KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
Tugas Individu
Diajukan untuk Melengkapi Tugas Akhir
Mata Kuliah Manajemen Strategi
Semester V
Disusun oleh :
N U R D I N
2012052621
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MANAJEMEN
KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Allah, Tuhan semesta alam dan atas berkat rahmat Nya
penulis dapat menyelesaikan tugas mandiri yang berbentuk makalah ini sesuai
dengan waktu yang direncanakan.
Penyusunan makalah ini merupakan tugas individu pada mata kuliah
Manajemen Strategi, Fakultas Ekonomi Program Studi Manajamen Universitas
Pamulang.
Dalam makalah ini penulis mengangkat judul KONSEP MANAJEMEN
STRATEGIK.
Dalam penulisan makalah ini, tentunya banyak pihak yang telah
memberikan bantuan baik moril maupun materil. Oleh karena itu penulis ingin
menyampaikan ucapan terimakasih kepada :
Drs. Sutrisno, MM. selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategi.
Istri tercinta yang selalu memberikan semangat dan dukungannya.
Dalam penyusunan makalah ini penulis merasa masih banyak
kekurangan-kekurangan baik dalam teknik penulisan maupun materi, maka saran
dan kritik yang konstruktif dari semua pihak sangat diharapkan demi
penyempurnaan selanjutnya.
Pamulang, Januari 2015
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ……….. i
KATA PENGANTAR ………... ii
DAFTAR ISI ……….. iii
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Permasalahan………. 1
B. Permasalahan ………. 3
C. Tujuan dan Kegunaan …...………. 3
BAB II PEMBAHASAN A. Pengertian Manajemen Strategi……….. 4
B. Tujuan Manajemen Strategi………. 6
C. Proses Manajemen Strategi………. 12
D. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi……… 14
BAB III KESIMPULAN DAN SARAN A. Kesimpulan ……… 19
B. Saran ………. 21
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang dan Masalah
Sejarah kebangkitan Industri modern dimulai pada tahun 1820-30
atau yang sering disebut dengan Revolusi Industri. Kebangkitan itu
mengakibatkan berkembangnya penemuan-penemuan baru pada bidang
teknologi, seperti pembangunan konstruksi jalan raya, subway, proses
produksi, sampai penggunaan komputer dan robot-robot pada bidang
manufaktur. Dampak lebih lanjut dari perkembangan teknologi itu adalah
perkembangan organisasi dan kegiatan bisnis pada tahun 1990-an. Dengan
sebelum 1990-an persaingan merupakan kegiatan pembuatan produk
sebanyak-banyaknya atau lebih dikenal dengan periode produksi masal,
strategi kegiatan produksi lebih ditunjukan kearah internal perusahaan yang
bertujuan untuk memperoleh efisiesnsi produksi. Baik preferensi manajerial,
perilaku, maupun persepsi semuanya berorientasi pada mental prorudksi.
Dari aspek politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat
terhadap serangan dari luar, selain itu agar perusahaan dapat bersaing
dengan kompetitornya dan tetap exsis, maka perusahaan memerlukan
manajemen strategi. Dimana perusahaan perlu perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan
strategis perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitifnya.1
Manajemen merupakan proses
mengkoordinir kegiatan pekerjaan secara efisien dan efektif dengan dan
melalui orang lain. Proses disini menggambarkan fungsi-fungsi yang sedang
2
yang dilakukan oleh manajer, yaitu mulai dari fungsi merencanakan,
mengorganisisr, memimpin, hingga fungsi mengendalikan. Sedangkan
efisiensi (tepat guna) menggambarkan tingkat kemubajiran sumber daya
yang rendah, yaitu perolehan output atau hasil yang maksimal dengan
penggunaan input yang seminimal mungkin, mengingat terbatasnya sumber
daya, seperti sumber daya manusia, sumber daya financial maupun sumber
daya asset lainnya.
Efektivitas (tepat sasaran) mencerminkan pencapaian sasaran,
yaitu melakukan segala sesuatu dengan benar, yang membantu organisasi
mencapai sasarannya. Jadi, jika efisiensi mengacu pada penggunaan sarana
(sumber daya) untuk menyelesaiakan susuatu, maka efektivitas mengacu
pada hasil akhir, yaitu pencapaian sasaran organisasi.2
Menurut chandler dalam Freddy Rangkuti (2014:3), Strategi
merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan
tujuan janka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber
daya.
Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan
tindakan manjerial yang dihasilkan dari proses formulasi dan implementasi
rencana dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Dengan kata
lain manajemen strategi merupakan proses perencanaan, pengarahan,
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan
strategis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan kompetitif
(Freddy Rangkuti (2014:64)
3
Berdasarkan uraian permasalahan-permasalahan di atas, serta
mengingat pentingnya manajemen strategi dalam pengelolaaan suatu
perusahaan, maka penulis mengangkat judul “KONSEP MANAJEMEN
STRATEGIK”.
B. Permasalahan
a. Kenapa manajemen strategi perlu dilakukan didalam perusahaan?
b. Apa tujuan dilakukannya manajemen stratergi?
c. Bagaimana proses manajemen strategi dilakukan?
C. Tujuan dan Kegunaan
a. Tujuan
a) Untuk mengetahui alasan dilakukannya manajemen strategi dalam
perusahaan;
b) Untuk mengetahui tujuan dilakukannya manajemen strategi
c) Untuk mengetahui proses manajemen strategi
b. Kegunaan
a) Dapat mengetahui alasan dan pentingnya dilakukan manajemen
strategi
b) Dapat menambah dan mengembangkan pengetahuan dan wawasan
BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Manajemen Strategik
Menurut Ismail Solihin (2012:64) pengertian manajemen strategi
bila dikaitkan dengan terminology manajemen, maka manajemen strategi
didefinisikan sebagai proses perencanaan, pengarahan (directing),
pengorganisasian dan pengendalian berbagai keputusan dan tindakan
stratergis perusahaan dengan tujuan untuk mencapai keunggulan
kempetitif.
Dalam hal ini strategi dipahami bukan hanya sebagai berbagai
cara untuk mencapai tujuan, melainkan mencakup penentuan berbagai
tujuan itu sendiri.
Strategi dipahami pula sebagai sebuah pola yang mencakup didalamnya
baik strategi yang direncakanak dan maupun strategi yang pada awalnya
tidak dimaksudkan oleh perusahaan, tetapi menjadi strategi yang
dipertimgangkan bahkan dipilih oleh perusahaan untuk
dimplementasikan.
Kasus Nokia merupakan salah satu kasus yang menarik, dimana
perusahaan mengubah bisnis utama perusahaan yang semula bergerak
dalam industri kertas menjadi perusahaan yang bergerak dalam bisnis
komunikasi. Perubahan cakupan usahan ini tentu saja akan diikuti
dengan perubahan misi dan tujuan perusahaan, yang mana perubahan
misi dan tujuan perusahaan ini merupakan bagian integral dari strategi
yang dilakukan oleh Nokia untuk memperoleh keunggulan kompetitif
5
secara berkelanjutan yang tidak akan diperoleh bila perusahaan ini tetap
bergerak pada industri kertas.
Perubahan orientasi usaha Nokia tidak terlepas dari adanya
peluang baru akibatr adanya perkembangan teknologi digital dan
teknologi komunikasi nirkabel (wireless). Munculnya peluang tersebut
telah mengubah strategi Nokia dan memunculkan pilihan strategi baru
untuk bergerak pada industry telekomunikasi.
Manajemen strategi berkenaan dengan pengelolaan berbagai
keputusan stragegis, yakni berbagai keputusan manajerial yang akan
mempengaruhi keberadaan perusahaan dalam jangka panjang.
Keputusan strategis dapat diambil oleh manajemen puncak pada
tingkat korporasi maupun pada tingkat unit bisnis (divisi). Keputusan
strategis pada tingkat korporasi bagi perusahaan yang memiliki beberapa
unit usaha, akan diterjemahkan ke dalam berbagai keputusan strategis
pada tingkat unit usaha. Sebagai contoh keputusan Coca-Cola untuk
mendefiniskan ulang usahanya pada tingkat korporasi dilakukan melalui
akusisi perusahaan Dasani (air mineral) dan akuisisi Minute Mai
(minuman sari buah).
Keputusan strategis tidak akan memiliki arti apapun seandainya
keputusan strategis tersebut tidak diterjemahkan kedalam tindakan
strategis.
Tindakan strategis meupakan implementasi dari berbagai keputusan
strategis yang telah ditetapkan perusahaan. Tindakan strategis sendiri
dapat didefinisikan sebagai berbagai tindakan majajerial yang akan
6
B. Tujuan Manajemen Strategik
Strategi yang dikembangkan perusahaan melalui proses
manajemen strategi bertujuan untuk menciptakan keunggulan kompetitif
bagi perusahaan. Beberapa indikator yang dapat dijadikan acuan untuk
menilai keunggulan kompetitif perusahaan antara lain mencakup
indikator-indikator kinerja akuntansi dan kinerja ekonomi (Barney dan
Hastery,2008, dalam Ismail Solihin,2012).
Melalui analisis terhadap laporan keuangan sebuah perusahaan, maka
akan diperoleh informasi mengenai kinerja akuntansi sebuah perusahaan
baik dilihat dari sisi profitabilitas maupun rasio-rasio keuangan. Dengan
membandingkan kinerja akuntansi sebuah perusahaan dengan
perusahaan-perusahaan lainnya dalam satu industri, maka akan dapat
diperoleh gambaran mengenai kinerja perusahaan dibandingkan dengan
pesaing, yakni apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif
ataukah tidak.
Untuk menilai apakan kinerja keuangan suatu perusahaan baik
atau tidak, manajer puncak suatu perusahaan biasanya akan melirik pada
lima ukuran utama kinerja keuangan perusahaan, yaitu profitable ratio,
liquidity ratio, leverage ratio, activity ratio dan market ratio. Rasio-rasio
tersebut dihitung dengan mengunakan bahan-bahan perhitungan yang
ada pada laporan keuangan perusahaan yakni neraca dan laporan
PROFITABILITY RATIO termasuk kedalam alat ukur profitabilitas
perusahaan antara lain adalah return on investment (ROI) yang
dirumuskan sebagai berikut :
Return on investment =
net profit
total asset
Rasio ini mengukur seberapa baik manajer perusahaan
menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan laba.
LIQUIDITY RATIO Rasio likuiditas menunjukan sejau mana perusahaan
memiliki asset/aktiva lancer yang dapat digunakan untuk menutupi
kewajiban jangka pendek yang akan jatuh tempo. Termasuk dedalam
rasio ini antara lain current ratio dan quick ratio.
Current ratio =
current assets
current liabilities
Rasio ini mengukur sejauh mana perusahaan emiliki asset lancer
yang dapat digunakan untuk menutupi utang jangka pendek yang segera
jatuh tempo.
Quick ratio =
(
current assets
−
inventory
)
current liabilities
Rasio ini menunjukan sejau mana perusahaan dapat membayar
kewajiban jangka pendeknya yang jatuh tempo dengan menggunakan
asset lancar tanpa harus menjual persediaan sebagai salah satu bagian
asset lancar.
LEVERAGE RATIO Rasio ini mengukur berapa besar utang yang
digunakan oleh perusahaan untuk mendanai total asset. SEmakin besar
dihadapi perusahaan dalam memenuhi kewajiban kotraktual dengan para
kreditor. Tetapi disisi lain, penggnaan utang juga dapat memperbesar
tingkat penembalian yang diperoleh perusahaan dibandingkan bila
seluruh asset perusahaan didanai degan modal sendiri. Dengan demikian
dalam leverage ratio mengandug resiko sekaligus kemungkinan
peningkatan pengembalian yang akan diperoleh perusahaan melalui
penggunaan utang (gitman, 2006:62 dalam Ismail Solihin 2012:68)
Beberapa rasio yang termasuk kedalam kelompok leverage ratio
antara lain debt ratio dan times interest earned ratio.
Debt ratio =
total liabilities
total asset
Ratio ini mengukur proporsi total asset yang didanai oleh utang,
dimana semakin besasr rasionya maka semakin besar pula proporsi dana
pihak lain yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasikan laba.
Time interest earned ratio =
earning before interest and taxes
interest
Rasio ini mengukurkemampuan perusahaan untuk membayar
kewajiban bunga yang timbul akibat utang sepanjang jangka waktu
pinjaman. Semakin besar nilai rasionya, maka semakin baik kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban kontraktualnya dalam bentuk
pembayaran bunga secara berkala.
ACTIVITY RATIO Rasio ini mengukurberapa cepat berbagai akun yang
ada dalam neraca terutama yang berbentuk akun lamcar dapat berubah
menjadi perjualan atau kas. Berbagai akun lancar yang dimaksud
Ismail Solihin, 2012). Beberapa contoh rasio keuangan yang termasuk
kedalam activity ratio antara lain : Inventory turnover dan average
collection period.
Inventory turnover =
cost of goods sold
inventory
Rasio ini mengukur tingkat efisiensi yang dilakukan oleh manajer
dalam mengubah persediaan menjadi penjualan. Semakin tinggi rasio ini
maka semakin sering persediaan perusahaan berubah menjadi penjualan
dan semakin kecil rasio ini maka hal itu berarti semakin lama persediaan
perusahaan berada dalam bentuk persediaan sebelum dapat terjual.
Average collection period =
account recervable
average sales per day
Rasio ini mengukur berapa lama waktu yang diperlukan oleh
perusahaan untuk dapat menagih piutang dari para debitor yang
memberli secara kredit. Bila rasio average collection period masih berada
dibawah jangka waktu kredit yang diberkkan perusahaan, maka
perusahaan dapt dikatakan efektifdalam melakukan manajemen piutang.
Tetapi bila rasio average collection period lebih lama dibandingkan jangk
waktu ktedit yang diberikan, maka dapat dikatakan bahwa perusahaan
tidak efektif dalam mengelola manajemen pituangnya.
MARKET RATIO Rasio ini dihitung dengan menghubungkan nailai pasar
perusahaan yang tercermin dari harga jual saham perusahaan dipasar sat
ini dengan nilai-nilai akuntansi tertentu. Rasio ini akan memberikan
gambaran mengenai seberapa baik investor di pasar modal menilai
digunakan untuk kategori market ratio antara lain price earnig ratio (P/E
ratio) dan Market/Book ratio (M/B ratio)
(P/E ratio) =
Market price per share of common stock
earning per share
Rasio ini mengukur jumlah uang yang bersedia dibayarkan oleh
investor untuk setiap rupiah penadapatan perusahaan, maka hal tersebut
menujukkanbahwa investor berani membayar setiap rupiah laba (earning)
perushaan dengan jumlah uang yang lebih besar.
(M/B Ratio) =
Market price per share of common stock
Book value per share of common stock
Rasio ini mengukur sejauh mana investor menilai kinerja
perusahaan dengan melihat hubungan antara nilai pasar saham
perusahaan dengan nilai bukunya. Senakin tinggi rasio M/B maka hal
tersebut menunjukan bahwa investor memiliki kepercayaan terhadap
perusahaan yang tercermin dari kesediaan mereka membayar saham
perusahaan lebih tinggi dibanding nilai bukunya.
RAsio-rasion keuangan tersebut akan memiliki rti apabila rasio
keuangan suatu perusahaan dibandingkan dengan perusahaan lain yang
bergerak dalam inrustri yang sama. Sebagai contoh bila perusahaan
memperoleh ROU lebih besar dibandingkan dengan ROI yang diperoleh
rata-rata perushaan lainnya dalam satu indstri, maka dapat dikatakan
bahwa perushaan memiliki superior return.
Indikator lainnya yang digunakan untuk mengukur keuangan
kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisi kinerja ekonomi yang
didalamnya mencakup biaya modal. Perusahaan memilikia dua sumber
pinjaman. Modal yang berasal dari para pemberi pinjaman akan
menimbulkan biaya utang, sedangkan modal yang berasal dari para
penanam modal akan menimbulkan biaya ekutias. Secara
bersama-sama, komponen biaya modal tersebut akan membentuk apa yang
disebut sebagai biaya modal rata-rata tertimbang. Perusahaan dikatakan
memiliki keunggulan kompetitip bila perusahaan memperoleh tingkat
pengembalian investasi yang lebih besar dari biaya modalnya dibanding
dengan perusahaan lain dalam satu industri. Perusahaan yang
memperoleh tingkat pengembalian lebih besar dari biaya modalnya akan
lebih mudah untuk memperoleh tambahan modal karena baik para
penanam modal maupun para pemberi pinjaman akan berebut untuk
menambah dana bagi perusahaan seperti itu.
Karena modal merupakan sumber daya ekonomi yang terbatas,
maka perusahaan harus berupaya untuk dapat memaksimalkan nilai
kekayaan para pemegang saham dengan menjalankan bisnis pada
bidang usaha yang menghasilkan tingkat pengembalian yang menarik.
Hal ini diwujudkan baik pada tataran strategi korporat, yakni dengan
melakukan diversifikasi pada berbagai usaha yang akan dapat
memaksimalkan nilai perusahaan, maupun pada tataran strategi unit
bisnis, yaitu dengan menetapkan besaran economic value added (EVA)
yang harus diperoleh oleh suatu unit bisnis agar unit bisnis tersebut
memberi kontribusi bagi pencapaian maksimalisasi nilai perusahaan pada
C. Proses Manajemen Strategik
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk
menghasilkan berbagai keputusan dan tindakan stragetis yang akan
menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Pada saat melakukan
kegiatan manajemen strategi, para manajer perusahaan akan mengolah
input yang diperoleh melalui evaluasi terhadap misi, tujuan, dan strategi
yang dimiliki perusahaan saat ini serta analisis terhadap lingkungan
internal (melalui analisis ini perusahaan akan dapat mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan) dan analisis
lingkungan eksternal perusahaan (melalui analisis ini, perusahaan dapat
mengidentifikasi sejumlah peluang dan ancaman). Melalui pengolahan
input tersebut, perusahaan akan dapat merumuskan misi dan tujuan.
Selanjutnya perusahaan dapat memilih alternatif strategi yang dianggap
paling baik untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Manajemen
strategi juga berkaitan dengan proses implementasi dan pengendalian
strategi yang dibuat pada level korporasi, level bisnis dan level fungsional.
Pearce dan Robinson (2005:3) dalam Ismail Solihin (2012:71)
memberikan pejelasan lebih lengkap mengenai berbagai tugas penting
yang harus dilakukan manajemen puncak perusahaan sebagai pihak
yang memiliki inisiatif untuk melakukan proses manajemen strategi.
Menurut mereka, terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan
proses manajemen strategi, yaitu :
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan
mengenai maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan
kemampuan perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal peusahaan yang
mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan
konteks usaha secara umum uang akan mempengaruhi efektivitas
perusahaan dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan
dengan membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang
dimiliki perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang
diinginkan melalui evaluasi msing-masing pilihan strategi disesuaikan
dengan misi dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama
yang paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang
mendukung pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi
sumber daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini
terdapat penekanan pentingya keselarasan antara tugas, manusia,
struktur organisasi, dan teknologi yang digunakan serta system
imbalan yang diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi
sebagai input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan
D. Perkembangan Konsep Manajemen Strategi
Whelen dan Hunger (2004:3-4) dalam Ismail solihin (2012:72)
menjelaskan perkembangan konsep manajemen strategi melalui empat
tahap, yaitu sebagai berikut :
1. Perencanaan Keuangan Dasar
Pada tahap ini manajer mulai membuat perencanaan yang
serius terutama pada saat mereka diminta mengajukan anggaran
untuk tahun berikutnya. Proyeksi-proyeksi diusulkan tanpa didukung
dengan analisis yang memadai dan sebagian informasi yang
digunakan untuk analisis berasal dari dalam perusahaan.
Rencana operasi yang sangat sederhana ini hanya merupakan
bentuk manajemen strategi yang semu meski untuk
mempersiap-kannya sangat menghabiskan waktu. Aktivitas normal perusahaan
biasanya tertunda untuk beberapa minggu sewaktu para manajer
memeras ide untuk mengusulkan anggaran baru tersebut. Jangka
waktu untuk perencanaan ini biasanya berlaku satu tahun.
2. Perencanaan Berbasis Peramalan
Karena pembuatan anggaran tahunan dianggap kurang
berguna dalam menstimulasi perencanaan jangka panjang, maka
para manajer selanjutnya berupaya untuk mengajukan rencana lima
tahun. Selain menggunakan informasi internal untuk membuat
perencanaan jangka panjang, para manajerpun berupaya untuk
mengumpulkan berbagai informasi dari lingkungan perusahaan.
membuat ekstrapolasi terhadap trend yang ada saat ini terhadap
jangka waktu lima tahun mendatang.
Tahap ini juga sangat menyita waktu, seringkali penyusunan
rencana ini menguras aktivitas manajer selama satu bulan penuh
untuk memastikan bahwa anggaran yang diajukan cocok antara yang
satu dengan yang lainnya. Proses pembuatan rencana yang dibuat
akan melibatkan dana dalam jumlah yang besar. Rapat yang
masing-masing pihak berusaha mencari pembenaran terhadap
asumsi-asumsi yang mereka buat. Jangka waktu untuk perencanaan ini
biasanya berlaku untuk tiga sampai lima tahun.
3. Perencanaan Strategis
Frustasi dengan situasi konflik politik didalam perusahaan,
sementara pada saat yang sama diperoleh suatu kenyataan bahwa
rencana lima tahunan yang dibuat tidak berjalan efektif, maka
manajemen puncak kemudian mengambil kendali terhadap proses
perencanan dengan mmulai kegiatan perencanan strategis. Melalui
kegiatan ini perusahaan berusaha untuk menigkatkan kemampuannya
dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pasar dan
persaingan dengan melakukan proses berpikir secara strategis.
Kegiatan perencanaan diambil alih dari manajer yang memiliki level
rendah dan mengkonsentrasikan pembuatan rencan strategis kepada
para staf perencana. Perusahaan sering juga menggunakan tenaga
konsultan yang memberikan berbagai teknik baru dan inovatif yang
akan digunakan oleh para staf perencan untuk mengumpulkan
datang. Selain konsultan, perusahaan juga banyak mamanfaatkan
jasa mantan ahli strategi militer untuk membetuk unit intelejen
persaingan.
Konsep perencanaan strategis didasari oleh pemikiran
bagaimana perusahaan membuat perencanaan jangka panjang
dengan memperkirakan perubahan-perubahan yang akan terjadi
dalam lingkungan perusahaan selama beberapa tahun mendatang.
Setelah perusahaan berhasil meramalkan perubahan-perubahan
tersebut, selanjutnya perusahaan akan menyesuaikan sumber daya
internal yang harus dimiliki untuk memanfaatkan peluang usaha yang
ada di lingkungan eksternal serta mengantisipasi berbagai ancaman
yang akan dihadapi perusahaan dalam jangka panjang.
Sebagai sebuah model perencanaan, perenanaan strategis
mengalami masa pasang surut. Model ini pernah sangat popular pada
tahun 70-an dan mulai banyak ditinggalkan pada akhir tahun 80-an
setelah terbukti banyak perusahaan besar tidak dapat menigkatkan
kinerja secara signifikan dengan menggunakan model perencanaan
ini. Selain itu model perencanaan strategis untuk sementara waktu
kalah bersaing dengan model Porter maupun model Hamel dan
Prahalad atau model perencanaan lainnya yang mampu memberikan
jawaban atas perencanaan perusahaan jangka penjang untuk meraih
keunggulan kompetitif yang tercermin dari peningkatan posisi
4. Manajemen Strategi
Menyadari bahwa rencana strategis terbaikpun tidak akan
berguna tanpa adanya input dan komitmen dri manajer pada level
yang lebih rendah, maka manajer puncak pada tahap selanjutnya
membentuk kelompok perencana yang terdiri dari para manajer dan
karyawan kunci pada berbagai jenjang manajemen yang berasal dari
berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka mengembangkan
dan mengintegrasikan serangkaian rencana strategis dengan tujuan
mencapai tujuan utam perusahaan.
Konsep manajemen strategi memperoleh momentum
keber-hasilan sebagai model pengembangan strategi perusahaan pada era
90-an dimana banyak perusahaan berskala besar merasakan manfaat
dari penerapan manajemen strategi. Hal ini antara lain disebabkan
karena konsep manajemen strategi telah mengalami penyermpurnaan
dibanding konsep pendahulunya.
Perencanaan strategis mengalami perbaikan, konsep
manajemen strategi menekankan pada skenario masa depan yang
paling mungkin untuk dicapai dengan disertai strategi kontinjensi
untuk setiap skenario. Dalam hal ini rencana strategis lima tahunan
telah diganti dengan pemikiran strategis pada segenap jenjang
organisasi, dimana proses berpikir secara strategis ini dilakukan
sepanjang tahun. Sementara dalam konsep perencanaan strategis,
manajemen puncak lebih menekankan usahanya pada peramalan
peramalan tersebut dimana peramalan yang dimaksud memiliki
horizon waktu jangka panjang.
Dalam pelaksanaannya, kegiatan manjemen strategi
melibatkan manajer-manajer dari level yang lebih rendah dan
personel kunci dalam pengembangan rencana strategis. Hal ini
bertujuan agar rencana strategi yang dibuat mendapatkan komitmen
secara luar dari sumber daya manusia perusahaan. Dengan demikian
kendati manajemen puncak masih merupakan pihak yang mengambil
inisiatif bagi pembuatan rencana strategis, tetapi strategi yang
diusulkan dapat datang dari bagian manapun dalam organisasi
perusahaan. Hal ini berbeda dengan penerapan konsep perencanan
strategis, yang mana pembuatan rencana strategis hanya dilakukan
oleh manajemen puncak perusahaan, sehingga strategi yang muncul
juga didominasi oleh strategi yang berasal dari manajemen puncak.
Dalam manajemen strategi terjadi penyebaran informasi
strategis secara lebih luas kepada para manajer dan personel kunci
dari berbagai level manajerial yang terlibat dalam pembuatan rencana
strategis. Hal ini berbeda dengan kegiatan perencanaan strategis,
dimana informasi strategis hanya dimiliki oleh pimpinan puncak
BAB III
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Seperti yang sudah dipaparkan diatas, bahwa manajemen strategi
merupakan suatu komponen yang sangat vital, yakni suatu alat yang sangat
dibutuhkan dalam rangka penyusunan perencanaan dan strategi perusahaan
dalam mencapai tujuannya.
Secara garis besar manajemen strategi bertujuan untuk menyusun
strategi perusahaan guna menciptakan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. Terdapat dua indicator untuk menilai keunggulan komptetitf
perusahaan antara lain menckup indicator kinerja akuntansi dan kinerja
ekonomi.
Indikator kinerja akuntansi merupakan suatu langkah untuk menilai
apakah kinerja keuangan suatu perusahaan baik atau tidak, dengan
menggunakan parameter kinerja keuangan perusahaan yaitu meliputi :
profitability ratio, liquidity ratio, leverage ratio, actibity ratio dan market ratio.
Indikator kinerja ekonomi digunakan untuk mengukur keunggulan
kompetitif perusahaan diperoleh melalui analisis kinerja ekonomi yang
didalamnya mencakup biaya modal.
Manajemen strategi merupakan sebuah proses untuk menghasilkan
berbgai keputusan dan tindakan strategis yang akan menunjang percapaian
tujuan perusahaan.
Terdapat Sembilan tugas penting dalam menerapkan proses manajemen
strategi, yaitu :
20
1. Menyusun misi perusahaan, termasuk didalamnya penyataan mengenai
maksud pendirian perusahaan, filosofi perusahaan dan tujuan
perusahaan.
2. Melakukan analisis untuk mengetahui kondisi internal dan kemampuan
perusahaan.
3. Melakukan penilaian terhadap lingkungan eksternal peusahaan yang
mencakup didalamnya penilaian terhadap situasi persaingan dan konteks
usaha secara umum uang akan mempengaruhi efektivitas perusahaan
dalam mencapai tujuan.
4. Melakukan analisis terhadap alternatif pilihan strategi perusahaan dengan
membandingkan kesesuaian antara sumber daya yang dimiliki
perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi perusahaan.
5. Melakukan identifikasi terhadap alternatif pilihan strategi yang diinginkan
melalui evaluasi msing-masing pilihan strategi disesuaikan dengan misi
dan tujuan perusahaan.
6. Memilih sekumpulan tujuan jangka panjang berikut strategi utama yang
paling memungkinkan untuk mencapai tujuan perusahaan.
7. Membuat tujuan tahunan dan strategi jangka pendek yang mendukung
pencapaian tujuan jangka panjang dan strategi utama.
8. Melakukan implementasi strategi terpilih melalui anggaran alokasi sumber
daya yang dibutuhkan, dimana dalam alokasi sumber daya ini terdapat
penekanan pentingya keselarasan antara tugas, manusia, struktur
organisasi, dan teknologi yang digunakan serta system imbalan yang
diterapkan.
9. Melakukan evaluasi terhadap keberhasilan penerapan strategi sebagai
input yang akan digunakan dalam pembuatan keputusan dimasa
Menurut Whelen dan Hunger (2004:34) dalam Ismail Solihin
(2012:72-74) perkembangan konsep manajemen strategi melalui empat
tahap, yaitu sebagai berikut : 1. Perencanaan keuangan dasar 2. Perencanaan berbasis peramalan 3. Perencanan strategi
4. Manajemen strategi
B. Saran
Demikian materi yang kami paparkan,tentunya masih banyak kekurangan dan kelemahannya, karena terbatasnya pengetahuan dan kurangnya rujukan atau referensi yang ada hubungannya dengan judul makalah ini. kami banyak berharap, para pembaca dapat memberikan kritik dan saran yang membangun kepada penyusun demi sempurnanya makalah ini dan penulisan makalah di kesempatan-kesempatan berikutnya.
DAFTAR PUSTAKA
Hery.2013.Cara Cepat dan Mudah Memahami Pengantar
Manajemen.Yogyakarta:Gava Media;
RAngkuti, Freddy.2014.Analisis SWOT.Jakarta.PT Gramedia PustakaUtama;
Solihin, Ismail.2012.Manajemen Strategik.Jakarta:Erlangga.
