PENGARUH PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI DAN KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP KETERIKATAN KERJA DI PT. INDUSTRI KARET DELI

(1)

PENGARUH PERSEPSI DUKUNGAN ORGANISASI DAN KOMUNIKASI INTERNAL TERHADAP KETERIKATAN KERJA DI PT. INDUSTRI

KARET DELI

(The Influence of Perceived Organizational Support and Internal Communation toward Work Engagament)

TESIS

Digunakan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi Universitas Sumatera Utara

Oleh :

Friyanka H. D. Sitorus 147029018

PROGRAM PENDIDIKAN MAGISTER PSIKOLOGI PROFESI FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA 2017

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

(2)

(3)

ii

LEMBAR PERNYATAAN

Saya menyatakan dengan sesungguh-sungguhnya bahwa Tesis saya yang berjudul “Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja di PT. Industri Karet Deli” yang saya susun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Magister Psikologi Profesi pada Kekhususan Psikologi Industri dan Organisasi dari Magister Psikologi Profesi Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara merupakan hasil karya saya sendiri.

Adapun bagian-bagian tertentu dalam penulisan Tesis ini, yang saya kutip dari hasil karya orang lain telah dituliskan sumbernya secara jelas sesuai dengan norma, kaidah dan etika penulisan ilmiah. Apabila dikemudian hari ditemukan adanya kecurangan dalam Tesis ini, saya bersedia menerima sanksi sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku.

Medan, 23 Agustus 2017

Friyanka Sitorus NIM. 147029018

(4)

Keterikatan Kerja

Friyanka Sitorus, Zulkarnain, Fahmi Ananda Abstrak

Sumber daya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan padat karya. Salah satu faktor yang sangat potensial untuk menjadikan sumber daya manusia sebagai keunggulan kompetitifbagi perusahaan ialah keterikatan kerja.

Untuk membangun keterikatan kerja dibutuhkan adanya hubungan dua arah antara karyawan dengan perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk menguji pengaruh persepsi dukungan organisasi dan efektivitas komunikasi internal terhadap keterikatan kerja karyawan. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan teknik convenience sampling yang melibatkan 201 karyawan tetap di sebuah perusahaan padat karya yang bergerak di bidang manufaktur. Metode pengambilan data yang dilakukan dalam penelitian ini adalah metode survei dengan menyebarkan skala yang terdiri atas skala keterikatan kerja, skala persepsi dukungan organisasi dan skala komunikasi internal.Teknik analisis data yang digunakan adalah regresi berganda. Hasil analisis statistik menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi dan komunikasi internal berpengaruh signifikan dan positif terhadap keterikatan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi keterikatan kerja pada karyawan maka dukungan organisasi yang dipersepsikan semakin kuat dan komunikasi internal yang berlangsung semakin efektif. Implikasi dari penelitian ini dapat membantu pihak perusahaan untuk meningkatkan keterikatan kerja karyawan dengan memperkuat dukungan yang diberikan organisasi serta meningkatkan efektivitas komunikasi yang berlangsung di dalam perusahaan.

Kata Kunci : keterikatan kerja, persepsi dukungan organisasi, komunikasi internal, perusahaan padat karya.

(5)

iv

The Influenceof Perceived Organizational Support and Internal Communication toward Work Engagement

Friyanka Sitorus, Zulkarnain, Fahmi Ananda Abstract

Human resources become main capital for labor intensive industries. Further, work engagement has emerged as one of the most critical factor to create competitive advantage on human resource. Developing work engagement needs reciprocal relationship between organization and employee. The present studyaimed to explore the influence of perceived organizational support and internal communication toward work engagement. Using quantitative approach with convenience sampling method, this study involves 201 permanent employees in a labor intensive industry engaged in manufacturing. Data collection technique used was survey method by distributing the scale consisting of work engagement scale, perceived organizational support scale and internal communication scale.

Multiple regression was utilized to analyze these research data. The result revealed that perceived organizational support and internal communication significant and positivelyinfluenced work engagement. It meant the higher level on work engagement the stronger organizational support perceived by employee and the more effective internal communication. The implication of this study will help organization in enhancing work engagement level on employee by optimizing perceived organizational support and internal communication effectiveness.

Keywords: work engagement, perceived organizational support, internal communication, labor intensive industry

(6)

Puji Syukur kepada Tuhan Yang Maha Esakarena atas berkat dan kasih- Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul “Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja di PT.

Industri Karet Deli”. Tesis ini merupakan syarat untuk mencapai gelar Magister Profesi Psikologi Industri dan Organisasi di Fakultas Psikologi Universitas Sumatera Utara. Dalam penyelesaiantesis ini, penulis banyak mendapat bimbingan dan dukungan yang berharga dari berbagai pihak baik scara material, moral, maupun spiritual, untuk itu penulis mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Zulkarnain, Ph.D, Psikolog sebagai pembimbing I danBang Fahmi Ananda, M.Psi, Psikologsebagai pembimbing II yang telah meluangkan waktu untuk proses bimbingan dalam rangka penyelesaian tesis ini.

2. Bapak Ferry Novliadi, M.Si sebagai dosen penguji yang telah mengarahkan dan memberi masukan untuk perbaikan tesis ini.

3. Bapak Bahari selaku Kabag HRGA PT. Industri Karet Deli dan seluruh karyawan, khususnya Kak Maria yang turut berpartisipasi dalam kegiatan penelitian ini.

4. Suamiyang selalu memberikan dukungan dalam berbagai bentuk, dan Dominique yang selalu menjadi motivasi dan penghibur juga Nita yang sudah menjaga Domi selama proses penyelesaian tesis ini.

(7)

vi

5. Papa dan mama yang selalu mendoakan, memotivasi dan juga memberikan berbagai bentuk dukungan serta abang dan kakak yang juga turut mendoakan untuk penyelesaian tesis ini.

6. Teman-teman PIO 2014, Bang Daniel, Yuni, Shoffa, Mila, Letty, Anggi dan Kak Vera yang selalu memotivasi dan memberikan bantuan kepada penulis agar dapat menyelesaikan tesis ini.

Penulis menyadari bahwa penyusunan tesis ini masih belum sempurna, oleh karena itu penulis mengharapkan saran dan kritikdari berbagai pihak yang membangun untuk perbaikan tesis ini ke depannya. Penulis berharap tesis ini dapat menjadi masukan pula bagi mahasiswa dalam mengembangkan penelitian serta memiliki implikasi bagi berbagai perusahaan. Akhir kata, penulis mengucapkan terimakasih.

Medan, 10 Agustus 2017 Penulis,

Friyanka Sitorus 147029018

(8)

DAFTAR ISI

Lembar Pengesahan ... i

Lembar Pernyataan... ii

Abstrak ... iii

Abstrak Bahasa Inggris ... iv

Kata Pengantar ... v

Daftar Isi... vii

Daftar Tabel ... x

BAB I PENDAHULUAN ... 1

A. Latar Belakang Permasalahan ... 1

B. Rumusan Permasalahan ... 8

C. Tujuan Penelitian ... 8

D. Manfaat Penelitian ... 9

E. Sistematika Penulisan ... 9

BAB II LANDASAN TEORI ... 11

A. Keterikatan Kerja ... 11

1. Definisi Keterikatan Kerja ... 12

2. Dimensi Keterikatan Kerja ... 14

3. Faktor-Faktor yang MempengaruhiKeterikatan Kerja ... 15

B. Persepsi Dukungan Organisasi ... 16

1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi... 16

2. Aspek dari Persepsi Dukungan Organisasi ... 18

3. Dampak Persepsi Dukungan Organisasi ... 21

C. Komunikasi Internal ... 23

1. Definisi Komunikasi Internal ... 23

2. Tujuan dan Fungsi Komunikasi di Dalam Organisasi ... 25

3. Dimensi Komunikasi Internal ... 27

4. Dampak Komunikasi Internal ... 29

D. PengaruhPersepsi Dukungan Organisasi terhadapKeterikatan Kerja ... 31

E. Pengaruh Komunikasi Internal terhadapKeterikatan Kerja ... 34

(9)

viii

F. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal

terhadapKeterikatan Kerja ... 37

G. Hipotesis Penelitian ... 38

BAB III METODE PENELITIAN... 40

A. Identifikasi Variabel Penelitian ... 40

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian ... 40

1. Keterikatan Kerja ... 40

2. Persepsi Dukungan Organisasi ... 41

3. Komunikasi Internal... 41

C. Populasi dan Sampel ... 42

1. Metode Pengambilan Sampel ... 43

2. Jumlah Partisipan dalam Sampel Penelitian ... 44

D. Metode Pengumpulan Data ... 43

E. Blueprint Skala ... 45

1. Skala Keterikatan Kerja ... 46

2. Skala Persepsi Dukungan Organisasi... 47

3. Skala Komunikasi Internal ... 48

F. Uji Validitas ... 50

G. Uji Reliabilitas ... 52

H. Uji Daya Beda Item... 53

I. Uji Coba Alat Ukur ... 53

1. Skala Keterikatan Kerja ... 54

2. Skala Persepsi Dukungan Organisasi... 56

3. Skala Komunikasi Internal ... 58

J. Prosedur Penelitian ... 61

K. Metode Analisa Data ... 62

BAB IV ANALISA DATA DAN PEMBAHASAN ... 67

A. Gambaran Umum Subjek Penelitian ... 67

1. Gambaran Subjek Penelitian berdasarkan Usia ... 67

2. Gambaran Subjek Penelitian berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 68

3. Gambaran Subjek Penelitian berdasarkan Masa Kerja ... 69

(10)

B. Uji Asumsi ... 70

1. Uji Asumsi Normalitas ... 70

2. Uji Asumsi Linieritas ... 71

3. Uji Asumsi Autokorelasi... 72

4. Uji Asumsi Multikolinieritas ... 73

5. Uji Asumsi Heteroskedastisitas ... 74

C. Hasil Uji Hipotesis Penelitian ... 75

1. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Keterikatan Kerja ... 75

2. Pengaruh Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 77

3. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 80

D. Hasil Tambahan Penelitian ... 83

1. Gambaran Keterikatan Kerja pada Karyawan Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 84

2. Gambaran Persepsi Dukungan Organisasi pada Karyawan Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 87

3. Gambaran Komunikasi Internal pada Karyawan Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 91

E. Pembahasan ... 96

1. Persepsi Dukungan Organisasi Berpengaruh Positif terhadap Keterikatan Kerja ... 96

2. Komunikasi Internal Berpengaruh Positif terhadap Keterikatan Kerja ... 99

3. Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal Berpengaruh Positif terhadap Keterikatan Kerja ... 102

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 105

A. Kesimpulan ... 105

B. Saran ... 106

DAFTAR PUSTAKA ... 109 DAFTAR LAMPIRAN

(11)

x

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Distribusi Item Skala Keterikatan Kerja ... 46

Tabel 3.2 Distribusi Item Skala Persepsi Dukungan Organisasi ... 48

Tabel 3.3 Distribusi Item Skala Komunikasi Internal ... 49

Tabel 3.4 Distribusi Item Skala Keterikatan Kerja Setelah Uji Coba ... 56

Tabel 3.5 Distribusi Item Skala Persepsi Dukungan Organisasi Setelah Uji Coba .... 58

Tabel 3.6 Distribusi Item Skala Komunikasi Internal Setelah Uji Coba... 61

Tabel 4.1 Gambaran Subjek Penilitian berdasarkan Usia ... 68

Tabel 4.2 Gambaran Subjek Penilitian berdasarkan Pendidikan Terakhir ... 69

Tabel 4.3 Gambaran Subjek Penilitian berdasarkan Masa Kerja ... 70

Tabel 4.4 Hasil Uji Normalitas... 71

Tabel 4.5 Hasil Uji Linieritas ... 72

Tabel 4.6 Hasil Uji Autokorelasi ... 72

Tabel 4.7 Hasil Uji Multikolinieritas ... 73

Tabel 4.8 HasilModel Regresi Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Keterikatan Kerja ... 75

Tabel 4.9 HasilUji Determinasi R Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Keterikatan Kerja ... 76

Tabel 4.10 HasilKoefisien Korelasi Parsial Persepsi Dukungan Organisasi terhadap Keterikatan Kerja... 77

Tabel 4.11 HasilModel Regresi Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 78

Tabel 4.12 HasilUji Determinasi R Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja... ... 78

Tabel 4.13 HasilKoefisien Korelasi Parsial Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 79

Tabel 4.14 HasilModel Regresi Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 80

Tabel 4.15 HasilUji Determinasi R Persepsi Dukungan Organisasi dan Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 81

(12)

Tabel 4.16 HasilKoefisien Korelasi Parsial Persepsi Dukungan Organisasi dan

Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja ... 82

Tabel 4.17 Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Keterikatan Kerja pada Karyawan Tetap Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 84

Tabel 4.18 Kategorisasi Skor Keterikatan Kerja ... 85

Tabel 4.19 Kategorisasi Skor pada Aspek Vigor ... 86

Tabel 4.20 Kategorisasi Skor pada Aspek Dedication ... 86

Tabel 4.21 Kategorisasi Skor pada Aspek Absorption ... 87

Tabel 4.22 Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Persepsi Dukungan Organisasi pada Karyawan Tetap Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 88

Tabel 4.23 Kategorisasi Skor Persepsi Dukungan Organisasi ... 89

Tabel 4.24 Kategorisasi Skor Aspek Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan ... 90

Tabel 4.25 Kategorisasi Skor Aspek Dukungan Atasan ... 90

Tabel 4.26 Kategorisasi Skor Aspek Keadilan ... 91

Tabel 4.27 Perbedaan Mean Hipotetik dan Mean Empirik Komunikasi Internal pada Karyawan Tetap Level Staff di PT. Industri Karet Deli ... 92

Tabel 4.28 Kategorisasi Skor Komunikasi Internal ... 93

Tabel 4.29 Kategorisasi Skor Aspek Komunikasi Atasan-Bawahan ... 93

Tabel 4.30 Kategorisasi Skor Aspek Kualitas Informasi ... 94

Tabel 4.31 Kategorisasi Skor Aspek Kesempatan Berkomunikasi ke Atas ... 95

Tabel 4.32 Kategorisasi Skor Aspek Reliabilitas Informasi ... 95

(13)

1 BAB I PENDAHULUAN

A. LatarBelakang Permasalahan

PT Industri Karet Deli (IKD) berdiri sejak tahun 1956 dan merupakan perusahaan yang bergerak di bidang manufaktur yaitu pengolahan karet. Pada awalnya perusahaan ini menghasilkan produk berupa sandal karet kemudian sejak tahun 1970, PT IKD memulai bisnisnya dengan produk baru yaitu ban sepeda.

Seiring dengan perkembangan zaman, PTIKD melakukan pelebaran sayap dengan menghasilkan produk ban yang bervariasi antara lain ban sepeda, sepeda motor, mobil dan truk.

PT. Industri Karet Deli memiliki visi untuk menjadi terkenal di pasar global dengan menyediakan produk-produk karet berkualitas secara konsisten.

Untuk mencapai visinya, PT. Industri Karet Deli dituntut untuk mampu bersaing dalam persaingan pasar ban yang kini makin semarak dengan masuknya sejumlah investor asing. Pasar ban Indonesia kini menjadi magnet perusahaan-perusahaan ban asing dikarenakan penjualan mobil di Indonesia terus meningkat dan pertumbuhan industri otomotif Indonesia semakin besar. Kondisi ini semakin diperkuat dengan keberadaan Indonesia sebagai negara penghasil karet terbesar kedua di dunia dimana karet merupakan bahan utama untuk menghasilkan ban (suara.com).

Banyaknya produsen ban internasional yang menyerbu pasar ban domestik membuat persaingan di industri ban semakin ketat. PT Hankook Tire yang

(14)

merupakan produsen ban terbesar di Korea Selatan telah membangun pabriknya di Cikarang, Jawa Barat. Selain Hankook, PT Astra Otoparts Tbk bekerja sama dengan Pirelli juga membangun pabrik ban di Indonesia untuk menembus produksi global. Tidak mau ketinggalan, perusahaan Taiwan yakni Maxxis International kini tengah membangun pabrik ban otomotif di Kota Deltamas, Cikarang dengan kapasitas produksi global (duniaindustri.com).

Bukan hanya tantangan eksternal, PT. Industri Karet Deli juga dihadapkan pada tantangan yang berasal dari internal perusahaan sendiri. Berdasarkan hasil wawancara dengan Kepala Bagian SDM di PT. Industri Karet Deli, masih ditemui sejumlah hambatan dalam mencapai kinerja perusahaan yang optimal. PT.

Industri Karet Deliyang menggunakan sistem manajemen mutu ISO 9001, sangat menekankan pada sasaran mutu yang telah ditetapkan untuk menilai kinerja perusahaan. Dari sini, ditemui beberapa permasalahan yang dihadapi PT IKD yang tergambar dari keluhan yang disampaikan oleh pelanggan, antara lain kecacatan produk, kesalahan pengiriman dan pengemasan produk. Adapun jumlah keluhan pelanggan tersebut selama dua tahun berturut-turut tidak dapat memenuhi sasaran mutu yang telah ditetapkan.

Keluhan pelanggan terkait kecacatan produk, kesalahan pengiriman dan pengemasan produk menunjukkan kurang optimalnya kinerja perusahaan. Hal ini tentunya berkaitan erat dengan sumber daya manusia yang dimiliki PT. Industri Karet Deli dimana perusahaan ini merupakan perusahaan padat karya yang menggantungkan perjalanan proses bisnisnya pada sumber daya manusia yangdimiliki perusahaan.

(15)

3

Menurut Markos dan Sridevi (2010), sumber daya manusia dalam suatu organisasi yang tidak memiliki keterikatan kerja (disengaged employee) akan menghasilkan komitmen yang rendah, orientasi pelanggan yang rendah, persentase ketidakhadiran yang tinggi serta cenderung melakukan kesalahan dalam bekerjayang kemudian berpengaruh pada pencapaian kinerja organisasi (Markos & Sridevi, 2010).

Sementara, Kular, Gatenby, Rees, Soane dan Truss (2008) mengemukakan bahwa tingkatketerikatan kerjayang tinggi akan memberikan hasil yang positif pada keberhasilan organisasi dimana suatu organisasi yang memiliki karyawan dengan tingkat keterikatan kerjayang tinggi diprediksi akan mengalami peningkatan dalam hal kepuasan pelanggan, produktivitas dan profitabilitasnya.

Bahkan, dalam kondisi yang kurang kondusif sekalipun, karyawan dengan keterikatan kerja yang tinggimampu mempertahankan dan meningkatkan performa kerjanya (Schaufeli dan Bakker, 2004).

Dengan demikian, penting bagi PT. Industri Karet Deli untuk mengetahui sejauh mana tingkat keterikatan kerja para karyawannya dimana sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang paling potensial untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi agar dapat bertahan dalam persaingan pasar global. (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 2006).

Menurut Robinson, Perryman dan Hayday (2004), terdapat sejumlah faktor penting yang mempengaruhi tingkat keterikatan kerja, salah satunya ialah komunikasi. Dalam hal ini, komunikasi merupakan salah satu faktor utama dari

(16)

keberlangsungan sebuah organisasi dimana hampir keseluruhan kegiatan dalam organisasi melibatkan komunikasi(Baumruk & Gorman, 2006; Yates, 2006).

PT. Industri Karet Deli dalam menjalankan setiap aktivitas bisnisnya, tentunya tidak terlepas dari kegiatan komunikasi. Salah satunya ialah di bagian produksi. Aktivitas produksi merupakan aktivitas utama dan paling banyak dilakukan dalam perusahaan ini. Sebagian besar pekerjaan yang berlangsung di bagian produksi ini ialah berupa perintah kerja sehingga komunikasi yang terjadi didominasi oleh komunikasi ke bawah. Sejalan dengan Harun (2008) yang mengemukakan bahwa komunikasi ke bawah diperlukan untuk memberikan instruksi-instruksi kerja kepada bawahan.

Selain komunikasi ke bawah, organisasi yang efektif memerlukan komunikasi ke atas yang sama banyaknya dengan kebutuhannya akan komunikasi ke bawah dimana komunikasi ke atas yang efektif diperlukan untuk pengambilan keputusan yang sehat. Dalam situasi ini, komunikator berada dalam jenjang yang lebih rendah daripada komunikan dalam organisasi. Hal inilah yang kemudian membuat komunikasi ke atas yang efektif sukar dicapai khususnya pada organisasi yang besar (Harun, 2008).

Kondisi yang terjadi di PT. Industri Karet Deli sejalan dengan pernyataan di atas, dimana karyawan masih merasa sulit untuk berkomunikasi dengan pihak manajemen dan merasa kurang dilibatkan dalam pengambilan keputusan. Hal inilah yang kemudian membuat karyawan kurang memiliki keterikatan dengan pekerjaannya. Yates (2006) menyebutkan bahwa komunikasi merupakan salah satu kunci penggerak dalamketerikatan kerja. Organisasi yang memiliki

(17)

5

komunikasi yang efektif dengan karyawannya akan memiliki tingkat keterikatan kerjayang lebih tinggi. Sebaliknya, komunikasi yang buruk dapat menurunkan tingkat keterikatan kerja (Baumruk & Gorman, 2006; Yates, 2006).

Hoover (2005) mengemukakan bahwa komunikasi yang efektif harus menjadi tujuan dari setiap organisasi. Sebuah organisasi yang “diam” dapat mengalami hasil terburuk, karena memaksa karyawan untuk berspekulasi, mendengarkan selentingan dan beralih ke media untuk informasi tentang ulasan terkait perusahaan mereka. Pada kondisi yang penuh tantangan dan perubahan, komunikasi dapat menjadi kunci untuk mempertahankan bisnis. Hoover (2005) menyatakan bahkan di saat krisis, komunikasi yang efektif di dalam organisasi dapat membuat karyawan menjadi lebih terikat dan organisasi dapat bergerak maju.

Sejumlah penelitian lain juga menemukan bahwakomunikasi internal ditemukan memiliki pengaruh yang positif terhadapketerikatan kerja (Carriere &

Bourque, 2009; Taylor & Elsey 2005; Sopow, 2008; Sudhakar & Patil, 2006).

Sejalan dengan penelitian oleh White, Vanc dan Stafford (2010) yang juga menemukan bahwa komunikasi internal yang efektif dapat meningkatkan rasa keterikatan karyawan dan memberi karyawan rasa tanggung jawab yang lebih besar untuk mendukung organisasi pada level pribadi.

Selain komunikasi, Robinson et al. (2004), mengemukakan bahwa perlakuan organisasi juga menjadi faktor penting yang mempengaruhi keterikatan kerja. Dalam hal ini perlakuan organisasi yang dapat meningkatkan keterikatan kerja para karyawannya antara lain ialah adanya manajemen berkualitas yang

(18)

ditunjukkan dengan adanya kepedulian dari atasan pada karyawannya melalui dorongan yang diberikan kepada karyawan untuk menunjukkan performa terbaiknya, serta memberi perhatian terkait perkembangan karir karyawannya.

Selain itu, komitmen organisasi pada kesejahteraan karyawan, serta keadilan dalam hal gaji dan benefit juga merupakan perlakuan organisasi yang dikatakan dapat meningkatkan keterikatan kerja.

Perlakuan organisasi memiliki dampak yang besar pada persepsi karyawan dan hal ini disebut sebagai persepsi dukungan organisasiyang merupakan persepsi karyawan tentang sejauh mana ia merasa bahwa organisasi menghargai kontribusi kerjanya serta peduli terhadap kesejahteraannya (Eisenberger, Huntington, Hutchison & Sowa, 1986)

Eisenberger, Malone dan Presson (2016) mengemukakan bahwa persepsi dukungan organisasimerupakan faktoryang penting dalam upaya mengembangkan keterikatan kerjadi dalam sebuah perusahaan.Konstruk ini menjadi penting dikarenakan keadaan lingkungan yang semakin kompetitif yang membuat karyawan semakin menguatirkan sejauh mana organisasi memberi perhatian terhadap kesejahteraan mereka (Eisenberger et al., 2016).

Berdasarkan hasil wawancara dengan Konsultan Ketenagakerjaan PT.

Industri Karet Deli, perusahaan berusaha menjamin kesejahteraan para karyawannya sesuai dengan UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan dengan memberikan jaminan kesehatan, hari tua dan tunjangan hari raya. Di luar dari itu, perusahaan juga berusaha menghargai para karyawannya dan memperhatikan kesejahteraan mereka melalui kegiatan dan barang yang diberikan

(19)

7

kepada karyawan. Dalam hal ini, kegiatan merujuk pada perayaan hari-hari besar keagamaan serta perayaan hari kemerdekaan. Perusahaan memberikan hiburan dalam bentuk kegiatan yang memungkinkan karyawan untuk membawa para anggota keluarganya dan berkesempatan memenangkan berbagai undian langsung. Kemudian, selain THR yang besarnya diperhitungkan berdasarkan lamanya masa kerja, perusahaan juga memberikan sembako secara gratis pada hari-hari besar keagamaan untuk mensejahterakan karyawannya.

Menurut Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, dam Rhoades (2001), perlakuan yang diberikan organisasi kepada karyawannya akan kembali mengarahkan bagaimana perlakuan karyawan terhadap organisasi dimana keadaan ini pada akhirnya dapat berpengaruh pada tingkat keterikatan kerjakaryawan.

Penelitian oleh Rhoades, Eisenberger & Armeli (2001) menunjukkan bahwa karyawan dengan persepsi dukungan organisasi yang positif menjadi lebih terikatpada pekerjaan dan organisasi dalam upaya membantu organisasi mencapai tujuannya.

Penelitian sejenis dilakukan oleh Rich, Lepine & Crawford (2010) dan Ram dan Prahbkar (2011) yang menemukan bahwa persepsi dukungan organisasi merupakan prediktor penting dari keterikatan kerja. Selanjutnya, Ahmadi, Tavakoli & Heidary (2014) dalam penelitiannya terkait persepsi dukungan organisasidan keterikatan kerja jugamenunjukkan hasil adanya pengaruh positif persepsi dukungan organisasiterhadapketerikatan kerja. Demikian pula dengan Saks (2006) yang mengemukakan bahwa ketika karyawan meyakini bahwa organisasi memberi perhatian tentang mereka dan peduli terhadap kesejahteraan

(20)

mereka, maka karyawan akan mencoba untuk memenuhi kewajiban mereka dengan menjadi lebih terikat pada perusahaan.

Akan tetapi, penemuan tersebut justru berkebalikan dengan kondisi yang terjadi di PT. Industri Karet Deli. Perlakuan organisasi yang sudah berusaha menghargai kontribusi karyawan dan memperhatikan kesejahteraannya, justru belum menghasilkan karyawan yang memiliki keterikatan kerja.

Berdasarkan pemaparan di atas, peneliti tertarik untuk mengujipengaruh komunikasi internal dan persepsi dukungan organisasiterhadap keterikatan kerjadi PT Industri Karet Deli.

B. Rumusan Permasalahan

Berdasarkan uraian latar belakang sebelumnya maka dirumuskan masalah penelitian, yaitu apakah persepsi dukungan organisasidan komunikasi internal mempengaruhi tingkat keterikatan kerjakaryawan di PT. Industri Karet Deli?

C. Tujuan Penelitian

1. Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh persepsi dukungan organisasidan komunikasi internal terhadap keterikatan kerjakaryawan PT. Industri Karet Deli.

2. Untuk mengetahui gambaran mengenai persepsi dukungan organisasi, komunikasi internal dan keterikatan kerjadi PT. Industri Karet Deli.

(21)

9

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan bahan referensi teoritis bagi disiplin ilmu psikologi industri dan organisasi, terutama teori- teori yang berkaitan dengan persepsi dukungan organisasi, komunikasi internal dan keterikatan kerja.

b. Hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan referensi teoritis dan empiris sebagai penunjang untuk penelitian di masa yang akan datang.

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi PT. Industri Karet Deli untuk mengetahui gambaran mengenai tingkat keterikatan kerjakaryawan, persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi dan efektivitas komunikasi internaldi dalam perusahaan serta mengetahui bagaimana pengaruh dari persepsi dukungan organisasi dan komunikasi internal terhadap keterikatan kerja.

E. SISTEMATIKA PENULISAN

Adanya sistematika penulisan adalah untuk mempermudah pembahasan dalam penulisan. Adapun sistematika penulisan penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. BAB I PENDAHULUAN

Bab ini membahas tentang latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

(22)

2. BAB II LANDASAN TEORI

Bab ini membahas tentang landasan teori yang digunakan oleh peneliti dalam membahas pengaruh persepsi dukungan organisasidan komunikasi internal terhadapketerikatan kerjakaryawan, hubungan antar variabel dan hipotesis penelitian.

3. BAB III METODE PENELITIAN

Pada bab ini akan dibahas variabel penelitian beserta definisi operasionalnya, populasi dan sampel penelitian, metode pengambilan data, uji validitas, uji reliabilitas, uji coba alat ukur, prosedur penelitian dan metode analisa data.

4. BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Bab ini akan membahas mengenai gambaran umum obyek penelitian, uji asumsi, hasil penelitian yang disertai analisa data dan pembahasan.

5. BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian.

(23)

11 BAB II

LANDASAN TEORI

A. Keterikatan Kerja

A.1. Definisi Keterikatan Kerja

Karyawan merupakan salah satu pemeran utama dalam struktur organisasi, dimana keterlibatan, komitmen dan keterikatan mereka terhadap pekerjaan dan tugas-tugasnya menjadikan organisasi bisa tetap kompetitif (Adeoye & Elegunde, 2012). Gallup (2006) mengemukakan bahwa karyawan dengan tingkat keterikatan kerjayang tinggi akan lebih mudah dalam mengelola hubungan kerja, mengelola stres atas tekanan pekerjaan dan mengelola perubahan. Lebih lanjut, Kreitner dan Kinicki (2010) mengemukakan bahwa keterikatan kerja merupakan salah satu bentuk key work attitudes, yaitu bentuk-bentuk perilaku kerja karyawan yang dapat membantu manajemen dalam mencapai target kinerja perusahaan.

Kahn (1990) menggunakan konsep personal engagement untuk menggambarkan keterikatan kerja pada karyawan. Personal engagement adalah upaya dari seluruh anggota suatu organisasi untuk memberdayakan perannya dalam bekerja, baik secara fisik, kognitif dan emosional selama melakukan perannya. Dimensi fisik menggambarkan individu yang terlibat di dalam tugas- tugas, baik secara individu atau dalam sebuah tim. Dimensi emosional merujuk pada aspek “I will” yang ditunjukkan dengan perilaku kerjasama dan empati kepada rekan kerja maupun atasan. Dimensi kognitif merujuk pada kesadaran atas

(24)

misi dan peran mereka dalam organisasi. Dalam dimensi ini terdapat aspek “the way” yang ditunjukkan dengan cara karyawan melaksanakan tugasnya.

Schaufeli dan Bakker (2004) juga memberikan deskripsi terkait keterikatan kerja, yaitu suatu kondisi dimana seseorang merasa puas dan memiliki pikiran yang positif pada pekerjaannya yang ditandai dengan semangat yang tinggi (vigor), dedikasi (dedication) dan fokus/penghayatan (absorption) dalam melakukan pekerjaan. Keterikatan kerjabukan menggambarkan keadaan yang sesaat dan spesifik melainkan mengacu pada keadaan afektif-kognitif yang bersifat tetap dan meluas yang tidak hanya terfokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu.

Kondisi seseorang dikatakan memiliki keterikatandengan pekerjaannya, menunjukkan adanya koneksi yang efektif dan energi yang tinggi dalam melakukan pekerjaan serta mampu menghadapi setiap tuntutan yang berkaitan dengan pekerjaannya (Schaufeli, Salanova, González-Romá & Bakker, 2002).

Pendekatan pertama oleh Maslach dan Leiter (1997) mengasumsikan bahwa keterikatan kerjadan burnout merupakan kutub yang berlawanan dari sebuah kontinum kesejahteraan kerja dimana burnout mewakili kutub negatif dan keterikatan kerjamewakili kutub positif.

Konsep bahwa keduanya merupakan konstruk yang berhubungan negatif secara sempurna tidak dapat diterima. Dimana ketika karyawan dikatakan tidak mengalami burnout, bukan berarti dia memiliki keterikatandengan pekerjaannya.

Begitu pula sebaliknya, ketika karyawan memiliki tingkat keterikatan kerjayang rendah, buka berarti dia mengalami burnout. Oleh karena itu, burnout dan

(25)

13

keterikatan kerjamerupakan dua konsep berbeda yang diukur secara terpisah (Schaufeli & Bakker, 2003).

Selanjutnya, Cook (2008) menjelaskan bahwa keterikatan kerjamerupakan keinginan dan kemampuan karyawan untuk memberikan usaha terbaiknya secara terus menerus dalam rangka membantu perusahaan mencapai kesuksesan.

Keterikatan kerjadikarakteristikkan dengan hasrat dan energi yang dimiliki karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan dengan memberikan pelayanan kepada pelanggan. Keterikatan kerjajuga dikarakteristikkan dengan karyawan yang berkomitmen pada perusahaan, percaya akan tujuannya dan bersiap sedia untuk melakukan yang lebih dari yang diharapkan untuk memberikan pelayanan yang maksimal kepada pelanggan.

Menurut Cook (2008) keterikatan kerjalebih bersifat psikologis daripada fisik. Keterikatan kerja dapat disimpulkan dengan tingkat seberapa positif karyawan memandang perusahaan serta seberapa proaktif karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan yang berkaitan dengan pelanggan, rekan kerja dan stakeholder lainnya. Karyawan yang memiliki keterikatan dengan pekerjaannya merasa terinspirasi oleh pekerjaannya, pendekatannya berorientasi kepada pelanggan, peduli akan masa depan perusahaan dan bersedia memberikan usahanya sendiri untuk melihat kemajuan perusahaan.

Hewitt (2015) mengoperasionalkan keterikatan kerjasebagai konstruk yang terdiri dari tiga aspek yang dapat diamati, yaitu say, stay, dan strive.Say, konsisten berbicara hal-hal positif tentang organisasi kepada rekan kerja, calon pegawai dan para pelanggan. Stay merujuk pada perasaan memiliki dan keinginan yang kuat

(26)

untuk menjadi bagian dari organisasi, meskipun memiliki kesempatan untuk bekerja di tempat lain. Sementara strive berarti termotivasi dan berusaha keras untuk sukses dalam pekerjaan demi kemajuan organisasi dengan memanfaatkan kelebihan waktu, tenaga dan ide/inisiatif.

Dari berbagai definisi keterikatan kerjayang telah dikemukakan di atas, peneliti memilih menggunakan definisi Schaufeli dan Bakker (2004). Dengan demikian, definisi keterikatan kerjaadalah suatu kondisi dimana seseorang merasa puas dan memiliki pikiran yang positif pada pekerjaannya yang ditandai dengan semangat yang tinggi (vigor), dedikasi (dedication) dan fokus/penghayatan (absorption) dalam melakukan pekerjaan.

A.2. Dimensi Keterikatan Kerja

Schaufeli dan Bakker (2004) mengemukakan tiga dimensi yang menggambarkan kondisi keterikatan kerja pada karyawan, yaitu :

1. Vigor

Dimensi ini ditandai dengan iklim kerja yang penuh dengan energi dan ketahanan mental serta kemauan untuk berupaya lebih dalam bekerja dan bertahan walaupun menghadapi banyak kesulitan.

2. Dedication

Dimensi ini ditandai dengan keterlibatan penuh dalam pekerjaannya serta merasakan kepentingan, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan dalam pekerjaannya.

(27)

15

3. Absorption

Dimensi ini ditandai dengan iklim yang penuh konsentrasi dan keasyikan dalam melaksanakan pekerjaan, waktu cepat berlalu dan sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan tersebut.

A.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keterikatan Kerja

Robinson, Perryman & Hayday (2004) mengindikasikan sejumlah faktor di bawah ini sebagai faktor penting yang mempengaruhi tingkat keterikatan kerja, antara lain :

1. Manajemen yang berkualitas

Manajer peduli akan karyawannya, informatif, memberikan perlakuan yang adil, mendorong karyawannya untuk menunjukkan performa terbaiknya, serta memberi perhatian terkait perkembangan karir karyawannya.

2. Komunikasi

Komunikasi yang terjalin dua arah dan terbuka di dalam organisasi. Dalam hal ini karyawan diberi kesempatan untuk menyuarakan ide dan cara-cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan. Selain itu, karyawan juga selalu mendapatkan informasi yang relevan dengan mereka (termasuk tentang pekerjaan mereka dan perluasan bisnis).

(28)

3. Kerjasama yang efektif dengan organisasi.

Kerjasama yang terjalin efektif antara departemen-departemen dan fungsi- fungsi yang berbeda, juga antara pihak manajemen dan serikat pekerja.

4. Fokus pada pengembangan karyawan

Para individu di dalam organisasi merasa bahwa organisasi memberi perhatian jangka panjang dengan memfasilitasi pelatihan yang dibutuhkan karyawan dan kesempatan yang sama pada perkembangan karir.

5. Komitmen organisasi pada kesejahteraan karyawan

Organisasi berkomitmen untuk terus menjamin kesejahteraan karyawannya dengan memberikan perhatian serius terkait kesehatan dan keselamatan, meminimalisasi kecelakaan kerja, kerusakan, kekerasan dan gangguan serta mengambil tindakan yang efektif apabila masalah-masalah tersebut muncul.

6. Keadilan dalam hal gaji dan benefit

Keadilan ini mencakup perbandingan baik di dalam maupun di luar lingkungan organisasi

B. Persepsi Dukungan Organisasi

B.1. Definisi Persepsi Dukungan Organisasi

Teori mengenai persepsi dukungan organisasiawalnya dikembangkan oleh Eisenberger et al., (1986). Pengembangan teori persepsi dukungan organisasididasarkan pada social exchange theory (Blau, 1964) dan reciprocity norm (Gouldner, 1960). Teori ini berkaitan dengan hubungan antara karyawan dengan organisasi. Menurut pandangannya, hubungan antara karyawan dan

(29)

17

organsasi merupakan hubungan timbal balik (social exchange theory), dimana organisasi memberikan karyawan imbalan yang sesuai dan kondisi kerja yang baik dengan harapan hal tersebut dapat membuat karyawan menjadi loyal dan memberikan usaha kerja yang lebih.

Ketika karyawan merasa telah didukung oleh organisasi tempatnya bekerja, maka akan muncul reciprocity norm, dimana karyawan yang diperlakukan dengan baik, akan merasa wajib membalas perlakukan baik yang diterima dari organisasi (Gouldner, 1960). Hubungan timbal balik ini harus dilakukan oleh kedua belah pihak (organisasi dan karyawan), sehingga kedua belah pihak saling diuntungkan. Karyawan yang loyal dan memberikan usaha yang lebih kepada organisasi, akan ditukar dengan keuntungan tangible (gaji atau jaminan sosial) dan pemenuhan kebutuhan socioemotional (kepercayaan diri, pengakuan, dan dihargai) yang berasal dari organisasi.

Menurut Eisenberger et al. (1986), persepsi dukungan organisasi diartikan sebagai persepsi karyawan tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli pada kesejahteraan mereka. Selanjutnya, Rhoades dan Eisenberger (2002) memberi definisi terkait persepsi dukungan organisasi sebagai keyakinan karyawan secara menyeluruh mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.

Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), persepsi dukungan organisasi dapat menciptakan kewajiban bagi individu untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi serta membantu pencapaian tujuan organisasi. Persepsi tersebut akan menambah kewajiban karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan, menambah

(30)

komitmen afektif dan ekspektasi mereka untuk mendapat pengahargaan apabila menunjukkan kinerja yang baik. Persepsi ini merefleksikan keyakinan bahwa organisasi berniat untuk memberikan penghargaan terhadap jerih payah karyawannya, organisasi menghargai kontribusi karyawan dalam pencapaian tujuan organisasi dan organisasi memikirkan kesejahteraan karyawannya.

Selanjutnya Erdogan dan Enders (2007) juga memberikan definisi terkait persepsi dukungan organisasi, yaitu sejauh mana individu percaya bahwa organisasi peduli tentang dirinya, nilai pribadi, dan memberikan bantuan serta dukungan.

Dari berbagai definisi di atas, peneliti menggunakan definisi persepsi dukungan organisasi yang dikemukakan oleh Eisenberger et al., (1986); Rhoades dan Eisenberger (2002). Dengan demikian, definisi persepsi dukungan organisasiadalah keyakinan karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.

B.2. Aspek dari Persepsi Dukungan Organisasi

Meta analisis atas persepsi dukungan organisasi yang dilakukan oleh Rhoades dan Eisenberger (2002) menjelaskan adanya tiga aspek dari dukungan organisasi yang dipersepsikan karyawan, yaitu :

1. Penghargaan dari organisasi dan kondisi pekerjaan

Menurut Shore dan Shore (1995), kebijakan dalam penghargaan dari organisasi dan kondisi pekerjaan, menunjukkan pengakuan terhadap kontribusi karyawan akan berkaitan secara positif terhadap persepsi dukungan organisasi. Beberapa peneliti juga telah mengidentifikasikan kondisi kerja

(31)

19

dan penghargaan yang dianggap berkaitan dengan persepsi dukungan organisasi, antara lain :

a. Pengakuan, gaji dan promosi,menurut teori dukungan organisasi adanya kesempatan untuk mendapatkan ketiga bentukpenghargaan tersebut akan meningkatkan kontribusi karyawan dan meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002).

b. Job security, merupakan rasa aman untuk mengetahui bahwa organisasi akan mempertahankan karyawannya (Allen, Shore &Griffeth,1999;

Rhoades & Eisenberger, 2002)

c. Otonomi bekerja, menunjukkan adanya kontrol terhadap bagaimana karyawan melakukan pekerjaannya. Ketika organisasi menunjukkan kepercayaan terhadap kemandirian karyawan dalam memutuskan bagaimana mereka akan bekerja, termasuk jadwal kerja, prosedur kerja dan varietas kerja akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Eisenberger, Rhoades & Cameron, 1999; Rhoades & Eisenberger, 2002).

d. Role stressor, merupakan faktor di dalam peran kerja yang memberikan tekanan pada individu dan faktor ini dikendalikan oleh organisasi (Lazarus & Folkman, 1984; Rhoades & Eisenberger, 2002).

e. Pelatihan, menandakan bahwa organisasi menaruh investasi pada karyawan sehingga persepsi dukungan organisasi karyawan bertambah (Wayne, Shore & Liden, 1997)

(32)

f. Ukuran organisasi, ukuran organisasi yang besar menyebabkan individu lebih merasa tidak dihargai karena kebijakan formal yang tidak fleksibel dalam memenuhi kebutuhan individu. Pengalaman yang membantu individu untuk meningkatkan ketrampilan serta pengakuan dan penghargaan dari manajemen tingkat atas, juga kontribusi sebagai faktor dalam organizational rewards dan job conditions (Dekker dan Barling, 1995)

2. Dukungan atasan

Istilah persepsi terhadap dukungan atasan (perceived supervisory support) lebih sering digunakan dalam menjelaskan mengenai faktor ini. Persepsi terhadap dukungan atasan diartikan sebagai sejauhmana karyawan mempersepsikan kepedulian atasan akan kesejahteraan mereka, nilai kontribusi mereka dan menunjukkan tingkah laku yang mendukung mereka (Eisenberger et al., 1986). Kottke dan Sharafinski (1988) mengartikan persepsi terhadap dukungan atasan sebagai keyakinan karyawan akan kepedulian atasan terhadap kontribusi dan kesejahteraan mereka. Dalam hal ini bawahan melihat atasan sebagai perpanjangan tangan dari organisasi (Eisenberger et al., 1986; Levinson, 1965). Lebih lanjut, Eisenberger et al.

(1986) secara spesifik memperhatikan bahwa bagaimana cara perusahaan memperlakukan karyawannya melalui perilaku manajerial, secara kuat akan mempengaruhi persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi. Hal ini kemudian dianggap sebagai penghargaan informal organisasi untuk kinerja yang berkualitas yang merupakan salah satu cara untuk mengirimkan pesan

(33)

21

bagi karyawan mengenai bentuk kepedulian akan kesejahteraan mereka, nilai kontribusi mereka dan menunjukkan tingkah laku yang mendukung mereka.

3. Rasa Keadilan

Keadilan prosedural organisasi menitikberatkan pada rasa keadilan (fairness) dalam pembagian sumber daya di antara karyawan (Rhoades & Eisenberger, 2002). Menurut Shore dan Shore (1995) pengalaman yang berulang mengenai keputusan yang adil dalam menentukan pembagian sumber daya akan memiliki pengaruh akumulatif terhadap persepsi dukungan organisasi, karena hal tersebut menandakan kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan. Jenis penghargaan seperti gaji, promosi, job enrichment, dan pengaruh terhadap kebijakan organisasi juga akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi, dimana hal tersebut menandakan evaluasi positif organisasi terhadap karyawan (Rhoades, Eisenberger & Armeli, 2001).

B.3. Dampak Persepsi Dukungan Organisasi

Persepsi dukungan organisasi memberikan dampak langsung pada perilaku karyawan di dalam organisasi. Ideologi tentang adanya pertukaran (exchange theory) dan hubungan timbal-balik (reciprocity norm) yang melekat pada konsep persepsi dukungan organisasi, membuat karyawan merasa berkewajiban untuk membalas perlakuan organisasi yang diterimanya (Eisenberger et al., 1986;

Eisenberger et al., 2001). Berikut ialah sejumlah dampak dari persepsi dukungan organisasi menurut beberapa ahli :

(34)

1. Kepuasan kerja

Persepsi dukungan organisasi memiliki pengaruh yang positif terhadap kepuasan kerja. Persepsi positif karyawan terhadap dukungan organisasi akan membuat karyawan puas dengan pekerjaannya. Hal ini dikarenakan karyawan beranggapan bahwa organisasi akan memberikan penghargaan atas kontribusi yang mereka berikan. Kondisi inilah yang kemudian dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan (Eisenberger, Cummings, Armeli, Lynch, 1997; Hussami, 2008; Asegale & Eisenberger, 2003)

2. Organizational Citizenship Behavior (OCB)

Persepsi dukungan organisasi memiliki pengaruh yang positif terhadap OCB (Asgari & Samah, 2008; Miao & Kim, 2010). Lebih lanjut, penelitian oleh Ali (2009) menemukan bahwa peningkatan dukungan yang diberikan organisasi akan menghasilkan peningkatan pada OCB dimana persentase keduanya adalah sama.

3. Intensi turnover

Persepsi dukungan organisasi ditemukan memiliki pengaruh negatif terhadap intensi turnover (Tumwesigye, 2010; Maertz, Griffeth, Campbell & Allen, 2007; Kalidas & Bahron, 2015). Karyawan yang merasa tidak memperoleh dukungan dari organisasi tempat ia bekerja akan merasa khawatir dan memiliki kecenderungan yang lebih besar untuk meninggalkan organisasi.

Sebaliknya, semakin positif persepsi yag dibentuk karyawan terkait perlakuan organisasi, maka akan menurunkan intensi turnover.

(35)

23

4. Keterikatan kerja

Dabke dan Patole (2014) mengemukakan bahwa salah satu dampak dari persepsi dukungan organisasi yang menjadi hal penting bagi organisasi ialah keterikatan kerja. Penelitian sejenis dilakukan oleh Rich, Lepine dan Crawford (2010); Ram dan Prahbkar (2011); Burns (2016); Eisenberger, Malone dan Presson (2016) yangjuga mengemukakan bahwa persepsi dukungan organisasimerupakan prediktor dalam mengembangkan keterikatan kerja karyawan di dalam sebuah perusahaan.

C. Komunikasi Internal

C.1. Definisi Komunikasi Internal

Goldhaber (1986) mendefinisikan komunikasi organisasi sebagai proses menciptakan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti atau yang selalu berubah-ubah. Dalam komunikasi organisasi terdapat komunikasi internal dan eksternal. Dalam batasan penelitian ini, peneliti menggunakan komunikasi internal.

Menurut Goldhaber (1986), komunikasi internal adalah proses pertukaran informasi antar orang-orang di dalam organisasi, baik secara horizontal ataupun vertikal dalam upaya menyelesaikan pekerjaan. Berdasarkan konsep dari beberapa ahli lainnya, komunikasi internal merupakan fungsi komunikasi yang secara khusus dirancang oleh organisasi untuk membangun dan membina hubungan dengan stakeholder internal, sehingga tercipta kedekatan emosional yang

(36)

diwujudkan melalui keterlibatan yang bermanfaat bagi pencapaian tujuan organisasi (Woodruffe, 1995; Doorley & Garcia, 2007; Thereof, Welch &

Jackson, 2007).

Frank dan Brownell (1989) memberikan definisi komunikasi internal sebagai transaksi komunikasi antara individu dan / atau kelompok di berbagai tingkatan dan dalam berbagai bidang spesialisasi yang dimaksudkan untuk merancang dan merancang ulang organisasi, menerapkan rancangan yang dibuat, dan mengkoordinasikan kegiatan sehari-hari. Carriere dan Bourque (2009) mendefinisikan komunikasi internal sebagai aktivitas komunikasi baik secara formal maupun informal, yang dilakukan oleh anggota organisasi untuk tujuan menyebarkan informasi ke satu atau lebih anggota di dalam organisasi.

Boove dan Thill (2010) mengemukakan bahwa komunikasi internal merupakan pertukaran informasi dan ide yang berlangsung di dalam organisasi.

Cornelissen (2011) mendefinisikan komunikasi internal sebagai semua metode yang digunakan organisasi untuk berkomunikasi dengan para karyawannya.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan bahwa komunikasi internal merupakan pertukaran informasi dan ide yang berlangsung di dalam organisasi yang dilakukan oleh anggota organisasi baik pimpinan maupun bawahan untuk tujuan menyebarkan informasi ke satu atau lebih anggota di dalam organisasi.

(37)

25

C.2. Tujuan dan Fungsi Komunikasi di Dalam Organisasi

Keberlangsungan suatu organisasi tidak terlepas dari proses komunikasi di dalamnya. Liliwery (2014) mengemukakan beberapa tujuan dan fungsi dari komunikasi di dalam organisasi.

1. Tujuan Komunikasi di Dalam Organisasi

Liliwery (2014) mengemukakan ada empat tujuan komunikasi di dalam sebuah organisasi, yaitu :

a. Menyatakan pikiran, pandangan dan pendapat

Memberi peluang bagi para pemimpin organisasi dan anggotanya untuk menyatakan pikiran, pandangan dan pendapat sehubungan dengan tugas dan fungsi yang mereka lakukan.

b. Membagi informasi

Memberi peluang kepada seluruh aparatur organisasi untuk membagi informasi dan memberi makna yang sama atas visi, misi, tugas pokok, fungsi organisasi, individu maupun kelompok kerja dalam organisasi.

c. Tindakan koordinasi

Bertujuan untuk mengkoordinasikan sebagian atau seluruh tindakan yang berkaitan dengan tugas dan fungsi organisasi.

2. Fungsi Komunikasi di Dalam Organisasi

Liliwery (2014) mengemukakan dua fungsi komunikasi di dalam sebuah organisasi, yaitu :

(38)

a. Fungsi Umum

- To tell. Komunikasi berfungsi untuk menceritakan informasi terkini mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan. Misalnya, proses pemberian informasi mengenai bagaimana seorang atau sekelompok orang harus mengerjakan satu tugas tertentu

- To learn. Komunikasi berfungsi untuk meningkatkan kemampuan para karyawan agar mereka bisa belajar dari orang lain (internal), belajar tentang apa yang dipikirkan, dirasakna dan dikerjakan orang lain.

- To decide. Komunikasi berfungsi untuk menentukan apa dan bagaimana organisasi membagi pekerjaan, besaran kekuasaan dan kewenangan, menentukan bagaimana memanfaatkan sumber daya serta mengalokasikan manusia, mesin, metode, dan teknik dalam organisasi

b. Fungsi Khusus

- Membuat para karyawan melibatkan diri ke dalam isu-isu organisasi, lalu menerjemahkannya ke dalam tindakan tertentu.

- Membuat para karyawan menciptakan dan menangani relasi antarsesama bagi peningkatan produk organisasi.

- Membuat para karyawan memiliki kemampuan untuk menangani atau mengambil keputusan dalam suasana yang ambigu dan tidak pasti.

(39)

27

C.3. Dimensi Komunikasi Internal

Dennis (1975) mengembangkan penelitian terkait praktek komunikasi di dalam suatu organisasi yang menggambarkan kualitas pengalaman yang bersifat objektif mengenai lingkungan internal organisasi. Penelitian ini mencakup persepsi anggota organisasi terhadap pesan dan hubungan pesan dengan kejadian yang terjadi di dalam organisasi. Dalam penelitiannya, Dennis (1975) menemukan empat dimensi dalam praktek komunikasi internal pada suatu organisasi, yaitu:

1. Komunikasi atasan-bawahan

Dimensi ini menggambarkan bagaimana hubungan komunikasi antara atasan dengan bawahan. Keadaan saling memahami antara kedua belah pihak (atasan – bawahan) terkait kondisi pekerjaan masing-masing dapat meningkatkan efektivitas komunikasi yang berlangsung.

Selain itu,komunikasi positif dari atasan juga dapat meningkatkan efektivitas komunikasi. Komunikasi dari atasan biasanya dilakukan untuk menyampaikan informasi mengenai bagaimana melakukan suatu pekerjaan, kebijakan dan praktik-praktik organisasi, kinerja pegawai serta untuk memotivasi karyawan.

Komunikasi dari atasan juga diharapkan mampu menciptakan lingkungan kerja yang mendorong kinerja baik dari para bawahannya dan mendorong bawahannya untuk berkomunikasi secara terbuka terkait berbagai informasi yang ia punya.

(40)

2. Kualitas Informasi

Dimensi ini meliputi efektivitas komunikasi di dalam organisasi yang merefleksikan kesenangan karyawan pada cara manajemen mengkomunikasikan berbagai hal seperti penghargaan yang mereka terima dan pemahaman yang jelas akan tujuan dan kebutuhan kerja dalam organisasi.

Dimensi ini juga merefleksikan transparansi komunikasi ke bawah dan kepuasan karyawan atas informasi dan penjelasan yang mereka terima dari pihak manajemen.

Selalu diinformasikan dengan baik terkait isu-isu organisasi (seperti tujuan dan sasaran, perkembangan baru, kegiatan dan prestasi) akan memungkinkan karyawan untuk menemukan karakteristik yang menonjol yang membedakan organisasi ini dari yang lain dan akan meningkatkan efektivitas komunikasi di dalam organisasi. Dengan demikian, setiap anggota di dalam organisasi akan menjadi lebih transparan terkait pertukaran informasi dan merasa puas akan informasi yang diperoleh.

3. Kesempatan untuk melakukan komunikasi ke atas

Dimensi ini menggambarkan kesempatan karyawan untuk berkomunikasi dengan pihak manajemen serta sejauhmana pandangan dan pendapat mereka didengar dan diintegrasikan dalam pekerjaan mereka sehari- hari. Organisasi yang efektif memerlukan komunikasi ke atas yang sama banyaknya dengan kebutuhannya akan komunikasi ke bawah. Dalam situasi semacam itu, komunikator berada dalam jenjang yang lebih rendah daripada komunikan dalam organisasi. Umumnya, komunikasi ke atas sukar dicapai

(41)

29

khususnya pada organisasi yang besar. Tetapi komunikasi ke atas yang berhasil baik seringkali diperlukan bagi pengambilan keputusan yang sehat.

4. Reliabilitas informasi

Dimensi ini menggambarkan keandalan dari informasi yang diperoleh di dalam organisasi baik dari pihak manajemen ataupun rekan sejawat. Ketika karyawan memperoleh informasi yang berguna dan memadai terkait pekerjaan mereka dari berbagai pihak di dalam organisasi, maka akan meningkatkan efektivitas komunikasi di dalam organisasi dimana hal ini dapat menambah pemahaman karyawan terkait pekerjaan mereka.

C.4. Dampak Komunikasi Internal

Komunikasi merupakan salah satu faktor utama dari keberlangsungan sebuah organisasi dimana hampir keseluruhan kegiatan dalam organisasi melibatkan komunikasi(Baumruk & Gorman, 2006; Yates, 2006). Efektivitas komunikasi yang berlangsung di dalam sebuah organisasi memberikan berbagai dampak baik bagi organisasi, antara lain:

1. Reputasi dan kredibilitas organisasi

Karyawan dapat menjadi duta terbaik bagi organisasi, tergantung pada bagaimana mereka memperoleh informasi. Karyawan yang merasa puas dengan praktek komunikasi yang berlangsung di dalam organisasi memiliki kecenderungan lebih tinggi untuk mempromosikan organisasi tempat ia bekerja. Dalam hal ini, komunikasi internal yang efektif dapat meningkatkan reputasi dan kredibilitas organisasi, karena karyawan dipandang sebagai sumber yang dapat dipercaya oleh berbagai pihak khususnya pemangku

(42)

kepentingan eksternal (Dawkins, 2004;Hannegan, 2004; Tucker, Meyer &

Westerman, 1996). Sederhananya, karyawan merupakan wajah dari suatu organisasi dan memiliki pengaruh yang kuat pada kesuksesan organisasi.

2. Kepercayaan karyawan

Salah satu dampak positif dari praktek komunikasi internal yang efektif ialah kepercayaan yang merupakan dasar dari hubungan interpersonal. Dalam hal ini karyawan memiliki kepercayaan pada organisasi tempat ia bekerja dan mau berkontribusi pada rencana jangka panjang organisasi bahkan bahkan bangga menjadi bagian dari organisasi (Ragusa, 2010)

3. Perilaku mendukung organisasi (organizational supportive attitude)

De Ridder dan Human (2004) mengemukakan bahwa kualitas komunikasi internal yang baik akan mendorong perilaku mendukung organisasi (organizational supportive attitude), yang merujuk pada sikap positif terhadap tujuan strategis organisasi. Karyawan yang merasakan pengalaman komunikasi yang positif akan melihat diri mereka satu dengan organisasi.

Perasaan inilah yang kemudian disebut sebagai komitmen, khususnya komitmen afektif (Allen & Meyer, 1996).

(43)

31

4. Keterikatan kerjapada karyawan

Sasaran organisasi ialah membuat karyawannya memiliki pengetahuan dan pemahaman tentang prioritas bisnis sehingga dapat berkontribusi secara maksimal pada pencapaian tujuan organisasi. Hal ini dapat terlaksana dengan adanya praktek komunikasi yang baik di dalam organisasi sehingga memunculkan rasa keterikatan karyawan untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Sejumlah penelitian menemukan bahwa dampak penting yang dirasakan organisasi dari praktek komunikasi internal yang berjalan efektif ialah keterikatan kerja pada karyawan (Hardaker & Fill, 2005; Sopow, 2008;

Sudhaker & Patil, 2006; White et al, 2010; Carriere & Bourque, 2009). Lebih lanjut, Thomson dan Hecker (2000) menemukan bahwa tingkat efektivitas komunikasi internal akan sama dengan tingkat keterikatan karyawan.

Semakin tinggi efektivitas komunikasi internal yang dirasakan karyawan, maka semakin tinggi pula tingkat keterikatan karyawan.

D. Pengaruh Persepsi Dukungan Organisasi terhadapKeterikatan Kerja Dalam rangka menciptakan karyawan yang memiliki keterikatan dengan pekerjaannya, organisasi berkewajiban untuk mengembangkan dan memelihara hubungan dua arah antara organisasi dan pegawainya (Vazirani, 2007; Markos &

Sridevi, 2010). Hubungan inididasarkan pada social exchange theory (Blau, 1964) dan reciprocity norm (Gouldner, 1960). Teori ini berkaitan dengan hubungan antara karyawan dengan organisasi.

(44)

Menurut pandangan Gouldner (1960), hubungan antara karyawan dan organisasi merupakan hubungan timbal balik dimana organisasi memberikan karyawan imbalan yang sesuai dan kondisi kerja yang baik dengan harapan hal tersebut dapat membuat karyawan menjadi loyal dan memberikan usaha kerja yang lebih. Secara spesifik, Blau (1964) memprediksi bahwa dengan memberikan kondisi yang mendukung bagi karyawan, maka dengan sendirinya akan mendorong karyawan untuk memberikan respon positif terhadap organisasi yang telah memberinya keuntungan.

Persepsi dukungan organisasimerupakan konstruk yang digunakan para peneliti untuk melihat persepsi karyawan tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka (Eisenberger et al., 1986). Persepsi dukungan organisasimenurut Rhoades dan Eisenberger (2002) dapat menciptakan kewajiban bagi individu untuk peduli terhadap kesejahteraan organisasi serta membantu pencapaian tujuan organisasi. Persepsi tersebut akan menambah kewajiban karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan dan ekspektasi mereka untuk mendapat penghargaan apabila menunjukkan kinerja yang baik.

Perlakuan organisasi memiliki dampak yang besar pada persepsi karyawan dan hal tersebut akan kembali mengarahkan bagaimana perlakuan karyawan terhadap organisasi. Menurut Blau (1964) hubungan pertukaran tersebut tidak hanya digambarkan dalam prinsip ekonomi, tetapi juga prinsip sosial yang mana akan menumbuhkan hubungan sosial jangka panjang. Keadaan ini pada akhirnya dapat berpengaruh pada keterikatan kerjakaryawan (Eisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, & Rhoades, 2001). Sejumlah bukti penelitian secara konsisten

(45)

33

menunjukkan bahwa persepsi dukungan organisasi

mempengaruhitingkatketerikatan kerja pada karyawan. Penelitian oleh Rhoades, Eisenberger & Armeli (2001) menunjukkan bahwa karyawan dengan persepsi dukungan organisasi yang positif menjadi lebih terikatpada pekerjaan dan organisasi dalam upaya membantu organisasi mencapai tujuannya. Dengan kata lain dapat dikatakan ketika karyawan meyakini bahwa organisasi memberi perhatian tentang mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka, maka karyawan akan mencoba untuk memenuhi kewajiban mereka dengan menjadi lebih terikatpada pekerjaannya (Saks, 2006).

Penelitian sejenis dilakukan oleh Rich, Lepine dan Crawford (2010) juga Ram dan Prahbkar (2011) yang menemukan bahwa persepsi dukungan organisasimerupakan prediktor penting bagi keterikatan kerja. Dabke & Patole (2014) juga mengemukakan bahwa salah satu dampak dari persepsi dukungan organisasi yang menjadi hal penting bagi organisasi ialah keterikatan kerja.

Ahmadi, Tavakoli & Heidary (2014) dalam penelitiannya terkait persepsi dukungan organisasidan keterikatan kerja juga menunjukkan hasil adanya hubungan positif yang signifikan antara persepsi dukungan organisasi dan keterikatan kerja.

Selanjutnya, penelitian oleh Burns (2016) menemukan bahwa persepsi dukungan organisasidan persepsi dukungan atasan menjadi prediktor penting terhadap keterikatan kerja dimana persepsi dukungan organisasi memberikan sumbangan yang lebih besar. Dalam hal ini persepsi dukungan organisasi telah meliputi bagaimana karyawan mempersepsikan dukungan dari atasannya dan hal

(46)

ini akan meningkatkan level keterikatan kerja pada karyawan. Eisenberger, Malone dan Presson (2016) juga mengemukakan bahwa persepsi dukungan organisasimerupakan faktoryang penting dalam upaya mengembangkan keterikatan kerjakaryawan di dalam sebuah perusahaan.

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dilihat bahwa keterikatan kerja dapat dipengaruhi oleh persepsi dukungan organisasi, dimana keterikatan kerja yang tinggi dapat dipengaruhi oleh persepsi dukungan organisasi yang positif.

E. Pengaruh Komunikasi Internal terhadap Keterikatan Kerja

Robinson et al. (2004) mengemukakan bahwa salah satu faktor penting dalam mengembangkan keterikatan kerjapada karyawan dalam suatu perusahaan ialah komunikasi yang terjalin dua arah dan terbuka di dalam organisasi dimana karyawan diberi kesempatan untuk menyuarakan ide dan cara-cara yang lebih baik dalam melakukan pekerjaan. Selain itu, karyawan juga selalu mendapatkan informasi yang relevan dengan mereka (termasuk tentang pekerjaan mereka dan perluasan bisnis). Hal ini kemudian diprediksikan dapat meningkatkan level keterikatan kerjapada karyawan di dalam perusahaan.

Yates (2006) juga menemukan bahwa komunikasi internal merupakan salah satu kunci penggerak dalamketerikatan kerja. Komunikasi merupakan salah satu faktor utama dari keberlangsungan sebuah organisasi dimana hampir keseluruhan kegiatan dalam organisasi melibatkan komunikasi. Dalam hal ini, organisasi yang memiliki komunikasi yang efektif dengan karyawannya akan

(47)

35

memiliki tingkat keterikatan kerja yang lebih baik (Baumruk, Gorman & Gorman, 2006; Yates, 2006).

Sejumlah penelitian juga menunjukkan bahwa komunikasi yang efektif antara manajemen dan para karyawan menciptakan keterikatan kerja yang lebih tinggi. Sebagai contoh, suatu survei yang dilakukan oleh Chartered Institute of Personnel and Development (2006) mengemukakan bahwa para pekerja menghargai kesempatan yang diberikan kepada mereka untuk membagikan pendapat dan opini mereka pada manajemen. Hal ini merupakan faktor yang sangat penting dalam mendorong keterikatan kerja. Selanjutnya, ketika manajemen menerima apa yang diberitahukan oleh para karyawan tentang apa yang sedang terjadi dalam organisasi, kemudian dapat membangun keterikatan kerja yang lebih tinggi.

Watson Wyatt Worlwide (2013) juga menyelenggarakan suatu rangkaian studi mendalam untuk menemukan hubungan antara dasar dari praktek manajemen komunikasi dalam perusahaan, keterikatan kerja dan kinerja keuangan di masa mendatang dalam bisnis. Berdasarkan penelitian tersebut ditemukan bahwa pihak manajemenyang berkomunikasi secara efektif dengan para karyawannya, memiliki kemungkinan yang jauh lebih besar untuk mendapatkan tingkat keterikatan kerja yang tinggi dibandingkan perusahaan-perusahaan yang memiliki komunikasi yang kurang efektif. Dengan demikian tingginyaketerikatan kerja dapat dipengaruhioleh praktek komunikasi yang lebih efektif di dalam organisasi.

(48)

Hasil dari survei yang dilakukan Mercer (2002) menggambarkan mengapa komunikasi yang lebih baik dalam perusahaan berhubungan dengan keterikatan kerja. Survei tersebut menunjukkan bahwa keefektifan manajemen dalam berkomunikasi dengan para karyawan mempengaruhi tingkat kepuasan karyawan, keterikatan kerja dan loyalitas atau kesetiaan terhadap organisasi. Ketika manajemen mengkomunikasikan visi yang jelas untuk arah masa depan organisasi, maka hanya sedikit karyawan yang tidak dipuaskan dibandingkan ketika manajemen tidak mengkomunikasikan visi organisasi secara efektif. Lebih lanjut, ditemukan bahwa hanya sedikit karyawan yang mengatakan bahwa mereka tidak memiliki rasa keterikatan yang kuat terhadap organisasi, dan sedikit karyawan yang mengatakan bahwa mereka secara serius berpikir untuk meninggalkan organisasi (16% versus 40%). Dari sini dapat dilihat bahwa komunikasi yang lebih baik dari pihak manajemen perusahaan kepada karyawannya dihubungkan dengan tingkat keterikatan kerja yang lebih tinggi dari para karyawan.

Dalam sebuah studi terkait konstruk psikologis, Guest dan Conway (2002) mengemukakan bahwa manajemen dapat membangun keterikatan kerja dengan meningkatkan kualitas dalam berkomunikasi. Studi ini menekankan pada pentingnya komunikasi yang efektif dalam suatu organisasi dimana hal ini dapat memenuhi ekspektasi karyawan dalam proses pertukaran informasi yang kemudian mendatangkan pengalaman yang menyenangkan pada karyawan.

(49)

37

Berdasarkan uraian di atas maka dapat dilihat bahwa keterikatan kerja dapat dipengaruhi oleh efektivitas komunikasi internal, dimana keterikatan kerja yang tinggi dapat dipengaruhi oleh komunikasi internal yang efektif.