Daftar Isi
FOREWORDS I DAFTAR ISI II LATAR BELAKANG 1 TUJUAN 2 MANFAAT 3 RUANG LINGKUP 3PROSES IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN 3
INISIASI 4
FASILITASI DAN EDUKASI 5
KONSISTENSI DAN AKULTURASI 7
KINERJA PROYEK PERUBAHAN 7
KEADAAN PRA-‐PROYEK 7
CAPAIAN AKHIR LABORATORIUM KEPEMIMPINAN 8
MEMBANGUN KEBIASAAN MENDOKUMENTASIKAN PENGETAHUAN 8
MEMBANGUN KEBIASAAN BERINTERAKSI DAN BERBAGI PENGETAHUAN 15
PEMBELAJARAN YANG DIPEROLEH 21
PENUTUP 23
LAMPIRAN 1. BAHAN PRESENTASI DALAM RANGKA INISIASI PROYEK PERUBAHAN 25
LAMPIRAN 2 SOP BENCHMARKING DIKLAT KEPEMIMPIAN TINGKAT 2 SECARA
GRAFIS 34
LAMPIRAN 3. CONTOH KORESPONDENSI DALAM RANGKA BECHMARKING 37
LAMPIRAN 4. BEBERAPA CONTOH KEGIATAN INFORMAL SHARING 39
LAMPIRAN 5. UNDANGAN DARI BAKTI UNTUK BERPARTISIPASI DALAM DISKUSI
INSPIATIF 40
LAMPIRAN 6. ROADMAP PENGEMBANGAN MANAJEMEN PENGETAHUAN LEBIH
LATAR BELAKANG
Mengelola pengetahuan dalam rangka membangun intelegensia organisasi merupakan prakondisi bagi PKP2A II LAN pada khususnya dan LAN pada umumnya untuk tampil sebagai lembaga think tank dan mewujudkan cita-citanya sebagai rujukan bangsa dalam pembaharuan administrasi negara.
Kendati disadari betapa vitalnya peranan pengetahuan, PKP2A II LAN pada khususnya dan LAN pada umumnya masih lemah dalam mengelola aset strategis organisasi ini. Tradisi mendokumentasikan, mengkomunikasikan dan belajar dari lessons learned baik yang sifatnya
good practices maupun kegagalan belum berkembang dengan baik.
Akibatnya kesalahan yang sama sering berulang dan kultur untuk menjadikan kualitas sebagai orientasi dalam bekerja sulit diwujudkan. Akibat lebih jauh, knowledge production yang menghasilkan intellectual
capital tidak dapat berkontribusi pada peningkatan kinerja dan kualitas
pelayanan.
Lemahnya manajemen pengetahuan di PKP2A II LAN terlihat antara lain dari belum tumbuhnya budaya mendokumentasikan, menyimpan dan mendistribusikan pengetahuan yang dimiliki secara sistematis. Mengemukakan gagasan secara lisan masih lebih dominan dari pada dalam bentuk tertulis. Dokumen umumnya hanya berisi informasi generik; tidak spesifik dan informatif sehingga sulit dijadikan referensi dalam bekerja. Untuk mendapatkan informasi perlu melakukan penelusuran yang panjang ke berbagai pihak dan itupun sering tidak berhasil. Dokumen penting organisasi sering tidak jelas keberadaannya. Gejala-gejala tersebut mengindikasikan adanya permasalahan dalam pengelolaan pengetahuan di organisasi.
Selain itu, pengetahuan tacit yang melekat pada kepiawaian kerja masing-masing pegawai (pengalaman, intuisi dan naluri) belum disadari nilai strategisnya, dan karenanya cara mengakses dan membaginya belum terbangun. Padahal, menurut Nonaka dan Takeuchi (1995), justru pengetahuan tacit inilah yang membuat seorang pegawai profesional dalam tugasnya. Akibatnya, pembagian tugas kepada pegawai sering tidak berimbang karena ada kecenderungan pegawai yang terlanjur dianggap kompeten (memiliki banyak tacit knowledge) akan selalu diserahi pekerjaan sehingga yang bersangkutan kelebihan beban kerja dan akhirnya berdampak pada kualitas pekerjaannya.
Mengelola pengetahuan eksplisit dan tacit sebagaimana disebutkan di atas adalah hal yang kompleks dan memerlukan perubahan budaya organisasi dan mindset pegawai. Olehnya itu, kepemimpinan yang kuat merupakan salah satu faktor kunci keberhasilan manajemen pengetahuan yang secara internal berupa keteladanan, pemberian dorongan, motivasi serta reward dan punishment yang efektif. Tantangan kepemimpinan secara eksternal meliputi bagaimana mengajak pimpinan satuan kerja lainnya dalam lingkup LAN untuk memulai mengimplementasikan atau mengadaptasikan hasil konstruksi manajemen pengatahuan dari proyek ini. Ujian kepemimpinan yang paling menantang pada akhirnya adalah bagaimana meyakinkan pimpinan tinggi LAN untuk membuat kebijakan yang mendorong diimplementasikannya manajemen pengetahuan secara sistematis di seluruh satuan kerja Lembaga Administrasi Negara.
Proyek ini diharapkan akan mengubah persepsi pegawai dan
stakeholder lainnya mengenai pentingnya pengetahuan dan pada
gilirannya mengubah perilaku mereka untuk senantiasa merekam, mendiseminasikan serta berbagi pengetahuan baik secara internal maupun eksternal melalui suatu konstruksi manajemen pengetahuan dengan memanfaatkan berbagai teknologi informasi yang sudah tersedia sebagai pendukungnya.
TUJUAN
Proyek ini diarahkan untuk mendukung Lembaga Administrasi Negara mewujudkan visinya untuk menjadi rujukan bangsa dalam pembaharuan Administrasi Negara. Sebagai unsur pendukung LAN, PKP2A II LAN berupaya membangun manajemen pengetahuan yang tidak hanya menyentuh dimensi pengetahuan eksplisit, tetapi juga sisi implisit.
Proyek manajemen pengetahuan ini akan dikonstruksi di PKP2A II LAN dan didudukkan di atas nilai-nilai dasar budaya kerja yang telah disepakati dan diimplementasikan oleh satuan kerja ini sejak tahun 2011. Hasil pembelajaran yang didapat akan diadaptasikan oleh dan dipromosikan melalui Kedeputian Inovasi Administrasi Negara agar dapat dikembangkan menjadi model manajemen pengetahuan untuk seluruh satuan kerja di lingkungan LAN.
Secara khusus proyek perubahan ini ditujukan untuk:
• Membangun kebiasaan mendokumentasikan, menyebarluaskan, dan berbagi pengetahuan di kalangan pegawai PKP2A II LAN, dan pada saatnya nanti di lingkup LAN secara keseluruhan
• Mendorong terbangunnya jejaring pengetahuan dalam rangka menyediakan akses dan memfasilitasi pertukaran pengetahuan
tacit di kalangan pegawai PKP2A II LAN, dan pada saatnya nanti di
lingkup LAN secara keseluruhan.
MANFAAT
Keberhasilan mengelola pengetahuan akan berdampak pada meningkatnya kompetensi pegawai yang pada gilirannya mendorong peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan PKP2A II LAN pada khususnya dan LAN pada umumnya.
RUANG LINGKUP
Manajemen pengetahuan merupakan serangkaian proses yang kompleks yang meliputi penciptaan, akuisisi, penyimpanan, peggunaan dan penyebarluasan pengetahuan. Karena kompleksitas membangun pengetahuan tersebut dan keterbatasan waktu, proyek ini difokuskan hanya pada upaya membangun kebiasaan penyimpanan dan mendiseminasikan pengetahuan eksplisit serta mendorong terbentuknya jejaring pengetahuan agar pegawai dapat berbagi dan memiliki akses terhadap pengetahuan tacit. Selain itu, proyek perubahan ini juga dibatasi hanya sampai pada tahapan mengkonstruksi manajemen pengetahuan yang akan menjadi dasar pengembangan model manajemen pengetahuan yang dapat dilembagakan diseluruh LAN melalui peraturan Kepala LAN merupakan upaya kepemimpinan berkelanjutan setelah selesainya Diklat Kepemimpinan Tingkat II ini.
PROSES IMPLEMENTASI PROYEK PERUBAHAN
Implementasi proyek perubahan adalah inovasi itu sendiri. Prosesnya mengikuti kerangka seperti terlihat pada Gambar 1. Kerangka pikir inovatif ini dipadukan dengan framework lain yang sudah ada, yakni teori manajemen perubahan dan motivasi. Dalam hal ini, dipilih konsep manajemen perubahan yang paling sederhana yaitu yang dikemukakan oleh Kurt Lewins yang terdiri dari Defreezing (mencairkan status quo),
Changing (melakukan perubahan yang diinginkan), dan Refreezing
(menguatkan hasil positif perubahan yang sudah dicapai). Perubahan dalam hal ini adalah proses menuju solusi inovatif yang digagas dalam proyek ini yaitu Manajemen Pengetahuan. Dalam fase Selanjutnya, untuk menggerakkan perubahan menuju terwujudnya manajemen
pengetahuan digunakan teori motivasi sederhana yaitu stick and carrot (sanksi dan penghargaan). Meskipun dalam kepemimpinan yang lebih banyak dipergunakan adalah penghargaan (mengajak, memberi teladan, mendukung, meyakinkan, memberi pengakuan dan sebagainya), penggunaan sanksi secara coersive dilakukan jika terpaksa. Jika proses stick and carrot tersebut dilakukan maka inovasi yang dilakukan diharapkan bisa membudaya dikalangan pegawai.
Gambar 1. Kerangka implementasi proyek perubahan
Inisiasi
Proyek perubahan menuju terbentuknya kebiasaan mengelola pengetahuan dikalangan pegawai diinisiasi dengan mengadakan rapat untuk menyadarkan mereka bahwa 1) Pengetahuan adalah aset yang sagat vital dan stategis bagi PKP2A II LAN sebagai organisasi berbasis pengetauan dan dalam mendukung visi untuk menjadi rujukan dalam pembaharuan administrasi negara; 2) Penghargaan yang rendah terhadap nilai strategis pengetahuan yang diciptakan sendiri oleh seluruh warga PKP2A II LAN seiring pelaksanaan kegiatan sehari-hari adalah suatu permasalahan yang tanpa disadari menggerogoti kemampuan kita untuk kinerja tinggi (burning platform); 3) Pemberian contoh-contoh kelemahan organisasi yang dapat diatasi seandainya pengetahuan terkelola dengan baik; 4) Segala sumber daya untuk mengelola pengetahuan pada prinsipnya sudah dimiliki sehingga yang menentukan adalah kemauan pegawai; 5) Cara sederhana dan perilaku kerja sehari-hari yang bisa membantu setiap individu pegawai untuk segera berkontribusi pada manajemen pengetahuan. Kampanye tersebut
Inisiasi Eksekusi Fasilitasi
Edukasi
Koersi
Konsistensi
Defreeze Change Refreeze
dilaksanakan dalam bentuk pertemuan dengan seluruh pegawai
sebagaimana terlihat pada
Gambar 2. Bahan presentasi dapat dilihat pada Lampiran Lampiran 1.
Gambar 2. Kampanye manajemen pengetahuan sebagai bentuk inisiasi Proyek Perubahan
Fasilitasi dan Edukasi
Agar pemahaman dan sense of urgency untuk mengelola pengetahuan yang tumbuh dari kegiatan inisiasi tersebut dapat terwujud, maka pegawai difasilitasi dan diedukasi tentang bagaimana cara berkontribusi dalam manajemen pengetahuan PKP2A II LAN. Seperti terlihat pada Gambar 3, kegiatan fasilitasi dan edukasi ini dilakukan dengan memperkenalkan salah satu media penyimpanan dan berbagi pengetahuan yang efektif yaitu website resmi PKP2A II LAN dengan alamat makassar.lan.go.id yang sejak Februari 2014 sudah terbangun namun belum optimal pengunaannya.
Bentuk fasilitasi dan edukasi lainnya adalah dengan memberikan bimbingan teknis bagaimana menggunakan website makassar.lan.go.id sebagai media penyimpanan dan penyebarluasan pengetahuan mereka. Bimbingan teknis ini dihadiri oleh perwakilan seluruh unit kerja di PKP2A II LAN.
Gambar 4. Bimbingan teknis publikasi tulisan secara online di makassar.lan.go.id
Meskipun koersi (Coercion) juga merupakan cara untuk mendorong eksekusi suatu rencana perubahan, namun dalam proyek ini tidak terlalu ditonjolkan, bahkan selama periode Laboratorium Kepemimpinan belum perlu digunakan.
Selain itu, pegawai juga difasilitasi dalam bentuk menghilangkan hambatan fisik yang bisa menghalangi keleluasaan pegawai untuk berinteraksi di tempat kerja. Sebagai contoh, Untuk meningkatkan interaksi spontan antar pegawai maka diadakan perubahan cara penyajian teh dari dulunya diantarkan ke meja masing-masing pegawai menjadi kegiatan yang lebih komunal dengan membuat sendiri di tempat yang sudah ditentukan. Juga sekat yang membatasi ruang kerja antara dua bidang yang ada pada struktur lama (KMKPOA dan K3SDA) dibuka sehingga interaksi antar pegawai bisa lebih leluasa, terutama karena keduanya telah bergabung menjadi Bidang KKIAN. Kedua cara ini ditujukan untuk menciptakan peluang terjadinya stimulus acak dan interaksi spontan.
Gambar 5. Pembongkaran dinding pemisah antara ruangan staf Bidang KMKPOA dan K3SDA
Konsistensi dan Akulturasi
Membudayakan pengelolaan pengetahuan merupakan tujuan akhir proyek perubahan ini, namun tidak ditargetkan dicapai selama 2 bulan masa Laboratorium Kepemimpinan. Selama periode Laboratorium Kepemimpinan ini upaya difokuskan ke menumbuhkan kebiasaan-kebiasaan baru yang harus dipertahankan dan dikembangkan secara konsisten dan persisten sehingga secara causal bisa menyebabkan tercapainya pembudayaan pengelolaan pengetahuan dalam kurun waktu dua atau tiga tahun yang akan datang.
KINERJA PROYEK PERUBAHAN
Keadaan Pra-‐ProyekKondisi awal PKP2A II LAN dari segi pengelolaan pengetahuan digambarkan dengan melakukan Audit Aset dan Infrastruktur Pengetahuan. Kegiatan ini pada prinsipnya menginventarisir berbagai dokumentasi pengetahuan serta sarana dan prasarana organisasi yang sudah dimiliki oleh PKP2A II LAN. Pemahaman akan hal ini membantu dalam menyusun rencana kerja yang realistis. Dari hasil audit didapatkan informasi yang menggambarkan kondisi aset dan infrastruktur pengetahuan sebelum proyek perubahan dimulai:
• Sumber pengetahuan untuk tujuan pembelajaran terbatas hanya dari kalangan sendiri. Kebutuhan untuk mengakses sumber pengetahuan dari luar kemungkinan disebabkan karena pegawai
merasa sudah lebih baik dari organisasi lainnya, terutama kalau pembandingnya adalah organisasi pemerintah daerah yang menjadi klien yang mereka fasilitasi selama ini.
• Dokumentasi kegiatan minim. Misalnya berbagai kegiatan rapat tidak didokumentasikan sehingga permasalahan yang sama dibicarakan berlulang kali di setiap rapat-rapat berikutnya.
• Database hasil kajian telah dimiliki sejak tahun 2011, namun isinya masih terbatas.
• Siaran Televisi disalurkan ke seluruh ruangan kerja pegawai, lobby dan sebagian kamar tidur asrama Diklat. Isinya adalah siaran televisi tidak berbayar.
• Terdapat digital signage panel yang berisi beberapa informasi, namun monoton karena jarang diperbaharui.
• Galery Administrasi Negara dibentuk pada ulang tahun Lembaga Administrasi Negara tahun 2013 dengan pameran perdana menampilkan foto-foto nostalgia Pegawai dan Kantor Perwakilan LAN Sulsel. Galeri ini merupakan sarana pameran portable yang bisa dilakukan sepanjnag tahun oleh PKP2A II LAN. Meskipun ini merupakan sarana pertukaran pengetahuan yang efektif namun tidak pernah lagi difungsikan sejak kegiatan perdana tersebut. • Pegawai memiliki BBM Group. Isinya terbatas pada diskusi-diskusi
ringan di kalangan pegawai.
• Forum "I like monday" dilakukan oleh bagian Administrasi pada hari Senin, namun belum berjalan rutin karena kesibukan pegawai. Juga hasil diskusinya belum terdokumentasikan.
• Forum pertukaran pengetahuan melibatkan seluruh pegawai sudah ada, namun belum berjalan secara rutin. Alasan yang dikemukakan pegawai adalah sulitnya menemuka waktu untuk berkumpul bersama-sama.
• Kelompok Budaya Kerja (KBK) sudah terbentuk sejak tahun 2012, namun tidak bekerja optimal. Kegiatan utamanya selama ini adalah pemilihan pegawai teladan dan pelaksanaan informal
sharing.
Capaian Akhir Laboratorium Kepemimpinan
Membangun Kebiasaan Mendokumentasikan Pengetahuan
Sebelum proyek perubahan ini dimulai, kesadaran pegawai mengenai pentingnya mendokumentasikan pengetahuan yang mereka ciptakan sendiri, yang tercipta dalam organisasi sendiri, atau yang berasal dari sumber eksternal organisasi masih minim. Olehnya itu, pengetahuan mengenai solusi terhadap permasalahan tidak terbagi tetapi melekat
pada orang-orang tertentu yang kebetulan terlibat dalam penciptaannya. Akibatnya, banyak permasalahan terjadi berulang-ulang padahal seandaninya terdokumentasikan dan terbagi bisa menjadi referensi bersama, peringatan dini dan sekaligus memjadi solusi cepat. Proyek ini dirancang untuk salah satunya mengatasi hal tersebut dengan mulai membangun kebiasaan dikalangan pegawai untuk mendokumentasikan pengetahuan. Sebagian pengetahuan didokumentasikan dalam bentuk cetak; tetapi agar lebih menarik minat maka mereka difasilitasi dengan menyediakan sarana knowledge
repository secara online pada webiste resmi makassar.lan.go.id yang
dikelola oleh PKP2A II LAN.
Dokumentasi Pengetahuan secara Elektronis dan Online
Website sebagai sarana pendokumentasian pengetahuan secara elektronis dan online diklasifikasi secara garis besar kedalam menu Home (berisi berita terkini seputar kegiatan di PKP2A II LAN), Profil (Berbagai informasi dasar tentang PKP2A II dan LAN), Layanan (sesuai Tupoksi di bidang kajian dan Diklat Aparatur), Knowledgebase (jantung pendokumentasian pengetahuan warga PKP2A II LAN), Regulasi (Kebijakan publik terkait tugas dan fungsi LAN), Galery (Foto dan Video yang mengabadikan berbagai kegiatan PKP2A II LAN dan bahan pembelajaran lainnya), Lelang (info pengadaan Barjas), Press Release (Berita kegiatan PKP2A II LAN yang siap dikutip oleh media massa), dan Liputan (pemberitaan media massa mengenai PKP2A II LAN). Gambar 6 memperlihatkan potongan halaman website PKP2A II LAN
Selama masa Lanoratorium Kepemimpinan, terlihat adanya peningkatan nyata volume pengetahuan yang terdokumentasikan. Selama 48 hari kerja memasuki Laboratorium Kepemimpinan (14 April - 25 Juni 2014), terdapat 36 publikasi berita PKP2A II LAN di halaman depan (Home). Ini berarti hampir setiap hari halaman depan ter-update dengan berita baru. Sangat berbeda dengan periode sebelumnya, yaitu Maret hingga 13 April (29 hari kerja) dengan hanya 7 tulisan (berarti rata-rata diperlukan sekitar 4 atau 5 hari sebelum ada berita baru yang terpublikasikan).
