BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN STRAT

(1)

MAJALAH MANAJEMEN INDUSTRI DAN PERDAGANGAN VOL.17 NO.2 TAHUN 2015

176

BUDAYA ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN STRATEGIK

DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN INDUSTRI GLOBAL

(STUDI KASUS PADA SAMSUNG ELECTRONICS)

RINANDITA WIKANSARI

Program Studi Manajemen Sumber Daya Manusia Akademi Pimpinan Perusahaan Email: rinandita-w@kemenperin.go.id

ABSTRAK

Performa Samsung electronics dalam dua dekade terakhir ini sangat mencorong. Kemampuan dalam memenangkan persaingan pasar gadget menjadi salah satu penyebabnya. Hal yang sangat berpengaruh pada kinerja Samsung Electronics adalah budaya organisasi dan gaya kepemimpinan petinggi perusahaan yang mempengaruhi kondisi internal perusahaan. Kondisi internal perusahaan, seringkali dijadikan sebagai dasar pembentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis lebih jauh terhadap kondisi ini akan memberikan seberapa besar sumber daya yang dimiliki perusahaan, mana yang bisa memberikan keunggulan yang berkelanjutan (sustained advantage), mana yang bersifat sementara (temporary advantage) dan mana yang justru menjadi kerugian (disadvantage). Alat analisis untuk mengetahui kondisi tersebut disebut VIOR (Value, Imitability, Organization, Rareness). Barney (2012) menyebutkan bahwa VIOR dapat digunakan untuk melihat perbandingan komparatif mengenai kekuatan dan kelemahan kondisi internal perusahaan.

Kata kunci: Budaya organisasi, Kepemimpinan, Kondisi internal perusahaan

PENDAHULUAN

Samsung Electronics adalah perusahaan elektronik dan teknologi informasi multinasional yang berkantor pusat di Samsung Town, Seoul, Korea Selatan, dan merupakan subsidiary dari Grup Samsung. Samsung Electronics memiliki pabrik perakitan dan jaringan penjualan di 60 negara di seluruh dunia dengan jumlah karyawan mencapai 200.000 orang lebih. Samsung Electronics adalah pemimpin pangsa pasar di dunia untuk lebih dari 60 produk, diantaranya adalah: Semikonduktor (DRAM, SDRAM, Flash Memory, Hard Drive), Penampil/ layar Digital (LCD, Plasma, OLED), Perangkat elektronik (TV, Pemutar DVD, Pemutar Blu-ray, Home cinema, set-top box, Proyektor), Perangkat bergerak (Handphone, Pemutar MP3,

Kamera Digital, Camcorder), Perangkat komputer (Monitor, Laptop, UMPC, Drive CD dan DVD, Printer laser, Faksimil), Perangkat rumah tangga (Kulkas, Mesin cuci, Microwave, Oven, Penyedot debu, Pendingin ruangan). Dalam 5 tahun terakhir, Samsung dapat dikatakan telah menjadi raja baru di dunia elektronik dunia.

Performa Samsung Electronics dalam 2 dekade terakhir ini begitu mencorong. Dalam daftar 500 perusahaan Global yang dirilis oleh majalah Fortune tahun 1996 Samsung Electronics berada di urutan ke 120 secara keseluruhan, urutan ke 14 di industri elektronik (electrical equipment), dan urutan ke 5 berdasarkan negara (Korea Selatan).

(2)

177 seakan makin menggila dan makin berkembang dengan pesat. Tidak hanya teknologinya namun juga peredarannya. Dan bagi Samsung sendiri memilih strategi memburu lawan yang menjadi nomer 1 dan mengalahkannya. Inilah motivasi sekaligus strategi dasar yang membuat Samsung menjadi seperti saat ini. Sebagai awal ialah menargetkan untuk mengalahkan Sony, utamanya di bidang pertelevisian. Samsung berhasil mendepak Sony dari 20 besar Interbrand‟s Annual 100 Top Global Brands by dollar value yang diterbitkan oleh majalah mingguan BusinessWeek pada bulan July 2005, dengan value mencapai hampir 15 milyar dolar. Ini bahkan sekaligus menggeser posisi Morgan Stanley, Volkswagen dan Hewlett-Packard. Di segmen pertelevisian, Samsung memiliki posisi market yang dominan. Selama 4 tahun sejak 2006, Samsung memimpin jumlah penjualan TV dan sepertinya akan terus begitu. Di pasar global layar LCD, Samsung telah memimpin selama 8 tahun berturut-turut. Pada tahun 2009 Samsung menjadi perusahaan penyedia peralatan IT terbesar di dunia mengalahkan Hewlett-Packard dengan sales revenue terbesar di dunia di area layar LCD dan LED, dan chip komputer. Terakhir pada kuartal pertama tahun 2012 ini menjadi perusahaan yang merajai penjualan terbanyak telepon selular dalam tipe apapun menggeser Nokia. Bahkan, untuk tipe smartphone mampu mengalahkan Apple Corp. dengan iPhone-nya.

PERMASALAHAN

Berdasarkan pendahuluan di atas, yang menarik kemudian adalah, bagaimana Samsung meraih semua keunggulannya ini. Memang ada banyak faktor yang menunjang performa hebat Samsung ini, namun dalam tulisan ini, penulis merasa akan lebih menarik untuk menyajikan kecepatan Samsung dalam upayanya

mendorong performa perusahaannya. Penulis merasa yakin bahwa yang dilakukan oleh Samsung dengan melakukan sinergi antara nilai-nilai budaya nasional bangsa Korea, dimana perusahaan berasal ke dalam budaya organisasi perusahaan dan struktur organisasi yang menunjangnya sebagai strategic

management merupakan salah satu faktor kunci bagaimana Samsung

memiliki kecepatan

mengimplementasikan keputusan maupun strategi yang pada akhirnya mendorong performa perusahaan.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Nilai dan Budaya

Meminjam definisi yang disampaikan oleh Rajiv Nag, Donald Hambrick dan Ming-Jer Chen, strategic management is a field that deals with the major intended and emergent initiatives taken by general managers on behalf of owners, involving utilization of resources, to enhance the performance of firms in their external environments.

Strategic anagement memerlukan spesifikasi dari misi, visi dan tujuan perusahaan, mengembangkan kebijakan dan perencanaan, seringkali dalam bahasa proyek dan program juga, yang didesain guna meraih tujuan-tujuan tersebut, dan kemudian mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam mengimplementasikan kebijakan dan perencanaan, maupun proyek dan program, yang telah dibuat. Dalam kasus Samsung ini, lebih difokuskan pada sinergi budaya, nilai-nilai budaya Korea dan budaya perusahaan, sebagai faktor yang menunjang kelancaran strategic management Samsung.

Beberapa nilai Confusian yang dianggap ada dalam budaya perusahaan di beberapa perusahaan di Korea diantaranya adalah, paternalistic

leadership, family-like working

(3)

178 importance of family ties and

blood-based succession, gender

inequality, dan collectivism. Dalam kasus Samsung ini, akan lebih difokuskan pada nilai-nilai paternalistic leadership, hierarchical structure, dan collectivism.

Dalam Corporate Culture of Korean Business, Xiaohui Zhang dan Yew Kok Poong menyebutkan bahwa budaya merupakan a set of values, beliefs, and habits that are shared by the people in society or nation, influencing their attitudes and behaviors. Sementara budaya perusahaan adalah a set of values,beliefs, and attitudes that is shared by people in an organization within the national culture. Mereka juga menyatakan bahwa budaya perusahaan mempengaruhi performa perusahaan. Sementara Tan Soo Kee dalam Influences of Confusianism in Korean Corporate Culture menyebutkan karakteristik budaya perusahaan-perusahaan di Korea dipengaruhi oleh beberapa faktor, yang tertua adalah dari Confucianism, dan yang dewasa ini mempengaruhi adalah dari Jepang dan dari Amerika. Confucianism sendiri sebagai salah satu falsafah negara Korea secara terus menerus mempengaruhi perkembangan sistem nilai budaya dan masyarakat Korea, termasuk juga hubungan keluarga dan strattifikasi sosial. Nilai-nilai Confucian seperti menghormati yang lebih tua, loyalitas pada superiorsdan senior, hubungan yang harmonis dan keutamaan perilaku menurut pada anak lelaki ketimbang perempuan, merupakan nilai-nilai yang secara signifikan mempengaruhi hubungan inter-personal dan budaya kerja di Korea. Banyak pendiri chaebol, konglomerasi Korea, yang terkenal dengan kerja keras mereka dan hubungan kepemimpinan yang paternalistis dalam mengelola perusahaan mereka. Dan para pekerja diperlakukan seolah bagian dari keluarga mereka dan sebagai gantinya

mereka, para pekerja diharapkan mampu dan mau berkorban sebagian dari kepentingan pribadi mereka demi keuntungan perusahaan.

Sementara dalam term budaya perusahaan, mereka meminjam yang digunakan oleh G. Hofstede dalam Cultures and Organization: Software of the Mind], dimana budaya diasosiasikan dengan budaya tertentu dalam organisasi dan dapat digunakan pada mereka yang bekerja pada perusahan tersebut. Dengan kata lain, budaya perusahaan dapat dijelaskan sebagai budaya sekelompok orang yang memiliki tujuan yang sama, dimana kelompok ini dapat berupa perusahaan maupun organisasi. ketika sekumpulan nilai dan perilaku beberapa orang dalam suatu kelompok terkombinasi, maka secara otomatis budaya akan terbentuk dengan sendirinya. Untuk budaya perusahaan yang diambil adalah Top-Down Management, speedness atau rapidity ata u sense of urgency yang mewakili kecepatan yang dimiliki oleh Samsung.

Dalam perusahaan Samsung prinsip bisnis menjadi dasar dari setiap keputusan yang dibuat, diantaranya:

1. Prinsip memenuhi hukum dan standar etika

2. Prinsip menghargai konsumen 3. Pemegang saham dan karyawan 4. Prinsip tanggung jawab secara

sosial sebagai warga korporat 5. Prinsip menjaga budaya organisasi

yan bersih

6. Prinsip peduli akan lingkungan, kesehatan, dan keamanan.

Kompetisi dan Kepemimpinan

(4)

179 perusahaan. Samsungmembuka sebagian besar peluang ini dengan memfokuskan kembali strategis bisnisnya untuk merespon keinginan pasar dengan lebih baik.

Pada pertengahan 1990-an, Samsung merevolusi usahanya melalui dedikasi untuk membuat produk berkelas dunia, dengan memberikan kepuasan pelanggan sepenuhnya, dan menjadi perusahaan yang bersih – semua di bawah visi “kualitas adalah yang utama”. Meskipun pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan yang mempengaruhi hampir semua bisnis di Korea, Samsung tetap menjadi salah satu perusahaan yang dapat terus tumbuh, berkat kepemimpinannya di bidang teknologi digital dan jaringan, dan konsentrasinya pada bidang elektronik, keuangan dan layanan terkait.

Samsung merespons krisis dengan mengurangi jumlah perusahaan afiliasi menjadi 45 (jumlah yang sesuai dengan aturan pada Peraturan Monopoli dan Hukum Perdagangan Bebas), mengurangi hampir 50.000 orang karyawan, menjual 10 unit bisnis, dan meningkatkan struktur keuangan, menurunkan rasio utang pada tahun 1997 sebesar 365% menjadi 148% pada akhir tahun 1999.Pada awal tahun 2000-an, era digital telah membawa perubahan dan kesempatan yang revolusioner bagi bisnis secara global, dan Samsung telah menjawabnya dengan teknologi yang canggih, produk yang kompetitif, dan inovasi yang konstan. Komitmen Samsung untuk menjadi yang terbaik di dunia telah membuatnya sebagai pemegang pangsa pasar global terbesar untuk tiga belas item di antara produknya, termasuk semi konduktor, TFT-LCD, monitor dan ponsel CDMA. Dengan pandangan ke depan, Samsung telah membuat kemajuan bersejarah di bidang riset dan pengembangan lini semi konduktor, termasuk flash memori dan non-memori,

semi konduktor khusus pesanan, DRAM dan SRAM, dan juga memproduksi LCD yang terbaik di kelasnya, telepon seluler, peralatan digital, dan lebih banyak lagi.

Samsung Electronics meluncurkan produk telpon genggam pertamanya di tahun 1988 dan penjualannya di Korea mengalami penurunan sampai tahun 1990-an kalah oleh Motorola. Setelah berkali-kali mempertimbangkan untuk menyerah di bidang perangkat telekomunikasi bergerak atau mobile phone, di tahun 2000, Samsung berfokus pada inovasi dan pengembangan produk elektronik lainnya. Di tahun 2005, Samsung berhasil mengalahkan Sony, di tahun 2007 mengalahkan Motorola, di tahun 2009 mengalahkan Hewlett-Packard, dan di tahun 2012 berhasil mengalahkan Nokia. Samsung terus melaju berkat perubahan yang terus-menerus dan perbaikan yang konsisten. Evolusi berkat inovasi dan memenuhi kepuasan pelanggannya yang beragam. Samsung memutuskan untuk berfokus pada inovasi dan desain. Mulai dari dua desainer, hingga mendirikan pusat desain korporat dengan tenaga 900-an orang desainer di seluruh dunia termasuk di beberapa pusat mode dan desain di kota Milan serta London. Kepemimpinan di Samsung menyatakan kalau produk tercanggihnya sekarang akan menjadi kuno dalam waktu kurang dari 10 tahun, maka inovasi dan pengembangan adalah wajib hukumnya. Adaptasi Samsung terhadap perubahan lingkungan, peta persaingan, dan perilaku konsumen di pasar teknologi dapat diantisipasi dengan sigap berkat budaya organisasi Samsung yang berfokus pada pengembangan serta inovasi ini. Samsung bekerja sama dengan Google dan merajai industri smartphone dengan OS Andoid bersama Apple dengan iPhone-nya.

(5)

180 kinerja Sony dan Samsung tidak berakar pada strategi-strategi mereka, sebaliknya, proses-proses organisasional dan kepemimpinan para eksekutiflah yang mungkin menyebabkan perbedaan tersebut. Entah disengaja atau tidak, para pemimpin Samsung, yang masih keluarga pendiri dari generasi ke generasi telah menanamkan dan membentuk struktur dan budaya organisasi yang membuat Samsung menjadi seperti sekarang ini. Jika di dunia barat Weberian jamak denganProtestant values-nya, demikian halnya yang terjadi di beberapa perusahan di Korea Selatan, termasuk Samsung ini. Dengan Confusian values, organisasi dan budaya perusahaan dibangun dan dikembangkan.Confusian values yang dimaksud diantaranya adalah paternalistic leadership, hierarchical structure, dancollectivism. Ketiganya ditambah dengan nilai budaya Korea lainnya seperti disiplin, senioritas, menghargai yang lebih tua serta loyalitas yang tinggi mampu menyokong struktur organisasi perusahaan Samsung yang berbentuk Top-Down management dan kebutuhan akan kecepatan.

Seorang vice excecutive president dari Intel corp., Sean M. Maloney menyampaikan “ketika Samsung ingin sesuatu dikerjakan, keputusan datang dari atas ke bawah, dan setiap orang bergerak secepat kilat untuk melaksanakan hal tersebut.” Terlihat bahwa Samsung memang memiliki manajemen yang bersifat Top-Down. Dan budaya organisasi Samsung yang menghargai senioritas, kepemimpinan yang paternalistik sehingga tidak mempertanyakan perintah atasan, membantu mempercepat eksekusi, implementasi strategi yang telah dirancang di tingkat atas dengan segera dan pada kecepatan yang tidak dapat dibandingkan. Model ini tidak terjadi begitu saja, namun lebih kepada by design, atau disengaja untuk dibuat demikian. Semenjak

pendiriannya, Lee Byung-Chull telah menamkan budaya perusahaan yang menitikberatkan pada integrasi dan efisiensi dengan karyawan berbakat dan berorientasi pada pelaksanaan. Dan semenjak dimulainya kepemimpinan Lee Kun-He menggantikan pendiri perusahaan yang juga ayah kandungnya, dengan memproklamasikan „pendirian kedua‟ yang dikenal dengan New Management Movement, dan berusaha menanamkan kepekaan untuk bertindak cepat (sense of urgency). Bahkan sejak awal penerimaan karyawan sekalipun, telah dilakukan pelatihan-pelatihan dengan menitikberatkan pada loyalitas dan kepatuhan yang mampu menunjang kecepatan tersebut. Sementara untuk tingkat para manajer tetap sama hanya ditambahkan semangat can do, yang tentu saja dalam upayanya menunjang kecepatan pelaksanaan tugas.

Melalui New Management Movement, Lee Kun-He berusaha merubah perilaku para manajer yang tidak juga segera berubah hingga tahun 1993 mengadakan pertemuan di Frankfurt dan mencanangkannya. Dengan slogan “Manajemen Baru Samsung”, Lee Kun-He mengejar “manajemen berbasis kualitas”, “globalisasi”, dan “integrasi” sebagai cara memperkuat keunggulan perusahaan menjadi perusahaan kelas dunia di abad kedua puluh satu. Sasaran-sasaran ini adalah usaha menjawab perubahan mendasar, seperti semakin pentingnya peranti lunak, globalisasi dan integrasi teknologi. Manajemen berbasis kualitas adalah suatu usaha untuk meningkatkan keunggulan dengan mencapai peningkatan kkualitas. Ini lebih dari sekedar produk dan orang. Samsung Group melihatnya sebagai prasyarat menuju globalisasi dan integrasi.

(6)

181 1. Ancaman pendatang baru. Modal

dan asset yang besar dibutuhkan jika ingin masuk ke industri mobile. Sulit untuk memulai di sebuah industri dimana telah ada perusahaan yang beroperasi dengan berbagai strategi biaya. Tetapi jika bisa menemukan alternative produk dan berinovasi mungkin saja bisa masuk dan bertahan di industri tersebut. Pendatang baru akan di hadapkan pada isu permanent di industri ini yakni berinvestasi pada R&D yang bisa menciptakan produk inovatif dan unik. Selain itu pendatang baru juga harus dengan cepat memperkuatbrand name ketika mencapai economic of scale perusahaannya melalui proses supply chain , serta pengembangan jalur dan infrastruktur distribusi. Dari hal yang diuraikan di atas dapat dilihat bahwa kesempatan pendatang baru untuk masuk menjadi rendah. 2. Ancaman dari produk pengganti.

Bagi Samsung, hampir semua handphone yang memiliki fungsi dan performansi hampir sama dengan Samsung dapat diperhitungkan sebagai produk substitutes dilihat dari OS yang digunakan. Ini termasukdevice yang dijalankan oleh Android Operating system (OS) dan yang bukan di

buat oleh Samsung

(MotorolaDroid) ataupun perangkat lain dengan OS yang berbeda seperti iPhone atau Blackberry. Ancaman produk pengganti di dalam industri sendiri apabila di lihat dari perangkatnya tidaklah tinggi, walaupun banyak tablet yang beredar untuk menggantikan posisi smartphone tetapi

keberadaan ponsel belum bergeser fungsi.

3. Daya Tawar dari supplier. Jika meninjau perusahaan Samsung ini, daya tawar supplier nya rendah karena Samsung adalah penghasil sebagian besar komponen/piranti untuk produk yang di jualnya. (http://www.samsung.com/us/news/ newsPreviewRead.do?news_seq=2 0315)

4. Kekuatan Pembeli. Pembeli memiliki kekuatan yang besar untuk beralih ke satu produk karena mudahnya akses informasi pada era sekarang mengenai spesifikasi lengkap produk, tekhnologi serta harga yang sangat bersaing untuk barang elektronik.

5. Rival yang kompetitif. Banyak sekali pesaing yang bergelut di industri yang sama dengan perusahaan Samsung. Dengan kemajuan tekhnologi yang pesat akan menjadi susah bagi Samsung untuk meraup untung besar jika tidak selalu melakukan inovasi dan membuat gebrakan baru seperti apa yang telah mereka lakukan sebelumnya.

Globalisasi

(7)

182 New Management Movement ini, sedikit banyak mirip dengan strategi manajemen Jack Welhc di General Electronics (GE), hanya berbeda dari urutannya saja. GE memulainya dengan restrukturisasi dan bermuara pada sebuah program kerja yang akan merombak pola pikir organisai dan karyawan. Sedangkan Samsung melakukan sebaliknya karena pembatasan aturan di Korea mengenai restrukturisasi dan mengedepankan mengubah pola pikir terlebih dahulu.

Analisis

Berdasarkan analisis VIOR, kekuatan dari sumber daya dan kemampuan perusahaan Samsung adalah sebagai berikut:

1. Value

Sumber daya manusia perusahaan Samsung yang

berpengalaman di bidangnya terlihat dari banyaknya inovasi produk yang dimiliki Samsung.

Pendapatan sebesar ₩ 201.103 triliun, keuntungan sebesar ₩ 23.845 triliun dan hampir 9% dari pendapatan dialokasikan untuk divisi Research and Development-nya (data tahun 2012).

Aktifitas Research and

Development tidak hanya memperluas pandangan, namun mereka juga membukakan jalan bagi kelanjutan teknologi terkini dibidang digital elektronik.Artinya secara positif, Samsung selalu berusaha mengembangkan produknya untuk menjaga agar pelanggan tidak beralih ke pesaing.

Metode produksinya adalah dengan berproduksi di negara yang rendah biaya produksinya. Ini membuat Samsung bisa menghasilkan produk dengan biaya yang rendah dan tentunya akan menghasilkan keuntungan yang tinggi.

Pangsa pasar Samsung sangat luas, mencakup produk-produk seperti mobile phones, smartphones, semi

konduktor dan televisi. Pasar yang sangat luas tersebut merupakan salah satu nilai lebih Samsung, karena Samsung bisa berstrategi dengan biaya produksi dan permintaan sesuai dengan pangsa pasar yang ada.

Merek Samsung yang merupakan salah satu top rising brand dikelasnya dan diperkirakan bernilai $ 33 milyar dan selalu bergerak naik 40% per tahunnya. Dengan merek ini mereka berhasil menciptakan image produk yang bertahan lama dimata konsumen serta menjaga pangsa pasar mereka tetap luas.

Material produk samsung berkualitas tinggi dan berdaya saing global, terlihat dari mampunya samsung bersaing dengan produk global lainnya seperti Apple, Sony, Dell, dan HP.

Samsung mempunyai pabrik yang ramah lingkungan, hemat energi dan air, mengurangi polusi dan mengeliminasi bahan beracun.

2. Rareness

Samsung juga memiliki pegawai dengan jumlah total 221.726 (data tahun 2012), ini menunjukkan bahwa samsung memiliki sumber daya manusia yang cukup, bahkan terbilang besar dibandingkan pesaingnya. Kelebihan dari banyaknya pegawai ini adalah tidak perlu takut kekurangan pegawai sehingga menghambat produksi dan operasional pabrik. Namun, dari segi efisiensi pegawai, Samsung kalah dari perusahaan sejenis yang memiliki jumlah karyawan yang lebih ramping. Nantinya jumlah karyawan yang besar ini jika tidak termanfaatkan dengan

maksimal, malah akan

membebani Samsung dari segi biaya gaji pegawai.

(8)

183 pesaing sejenisnya (Apple dengan produk iOS dan OS X) yang malah kehilangan pasar di bidang ini.

Reputasi yang dibangun oleh perusahaan Samsung berhasil

menciptakan brand image yang baik dan hanya segelintir perusahaan sejenis yang mampu menyainginya ditingkat global. Mungkin Apple secara image mampu menyaingi Samsung, namun keunggulan mencolok samsung dibanding pesaing sejenisnya adalah teknologi yang mumpuni serta harga yang lebih bersaing sedangkan Apple terperangkap dengan keekslusifan produknya yang terpola hanya untuk kalanngan menengah keatas.

Samsung merupakan perusahaan yang mempunyai pangsa pasar nomor 1 (satu) untuk penjualan produk televisi, mobile phone dan beberapa bagian hardware komputer (prosesor dan

memori komputer).

Artinya Samsung memiliki market share yang luas. Ini berbeda dengan pesaing beratnya (Apple) yang memiliki market share terbatas (hanya utuk mobilephone dan komputer saja, televisi belum ada).

3. Imitability

Samsung mempunyai sumber daya inovasi yang hampir tidak bisa ditiru oleh pesaing, atau malah terlalu mahal bagi perusahaan sejenis lain untuk menirunya. Pada tahun 2011, US Top Paten

Assignees memberikan Samsung pering kat kedua dalam hal kekuatan inovasi produk yang telah dipatenkan dibanding kompetitor sejenis. Samsung juga memenangkan banyak penghargaan dalam hal desain produk dan membuktikan kepada pesaing bahwa Samsung mempunyai

kemampuan untuk bersaing dan bertahan secara berkesinambungan terhadap gempuran produk pesaing.

Samsung juga mempunyai sumber daya reputasi yang baik karena untuk mendapatkan reputasi atau image yang

baik dari masyarakat diperlukan waktu tidak sebentar. Sehingga untuk

menyaingi hal ini,

pesaing Samsung akan memerlukan waktu dan dana yang tidak sedikit kedepannya.

4. Organization

Sumber daya keuangan yang

dimiliki oleh

perusahaan Samsung dipergunakan untuk melakukan promosi yang sukses, mendapatkan sumber daya manusia yang berpengalaman dan meningkatkan kualitas produk sehingga berdaya saing global.

Reputasi yang dimiliki oleh merek perusahaan Samsung sukses digunakan untuk menambah jumlah pelanggannya.

Sumber daya manusia yang ada di perusahaan Samsung dapat

mengimplementasikan ide-ide yang ada dengan baik. Hal ini terlihat dari inovasi produknya di pasaran global, sehingga samsung dinobatkan sebagai salah satu market leader untuk produk sejenis.

Analisis Internal Perusahaan

Perusahaan berfokus pada lima aspek utama, yaitu:

1. Hardware. Samsung lebih menekankan untuk memproduksi Hardware dan memilih untuk tidak mengembangkan

kepemilikan software

dan konten seperti musik, film dan video games. Meskipun software dinilai mempunyai profit margin yang lebih besar dan siklus hidup yang lebih lama. Namun, strategi Samsung adalah focus pada hardware dan perangkatnya dan berkolaborasi dengan provider konten ketika sudah tepat.

(9)

184 menghasilkan advanced products. Oleh karena itu

Samsung pun berani

menginvestasikan dananya untuk pabrik chip. Samsung juga sangat perhatian untuk menekan biaya serendah mungkin. Salah satunya terwujud dalam pemilihan lokasi, Samsung mengoperasikan 12

pabrik/manufakturdi China pada tahun 2003 dan juga India dengan tujuan

mengambil keuntungan yang berlimpah dengan tarif upah kerja SDM yang murah terutama pada sektor

teknologi. Samsung sangat cerdik mencegah komoditas supaya tidak terjebak, yaitu dengan mengkostumisasi/mengkombinasik an produksi sebanyak mungkin. Sebagai contoh sebagian dari memori chip yang diproduksi adalah special order untuk Dell, Microsoft bahkan Nokia. Sebagai hasilnya, harga rata-rata Samsung adalah 17% diatas level industri. Begitu pula pada pasar telepon seluler. Sementara rata-rata bisnis elektronik lainnya melakukan outsource pada manufaktur dan focus pada core competencies nya, Samsung lebih fokus pada manufaktur sebagai kompeten utamanya.

3. Digital Product Innovation. Samsung sangat gemar melakukan inovasi, salah satu inovasinya yaitu dengan melakukan perubahan teknologi analog ke digital. Dengan fokus berinvestasi di produk teknologi digital, Samsung dapat memposisikan produk-produknya sebagai produk premium. Samsung juga menerapkan Sashimi Theory yaitu menjual dengan harga tinggi pada hari pertama disaat masih fresh, namun menurunkan harganya

secara dramatis setelahnya karena produk sudah tidak lagi fresh. 4. Diversifikasi produk. Samsung

bertujuan untuk menaikkan harga dan profit margin dengan menjual produk-produk yang berkualitas tinggi, tidak hanya ditekankan pada teknologi baru, tapi juga desain. Ini membutuhkan strategi inovasi yang dapat menghasilkan produk-produk yang baru dan menarik. CEO Yun memutuskan bahwa Samsung hanya akan menjual produk-produk high-end, sehingga membutuhkan investasi dengan jumlah besar untuk penelitian. Penerapan inovasi desain tersebut tidak hanya untuk produk-produk final consumer, tapi pada input-input yang penting. Oleh karena itu, diversifikasi produk membuat Samsung menjadi berbeda dari kompetitornya sehingga Samsung dapat masuk dalam setiap kategori elektronik. Diversivikasi memungkinkan Samsung ikut bermain di siklus chip yang juga dipakai oleh beberapa produsen elektronik lainnya. Dengan strategi memposisikan produk yang terperinci, maka Samsung akan semakin mudah untuk memasarkan kepada segmen yang tepat.

5. Digital-Convergence Strategy.

Samsung memusatkan

perusahaannya untuk bermain di produk teknologi digital. Ia pun berhasil berdiri sebagai leader

dalam era digital.

(10)

185 pemusatan pada teknologi digital, maka akan membawa kepada jaringan dimana-mana.

Kritik

Jika dibawa ke dalam study strategi, bahwa yang dilakukan oleh Samsung ini sebenarnya hanyalah sebuah manajemen, hal yang rutin dan jamak dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ada didunia. Setiap perusahaan tentu saja akan melakukan penyesuaian budaya perusahaan dengan budaya lokal agar dapat melakukan sinergi dan memacu performa perusahaan. Tidak ada inovasi didalamnya, apalagi manuver.

Perbedaan antara strategi dan manajemen terletak pada tindakan. Dimana strategi tentang melakukan hal yang benar dan manajemen lebih kearah melakukan hal dengan benar. Dan yang menjadikannya manajemen strategis adalah upaya untuk lebih dari sekedar operasional yang efektif namun juga lebih kepada bagaimana memenangkan persaingan. Inilah penerapan strategi dari militer ke bisnis. Seperti pada New Management Movement yang dimiliki oleh Samsung. Dan, memang benar-benar terbukti bahwa yang terjadi di Samsung adalah pemindahan strategi dari medan perang ke ruang rapat, serta adanya pemusatan dalam penyusunan rencana.Yang dimiliki oleh Samsung ini

hanya kecepatan dalam

mengimplementasikan rencana yang terpusat dan telah dibuat di ruang rapat oleh petinggi perusahaan. Ini adalah merupakan efektifitas yang rutin, tidak berbeda, dan biasa terjadi di berbagai perusahaan, bukan inovasi apalagi manuver. Jadi, sebagaimana yang disampaikan oleh Michael E. Porter, ini sebenarnya bukanlah strategi, melainkan hanyalah suatu operational efectiveness.

Namun, apa yg dimiliki Samsung ini justru hebat dan sukses. Mereka cukup menggunakan manajemen yang klasik, hirarkis, dan kaku dan tetap

sukses mengalahkan perusahaan lainnya. How come? Simply put, mereka punya produk global, yang tidak terlalu butuh penyesuaian dengan selera lokal agar dapat diterima. Dan secara manajemen, sinergi budaya Korea dan budaya perusahaan Samsung memangkas perdebatan yang muncul tanpa membutuhkan manuver. Sedangkan untuk inovasi, pada produk, mereka cukup mendirikan sebuah divisi khusus yang menangani dan mengembangkannya.

KESIMPULAN

Kecepatan dalam

mengimplementasikan keputusan maupun strategi sebagai salah satu faktor keunggulan Samsung dalam meraih performa yang seperti sekarang ini. Ada dua hal yang menjadi faktor utama dalam meraih kecepatan pelaksanaan di dalam Samsung (baik Samsung Grup maupun Samsung Electronics). Pertama adalah dalam hal budaya perusahaan, dimana Samsung melalui pendirinya Lee Byung-Chul sejak awal pendiriannya telah berupaya untuk mampu melakukan sinergi budaya nasional kedalam budaya organisasi perusahaan. Dan yang kedua adalah struktur organisasi yang sejak awal didesain dengan modeltop down management yang, dalam kasus Samsung ini, mampu menunjang upaya meraih kecepatan yang diinginkan dalam mengimplementasikan keputusan maupun strategi yang telah dibuat di tingkat top-management.

(11)

186 bahwa Samsung hanya perlu melakukan sedikit efesiensi dan efektifitas dibidang tenaga kerja. Namun secara

keseluruhan, Samsung mempunyai kekuatan untuk dapat bertahan secara berkelanjutan (sustained advantage).

DAFTAR PUSTAKA

Bae, J.S., and Rowley, C. (2003), „Changes and Continuities in South Korean HRM,‟ Asia Pacific Business Review, 9, 4, 76– 105. Bae, J., and Sa, J. (2003), „The Effects

of Human Resource Management Systems on Organizational Performance,‟ Korean Journal of Management, 11, 2, 133– 169. Biggart, N.W. (1997), „Institutionalized

Patrimonialism in Korean Business,‟ in The Economic Organization of East Asian Capitalism, eds. M. Orru, N.W. Biggart and G.G. Hamilton, Thousand Oaks, London, New Delhi: SAGE, pp. 215–236. Chang, S.I. (2012). The Study on human

resource management in Korea‟s chaebol enterprise: a case study of Samsung Electronics International Journal of Human Resource Management, Vol. 23, No. 7, April 2012, 1436–1461

Chang, S.J. (2008), Sony vs. Samsung: The Inside Story of the Electronics Giants‟ Battle for Global Supremacy, Singapore: Saik Wash Press.

Choi, J.T. (2004), „Transformation of Korean HRM Based on Confucian Values,‟ Seoul Journal of Business, 10, 1, 1– 26.

Cusumano, M. A. (2013). Technology Strategy and Management: The Apple-Samsung

Lawsuits. Communications Of

The ACM, 56(1), 28-31. doi:10.1145/2398356.2398366

EXECUTIVE SUMMARIES.

(2015). Harvard Business Review, 93(9), 125-127.

Khanna, T., Song, J., & Lee, K. (2011). The Paradox of Samsung's Rise. Harvard Business Review, 89(7/8), 142-147.

Kim, K.A., and Kitsabunnarat, P. (2003), „The Costs (and Benefits?) of Diversified Business Groups: The Case of Korean Chaebols,‟ Journal of Banking & Finance, 27, 251–273.

Lee, W.J. (2006), „An Organizational Culture Assessment Using the Competing Values Framework: Diagnosing Samsung Electronics‟ Organizational Culture,‟ Dissertation, Graduate School of International Studies, Seoul National University.

Sangmoon, P., & Youngjoon, G. (2006).

HOW SAMSUNG

TRANSFORMED ITS

CORPORATE R&D

CENTER.Research Technology Management, 49(4), 24-29. Samsung Electronics Co., Ltd.

(2015). Samsung Electronics Co., Ltd. MarketLine Company Profile, 1-31.