
a. Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagaian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyaris erat dengan keluarannya. Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter.
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik.
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
b. Pusat Biaya Kebijakan (Discreationary Expense Center)
Adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagaian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter.
2. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggungjawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukan, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut.
3. Pusat Laba
Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan dan biaya pusat pertanggungjawaban tersebut.
4. Pusat Investasi
Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.
Adapun menurut Hilton (2005 :502) pusat pertanggungjawaban dapat diklasifikasikan dalam 4 (empet) kelompok, yaitu:
1. Cost center, is an organizational such as a development or division, whose manager is held accountable for cost incured in sub unit.
2. Revenue center, is held accountable for the revenue atribute to the sub unit.
3. Profit center, is an organizational sub unit whose manager ia held accountable for profit.
4. Investment center, is held accountable for the sub unit profit and the invested capital used by the sub unit to generat its profit.
Jadi pusat pertanggungjawaban terklasifikasikan oleh empat kelompok yaitu (Cost center) pusat biaya, (Revenue center)pusat pendapatan, (Profit center)pusat laba dan (Investment center)pusat investasi.
2.2.5. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Terdapat tiga faktor utama dalam suatu sistem akuntansi pertanggungjawaban manurut Barry. E. Chusing (1985: 42), yaitu sebagai berikut:
1. Penugasan awal dari tanggung jawab manajemen yang dicerminkan dalam bagan organisasi.
2. Penjabaran tanggung jawab ini kedalam serangkaian tujuan formal yang dinyatakan dalam uang.
3. Pelaporan pelaksanaan yang sesungguhnya dibandingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan.
Dari tiga faktor utama tersebut dapat disimpulkan bahwa tanpa adanya bagan organisasi yang berisikan penugasan awal, pejabaran yang dinyatakan dengan uang dan pelaporan pelaksaan dalam suatu sistem informasi manajemen dapat menyebabkan suatu ketidakefektifan dan ketidakefisienan. Secara garis besar dapat dikatakan bahwa untuk menanggulangi resiko terjadinya kesalahan, maka diperlukan sistem informasi akuntansi yang mengatur mekanisme kegiatan akuntansi.
Menurut Horngren, Datar dan Foster (2006: 187) adalah :
“Responsibility accounting is a system that measures of plans, budgets, action and actual result of each responsibility center”.
Sedangkan pengertian dari sistem akuntansi pertanggungjawaban menurut Hansen and Mowen M.A (2005: 530) adalah:
“Responsibility accounting is a system that measures the result of each of responsibility center according to the information managers need to operate their centers”.
Kesimpulanya, sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan akuntansi pertanggungjawaban menghasilkan laporan-laporan untuk setiap tingkatan manajemen pada setiap pusat pertanggungjawaban (responsibility center). Laporan yang dibuat harus disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan menggunakan laporan tersebut yang merupakan hasil kegiatan suatu unit berada dibawah wewenangnya.
2.2.6 Penyusunan Anggaran
Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan tertentu. Untuk mencapai tujuan sebelumnya, maka semua tahap dari kegiatan-kegiatan yang akan dilakukan harus telah direncanakan dengan baik. Pelaksanaan perencanaan ini harus dikendalikan, dikoordinasikan, dan dikombinasikan k tiap bagian dalam organisasi. Oleh karena itu, dibuatlah anggaran yang merupakan penjabaran secara kuantitatif dari rencana-rencana yang akan dilaksanakan.
2.2.6.1 Pengertian anggaran
Horngren dan kawan-kawan (2005: 176) , mendefinisikan anggaran sebagai berikut:
“Budget is (a) the quantitive expansion of proposal plan of action by management for a specified period and (b) aid to coordinating what needs to be done to implement that plan.”
Sedangkan M. Nafarin (2000: 9), mendefinisikan anggaran sebagai berikut :
“ Anggaran (budget) adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan program-program yang telah disahkan. Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secar kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang jangka waktu tertemtu. Anggaran merupakan aat manajemen dalan mencapai tujuan.”
Oleh karena itu penyusunan anggaran hanya memungkinkan dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan secara kusntitatif dalam jangka waktu tertentu.
2.2.6.2 Prinsip-prinsip anggaran
Menurut Tendi Haruman dan Sri Rahayu (2007: 9) prinsip-prinsip dasar yang harus dipenuhi dan ditaati agar suatu anggaran dapat disusun dengan baik dan
dilaksanakan sesuai dengan pencapaian adalah sebagai berikut : 1. Management Invilvement
2. Organizational adaptation 3. Responsibility accounting 4. Goal orentation
5. Full Comunication 6. Realistic Expetation 7. Timelines
8. Flexible application 9. Reward and Punishment
2.2.7. Sistem Pelaporan Biaya
Anggaran laporan pertanggungjawaban biaya disajikan untuk memungkinkan setiap manajer melakukan pengelolaan biaya. Berdasarkan perbandingan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dianggarkan yang dihubungkan dengan wewenang manajer atas biaya tersebut, para manajer memiliki dasar untuk memantau pelaksanaan anggaran masing- masing.
Menurut Mulyadi (2001: 194), dasar-dasar yang melandasi penyususnan laporan pertanggungjawaban adalah:
1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkatan manajer bagian.
2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunya.
3. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggungjawaban sendiri atas ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer yang berada dibawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masing- masing manajer yang bersangkutan.
4. Semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan sedemikian ringkas.
Menurut Mulyadi (2001: 195), mengemukakan bahwa jenis laporan pertanggungjawaban biaya digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi ini sebagai berikut:
1. Laporan pertanggungjawaban biaya manajer bagian. laporan ini disajikan untuk para manajer bagian.
2. Laporan pertanggungjawaban biaya manajer departemen. Laporan ini disajikan untuk para manajer departemen.
3. Laporan pertanggungjawaban biaya direksi.
4. Laporan ini disajikan kepada direktur utama, direktur produksi, dan direktur pemasaran.
Maka dari itu dapat disimpulkan bahwa sistem pelaporan biaya tidak mungkin hanya dapat dijalankan hanya dalam satu tingkat manajemen saja, sistem pelaporan biaya dilaporkan oleh tiap tingkatan manajemen berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawabanya.
2.2.8 Sistem Pengolahan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem pengolahan informasi biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, dan meringkas biaya dalam hubungan dengan jenjang manajemen yang bertanggung jawab atas terjadinya biaya, dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna pengendalian biaya.
Tujuan pelaporan akuntansi pertanggungjawaban menurut Usry dan Hammer (2002 : 467) sesuai dengan terjemahan Alfonso Sirait, yaitu :
1. Memberikan informasi kepada manager dan atasan mengenai pelaksanaan atau prestasi kerja dalam bidang-bidang yang dipertanggungjawabkan.
2. Mendorong para manager dan atasan untuk mengambil tindakan langsung yang diperlukan guna memperbaiki prestasi kerja.
Oleh karena itu, biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan-tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemn merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan.
2.2.8.1 Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Mulyadi (2001: 179), mengemukakan bahwa sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan atas beberapa asumsi tentang perilaku manusia, yaitu:
1. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by exception), merupakan pengendalian operasi secara efektif dan memadai.
2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan menghasilkan anggaran yang disepakati, biaya standar, sasaran organisasi, dan rencana yang dapat dilaksanakan.
3. Struktur pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur hirarki organisasi.
4. Manajer dan bawahanya bersedia untuk menerima tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka melaui hirarki organisasi.
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama, bukan kompetisi.
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan keluaran sistem akuntansi pertanggungjawaban. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggungjawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi akuntansi pertanggungjawaban dapat digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyususnan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagaian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi.
2.2.9 Struktur Organisasi sebagai Pola Pendelegasian Wewenang
Menurut Welsch (2000: 3) yang diterjemahkan oleh purwatiningsih dan Maudy, pengorganisasian adalah:
“proses untuk menyelaraskan hubungan antara karyawan dan pekerjaan mereka agar saling berhubungan untuk mencapai tujuan perusahaan. Kegiatan ini terdiri dari kegiatan membagi pekerjaan diantara kelompok, individu, dan mengkoordinasikan hubungan antara individu dan kegiatan kelompok.
Pengorganisasian juga menyangkut penentuan manajer”.
Pengorgansasian adalah salah satu tahap dasar dari proses managemen. Pengorganisasian tergntung pada rencana-rencana perusahaan. Perusahaan harus mendesain organisasi atau pengembangan struktur organisasi (organizational design or development or organizational sctructure). Menurut Welsch (2000: 10) diterjemahkan oleh purwatiningsih dan Maudy, kegiatan pengorganisasian mencakup:
a. Membagi perusahaan menjadi unit kerja yang dapat dikelola (misalnya, divisi atau bagian)
b. Menugaskan atau mendelegasikan tanggungjawab managemen, dan c. Mendefinisikan arah dan keputusan-keputusan.
Struktur organisasi menekankan pada pendelegasian wewenang dan tanggungjawab manajemen dari atas kebawah. Hal ini penting, karena perencanaan dan pendelegasian diterapkan disetiap tingkatan organisasi. Charles t. Horngren (2003: 191), mendefinisikan struktur organisasi , yaitu:
“An Organization structure is an arrengement of lines of renponsibilitiy within the entity”.
Cara manajemen puncak mengorganisasikan perusahaan mempengaruhi sistem pengelompokan tanggungjawab dan sistem pelaporan. Struktur organisasi akan mempengaruhi area yang dapat dikendalikan seorang manager bagian, yang berarti mencerminkan bagian dan hirarki wewenang dengan jelas , agar dapat dicapai pembagian pekerjaan yang bermanfaat.
Struktur organisasi merupakan peraturan garis tanggungjawab dalam suatu entitas yang disusun untuk mencapai tujuan bersama orang-orang yang berada pada jajaran garis tersebut. Struktur organisasi dalam akuntansi pertanggungjawaban yang baik harus disusun sedemikian rupa, sehingga wewenang dan tanggungjawab tiap-tiap pimpinan jelas atas segala kegiatan yang berada dibawah pengendalianya. Menurut Supriono (2001: 201), dalam hubunganya dengan tingkat pertanggungjawaban dalam suatu perusahaan dapat diklasifikasikan menjadi dua bagian:
1. Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional atau yang sisebut juga organisasi sentralisasi adalah organisasi yang setiap managernya bertanggungjawab atas aktivitas oprasi perusahaan berdasarkan fungsi manager bersangkutan. Biasanya manager tingkat atas yng berperan untuk menganbil keputusan dan hanya pimpinan tertinggi yang bertanggungjawab terhadap penghasilan dan biata yang terjadi di perusahaan.
2. Organisasi Divisional
Organisasi divisional adalah organisasi yang aktivitas atau kegiatan fungsionalnya dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup organisasi itu sendiri. Disebut juga organisasi desentralisasi yang dapat memudahkan sistem informasi secara vertikal maupun secara horizontal dengan jelas keseluruh divisi yang ada pada perusahaan mengenai aktivitas perusahaan.
Kesimpulanya dalam membahas sistem informasi akuntansi pertanggung jawaban, informasi akuntansi selalu dihubungkan dengan wewenang yang dimiliki oleh tiap-tiap
manager yang ada dalam perusahaan. Karena itu, setiap manager didalam organisasi harus bertanggungjawab dalam segala aktivitas yang berada dibawah pengendalianya terhadap perusahaan. Perusahaan sebagai suatu organisasi harus memiliki struktur organisasi yang disusun sedemikian rupa, sehingga wewenang dan tanggungjawab setiap manager lebih jelas.
2.2.9.1. Pengertian Biaya Terkendali dan Tidak Terkendali
Horngren (2003: 192), mendefinisikan biaya terkendali sebagai berikut:
“Controllable cost is any cost that is primarily subject to the influence of a given manager of a given responsibility center for a given time span”.
R.A. Supriyono (2001: 15), mendefinisikan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali sebagai berikut:
“biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu. Biaya tak terkendalikan adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu”.
Tanggung jawab yang diminta dari tiap departemen melalui manager pusat pertanggungjawaban adalah tanggungjawab atas biaya yang dapat mereka kendalikan secara langsung. Dengan demikian, manager tiap pusat pertanggungjawaban tersebut dapat mengidentifkasi pendapatan dan biaya yang berada dibawah pengawasanya (controllable) dan yang tidak berada dibawah pengawasanya (uncontrollable). Hanya biaya dan pendapatan terkendali saja yang menjadi tanggungjawab tiap manager pusat pertanggungjawaban.
2.2.9.2 Pendapatan Terkendali dan Pendapatan Tidak Terkendali
Menurut Mulyadi (2001: 166), pengertian dari pendapatan terkendali adalah:
“Pendapatan yang didapat secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka waktu tertentu”.
Pertanggungjawaban pendapatan yang diperoleh oleh sesuatu pusat pertanggungjawaban diklasifikasikan dengan manajer bertanggungjawab untuk memperolehnya. Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat pertanggungjawaban, tergantung atas kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan
Sedangkan pendapatan tidak terkendali menurut Mulyadi (2001: 167), adalah:
“Pendapatan yang tidak terkendalikan oleh manajer tertentu, pasti dapat dikendalikan oleh manajer yang diatasnya atau manajer lainnya dalam organisasi”.
Suatu pendapatan yang tidak terkendalikan oleh manajer suatu bagian, mungkin merupakan pendapatan terkenalikan bagi manajer departemen yang membawahinya, atau manajer bagian lain dalam organisasi. Istilah yang tepat untuk menggambarkan terkendalikan atau tidaknya pendapatan adalah “Terkendalikan oleh seorang” dan terkendalikan oleh manajer lain.
2.2.10 Klasifikasi dan Kode Perkiraan
Biaya dan pendapatan dikumpulkan dan dilaporkan untuk setiap jenjang manajemen.
Agar dapat terlaksana dengan baik, maka diperlukan suatu bagan perkiraan yang diberi kode tertentu yang memuat perkiraan-perkiraan yang ada di neraca maupun pada perhitungan laba rugi. Proses ini mengakibatkan setiap tingkatan manajemn atau setiap bagian dalam perusahaan yang merupakan pusat pertanggungjawaban akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya.
Untuk kepentingan pengumpulan informasi akuntansi pertanggungjawaban, tiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode organisasi, dengan struktur kode mengacu pada jenjang organisasi. Apabila dimisalkan organisasi dibagi menjadi 3 tingkat, yaitu tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap posisi angka mencerminkan jenjang organisasi. Angka kesatuan menunjukan jenjang direksi, angka kedua mencerminkan jenjang departemen, sedangkan angka ketiga menunjukan jenjang bagian.
Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan-tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi di dalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali.
Menurut Bambang Hariadi (2002: 237), pemberian kode dapat dilaksanakan dengan cara:
Gambar 2.1
Arti posisi angka dalam Kode Rekening Biaya
1. Metode kelompok
Untuk tiap rekening buku besar diberi kode angka dengan jumlah angka dan kedudukan tiap-tiap angka tersebut mempunyai arti masing-masing. Pemberian kode yang disusun menurut kelompok adalah didasarkan pada klasifikasi rekening yang disajikan dalam laporan keuangan. Contoh :
5 X X X Kelompok biaya
Pusat biaya manager Pusat biaya kepala bagian Pusat biaya kepala bagian seksi
Sumber: Bambang H ariadi, Akuntamni manajemen.
2. Kode Blok
Berikut ini adalah mengidentifikasikan transaksi biaya yang terjadi pada pusat-pusat pertanggungjawaban dan kode rekening tempat biaya dibuat dengan jumlah angka yang sesuai dengan jumlah tingkatan manajemen dalam organisasi. Maka susunan dan kode golongan rekening biaya pada perusahaan dapat dirancang sebagai berikut : 5000 pusat biaya direktur utama
5100 Harga pokok penjualan
5200 Pusat biaya wakil direktur penjualan 5300 Pusat biaya wakil direktur produksi 5310 Pusat biaya manager produksi 5311 Pusat biaya kepala bagian kievel 5312 Pusat biaya kepala bagian printing 5313 Pusat biaya kepala bagian guset 5400 Pusat biaya wakil direktur keuangan Sumber: Bambang H ariadi, Akuntansi Manajemen
Pemberian Titik Pemisah
Berikut kode rekening pembantu biaya dan untuk membedakanya dengan kode rekening kontrol tempat terjdinya perlu diberi titik pemisah. Contoh penggunaan kode rekening secara lengkap sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban yaitu dapat mengidentifikasi tempat terjadinya biaya, jenis biaya dan terkendali tidaknya biaya oleh pejabat bersangkutan adalah misalnya:
Tabel 2.1
Biaya bahan baku biji plastik yang terjadi dibagian kiefel Kode rekening 5311.111
Sumber: Bambang H ariadi, Akuntansi Manajemen
2.2.11 Laporan Pertanggungjawaban
Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan-laporan yang menerangkan hasil dari aplikasi konsep akuntan pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban memegang peranan penting dalam kegiatan penyususnan perencanaan dan pengendalian atas jalannya operasi perusahaan. Laporan pertanggungjawaban digunakan oleh manajemen untuk mengambil keputusan. Laporan pertanggungjawaban merupakan iktisar hasil-hasil yang dicapai oleh seorang manajer bidang pertanggungjawaban dalam melaksanakan tugas atau pekerjaanya selama periode tertentu. Didalam pengumpulan atau pelaporan biaya, tiap bidang pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali.
Laporan kepada berbagai tingkat manajemen dapat dibagi atas laporan pelaksanaan tanggung jawab dan laporan informasi. Laporan pelaksanaan tanggung jawab menurut Hammer et al (1994: 475), memiliki tujuan yaitu:
1. Memberi informasi kepada manajer dan alasan mengenai pelaksanaan atau prestasi kerja dalam bidang-bidang yang dipertanggung jawabkan.
2. Mendorong para manajer dan atasan untuk mengambil tindakan langsung yang diperlukan guna memperbaiki prestasi kerja.
Laporan pertanggungjawaban dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan tiap-tiap manajer berbagai jenjang organisasi. menurut Mulyadi (2001: 195), dasar-dasar yang melandasi penyusunan laporan pertanggungjawaban biaya sebagai berikut:
1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian.
2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan biaya yang disusunya.
3. Manajer jenjang terbawah diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggungjawaban sendiri dan berada dibawah wewenangnya, yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan.
Pusat biaya kiefel 5311
Kelompok biaya bahan baku 1
Jenis biaya bahan plastik 1
Biaya terkendali 1
4. Semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas.
Milton F. Usry and Lawrence H. Hammer (1997: 467), sesuai terjemahaan Alfonsus Sirait mengemukakan asas-asas dari laporan yaitu:
1. Laporan harus tepat waktu
2. Laporan harus sederhana dan jelas.
3. Laporan harus dinyatakan dalam bahasa dan istilah yang dikenal oleh pimpinan yang akan memakainya.
4. Laporan harus disajikan dalam urutan yang logis.
5. Laporan harus akurat.
6. Bentuk penyajian harus disesuaikan dengan pimpinan yang akan menggunakanya.
7. Selalu distandarisasi apabila mungkin.
8. Rancangan laporan harus mencerminkan sudut pandang pimpinan.
9. Laporan harus berguna.
10. Biaya penyimpanan laporan harus dipertimbangkan sudut pandang pimpinan.
11. Perhatian yang diberikan untuk penyiapan laporan laporan harus sebanding dengan manfaatnya
2.2.11.1 Jenis-jenis Laporan
Laporan pertanggungjawaban menyajikan perbandingan antara kinerja sesungguhnya dengan kinerja yang diharapkan. Laporan ini dapat digunakan sebagai umpan balik untuk menilai kinerja manager suatu pusat pertanggungjawaban dan memotivasi manager tersebut dan memotivasi manager tersebut dan memotivasi manager tersebut agar melakukan tindakan koreksi atas kinerjanya dimasa yang akan datang.
Menurut Wilson and Campbell (1997: 553) yang diterjemahkan oleh Tijintjin F.
Tjandra, laporan dapat dibagi kedalam tiga golongan yaitu : 1. Laporan perencanaan (Planning report)
1) Taksiran atau anggaran jangka pendek perusahaan secara menyeluruh atau per divisi.
2) Telaah khusus perencanaan jangka pendek mengenai segmen tertentu pada perusahaan.
3) Taksiran atau anggaran jangka panjang.
2. Laporan pengendalian (Control report)
1) Laporan singkat pengendalian (summary control report) 2) Laporan pengendalian berjalan (current control report)
3. Laporan informasi 1) Laporan trends 2) Laporan analisis
Berdasarkan uraian tersebut maka dapat dikatakan bahwa laporan pertanggungjawaban dapat terbag i atas tiga golongan yaitu laporan perencanaan,
laporan pengendalian, dan laporan informasi, dimana ketiga laporan tersebut dapat menyajikan perbandingan kinerja manager sesungguhnya dengan kinerja yang diharapkan.
2.3 Penilaian kinerja
2.3.1 Pengertian penilaian kinerja
Keberhasilan sebuah perusahaan dalam mencapai tujuan dan memenuhi kebutuhan masyarakat sangat tergantung dari kinerja perusahaan dan manager perusahaan di dalam melaksanakan tanggungjawabnya. Rudianto (2006: 311) menyatakan penilaian kinerja sebagai berikut:
“Proses atau sistem yang digunakan untuk pengukuran prestasi yang diharapkan dapat mempengaruhi tingkah laku karyawan yang diukur prestasinya dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang menjadi wewenangnya.”
Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2002: 98) penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
“Penilaian kinerja adalah kegiatan managemen untuk mengeveluasi prilaku dan kinerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.”
Menurut Robert L. Mathist and John H Jackson (2002 : 81) yang di terjemahkan oleh Jimmy sadeli dan Bayau Perwira, menerangkan bahwa :
“penilaian kinerja adalah proses evaliasi seberapa baik karyawan mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikanya dengan karyawan.”
Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan penilaian kinerja adalah suatu usaha formal yang dilaksanakan manajemen untuk mengevaluasi hasil-hasil dari aktivitas yang telah dilaksanakan, dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan. Maka
penilaan kinerja yang sesungguhnya nerupakan penilaian atas prilaku manusia dalam melaksanakan peran yang mereka mainkan dalam organisasi.
2.3.2 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Rudianto (2006 :311) tujuan pokok penilaian kinerja adalah sebagai berikut :
“Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar prilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar menumbuhkan tindakan dan hasil yang diinginkan”.
Penilaian kinerja yang tepat akan mendapatkan manfaat, baik yang bersifat komprehensif, finansial dan nonfinansial. Ukuran kinerja yang baik akan mendapatkan manfaat berupa pencapaian kriteria-kriteria sebagaimana yang dikemukakan oleh L. M.
Samryn (2001: 262-263) yaitu:
1. Relevan dengan target dan sasaran perusahaan 2. Dapat dipengaruhi oleh tindakan manager 3. Objektivitas dapat dipertanggungjawabkan 4. Dapat dimengerti oleh manajer
5. Mencakup aspek penting dalam kinerja tanpa menimbulkan konflik dengan pihak lain.
2.4 Pengertian Manajer
Manajer adalah seseorang yang bekerja melalui orang lain dengan mengoordinasikan kegiatan-kegiatan mereka guna mencapai sasaran organisasi. Para manager memerlukan informasi keuangan sebagai dasar untuk mengambil keputusan mengenai perusahaan atau bagian yang dipimpinya. Mulyadi (2001: 4)
2.4.1 Peran manajer
Menurut Henry Mintzberg (2002: 58), seorang ahli riset ilmu manajemen, mengemukakan bahwa ada sepuluh peran yang dimainkan oleh manajer di tempat kerjanya.
Ia mengelompokan kesepuluh peran itu ke dalam tiga kelompok, yaitu:
1. Peran antarpribadi
Merupakan peran yang melibatkan orang dan kewajiban lain, yang bersifat seremonial dan simbolis. Peran ini meliputi peran sebagai figur untuk anak buah, pemimpin, dan penghubung.
2. Peran informasional
Meliputi peran manajer sebagai pemantau dan penyebar informasi, serta peran sebagai juru bicara.
3. Peran pengambilan keputusan
Yang termasuk dalam kelompok ini adalah peran sebagai seorang wirausahawan, pemecah masalah, pembagi sumber daya, dan perunding.
Mintzberg kemudian menyimpulkan bahwa secara garis besar, aktivitas yang dilakukan oleh manajer adalah berinteraksi dengan orang lain.
2.4.2 Akuntansi pertanggungjawaban untuk menilai kinerja
Menurut Anthony dan Dearden yang dialih bahasakan oleh Agus Maulana (2001:
181) , aspek-aspek penilaian kinerja terdiri dari:
1. Tingkat keluasan kebijakan (Degree of discreation) 2. Tingkat kemampuan pengendalian
3. Tingkat ketidakpuasan (degree of uncertainty) 4. Rentang waktu (Time span)
Kinerja mempunyai pengertian kemampuan kerja. Dalam bahasa inggris kinerja diartikan dengan kata perfrmance yang berarti pelaksanaan.meningkatkan kinerja berarti menaikan kemampuan, dapat disimpulkan bahwa kinerja dapat dikatakan meningkat apabila hasil kerja yang dicapai sesuai dengan target yang telah direncanakan atau lebih baik dari yang direncanakan sebelumnya.
2.4.3 Etika Manajer
Ricky W. Griffin (2001: 17) dalam bukunya yang berjudul “Business” menyatakan bahwa :
“Etika manajer adalah standar prilaku yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka”.
Kategori etika manajer menurut Ricky W. Griffin (2001: 18) dalam bukunya mengklasifikasikan etika manajerial ke dalam tiga kategori yaitu:
1. Perilaku terhadap karyawan
“Kategori ini meliputi aspek perekrutan, pemecatan, kondisi upah dan kerja, serta ruang pribadi dan penghormatan. Pedoman etis dan hukum mengemukakan bahwa keputusan perekrutan dan pemecatan harus didasarkan hanya pada kemampuan untuk melakukan pekerjaan.
Perilaku yang secara umum dianggap tidak etis dalam kategori ini misalnya mengurangi upah pekerja karena tahu pekerja itu tidak bisa mengeluh lantaran takut kehilangan pekerjaannya”.
2. Perilaku terhadap organisasi
“Permasalahan etika juga terjadi dalam hubungan pekerja dengan organisasinya. Masalah yang terjadi terutama menyangkut tentang kejujuran, konflik kepentingan, dan kerahasiaan. Masalah kejujuran yang sering terjadi di antaranya menggelembungkan anggaran atau mencuri barang milik perusahaan. Konflik kepentingan terjadi ketika seorang individu melakukan tindakan untuk menguntungkan diri sendiri, namun merugikan atasannya. Misalnya, menerima suap Sementara itu, masalah pelanggaran etika yang berhubungan dengan kerahasiaan di antaranya menjual atau membocorkan rahasia perusahaan kepada pihak lain”.
3. Perilaku terhadap agen ekonomi lainnya
“Seorang manajer juga harus menjalankan etika ketika berhubungan dengan agen-agen ekonomi lain seperti pelanggan, pesaing, pemegang saham, pemasok, distributor, dan serikat buruh”.
Etika manajer adalah suatu peraturan sosial/prilaku yang telah ditetapkan dalam suatu tingkat sosial/organisasi secara tidak langsung yang memandu manajer dalam pekerjaan mereka.
