PENGARUH KOMUNIKASI INTERNAL DAN PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI TERHADAP KETERIKATAN
KARYAWAN
DI PT. INDONESIA ASAHAN ALUMINIUM (PERSERO)
(The Influence of Internal Communication and the Perception Organizational Support toward Employee Engagement at PT. Indonesia Asahan Aluminium (Persero))
TESIS
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Mencapai Derajat Magister Psikologi Profesi
Program Studi Magister Psikologi Profesi Minat Utama Psikologi Industri dan organisasi
Diajukan Oleh:
HELVARITA 127029004
PROGRAM STUDI MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI FAKULTAS PSIKOLOGI
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN
2018
Pengaruh Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi terhadap keterikatan Karyawan di PT. Indonesia Asahan Aluminium (Persero)
Helvarita, Zulkarnain, Eka Danta Jaya Ginting ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini yaitu skala keterikatan karyawan yang disusun berdasarkan dimensi keterikatan karyawan yang terdiri dari vigor, dedication dan absorption, skala komunikasi internal yang disusun berdasarkan aspek-aspek komunikasi internal yang terdiri dari aspek komunikasi kebawah, komunikasi keatas, komunikasi horizontal dan komunikasi lintas saluran, serta skala persepsi dukungan organisasi yang disusun berdasarkan dimensi persepsi dukungan organisasi yang terdiri dari dimensi keadilan, dukungan supervisor, imbalan dari organisasi dan kondisi kerja. Penelitian ini melibatkan 256 karyawan PT.
Indonesia Asahan Aluminium (Persero). Hasil pengolahan data dengan menggunakan metode Analisa Regresi Berganda menunjukkan bahwa secara bersama-sama variabel komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi tidak berpengaruh secara signifikan terhadap keterikatan karyawan. Dimana komunikasi internal berpengaruh positif terhadap keterikatan karyawan sedangkan persepsi dukungan organisasi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keterikatan karyawan dengan nilai hitung R = 0,280(a), R2 = 0,078, F = 10.764 dengan nilai probabilitas (Sig.) =0,000 atau p<0,05. Implikasi dari penelitian diharapkan pihak manajemen dapat meningkatkan persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi dengan cara memberikan dukungan kepada karyawan dan memperhatikan kesejahteraan karyawan nya.
Kata kunci: Keterikatan Karyawan, Komunikasi Internal, Persepsi Dukungan Organisasi
The Influence of Internal Communication and the Perception Organizational Support toward Employee Engagement at PT. Indonesia Asahan Aluminium
(Persero)
Helvarita, Zulkarnain, Eka Danta Jaya Ginting ABSTRACT
This study aims to determine the effect of internal communication and perception organizational support toward employee engagement. Measuring instruments used in this study is employee engagement scale based on employee engagement dimension which consist of vigor, dedication and absorption, internal communication scale based on internal communication aspect consist ofdownward communication aspect, upward communication, horizontal communication and cross sectional communication, as well as perceived organizational support scale based on perceived organizational support dimension consisting of justice dimension, supervisor support, organization reward and working conditions. This study involved 256 employees of PT. Indonesia Asahan Aluminum (Persero). . The results of data processing using multiple regression analysis showed that together internal communication variables and perceived organizational support has no significant effect on employee engagement. Where internal communication has a positive effect on employee engagement while the perceived organizational support has no significant effect on employee engagement with the calculated value R = 0.280 (a), R2 = 0.078, F = 10.764 with probability value (Sig.) = 0,000 or p <0 ,05. Implications of this study that management can improve the perceived organizational support of employee by giving support to the employees and paying attention to the employee's prosperity.
Keyword: Employee Engagement, Internal Communicatition, Perceived Organizational Support
DAFTAR ISI
Hal
HALAMAN JUDUL ………...…………....……….…… i
LEMBAR PENGESAHAN ... ii
LEMBAR PERNYATAAN ... iii
ABSTRAK ... iv
DAFTAR ISI …………...………... vi
DAFTAR TABEL ……….…………...……… viii
DAFTAR LAMPIRAN ……… xi BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ………..………
B. Rumusan Masalah …...………
C. Tujuan Penelitian ……….
D. Manfaat Penelitian ………...………
E. Sistematika Penulisan ………..………
1 9 10 10 11
BAB II LANDASAN TEORI 12
A. Keterikatan Karyawan ……….………
B. Komunikasi Internal ………
C. Persepsi Dukungan Organisasi ………
D. Hubungan Komunikasi Internal dengan Keterikatan Karyawan ……….
E. Hubungan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan………..……...
F. Hubungan Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikan Karyawan ……….
G. HipotesisPenelitian ……….
12 20 25
31
33
37 40
BAB III METODE PENELITIAN 41
A. Identifikasi Variabel Peneltian ……….
B. Definisi Operational Variabel Penelitian ……….
C. Populasi dan Sampel Penelitian ………...……
41 41 45
D. Metode Pengambilan Data ………...
E. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur, dan Daya Beda Aitem ..
F. Prosedur Penelitian ……….……….
G. Uji Coba Alat Ukur ………...
H. Metode Analisa Data ………...
46 51 55 57 56
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN 64
A. Gambaran UmumSubjek Penelitian ………..…….
B. Uji Asumsi ……….……..
C. Hasil Penelitian ……….……….……..
D. Pembahasan ……….……
64 68 72 88
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 97
A. Kesimpulan ………..
B. Saran ………
97 98
DAFTAR PUSTAKA ... 100
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
Hal Tabel 1
Tabel 2 Tabel 3 Tabel 4 Tabel 5 Tabel 6 Tabel 7 Tabel 8 Tabel 9 Tabel 10 Tabel 11 Tabel 12
Tabel 13 Tabel 14 Tabel 15 Tabel 16 Tabel 17
Tabel 18 Tabel 19 Tabel 20 Tabel 21 Tabel 22
Tabel 23
Tabel 24
Definisi Operasional Dimensi Keterikatan Karyawa……...…
Definisi Operasional Aspek Komunikasi Internal .…………...
Definisi Operasional Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi..…
Distribusi Aitem Skala Keterikatan Karyawan…….…….…....…
Pembagian Skor Skala Keterikatan Karyawan………….……..…
Distribusi Aitem Skala Komunikasi Internal ………..….…….…
Pembagian Skor Skala Komunikasi Internal ……….…
Distribusi Aitem Skala Persepsi Dukungan Organisasi...….….…
Pembagian Skor Skala Persepsi Dukungan Organisasi...….….
Distribusi Aitem Skala Keterikatan Karyawan Setelah Ujicoba....
Distribusi Aitem Skala Komunikasi Internal Setelah Ujicoba…...
Distribusi Aitem Skala Persepsi Dukungan Organisasi Setelah Ujicoba………...
Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Jenis Kelamin.……
Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Usia………….….…
Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Pendidikan……....
Penyebaran Subjek Penelitian Berdasarkan Masa Kerja………..
Hasil Uji Normalitas Sebaran One-Sample Kolmogorov Smirnov Tes………...………...
Uji Linearitas ……….
Uji Autokorelasi………….………...…………...….
Uji Multikolinearitas ……….
Uji Heteroskedastisitas ………...…...
Hasil Uji Korelasi Komunikasi Inetrnal Terhadap keterikatan Karyawan ...
Hasil Uji Model Regresi Komunikasi Internal dengan Keterikatan Karyawan ...
Hasil Uji Regresi Komunikasi Internal dengan Keterikatan Karyawan ………...………...
42 43 44 47 48 48 49 50 50 59 60
62 65 66 66 67
68 69 70 71 72
73
73
74
Tabel 25
Tabel 26
Tabel 27
Tabel 28
Tabel 29
Tabel 30
Tabel 31
Tabel 32
Tabel 33
Tabel 34
Tabel 35
Tabel 36 Tabel 37 Tabel 38 Tabel 39
Tabel 40 Tabel 41 Tabel 42
Coefficient Uji Regresi Komunikasi Internal dengan Keterikatan Karyawan………...………...….………
Hasil uji Korelasi Persepsi Dukungan Organisasi Terhadap Keterikatan Karyawan ...
Hasil Uji Model Regresi Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan……...………
Hasil Uji Regresi Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan ...
Coefficient Uji Regresi Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan………..….
ANOVA Uji Regresi Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan ………….
Hasil Uji Regresi Berganda Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan...….
Sumbangan Dukungan Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan ...
Uji Regresi Komunikasi Internal dan Persepsi Dukungan Organisasi dengan Keterikatan Karyawan ………...…..
Gambaran Skor Keterikatan Karyawan berdasarkan NilaiEmpirik ……….
Gambaran Skor Keterikatan Karyawan berdasarkan Nilai Hipotetik ………
Norma Kategorisasi Keterikatan Karyawan ………..
Kategorisasi Skor Keterikatan Karyawan Subjek Penelitian... ……….80 Gambaran Skor Komunikasi Internal berdasarkan Nilai Empirik. …..80 Gambaran Skor Komunikasi Internal berdasarkan Nilai
Hipotetik... ….81 Norma Kategorisasi Komunikasi Internal……….
Kategorisasi SkorKomunikasi Internal Subjek Penelitian... …………82 Gambaran Skor Persepsi Dukungan Organisasi Berdasarkan
Nilai Empirik………....………...
75
76
76
77
78
79
80
80
81
82
83 83 84 84
85 85 86
86
Tabel 43
Tabel 44 Tabel 45
Gambaran Skor Persepsi Dukungan Organisasi berdasarkan Nilai Hipotetik………...
Norma Kategorisasi Persepsi Dukungan Organisasi………..
Kategorisasi Skor Persepsi Dukungan Organisasi Subjek
Penelitian ... 83 87
87 88
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN A
1. Alat Ukur Penelitian
2. Data Uji Coba Skala Keterikatan Karyawan 3. Hasil Uji Coba Skala Keterikatan Karyawan 4. Data Uji Coba Skala Komunikasi Internal 5. Hasil Uji Coba Skala Komunikasi Internal
6. Data Uji Coba Skala Persepsi Dukungan Organisasi 7. Hasil Uji Coba Skala Persepsi Dukungan Organisasi
LAMPIRAN B
1. Data Hasil Penelitian 2. Uji Asumsi
3. Hasil Pengolahan Data Penelitian
LAMPIRAN C
1. Alat Ukur Penelitian
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Setiap organisasi mempunyai berbagai macam tujuan yang hendak dicapai. Hal ini menjadi dasar bahwa setiap organisasi yang didirikan mempunyai harapan bahwa kelak di kemudian hari akan mengalami perkembangan yang pesat di dalam lingkup kegiatannya dan menginginkan terciptanya produktivitas yang tinggi dalam bidang pekerjaannya. Untuk mewujudkan operasinya tersebut dibutuhkan beberapa faktor yaitu, tenaga kerja, modal, dan keahlian manajerial, dimana ketiga faktor tersebut tidak dapat berdiri sendiri, melainkan saling mendukung untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisisen (Dessler, 2003).
Setiap perusahaan tentu akan mempertahankan karyawan terbaiknya agar mereka merasa betah dalam perusahaan (Nusatria & Suharmono, 2011). Ketika karyawan sudah merasa terikat dengan suatu perusahaan maka karyawan memiliki suatu kesadaran terhadap bisnis. Kesadaran akan bisnis perusahaan ini yang membuat karyawan akan memberikan seluruh kemampuan terbaiknya terhadap perusahaan. Riset menunjukan bahwa karyawan yang merasa terikat dengan perusahaan merupakan karyawan yang lebih produktif dalam bekerja (Gallup,2010).
Menurut Baumruk (2004), karyawan yang terikat dengan perusahaanakan bekerja dengan semangat dan merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan dimana mereka bekerja, mereka mendorong inovasi dan mendorong kemajuan organisasi. Mereka juga menjelaskan bahwa keterikatan karyawan dapat
karyawan, menghasilkan kepuasan konsumen, serta keberhasilan untuk organisasi (Baumruk, 2004).
Suatu survey mengenai keterikatan karyawan terhadap organisasi yang dilakukan oleh Hochwarter, (2012) pada 1.000 orang, baik staf biasa maupun pejabat perusahaan, menemukan bahwa karyawan yang merasa terikat dengan organisasi, 50% lebih tinggi dalam hal kepuasan kerja dibandingkan karyawan yang tidak merasa terikat dengan organisasi, karyawan yang merasa terikat dengan organisasi 45% lebih tinggi dalam hal kinerjanya dibandingkan karyawan yang tidak merasa terikat dengan organisasi, dan karyawan yang merasa terikat dengan organisasi 40% lebih tinggi dalam hal kepuasan hidup serta 33% lebih kecil kemungkinannya untuk pindah ketempat lain dan 30% lebih berkomitmen kepada perusahaan daripada karyawan yang tidak merasa terikat dengan organisasi. Hochwarter juga menambahkan bahwa karyawan yang merasa terikat dengan organisasinya, bekerja dengan lebih keras, lebih kreatif dan lebih berkomitmen. Hal tersebut merupakan prediktor yang penting terhadap produktivitas perusahaan. Selain itu, karyawan yang merasa terikat dengan organisasinya memiliki keunggulan dan keberhasilan dalam mengatasi tekanan (Hochwarter, 2012).
Penelitian serupa yang dilakukan oleh The Wisconsin Department of Revenue (DOR) pada tahun 2015 mengenai keterikatan karyawan, menemukan bahwa karyawan yang terlibat dengan pekerjaan nya akan merasakan kepuasan terhadap pekerjaannya sebesar 76%, berkomitmen untuk sukses sebesar 95%, karyawan merekomendasikan pekerjaannya sebesar 69%, dan cenderung untuk menetap (stay at) di perusahaan nya sebesar 62% (Wisconsin Department of
Revenue, 2016). Selain itu penelitian yang dilakukan oleh Maslach & Leiter (2008) menunjukkan bahwa sebanyak 87% Karyawan yang memiliki tingkat keterikatan karyawan yang tinggi memiliki kecenderungan untuk memilih menetap dan tidak akan keluar dari organisasi nya. Sedangkan karyawan yang memiliki tingkat keterikatan karyawan yang rendah memiliki kecenderungan untuk memilih keluar atau meninggalkan organisasinya.
Selain itu, menurut Bakker (2009) karyawan yang merasa terikat dengan organisasi memiliki karakteristik tertentu yang semuanya berguna bagi kesuksesan organisasi, berdasarkan hasil studi nya menunjukkan bahwa terdapat perbedaan karakteristik karyawan yang merasa terikat dengan organisasi dan karyawan lainnya. Karyawan yang merasa terikat sangat berenergi, memiliki sikap dan level aktfitas yang positif, mau berinisiatif pada pekerjaan dan menghasilkan umpan balik positif bagi dirinya. Karyawan tersebut juga menunjukkan semangat dan antusiasme yang tinggi meskipun berada diluar pekerjaannya (Bakker, 2009).
Baumruk, Gorman, & Gorman, (2006) menjelaskan bahwa salah satu kunci pencapaian keterikatan karyawan adalah adanya komunikasi internal, dan sebuah organisasi yang memiliki komunikasi yang efektif dengan karyawannya akan memiliki tingkat keterikatan yang lebih baik lagi. Hal ini juga senada dengan yang disampaikan oleh Alleyne (2013) bahwa komunikasi yang efektif adalah kunci untuk meningkatkan keterikatan karyawan sehingga akan meningkatkan kinerja perusahaan.
Menurut Hendrix & Hayes (2010), bahwa dalam konteks komunikasi internal, pihak manajerial tidak hanya diminta untuk dapat menjalin komunikasi dengan anggotanya namun juga sebaliknya anggota dituntut untuk dapat
berkomunikasi dengan anggota lain dan juga dengan pihak manajerial. Sementara itu, menurut McQuail (1994), didalam suatu organisasi terdapat dua unsur penting komunikasi yang harus diperhatikan yaitu komunikasi antara atasan dan bawahan, proses komunikasi yang baik diantara keduanya dapat menciptakan tujuan dari organisasi tersebut dengan menggunakan komunikasi dua arah atau komunikasi timbal balik untuk itu diperlukan kerja sama dengan harapan untuk mencapai cita- cita/tujuan organisasi. Komunikasi pada organisasi menyangkut penyampaian dan penerimaan pesan informasi mengenai tugas/pekerjaan yang harus dilakukan oleh anggota organisasi lain, selain itu menyampaikan pesan berupa laporan kinerja yang sudah dilaksanakan (McQuail, 1994).
Untuk memastikan komunikasi dua arah antar karyawan dari pihak atas ke pihak bawah ataupun sebaliknya tetap konsisten maka setiap individu harus memahami dan mengetahui dengan jelas tujuan organisasi, progres organisasi dan langkah-langkah selanjutnya, pihak manajemen atas harus mengetahui kebutuhan dasar karyawannya. Dengan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengambil bagian dalam organisasi melalui berbagi, pengambilan keputusan, kontribusi ide-ide mereka agar para karyawan merasa bahwa mereka adalah bagian dari organisasi dan memiliki tanggung jawab terhadap organisasi, sehingga akan membawa sikap positif dan karyawan merasa lebih dipercaya dan dihargai dalam organisasi mereka. Untuk menjaga kepercayaan dan keyakinan mereka, organisasi harus terus memberikan informasi kepada karyawan tentang kinerja bisnis dan rencana perusahaan (Yee, 2012).
Selain itu Muhammad (2001) juga menyatakan bahwa komunikasi internal adalah komunikasi yang dikirimkan kepada anggota dalam suatu organisasi
dengan kata lain penerima pesan dalam komunikasi internal adalah orang-orang dalam organisasi. Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja suatu organisasi. Hal ini dapat dipahami sebab komunikasi yang tidak baik mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi, misalnya konflik antar pegawai. Sebaliknya, komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama dan kepuasan kerja.
Iyer dan Israel (2012) mengidentifikasikan bahwa komunikasi internal merupakan kunci pendorong dari keterikatan karyawan. Selain itu Truss, Delbridge, &Soane (2006) menemukan tiga pendorong utama dari keterikatan karyawan didalam organisasi, yaitu kesempatan bagi karyawan untuk memberikan pandangan dan ide-ide mereka kepada pihak atas, karyawan menerima informasi mengenai apa yang terjadi didalam organisasi, karyawan merasa bahwa komitmen manajer terhadap organisasi merupakan suatu hal yang penting. Menurutnya menjaga komunikasi dan menerima informasi yang baik didalam perusahaan merupakan penggerak utama dari keterikatan karyawan.
Komunikasi internal memainkan peranan penting dalam mempengaruhi perilaku karyawan. Thomas, Zolin & Hartman (2011) menemukan bahwa keterbukaan organisasi terhadap informasi dapat menghasilkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi, keterbukaan organisasi kepada karyawan dalam informasi dapat membuat keterikatan yang lebih tinggi pada karyawan. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Yates (2006) memaparkan, bahwa implementasi dari komunikasi internal yang efektif merupakan salah satu kunci penggerak dalam keterikatan karyawan. Lebih jauh, Ruck (2012) juga menjelaskan bahwa terdapat dua faktor pembangun utama keterikatan karyawan
dari pengembangan komunikasi internal. Pertama, yaitu keterikatan secara emosional dapat dicapai melalui komunikasi yang teratur tentang visi perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai. Faktor yang kedua adalah menjaga pengaplikasian komunikasi dua arah, terutama dalam hal menjaga kejelasan dan konsitensi pesan dalam komunikasi internal (Ruck, 2012).
Hal ini juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Welch (2011), memberikan kesimpulan bahwa kombinasi antara komunikasi internal yang disesuaikan dengan pemahaman dari konsep keterikatan karyawan dapat membantu perancangan strategi dalam membangun keterlibatan karyawan, dimana strategi diperlukan untuk memberikan rencana terstruktur guna memperjelas dan menekankan pesan yang diarahkan kepada anggota di dalam organisasi.
Penelitian yang dilakukan oleh Wongan (2014), menunjukkan bahwa komunikasi memiliki pengaruh yang signifikan terhadap keterikatan karyawan.
Menurut beberapa responden yang diwawancarai, komunikasi yang baik dengan atasan dan top management akan membuat mereka merasa lebih dihargai dan memelihara suasana kondusif di lingkungan kerja. Selain itu, karyawan menjadi lebih nyaman untuk memberikan ide-ide dan menyuarakan aspirasinya. Adanya informasi yang berkualitas (resource) akan menyebabkan karyawan dapat bekerja dengan baik. Karyawan lebih bersemangat dalam pekerjaannya ketika memiliki komunikasi yang baik di kantor (Wongan, 2014).
Hal ini juga sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Persson (2010) terhadap tiga perusahaan di Guatemala, ditemukan hasil bahwa kepuasan komunikasi karyawan akan berdampak pada keterikatan karyawan. Penelitian
serupa juga dilakukan oleh Schaufelli, Arnold and Salanova (2006), menunjukkan bahwa komunikasi berpengaruh terhadap tingkat keterikatan karyawan. Selain itu hasil penelitian yang dilakukan oleh Rahajeng (2012) menunjukkan bahwa komunikasi internal berpengaruh sebesar 46,3% terhadap keterikatan karyawan.
Selain itu menurut Thomas, Zolin, & Hartman (2009) komunikasi internal merupakan komponen kunci dari keterikatan karyawan. Zajkowska (2012) merasa bahwa komunikasi internal adalah alat penting untuk meningkatkan tingkat keterikatan karyawan. Penelitian serupa juga dilakukan oleh Balakrishnan &
Masthan (2013), hasilnya menunjukkan bahwa terdapat hubungan yang positif antara komunikasi internal dengan keterikatan karyawan.
Selain itu, menurut Saks (2006) keterikatan karyawan juga dipengaruhi oleh beberapa faktor lainnya, diantaranya yaitu karakteristik pekerjaan, persepsi dukungan organisasi, persepsi dukungan pimpinan, reward dan pengakuan, keadilan prosedural. Persepsi dukungan organisasi adalah keyakinan umum karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan (Eisenberger &Huntington, 1986).
Persepsi dukungan organisasi mengacu pada kepercayaan umum bahwa organisasi menghargai kontribusi karyawannya dan peduli tentang kesejahteraan mereka. Lebih spesifik persepsi dukungan organisasi menciptakan tanggung jawab bagi karyawan untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi dan membantu organisasi mencapai tujuannya (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Menurut Eisenberger, Fasolo, dan Davis-LaMastro (1990) karyawan yang merasa didukung oleh organisasi dan peduli dengan organisasi akan terikat dalam setiap aktivitas dan membantu dalam tujuan organisasi yang akan datang.
Karyawan yang meyakini bahwa organisasi akan memberikan sejumlah sumber daya yang berharga bagi pengembangan karir mereka seperti kesempatan mengikuti pelatihan dan keamanan dalam bekerja, cenderung memiliki persepsi terhadap dukungan organisasi yang lebih tinggi dibandingkan dengan karyawan yang hanya melihat kesempatan tersebut sebagai janji semata (Eisenberger, Aselage, Sucharski& Jones, 2004). Dengan demikian, karyawan yang merasakan dukungan organisasi yang cukup kuat secara teoritis merasa perlu untuk membalas perlakuan organisasi yang menguntungkan dengan sikap dan tingkahlaku yang menguntungkan organisasi (Eisenberger& Huntington, 1986).
Karyawan cenderung membentuk keyakinan mengenai sejauhmana organisasi menghargai kontribusi dan mempedulikan kesejahteraan mereka.
Beberapa karyawan mungkin merasakan dukungan organisasi melalui keinginan atasan untuk memberikan bantuan bagi mereka dalam mengerjakan suatu tugas, dan bagi beberapa karyawan lainnya merasakan dukungan organisasi melalui kesempatan yang diberikan untuk mengikuti pelatihan yang menarik bagi mereka (LaMastro, 1999).
Inti dari teori persepsi terhadap dukungan organisasi adalah norma resiproksitas (norm of reciprocity). Teori norma resiproksitas menyatakan bahwa individu yang diperlakukan dengan adil oleh organisasi akan merasa bertanggung jawab untuk merespon secara positif dan membalas hal tersebut dengan sikap dan perilaku yang akan menguntungkan organisasi tersebut. Ketika karyawan mempunyai persepsi mengenai dukungan organisasi yang tinggi terhadap dirinya, maka norma resiproksitas mendorong karyawan untuk membantu organisasi untuk mencapai tujuannya (Eisenberger, 1986).
Penelitian yang dilakukan oleh Man & Hadi (2013) menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi berhubungan positif dengan keterikatan karyawan.
Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Rich, Jeffrey, & Ean (2010) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan prediktor pentingketerikatan karyawan.Selain itu penelitian sejenis juga dilakukan oleh Setiawan (2012), menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan prediktor positif bagi keterikatan karyawan dan task performance.
Dukungan organisasi menciptakan kewajiban pada karyawan untuk peduli kepada kesejahteraan perusahaan dan untuk membantu perusahaan meraih tujuannya.
(Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001). Ketika karyawan percaya bahwa perusahaan peduli dengan mereka dan peduli kesejahteraan mereka, mereka akan merespon dengan berusaha untuk memenuhi kewajiban mereka terhadap perusahaan dengan lebih terikat.
Berdasarkan uraian diatas, peneliti tertarik untuk mengetahui pengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan.
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Seberapa besar pengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan?
2. Bagaimana gambaran komunikasi internal karyawan dalam organisasi?
3. Bagaimana gambaran persepsi dukungan organisasi karyawan?
4. Bagaimana gambaran keterikatan karyawan pada organisasi?
C. Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui pengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan pada organisasi.
2. Untuk mengetahui gambaran komunikasi internal dalam organisasi
3. Untuk mengetahui gambaran persepsi dukungan organisasi pada karyawan 4. Untuk mengetahui gambaran keterikatan karyawan pada organisasi.
D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis
a. Hasil penelitian ini diharapkan dpaat memberikan data empiris bagi disiplin ilmu psikologi industri dan organisasi, terutama teori-teori yang berkaitan dengan komunikasi internal, persepsi dukungan organisasi, dan keterikatan karyawan.
b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi teoritis dan empiris sebagai penunjang untuk penelitian di masa yang akan datang
2. Manfaat Praktis
a. Membantu organisasi untuk mengetahui pengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan, sehingga dapat meningkatkan tingkat keterikatan karyawan terhadap organisasi.
b. Membantu organisasi untuk mengetahui gambaran komunikasi internal, persepsi dukungan organisasi dan keterikatan karyawan di organisasinya.
E. Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan pada penelitian ini adalah sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Bab ini menguraikan latar belakang penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penelitian.
BAB II LANDASAN TEORI
Bab ini menguraikan landasan teori yang mendasari masalah yang menjadi objek penelitian. Memuat landasan teori keterikatan karyawan, komunikasi internal, persepsi dukungan organisasi, hubungan komunikasi internal dengan keterikatan karyawan, hubungan persepsi dukungan organisasi dengan keterikatan karyawan, serta hubungan antara komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasi terhadap keterikatan karyawan pada organisasi. Bab ini juga mengemukakan hipotesis penelitian sebagai jawaban sementara terhadap masalah penelitian yang menjelaskan hubungan komunikasi internal dengan keterikatan karyawan dan hubungan persepsi dukungan organisasi dengan keterikatan karyawan.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini menguraikan identifikasi variabel, definisi operasional variabel, populasi, sampel, teknik pengambilan sampel, metode pengumpulan data, validitas, uji daya beda item dan reliabilitas alat ukur, prosedur penelitian serta metode analisa data yang digunakan untuk mengolah hasil data penelitian.
BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi tentang gambaran umum subjek penelitian, uji asumsi, hasil penelitian yang disertai analisa data dan pembahasan
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian yang meliputi saran metodologis dan saran praktis untuk penelitian selanjutnya.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. KETERIKATAN KARYAWAN 1. Definisi Keterikatan Karyawan
Menurut Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker (2002) keterikatan karyawan merupakan keadaan mental seseorang terkait dengan pekerjaannya yang bersifat positif dan penuh yang ditandai dengan vigor, dedikasi dan absorsi. Pendapat lainnya mengenai keterikatan karyawan juga dikemukakan oleh Saks (2006), yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki keterikatan dengan perusahaan akan berkomitmen secara emosional dan intelektual terhadap perusahaan serta akan memberikan usaha terbaiknya melebihi apa yang dijadikan target dalam suatu pekerjaan. keterikatan karyawan bukan hanya sekedar sikap seperti komitmen organisasi tetapi merupakan tingkat seorang karyawan penuh perhatian dan melebur dengan pekerjaannya. Dalam literatur akademis keterikatan karyawan telah didefinisikan sebagai konstruk yang unik dan berbeda yang mengandung komponen kognitif, emosi, dan perilaku yang berhubungan dengan kinerja individu. Lebih jauh lagi, keterikatan karyawan dapat dibedakan dari beberapa konstruk terkait, seperti komitmen organisasi, organizational citizenship behavior, dan job involvement.
Selain itu Robinson, Perryman & Hayday (2004) yang mendefinisikan keterikatan karyawan sebagai sikap positif individu karyawan terhadap organisasi dan nilai organisasi. Seorang karyawan yang memiliki tingkat keterikatan tinggi pada organisasi memiliki pemahaman dan kepedulian terhadap lingkungan
operasional organisasi, mampu bekerja sama untuk meningkatkan pencapaian unit kerja/organisasi melalui kerja sama antara individu karyawan dengan manajemen.
Sedangkan Hewitt Associate (2015) menyatakan bahwa keterikatan karyawan sebagai keinginan karyawan untuk berbicara positive mengenai organisasi, keinginan untuk menjadi anggota dari organisasi, dan berbuat melebihi harapan organisasi. Hal ini juga sejalan dengan yang dinyatakan oleh Wellins
&Concelman (2005), bahwa keterikatan karyawan adalah dorongan yang memotivasi karyawan untuk menunjukkan performansi yang tinggi. Dorongan ini merupakan gabungan dari komitmen, loyalitas, produktivitas dan kepemilikan.
Definisi ini kemudian ditambahkan dengan memasukkan perasaan dan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan organisasi.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa keterikatan karyawan merupakan kondisi positif yang diharapkan organisasi atau perusahaan atas sikap dan perilaku karyawan yang melibatkan dirinya dengan kesadaran (baik secara fisik, perasaan, emosi, gairah) sehingga menunjang efektivitas peran dari kinerja mereka demi pencapaian sasaran perusahaan.
2. Dimensi Keterikatan Karyawan
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, (2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam keterikatan karyawan, yaitu:
a. Vigor
Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan dan resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguh- sungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan. Juga
kemauan untuk menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Dedication ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias,
inspirasi, kebanggaan dan tantangan dalam pekerjaan. Orang-orang yang memiliki skor dedication yang tinggi secara kuat mengidentifikasi pekerjaan mereka karena menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Disamping itu, mereka biasanya merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah pada dedication berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka.
c. Absorption
Absorbtion ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang mendalam,
tenggelam dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan diri dari pekerjaan sehingga melupakan segala sesuatu disekitarnya. Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang, perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat.Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk berpisah dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu disekeliling mereka, termasuk waktu.
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa keterikatan karyawan memiliki tiga dimensi, yaitu vigor, dedication dan absorption. Sehingga dalam penelitian ini menggunakan ketiga dimensi tersebut untuk pengukuran keterikatan karyawan karyawan.
3. Tipe Karyawan berdasarkan tingkat Keterikatan Karyawan
Seorang karyawan yang merasa terikat dengan organisasi akan merasa loyal dan peduli dengan masa depan organisasinya. Karyawan tersebut memiliki kesediaan untuk melakukan usaha ekstra demi tercapainya tujuan organisasi untuk tumbuh dan berkembang. Gallup (2004) mengelompokkan 3 jenis karyawan berdasarkan tingkat keterikatan karyawan yaitu:
a. Engaged
Karyawan yang terikat adalah seorang pembangun (builder). Mereka selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi. Karyawan ini akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan berkembang.
b. Not Engaged
Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka selalu menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka diabaikan.
c. Actively Disengaged
Karyawan tipe ini adalah penunggu gua “cave dweller”. Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua aspek. Mereka hanya melihat
sisi negatif pada berbagai kesempatan dan setia harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa yang dilakukan oleh pekerja yang engaged.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa karyawan dikelompokkan menjadi tiga tingkat keterikatan karyawan, yaitu karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder), karyawan dengan tipe not engaged,
cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu, dan karyawan dengan tipe actively disengaged.
4. Faktor-Faktor yang mempengaruhi Keterikatan Karyawan
Keterikatan karyawan juga dapat dipengaruhi oleh beberapa hal berikut, yaitu:
a. Budaya organisasi
Hal yang dapat mempengaruhi tingkat keterikatan karyawan berdasarkan faktor eksternal, yaitu budaya organisasi (Smith & Markwick, 2009).
Membangun budaya perusahaan yang khas merupakan salah satu strategi menciptakan keterikatan karyawan, perusahaan yang membangun budaya saling menghormati dengan menjaga kisah sukses hidup tidak hanya akan menjaga karyawan mereka yang merasa terikat, tetapi juga membuat karyawan yang baru masuk dapat tertular oleh budaya semangat kerja, (Markos & Sridevi, 2010).
b. Kepemimpinan
Dalam menciptakan keterikatan karyawan, pimpinan organisasi diharapkan memiliki keterampilan teknik berkomunikasi, teknik memberikan feedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007). Pemimpin yang dapat
meningkatkan keterikatan karyawan Menurut Wallace & Trinka (2009) yaitu pemimpin yang menjadi sumber inspirasi, pemimpin yang mengkomunikasikan bahwa karyawan mempunyai peran yang penting dalam kesuksesan perusahaan, pemimpin yang memiliki visi yang berorientasi pada masa depan, pemimpin yang melibatkan bawahannya terhadap visi yang dimiliki, pemimpin yang menjadi mentor/panutan bagi bawahannya, pemimpin yang berorientasi pada pentingnya kerja sama dalam team.
c. Komunikasi internal organisasi
Komunikasi internal yang efektif merupakan salah satu faktor kunci yang mendorong keterikatan karyawan (Croston, 2008). Komunikasi yang baik antar rekan kerja menjadi faktor yang mendorong karyawan untuk lebih terikat lagi (Markos & Sridevi, 2010). Menurut Smith & Markwick (2009) kualitas komunikasi antar anggota organisasi merupakan faktor internal yang dapat mempengaruhi tingkat keterikatan karyawan. Selain itu Balakhrishnan &
Mastha (2013) juga menjelaskan bahwa salah satu cara untuk meningkatkan keterikatan karyawan adalah dengan komunikasi yang baik salah satunya dengan komunikasi internal. Organisasi harus mengikuti kebijakan terbuka, sistem komunikasi keatas dan kebawah harus sesuai dan diatur sebaik mungkin. Jika karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan dan mendapat hak untuk didengarkan maka level keterikatan karyawan akan meningkat (Vazirani,2007).
d. Persepsi Dukungan organisasi
Persepsi karyawan bahwa mereka mendapat dukungan dari organisasi dapat membuat karyawan menjadi lebih terikat terhadap organisasi nya (Markos &
Sridevi, 2010). Saks (2006) menambahkan bahwa karaketrisitk pekerjaan, persepsi dukungan organisasi, persepsi dukungan pemimpin, reward dan pengakuan, keadilan prosedur, dan penyaluran keadilan merupakan faktor- faktor yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan. Menurut Rhoades &
Eisenberger (2002) persepsi dukungan organisasi akan mendorong pada hasil- hasil positif melalui keterikatan karyawan karena karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi tinggi akan menjadi lebih terikatpada pekerjaan dan organisasi mereka sebagai bagian dari norma-norma pertukaran dari SET (Social Excange of Theory) yang membantu organisasi mencapai tujuan.
e. Pengembangan Karir
Organisasi dengan tingkat keterikatan karyawan yang tinggi memberikankesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kemampuan mereka, mempelajari keahlian baru, mendapatkan pengalaman baru dan menyadari potensi karyawan mereka. Pengembangan karir mempengaruhi keterikatan karyawan dan mempertahankan karyawan yang paling berbakat dan menyediakan kesempatan bagi pengembangan pribadi (Vazirani,2007).
f. Lingkungan Kerja
Kenyamanan kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya keterikatan karyawan (Markos & Sridevi, 2010). Menurut Decy &Ryan (1987) lingkungan kerja yang dapat mempengaruhi keterikatan karyawan diantaranya adalah kepedulian kepada perasaan dan kebutuhan karyawannya, memberikan timbal balik yang positif, mendorong karyawannya untuk menyuarakan
kepeduliannya untuk mengembangkan keahlian baru dalam menyelesaikan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.
B. KOMUNIKASI INTERNAL 1. Definisi Komunikasi Internal
Menurut Pace &Faules (2001) komunikasi organisasi dapat didefinisikan sebagai pertunjukan dan penafsiran pesan di antara unit-unit komunikasi yang merupakan bagian dari suatu organisasi tertentu. Aliran informasi di suatu organisasi dibagi menjadi dua dimensi yakni komunikasi secara internal dan eksternal.
Dalam komunikasi organisasi terdapat komunikasi internal dan eksternal.
Dalam batasan penelitian ini, peneliti menggunakan komunikasi internal.Komunikasi Internal menunjukkan pertukaran informasi di antara manajemen organisasi dengan publik internalnya, yaitu karyawan. Komunikasi dengan karyawan merupakan kunci utama dari program public relations modern.
Fungsi komunikasi internal adalah mengusahakan agar para karyawan mengetahui apa yang sedang dipikirkan manajemen dan mengusahakan agar manajemen mengetahui apa yang sedang di pikirkan karyawan. Komunikasi dari manajemen kepada karyawan dalam sebuah organisasi besar harus melalui beberapa tahap otoritas (Jefkins, 2003).
Pace & Faules (2001) mengemukan bahwa dalam organisasi, terdapat empat jenis arus informasi dalam organisasi, yaitu: komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran.
Komunikasi internal adalah proses penyampaian pesan-pesan yang berlangsung antar anggota organisasi, dapat berlangsung antara pimpinan dengan bawahan, pimpinan dengan pimpinan, maupun bawahan dengan bawahan (Muhyadi, 2003).
Selain itu Brennan (1963), mendefinisikan komunikasi internal sebagai pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan atau jawaban yang menyebabkan terwujudnya perusahaan atau jawaban tersebut lengkap dengan strukturnya yang khas (organisasi) dan pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal di dalam perusahaan atau jawatanyang menyebabkan pekerjaan berlangsung (operasi dan manajemen).
Komunikasi internal juga dapat dikatakan sebagai pertukaran gagasan di antara para administrator dan karyawan dalam suatu perusahaan, dalam struktur lengkap yang khas disertai pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal di dalam perusahaan, sehingga pekerjaan berjalan.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal adalah proses pertukaran gagasan dan penyampaian pesan yang terjadi dalam organisasi, bertujuan untuk kepentingan organisasi agar semua anggota menerima informasi yang benar dan penting untuk pekerjaannya.
2. Aspek Komunikasi Internal
Pace & Faules (2001) mengemukan bahwa dalam organisasi, terdapat empat dalam komunikasi internal, yaitu: komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran.
a. Komunikasi ke bawah (downward communication), yakni komunikasi dari pihak manajemen atau pimpinan perusahaan kepada para pegawai (dari atas ke bawah). Komunikasi ini adalah tipe komunikasi yang bersifat formal. Ada lima jenis komunikasi yang dapat dikomunikasikan dari atasan kepada bawahan, antara lain :
1) Informasi mengenai bagaimana melakukan pekerjaan (untuk memberikan pengarahan atau instruksi kerja tertentu)
2) Informasi mengenai dasar pemikiran untuk melakukan pekerjaan (untuk memberikan informasi mengapa suatu pekerjaan harus dilaksanakan)
3) Informasi mengenai kebijakan dan praktek-praktek organisasi (untuk memberikan informasi tentang prosedur dan praktik organisasional) 4) Informasi mengenai kinerja karyawan (ntuk memberikan umpan balik
pelaksanaan kerja kepada para karyawan)
5) Untuk menyajikan informasi mengenai aspek ideology dalam membantu organisasi menanamkan pengertian tentang tujuan yang ingin dicapai.
b. Komunikasi ke atas (upward communication), yakni komunikasi dari pegawai kepihak manajemen/perusahaan (dari bawah ke atasan). Pace & Faules (2001) mengemukakan bahwa “komunikasi ke atas dalam sebuah organisasi berarti bahwa informasi mengalir dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi”.
Menurut Pace & Faules (2001) ada empat jenis komunikasi yang dilakukan dari bawahan kepada atasan, yaitu:
1) Memberitahukan apa yang dilakukan bawahan terkait dengan pekerjaan mereka, prestasi, kemajuan, dan rencana-rencana untuk waktu mendatang.
2) Menjelaskan persoalan-persoalan kerja yang belum dipecahkan yang mungkin memerlukan bantuan,
3) Memberikan saran atau gagasan untuk perbaikan dalam unit-unit mereka atau dalam organisasi secara keseluruhan.
4) Mengungkapkan bagaimana pikiran dan perasaan bawahan tentang pekerjaan, rekan kerja dan organisasi mereka.
c. Komunikasi horizontal (horizontal communication), yakni komunikasi yang terdiri dari penyampaian informasi diantara rekan-rekan sejawat dalam unit kerja yang sama. Unit kerja meliputi individu-individu yang ditempatkan pada tingkat otoritas yang sama dalam organisasi dan mempunyai atasan yang sama (Pace & Faules, 2001). Menurut Pace & Faules (2001), komunikasi horizontal muncul karena alasan sebagai berikut: untuk mengkoordinasikan penugasan kerja, berbagi informasi mengenai rencana dan kegiatan, untuk memecahkan masalah, untuk memperoleh pemahaman bersama, untuk mendamaikan, berunding, dan menengahi perbedaan, dan untuk menumbuhkan dukungan antar persona.
d. Komunikasi lintas saluran, merupakan salah satu bentuk komunikasi internal dimana informasi diberikan melewati batas-batas fungsional atau batas-batas unit kerja, dan diantara orang-orang yang satu sama lainnya tidak saling menjadi bawahan atau atasan. Baik komunikasi horizontal maupun komunikasi lintas saluran mencakup hubungan lateral yang penting bagi komunikasi organisasi yang efektif. Hal tersebut berkaitan dengan komunikasi
posisional yang meliputi aliran informasi antara orang-orang yang menduduki jabatan-jabatan dalam organisasi, baik dari posisi yang sama ataupun berlainan. Keadaan tersebut menghasilkan satu jaringan komunikasi pribadi atau lebih.
Berdasarkan uraian diatas maka dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal terdiri dari empat dimensi, yaitu komunikasi ke bawah (downward communication), komunikasi ke atas (upward communication), komunikasi
horizontal (horizontal communication), dan komunikasi lintas saluran. Dimana keempat dimensi tersebut akan digunakan sebagai alat ukur pada penelitian ini.
3. Bentuk Media Komunikasi Internal
Menurut Siregar &Pasaribu (2000) mengatakan bentuk media komunikasi internal mempunyai lima bentuk, yaitu :
1. Divisi Humas/Public Relation
Di sebagian perusahaan fungsi divisi humas dapat disebut juga sebagai media pengelola komunikasi internal perusahaan. Dengan dibentuknya suatu divisi public relation sebagai pengawas, pelaksana dan penggerak komunikasi dan
informasi perusahaan, diharapkan kondisi komunikasi internal perusahaan dapat berjalan dengan lebih baik.
2. Media cetak merupakan alat penyebaran informasi dan komunikasi yang disebarkan dalam bentuk printing atau telah dicetak. Dapat berupa memo internal, pengumuman, standar operasional perusahaan, majalah, buletin perusahaan, brosur, spanduk, standing banner, ataupun materi cetak yang kemudian disebarkan melalui email ataupun majalah dinding.
3. Kegiatan perusahaan merupakan kegiatan yang dilaksanakan untuk mendapatkan perhatian dari publik internal maupun eksternal perusahaan, dapat berupa outing, gathering, kunjungan pimpinan, survey karyawan.
4. Internet merupakan media komunikasi yang dilakukan melalui situs dan bersifat global, dapat berupa LAN, e-mail, website, milis karyawan.
5. Majalah dinding merupakan suatu wadah penempelan informasi-informasi yang telah dikirimkan melaluil media cetak maupun eletronik, agar dapat dibaca oleh para tamu maupun kalangan private perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa di dalam perusahaan memiliki lima bentuk media komunikasi internal yaitu, divisi humas/public relation, media cetak, kegiatan perusahaan, internet dan majalah dinding.
C. PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI 1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi
Teori dukungan organisasi beranggapan bahwa untuk menentukan kesiapan organisasi memberikan rewards atas peningkatan kinerja dan memenuhi kebutuhan sosioemosional, karyawan mengembangkan kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka.
Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli pada kesejahteraan mereka. Jika karyawan menganggap bahwa dukungan organisasi yang diterimanya tinggi, maka karyawan tersebut akanmenyatukan keanggotaan sebagai anggota organisasi ke dalam identitas diri
mereka dan kemudian mengembangkan hubungan dan persepsi yang lebih positif terhadap organisasi tersebut.
Persepsi dukungan organisasi juga dinilai sebagai jaminan bahwa organisasi akan menyediakan bantuan untuk menyelesaikan sebuah tugas secara efektif dan saat menghadapi kondisi penuh dengan stress (Rhoades &
Eisenberger, 2002). Selain itu, Erdogan dan Enders (2007) mengatakan persepsi dukungan organisasi merujuk pada keyakinan karyawan mengenai kepedulian organisasi terhadap karyawan, menghargai usaha yang dilakukan karyawan, dan menyediakan pertolongan serta dukungan kepada karyawan.
Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) berpendapat bahwa persepsi terhadap dukungan organisasi dibentuk berdasarkan pada pengalaman mereka terhadap kebijakan/peraturan dan interaksi dengan pengurus organisasi, serta terhadap kesejahteraan mereka. Selain itu, persepsi dukungan organisasi juga dipengaruhi oleh berbagai aspek cara perlakuan organisasi untuk karyawannya dan pada gilirannya, akan mempengaruhi interpretasi karyawan akan motif organisasi yang mendasari perlakuan tersebut, hal ini menandakan bahwa karyawan berharap mendapat dukungan organisasi dalam berbagai macam situasi (Eisenberger & Huntington, 1986).
Berdasarkan uraian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa persepsi dukungan organisasi sebagai kepercayaan karyawan mengenai sejauh mana organisasi memberi dukungan dan menghargai kontribusi dan kesejahteraan mereka. Teori persepsi dukungan organisasi ini beranggapan bahwa untuk menentukan kesiapan organisasi memberika reward atas peningkatan kinerja dan memenuhi kebutuhan sosioemosional, karyawan mengembangkan kepercayaan
bahwa organisasi menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka.
2. Dimensi Persepsi Dukungan Organisasi
Menurut Rhoades & Eisenberger (2002), terdapat tiga dimensi dari persepsi dukungan organisasi yaitu keadilan, dukungan atasan, dan penghargaan dari organisasi dan kondisi pekerjaan).
a. Fairness (Keadilan)
Cropanzano dan Greenberg (1997) membedakan antara aspek-aspek keadilan dalam bentuk struktural dan sosial. Prediktor aspek keadilan struktural meliputi aturan formal dan kebijakan serta keputusan organisasi yang dapat mempengaruhi karyawan, termasuk pemberitahuan sebelum sebuah keputusan di implementasikan, penerimaan informasi yang akurat, dan suara (misalnya, masukan dari karyawan dalam proses pengambilan keputusan). Aspek keadilan sosial disebut juga keadilan interaksional, melibatkan kualitas perlakuan antarpribadi dalam organasasi. Aspek sosial meliputi memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat dan memberikan karyawan informasi mengenai bagaimana suatu hasil ditentukan.
b. Supervisor support (Dukungan Pengawas)
Pengawas bertindak sebagai agen organisasi, sehingga memiliki tanggung jawab untuk memimpin dan mengevaluasi kinerja bawahan. Karyawan akan melihat orientasi atasan mereka kepada karyawan, apakah orientasi tersebut merupakan hal yang menguntungkan atau yang tidak sebagai suatu indikasi dari dukungan organisasi (Eisenberger, Cotterell, & Marvel, 1987).
c. Imbalan dari Organisasi dan Kondisi Kerja
Shore & Shore (1995) mengemukakan bahwa berbagai reward dan kondisi pekerjaan memiliki kaitan dengan persepsi dukungan organisasi seperti pengakuan, upah, promosi, keamanan kerja, otonomi, peran stres, dan pelatihan.
1) Pengakuan, gaji, dan promosi.
Menurut teori dukungan organisasi, reward yang menguntungkan merupakan penilaian positif organisasi terhadap kinerja karyawan sehingga berkontribusi terhadap persepsi yang dimiliki karyawan terhadap dukungan organisasi.
2) Keamanan kerja.
Jaminan bahwa organisasi ingin mempertahankan keanggotaan karyawan di masa depan diharapkan dapat memberikan indikasi kuat bagi persepsi individu terhadap dukungan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002).
3) Otonomi.
Dengan otonomi, dimaksudkan persepsi terhadap kontrol yang dimiliki karyawan atas bagaimana mereka melaksanakan pekerjaan mereka, termasuk penjadwalan, prosedur kerja, dan berbagai tugas. Dengan menunjukkan kepercayaan organisasi pada karyawan untuk memutuskan dengan bijak bagaimana mereka akan melaksanakan pekerjaan mereka.
Otonomi yang tinggi akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002).
4) Peran stressor.
Stresor mengacu pada individu merasa tidak mampu mengatasi tuntutan dari lingkungan (Lazarus & Folkman, 1984).Lebih lanjut lagi, karyawan menghubungkan job-related stressor dengan kondisi yang dikontrol oleh organisasi, bertentangan dengan hal itu bahwa kondisi yang melekat dalam pekerjaan atau akibat dari tekanan luar pada organisasi, stres dapat membuat persepsi dukungan organisasi menjadi berkurang. Stressor terkait tiga aspek peran karyawan dalam organisasi, yakni kelebihan beban kerja, yang melibatkan tuntutan yang melebihi apa yang seorang karyawan dapat capai dalam waktu yang ditentukan, ambiguitas peran, yang melibatkan tidak adanya informasi yang jelas mengenai tanggung jawab pekerjaan seseorang, dan konflik peran, melibatkan tanggung jawab pekerjaan yang saling bertentangan (Rhoades & Eisenberger, 2002).
5) Pelatihan.
Wayne, Shore, &Liden(1997) mengemukakan bahwa pelatihan kerja merupakan latihan yang bebas yang mengkomunikasikan investasi kepada karyawan, sehingga mengarah ke peningkatan persepsi dukungan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002)
6) Ukuran organisasi.
Dekker & Barling (1995) menyatakan bahwa individu merasa kurang dihargai dalam organisasi yang besar, di mana kebijakan dan prosedur yang sangat formal dapat mengurangi fleksibilitas dalam menangani kebutuhan individu karyawan. Meskipun organisasi-organisasi besar, seperti halnya organisasi yang kecil, bisa menunjukkan kebaikan kepada
kelompok karyawan, fleksibilitas yang dikurangi untuk memenuhi kebutuhan individu karyawan, dan disampaikan dengan aturan-aturan formal, dapat mengurangi persepsi dukungan organisasi.
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa persepsi dukungan organisasi memiliki dimensi keadilan, dukungan supervisor, dan imbalan dari organisasi dan kondisi kerja. Sehingga dalam penelitian ini menggunakan ketiga dimensi tersebut untuk pengukuran persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi (perceived organizational support).
3. Manfaat Dukungan Organisasi
Menurut Eisenberger & Rhoades (2002), berdasarkan norma timbal balik, dukungan organisasi memiliki beberapa manfaat, yaitu:
a. Dukungan organisasi akan menghasilkan kewajiban untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi pada karyawan dan membuat karyawan bekerja lebih keras untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuannya.
b. Kepedulian, persetujuan, dan penghormatan yang dinyatakan sebagai dukungan organisasi akan memenuhi kebutuhan sosioemosional karyawan dan menyebabkan karyawan menggabungkan keanggotaannya ke dalam organisasi serta menjadikan status peran mereka di dalam organisasi menjadi identitas sosial mereka.
c. Dukungan organisasi akan memperkuat keyakinan bahwa pengakuan organisasi dan penghargaan dari organisasi terhadap usaha dan loyalitas karyawan akan meningkatkan performa (contohnya, performa akan menghasilkan ekspektasi terhadap penghargaan).
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa dukungan organisasi memiliki beberapa manfaat, yaitu karyawan akan peduli terhadap kesejahteraan organisasi, karyawan menggabungkan keanggotaannya ke dalam organisasi serta akan peningkatkan performa karyawan dalam bekerja.
D. HUBUNGAN KOMUNIKASI INTERNAL DENGAN KETERIKATAN KARYAWAN
Keterikatan karyawan menjadi topik penting dalam manajemen sumber daya manusia yang paling dibicarakan dalam beberapa tahun terakhir (Saks, 2006). Hasil penelitian mengungkapkan rendahnya tingkat keterikatan karyawan di beberapa Negara. Pada tahun 2011-2012 tingkat keterikatan karyawan di dunia hanyalah sebesar 13% dan di Indonesia hanya sebesar 8%, artinya belum banyak karyawan Indonesia yang merasa terikat dengan pekerjaannya (Crabtree, 2013).
Menurut Balakrishnan dan Masthan (2013), karyawan yang terikat merasa keberadaannya dalam organisasi bermakna untuk kehidupannya hingga menyentuh tingkatan terdalam yang pada ujungnya akan meningkatkan kinerja organisasi. Komunikasi merupakan prioritas utama penggerak keterikatan karyawan, dua faktor penggerak utama adalah karyawan memiliki kesempatan untuk didengar dan merasa mendapatkan informasi yang cukup mengenai apapun yang terjadi dalam organisasi (Woodruffe, 2006). Ling, Mat & Al-Omari (2013) menyebutkan bahwa internal komunikasi, reward dan recognition memiliki pengaruh yang penting dalam terbentuknya keterikatan karyawan. Selain ituMathuveloo, Basbous,Teoh & Choi(2013) juga mengemukakan bahwa
karyawan yang merasa didengarkan, dilibatkan, didukung, dan diakui kontribusinya akan menjadi lebih terikat dengan organisasinya.
Markos & Sridevi (2010) menyatakan bahwa komunikasi dua arah antara manajer dan karyawan sangat penting dalam organisasi. Dengan adanya sistem komunikasi yang baik, karyawan dapat dengan mudah mencurahkan ide-ide dan isu-isu penting serta dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan. Berdasarkan penelitian Barron, Leask & Fyall (2014) juga menyatakan bahwa komunikasi memiliki dampak yang signifikan keterikatan karyawan. Prioritas utama untuk meningkatkan keterikatan karyawan adalah dengan caramemperbaiki komunikasi, baik komunikasi ke atas maupun ke bawah (Woodruffle, 2006). Beberapa penelitian menyebutkan bahwa komunikasi internal menjadi faktor terbentuknya keterikatan karyawan (Balakrishnan & Masthan, 2013; Mathuveloo et al., 2013).
Penelitian terdahulu memaparkan, bahwa implementasi dari komunikasi internal yang efektif merupakan salah satu kunci penggerak dalam keterikatan karyawan (Yates, 2006). Selain itu dalam penelitian Hayase (2009) ditemukan bahwa efektifitas komunikasi dapat menghadirkan pegawai yang produktif dan termotivasi sehingga membawa pada keberhasilan organisasi. Organisasi yang dapat berkomunikasi secara efektif dengan pegawainya akan menciptakan level keterikatan karyawan yang lebih tinggi (Baumruk, Gorman, & Gorman, 2006).
Komunikasi internal merupakan bagian dari konteks organisasi dalam hal terjadinya keterikatan karyawan (Bakker, 2011).
Lebih jauh Ruck (2012) menjelaskan bahwa terdapat dua faktor pembangun utama keterikatan karyawan dari pengembangan komunikasi internal.
Yang pertama, yaitu keterikatan secara emosional dapat dicapai melalui
komunikasi yang teratur tentang visi perusahaan dan sasaran yang ingin dicapai.
Faktor yang kedua adalah menjaga pengaplikasian komunikasi dua arah, terutama dalam hal menjaga kejelasan dan konsitensi pesan dalam komunikasi internal.
Penelitian yang dilakukan oleh McMahon (2014) menunjukkan bahwa karyawan akan merasa semakin terikat ketika mereka masuk kedalam semua jenis komunikasi di dalam organisasi nya. Selain itu Welch & Jackson (2007) menyatakan bahwa komunikasi internal penting untuk mencapai keterlibatan karyawan. Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Jakubik & Vakkuri (2015) hasilnya menunjukkan bahwa komunikasi internal berkontribusi terhadap keterikatan karyawan. Sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Wyatt (2007) menyatakan bahwa komunikasi internal memegang peranan penting dan berpengaruh secara positif terhadap keterikatan karyawan, dimana tingginya keterlibatan karyawan disebabkan karena karyawan lebih sering menerima komunikasi dari atasan dibandingkan karyawan yang memiliki keterlibatan yang rendah.
E. HUBUNGAN PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI DENGAN KETERIKATAN KARYAWAN
Persepsi dukungan organisasi erat kaitannya keterikatan karyawan karyawan, karena ketika karyawan percaya bahwa organisasi mereka peduli dengan kesejahteraan mereka, maka karyawan akan merespon dengan mencoba untuk memenuhi kewajiban mereka untuk organisasi dengan menjadi lebih terlibat di dalamnya. Dan juga karena karyawan cenderung melihat orientasi
atasan mereka sebagai indikasi arah dukungan organisasi (Rhoades &Eisenberger, 2002).
Keterikatan karyawan akan terjadi apabila ada dukungan dari organisasi tempat mereka bekerja. Rhoades & Eisenberger (2002) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi berdampak pada peningkatan komitmen organisasi, perasaan terhadap pekerjaan seperti kepuasan kerja dan positive mood, keterlibatan kerja karyawan, performa kerja, keinginan untuk menetap dalam organisasi dan menurunkan ketegangan dalam bekerja, serta menurunkan tingkat withdrawal behavior sehingga dapat meningkatkan produktivitas organisasi.
Dukungan dari organisasi dan supervisor membuat karyawan akan merasa diperhatikan oleh perusahaan dan supervisor mereka yang juga dianggap sebagai agen dari perusahaan. Dukungan organisasi menciptakan kewajiban pada karyawan untuk peduli kepada kesejahteraan perusahaan dan untuk membantu perusahaan meraih tujuannya (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001). Ketika karyawan percaya bahwa perusahaan peduli dengan mereka dan peduli kesejahteraan mereka, mereka akan merespon dengan berusaha untuk memenuhi kewajiban mereka terhadap perusahaan dengan lebih terikat.
Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan oleh Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa karyawan menganggap bahwa terdapat hubungan timbal balik antara pekerjaan mereka dengan organisasi yang mencerminkan hubungan relatif yang melebihi kontrak formal antara karyawan dengan organisasi nya. Karyawan akan melihat seajauhmana organisasi akan mengakui dan menghargai usaha mereka, mendukung kebutuhan sosioekonomi mereka, maka mereka akan memperlakukan organisasinya dengan baik.
Persepsi dukungan organisasi juga merupakan upaya untuk memberikan penghargaan, perhatian, dan peningkatan kesejahteraan kepada setiap karyawan sesuai dengan usaha yang diberikan bagi organisasi.Dukungan organisasi ini pada dasarnya merupakan sesuatu yang senantiasa diharapkan setiap karyawan. Bila karyawan merasakan adanya dukungan dari organisasi dan dukungan itu sesuai dengan norma, keinginan, dan harapannya maka karyawan dengan sendirinya akan memiliki komitmen untuk memenuhi kewajibannya pada organisasi, dan karyawan tentunya tidak akan pernah meninggalkan organisasi, karena karyawan sudah memiliki rasa atau ikatan emosional yang kuat terhadap organisasi tempat dia bekerja (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Persepsi Dukungan organisasi menunjuk pada suatu keyakinan umum bahwa nilai-nilai organisasi berkontribusi dan peduli pada kesejahteraan karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Menurut Rhoades & Eisenberger (2002), ketika karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi, maka pada saat itu mereka akan merasakan dukungan dari organisasi memiliki dampak yang positif terhadap keterikatan karyawan dan kinerja mereka.
Persepsi dukungan organisasi yang positif dari karyawan akan membuat karyawan bekerja lebih dari kata “cukup baik”, yaitu karyawan bekerja dengan berkomitmen pada tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pillihan bagaimana cara terbaik untuk menyelesaikan tugas, memonitor tingkah laku mereka untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika diperlukan merupakan indikasi karyawan yang memiliki keterikatan yang tinggi dengan organisasinya (Thomas, 2009)
Konsekuensi dari persepsi dukungan organisasi tidak hanya berdampak pada sikap yang ditunjukkan karyawan pada pekerjaan dan organisasi, tapi juga berdampak pada perilaku yang ditunjukkan karyawan.ketika karyawan merasa adanya dukungan organisasi maka karyawan akan menunjukkan perilaku yang dapat membantu pencapaian tujuan organisasi, mereka mau bekerja dengan usaha yang lebih keras. Khan (1990) menyebutkan bahwa tingkat keterikatan karyawan akan berubah sesuai dengan persepsi mereka terhadap keuntungan yang mereka terima dari pekerjaan mereka. Ketika karyawan menerima upah dan penghargaan yang baik dari perusahaan, maka karyawan akan merasa berkewajiban untuk membalas dengan tingkat keterikatanyang tinggi.
Penelitian yang dilakukan oleh Alvi, Abbasi & Haider (2014) yang menyebutkan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan perdiktor yang kuat terhadap keterikatan karyawan. Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Rhoades &
Eisenberger (2002) menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi menunjukkan hasil yang signifikan berpengaruh terhadap keterikatan karyawan, karyawan yang memiliki level yang tinggi terhadap dukungan organisasi akan lebih terlibat untuk menyelesaikan pekerjaannya dan mengambil bagian dalam mencapai tujuan organisasi.
