Bab 2
LANDASAN TEORI dan KERANGKA PEMIKIRAN 2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian Kewirausahaan
Banyak orang yang beranggapan bahwa wiraswasta itu sulit, tetapi apabila lihat lebih jauh, maka tidak sulit menjadi wiraswasta. Asalkan diketahui dan paham seluk beluknya walaupun risiko yang dihadapi sangat besar. Wiraswasta (wirausaha), dari kata “wira” yang artinya unggul dan “usaha” yang artinya perbuatan atau kemampuan keras untuk memperoleh manfaat. Sebagaian besar orang beranggapan bahwa menjadi wiraswasata perlu sekolah tinggi, mempunyai gelar kesarjanaan. Tetapi menurut pengamatan yang selama ini dapat dilihat bahwa, seorang lulusan SMA pun dapat menjadi wirausaha, dan sukses dalam menjalaninya.
Menurut Argene, (2003, p1) ”Wiraswasta (wirausaha) adalah usaha-usaha yang mempunyai keunggulan tertentu untuk memodifikasi produk lama menjadi produk baru, dengan menciptakan lapangan pekerjaan, yang memanfaatkan pemberdayaan manusia dan kekayaan alam lainnya”.
Berdasarkan Hisrich dan Peter (2000, p9) ”Kewirausahaan adalah mengenai proses mencipatakan sesuatu yang baru, yang memiliki nilai tambah melalui pengorbanaan waktu dan tenaga dengan berbagai risiko sosial dan menerima penghargaan akan sesuatu keuntungan yang diperoleh beserta dengan timbulnya kepuasan pribadi dan kebanggaan terhadap hasil yang tinggi”
Suryana (2000, p2) berpendapat ”Kewirausahaan merupakan displin ilmu yang mempelajari tentang nilai, kemampuan dan perilaku seseorang dalam mengahadapi
tantangan hidup untuk memperoleh peluang dengan berbagai risiko yang mungkin dihadapinya”.
Dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan merupakan suatu usaha yang dilakukan untuk mencipatakan sesuatu yang baru dengan menciptakan lapangan pekerjaan dan memanfaatkan sumber daya manusia dan alam dengan tujuan mendapatkan penghargaan berupa keuntungan.
2.1.2 Manfaat Kewirausahaan
Menurut Zimmerer dan Scarborough (2004, pp 8-9), manfaat dari kewirausahaan adalah:
a. Peluang mengendalikan nasib sendiri. Memiliki suatu bisnis memberikan kebebasan dan peluang pada wirausahawan untuk mencapai sasaran yang penting baginya. Wirausahawan ingin menjadi ”pemberi aba-aba” dalam hidup mereka, dan menggunakan bisnisnya untuk mewujudkan keinginannya dalam hidup. Mereka meraih kepuasan pribadi dengan menyadari bahwa mereka sendirilah daya dorong dibalik bisnis mereka.
b. Kesempatan melakukan perubahan. Semakin banyak wirausahawan yang memulai bisnis karena mereka melihat kesempatan untuk membuat perubahan yang menurut mereka penting. Mungkin berupa keinginan menyediakan perumahan murah yang layak untuk para keluarga di negara sedang berkembang atau mendirikan program daur ulang untuk melestarikan sumber daya bumi yang terbatas, para wirausahawan kini menemukan cara untuk mengkombinasikan keprihatinan mereka terhadap masalah-masalah sosial dengan keinginan untuk menjalani kehidupan yang lebih baik.
c. Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya. Terlalu banyak orang yang mendapatkan bahwa pekerjaan mereka membosankan, tidak menantang, dan tidak menarik. Tetapi pada kebanyakan wirausahawan tidak banyak perbedaan antara kerja dan bermain, keduanya sama saja. Bisnis-bisnis yang dimiliki wirausahawan merupakan alat untuk pernyataan dan aktualisasi diri.
d. Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas. Meskipun uang bukan daya dorong utama bagi wirausahawan, keuntungan dari bisnis mereka penting sebagai faktor motivasi dalam memutuskan pendirian bisnis.
e. Peluang untuk berperan untuk masyarakat dan mendapatkan pengakuan atas usaha anda. Sering, pemilik bisnis kecil merupakan warga masyarakat yang paling dihormati dan paling dipercaya. Kesepakatan bisnis berdasarkan kepercayaan dan saling menghormati adalah ciri perusahaan kecil. Pemilk menyukai kepercayaan dan pengakuan yang diterima dari pelanggan yang telah dilayani dengan setia selama bertahun-tahun. Peran penting yang dimainkan dalam sistem bisnis dilingkungan setempat dan pengetahuan bahwa kerja mereka memiliki dampak nyata dalam melancarkan fungsi ekonomi nasional adalah imbalan bagi manajer bisnis kecil.
f. Peluang melakukan sesuatu yang anda sukai. Yang umum dirasakan para pemilik bisnis kecil adalah bahwa kegiatan kerja mereka sesungguhnya bukanlah kerja. Kebanyakan wirausahawan yang berhasil memilih masuk dalam bisnis tertentu, sebab mereka tertarik dan menyukai pekerjaan tersebut. Mereka membuat kegemaran mereka menjadi pekerjaan mereka dan mereka senang bahwa mereka melakukannya.
Mengidentifikasikan beberapa karakteristik yang cenderung terlihat pada wirausahawan, tidak ada satu pun dari kajian ini yang berhasil memisahkan ciri-ciri ini yang dibutuhkan untuk mencapai keberhasilan, dikutip dalam Zimmerer dan Scarborough (2004, pp4-5) adalah:
a. Menyukai tanggung jawab. Wirausahawan merasa bertanggung jawab secara pribadi atas hasil tempat mereka terlibat. Mereka lebih menyukai dapat mengemdalikan sumber-sumber daya tersebut untuk mencapai cita-cita yang telah ditetapkan sendiri.
b. Lebih menyukai risiko menengah. Wirausahawan bukanlah seorang pengambil risiko liar melainkan seorang yang mengambil risiko yang diperhitungkan. Wirausahawan melihat sebuah bisnis dengan tingkat pemahaman risiko pribadinya.
c. Keyakinan atas kemampuan mereka untuk berhasil. Wirausahawan umumnya memiliki banyak keyakinan atas kemampuan untuk berhasil. Mereka cenderung optimis terhadap peluang keberhasilan dan optimisme mereka biasanya berdasarkan kenyataan.
d. Hasrat untuk mendapatkan umpan balik langsung. Wirausahawan ingin mengetahui sebaik apa mereka bekerja dan terus menerus mencari pengukuhan.
e. Tingkat energi yang tinggi. Wirausahawan lebih energik dibandingkan orang kebanyakan. Energi ini merupakan faktor penentu mengingat luar biasanya bisnis yang diperlukan untuk mendirikan suatu perusahaan. Kerja keras dalam waktu yang lama merupakan sesuatu yang biasa.
f. Orientasi ke depan. Wirausahawan memiliki indera yang kuat dalam mencari peluang. Mereka melihat kedepan dan tidak begitu mempersoalkan apa yang
telah dikerjakankemarin, melainkan lebih mempersoalkan apa yang akan dikerjakan besok.
g. Ketrampilan mengorganisasi. Membangun sebuah perusahaan " dari nol" dapat dibayangkan seperti menghubungkan potong-potongan sebuah gambar besar. Para wirausahawan mengetahui cara mengumpulkan orang-orang yang tepat untuk menyelesaikan suatu tugas. Penggabungan orang dan pekerjaan secara efektif memungkinkan para wirausahawan untuk mengubah pandangan ke depan menjadi kenyataan.
2.1.4 Pengertian Strategi
Menurut Porter yang dikutip dalam buku Rangkuti, (2004, pp3-5)
” Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keuntungan bersaing”. Menurut pendapat Stephanie K. Marrus yang dikutip dalam buku Umar, (2002, p31) ” Strategi adalah suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan dapat dicapai”.
Strategi merupakan hal yang sangat penting dalam usaha, tanpa strategi suatu perusahaan akan mengalami banyak sekali hambatan – hambatan dalam mencapai tujuan perusahaan. Dalam menjalankan suatu usaha, pasti ada tujuannya dan kemungkinan diterapkan langkah – langkahnya agar tujuan tersebut tercapai.
Menurut Dirgantoro(2001, p5), ” Strategi berasal dari bahasa Yunani yang berarti : Kepemimpinan dalam ketentaraan, yang kemudian berkembang menjadi manajemen ketentaraan dalam rangka mengelola para tentara bagaimana melakukan mobilisasi pasukan dalam jumlah besar, bagaimana mengkoordinasi komando yang
jelas, dan lain sebagainya”.
Dalam buku analisis SWOT teknik membedah kasus bisnis, Rangkuti(2005, pp3-5) mengutip pendapat dari beberapa ahli mengenai strategi, diantaranya :
a. Chandler, Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam hubungannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya.
b. Karned, Christiansen, Andrew dan Gutt, Strategi merupakan alat untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebut harus ada atau tidak ada.
c. Argyris, Mintzberg, Steiner dan Meiner, Strategi merupakan respon-secara terus menerus adaptif-terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi.
d. Porter, Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing.
e. Andrews dan Chaffe, Strategi adalah kekuatan motivasi untuk
stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
f. Hamel dan Prahalad, Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan, dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu dimulai dengan “apa yang dapat
terjadi” bukan dimulai dari “apa yang terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
Menurut Hunger dan Wheelen(2001, p16) dalam buku manajemen strategis mendefinisikan ” Strategi sebagai rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana perusahaan akan mencapai misi dan tujuannya”. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan bersaing.
Dari pengertian diatas maka dapat disimpulkan pengertian dari strategi adalah alat untuk mencapai tujuan organisasi yang disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan guna meningkatkan keunggulan bersiang.
2.1.5 Tingkatan dalam Strategi
Hanadi, (2003, p9) berpendapat untuk perusahaan besar, ada tiga tingkatan strategi manajemen yang berkembang sesuai dengan perkembangan usaha perusahaan, yaitu:
(1). Strategi Korporasi (Corporate Strategy)
Merupakan strategi yang dijalankan perusahaan yang memiliki saham beberapa perusahaan lain. Perusahaan semacam itu lazim disebut holding company. Strategi korporasi sering disebut Grand Strategy, terdapat beberapa pilihan startegi dalam perusahaan ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut.
Merupakan strategi yang terjadi pada tingkat divisi atau unit bisnis dan merupakan strategi yang menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik industri atau segmen pasar tertentu. Strategi yang diterapkan pada unit bisnis sering disebut dengan Generic Strategy. Tunggal, (2004, p121) berpendapat strategi bisnis sering dinamakan master or business strategy (grand strategy) yang memberikan arah dasar untuk tindakan strategi. Strategi bisnis merupakan dasar dari usaha yang dikoordinasi dan ditopang, yang diarahkan terhadap penacapaian tujuan usaha jangka panjang. Strategi bisnis menunujukkan bagaimana tujuan jangka panjang dicapai.
Dengan demikian, suatu strategi bisnis dapat diidentifikasikan sebagai suatu pendekatan umum yang menyeluruh yang mengarahkan tindakan – tindakan utama suatu perusahaan.
(3). Strategi Fungsional (Functional Strategy)
Menurut pendapat Robbins dan Coulter (2001, p224) bagi orang – orang yang memiliki departemen fungsional traditional seperti pabrikasi, pemasaran, sumber daya manusia, riset dan pengembangan, dan keuangan, strategi – strategi ini harus menopang strategi tingkat bisnis. Strategi fungsional sangat bergantung dari fungsi bisnis yang bermasalah dan penyimpangan yang telah terjadi, namun demikian harus mengacu kepada strategi bisnis dan strategi perusahaan yang ada kaitannya dengan permasalahan yang bersangkutan.
2.1.6 Proses Strategi
Strategi dibagi ke dalam tiga tahapan yang berjalan secara berurutan. Ketiga tahapan tersebut adalah : Formulasi, Implementasi dan Evaluasi Strategi. (Dirgantoro,
2001,p82)
2.1.6.1 Formulasi Strategi
Formulasi strategi adalah menentukan aktivitas–aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan. Aktivitas–aktivitas tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga kelompok yaitu : Analisis strategi, Perencanaan strategi dan Pemilihan strategi.
2.1.6.2 Implementasi Strategi
Suatu strategi yang telah diformulasi dengan baik, belum menjamin bahwa implementasinya akan sukses atau memberikan hasil sesuai dengan yang diharapkan.
Bonoma (Dirgantoro,2001,p121) mengemukakan ada empat hasil yang mungkin terjadi dari kombinasi antara formulasi strategi dengan implementasi strategi :
a. Success, apabila perusahaan mampu memformulasikan strategi dengan baik serta mampu mengimplementasikan dengan baik pula. Hasil inilah yang paling diinginkan perusahaan.
b. Roulette, merupakan suatu kondisi dimana formulasi strategi dilakukan kurang baik, akan tetapi usaha dan penyesuaian perusahaan mampu mengimplementasi dengan baik.
c. Trouble, adalah situasi di mana strategi menjadi kacau karena strategi yang telah diformulasikan dengan baik tidak bisa diimplementasikan dengan baik.
d. Failure, situasi yang paling tidak diinginkan, karena strategi yang telah diformulasikan dengan buruk yang diimplementasikan secara kurang baik.
Pengendalian merupakan salah satu tugas utama manajer. Pengendalian bertujuan untuk membuat sesuatu terjadi sesuai dengan apa yang direncanakan. Pengendalian strategi adalah bentuk khusus dari pengendalian organisasi yang memfokuskan kepada pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi dengan maksud untuk meyakinkan bahwa hal tersebut secara fungsi dapat berjalan.
Tujuan pengendalian strategi antara lain adalah :
1. Membantu manajemen puncak untuk mencapai tujuan organisasi melalui pengawasan dan evaluasi proses manajemen strategi.
2. Agar lain yakin bahwa pihak–pihak terkait memahami bisnis yang digeluti.
3. Mengevaluasi strategi bisnis terhadap keabsahannya dan realitas, mengujinya terhadap tujuan organisasi, keberadaan sumber daya dan kerangka umum.
4. Mengevaluasi imbal balik yang akan didapat manajemen dari mengubah lingkungan, tujuan jangka pendek dan jangka panjang.
Untuk mengembangkan wawasan orang–orang yang ada di perusahaan.
2.1.7 Strategi Generik
Menurut Porter(2004,p11) dalam buku Keunggulan Bersaing; Menciptakan dan mempertahankan kinerja unggul, ada tiga pendekatan strategi generik yang secara potensial untuk mengunguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu : Keunggulan biaya menyeluruh, Strategi Differensiasi dan Strategi Fokus.
2.1.7.1 Strategi Keunggulan Biaya (Cost Leadership Strategy)
efisien, usaha–usaha yang gesit untuk mencapai penurunan biaya karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan marjinal, serta meminimalkan biaya dalam bidang–bidang seperti Litbang, pelayanan, armada penjualan, periklanan, dan lain-lain. Biaya yang rendah relatif terhadap pesaing menjadi tema yang menjiwai keseluruhan strategi, meskipun mutu, pelayanan, dan bidang-bidang lainnya tidak dapat diabaikan.
Keuntungan yang dapat didapat perusahaan dengan memiliki keunggulan biaya dalam industri menurut Porter (2004, p25) adalah
a. Masalah rivalitas, perusahaan dengan keunggulan biaya berada pada posisi terbaik untuk berkompetensi secara aktif melalui harga, bertahan dalam menghadapi kondisi perang harga, target pasar dari pesaing dan persaingan dengan menggunakan harga rendah.
b. Masalah kekuatan pembeli, perusahaan dengan keunggulan biaya memiliki sebagian keuntungan margin parsial yang melindungi dari pembeli yang kuat, karena pembeli hanya dapat menekan harga sampai ke tingkat pesaing paling efesien berikutnya.
c. Masalah pemasok, perusahaan dengan keunggulan biaya dapat menyediakan fleksibilitas yang lebih besar untuk menanggulangi kenaikan biaya input.
d. Masalah pendatang baru, perusahaan dengan keunggulan biaya berada pada posisi bersaing yang memungkinkan timbulnya hambatan masuk, juga memungkinkan perusahaan bersaing dengan menurunkan harga untuk mempertahankan pasar.
e. Masalah produk pengganti, perusahaan dengan keunggulan biaya berada pada posisi menguntungkan untuk menghadapik perusahaan produk pengganti, dengan menjalankan strategi harga.
Beberapa risiko dari strategi keunggulan biaya menyeluruh menurut Porter, (2004, p30) antara lain adalah:
a. Perubahan teknologi yang menghilangkan arti investasi atau pengalaman masa lalu.
b. Penarikan pengalaman biaya rendah oleh pendatang baru atau pengikut dalam industri, melakukan penjiplakan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi dalam fasilitas yang modern.
c. Ketidakmampuan untuk menyadari perlunya perubahan produk atau pemasaran karena perhatian dicurahkan kepada biaya.
d. Inflasi dalam biaya yang mempersempit kemampuan perusahaan untuk mempertahankan perbedaan harga guna mengimbangi citra merek atau pendekatan diferensiasi lain dari pesaing.
2.1.7.2 Strategi Diferensiasi (Differentiation Strategy)
Strategi generik yang kedua adalah mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.
Diferensiasi menciptakan posisi yang aman untuk mengatasi kelima kekuatan persaingan, dengan cara yang berbeda dari strategi keunggulan biaya. Persyaratan untuk strategi diferensiasi menurut Porter (2004, p35) adalah :
1) Kemampuan pemasaran yang kuat 2) Bakat yang kreatif
3) Perakayaan produk
4) Kemampuan yang kuat dalam riset dasar
5) Reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan teknologi 6) Tradisi yang lama dalam industri atau gabungan yang unik dari
keterampilan yang diambil dari usaha-usaha yang lain 7) Kerjasama yang kuat dari saluran-saluran
b. Persyaratan Organisasi Umum
1) Koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan pengembangan produk, dan pemasaran
2) Pengukuran dan insentif yang subjektif daripada tolak ukur kuantitatif
3) Suka untuk menarik tenaga yang berketerampilan tinggi, ilmuwan atau orang kreatif.
Beberapa risiko dari strategi deferensiasi, menurut Porter, (2004, p42) adalah : a. Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah dengan perusahaan
terdiferensiasi terlalu besar akibat diferensiasi untuk mempertahankan loyalitas merek. Akibatnya pembeli mengorbankan beberapa karakteristik, pelayanan atau citra yang dimiliki perusahaan terdiferensiasi demi penghematan biaya. b. Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor diferensiasi hilang. Ini
c. Imitasi memperkecil kesan adanya diferensiasi, suatu kejadian yang biasa bila industri telah matang (dewasa).
2.1.7.3 Strategi Fokus (Focus Strategy)
Strategi generik yang terakhir adalah memusatkan (focus) pada kelompok pembeli, segmen lini produk atau pasar geografis tertentu. Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik, dimana semua kebijakan fungsional dikembangkan atas dasar pemikiran ini. Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa perusahaan mampu melayani target strateginya yang sempit secara lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang bersaing lebih luas.
Strategi fokus selalu mengandung beberapa keterbatasan dalam pencapaian bagian pasar secara keseluruhan strategi ini perlu memilih antara kemampuan dengan volume penjualan. Strategi ini mungkin memerlukan pengorbanan posisi biaya secara keseluruhan.
Persyaratan untuk strategi fokus, menurut Porter, (2004, p45) adalah :
a. Keterampilan dan Sumberdaya umum yang diperlukan adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang diarahkan pada target strategik khusus.
b. Persyaratan Organisasi Umum adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan di atas yang diarahkan pada target strategik reguler.
Beberapa risiko dari strategi fokus, menurut Porter, (2004, p46) antara lain adalah:
a. Perbedaan biaya antara pesaing berdaerah luas (broad-range competition) dengan perusahaan yang berfokus melebar sehingga menghilangkan keunggulan biaya dengan melayani target yang sempit atau menghilang diferensiasi yang dicapai
oleh fokus
b. Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang diinginkan antara target strategi dengan pasar secara keseluruhan menyempit
c. Pesaing menemukan sub pasar dalam target strategi dan menyisihkan perusahaan yang menerapkan strategi fokus.
2.1.8 Analisis Lingkungan
Menurut Pearce dan Robinson(2001, p92) dalam buku manajemen strategik menjabarkan analisis lingkungan dibedakan menjadi dua komponen utama yaitu : Lingkungan eksternal dan Lingkungan internal.
2.1.8.1 Lingkungan Eksternal
Dibagi menjadi tiga sub kategori yang berkaitan, yaitu :
a. Lingkungan jauh, terdiri dari faktor–faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu. Lingkungan ini memberi peluang, ancaman dan kendala bagi perusahaan; tetapi perusahaan jarang mempunyai pengaruh terhadap lingkungan ini. Lingkungan ini terdiri dari faktor sebagai berikut :
1) Faktor Ekonomi 2) Faktor Sosial 3) Faktor Politik 4) Faktor Teknologi 5) Faktor Ekologi
b. Lingkungan Industri terdiri dari :
2) Kekuatan Pemasok 3) Kekuatan Pembeli 4) Produk subtitusi
5) Persaingan (rivalitas) antar perusahaan
c. Lingkungan Operasional (Pearce dan Robinson,2001, p142), terdiri dari factor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Lingkungan operasional biasanya lebih dapat dipengaruhi atau proaktif dalam menangani lingkungan operasional. Beberapa faktor penting dalam lingkungan operasional, antara lain :
1) Posisi Pesaing, menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan peluang yang muncul dari lingkungan.
2) Profil Pelanggan, Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan meningkatkan kemampuan para manajer untuk merencanakan operasi strategik, untuk mengantisipasi perubahan besar pasar, dan merealokasi sumber daya guna perubahan pola permintaan. 3) Pemasok, hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan
dan pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan jangka panjang perusahaan, perusahaan selalu tergantung pada pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku dan peralatan.
4) Kreditor, penilaian atas kreditor sangat penting untuk mengevaluasi lingkungan operasional perusahaan secara akurat.
5) Sumber daya manusia, akses perusahaan ke karyawan yang dibutuhkan utamanya dipengaruhi oleh faktor – faktor antara lain : Reputasi, Tingkat kesempatan kerja, dan Ketersediaan.
2.1.8.2 Lingkungan Internal
Faktor internal kunci, kekuatan dan kelemahan potensial (Pearce dan Robinson,2001,p238) :
a. Pemasaran
b. Keuangan dan Akunting c. Produksi, Operasi dan Teknik d. Personalia
e. Manajemen Mutu f. Sistem Informasi
g. Organisasi dan Manajemen Umum
2.1.9 Analisis SWOT
Pearce dan Robinson(2001, p229) dalam buku manajemen strategik menguraikan analisis SWOT merupakan suatu cara sistematik untuk mengidentifikasi faktor – faktor kekuatan (STRENGTH), kelemahan (WEAKNESS) intern perusahaan serta peluang (OPPORTUNITY) dan ancaman (THREAT) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
a. Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan atau keunggulan – keunggulan lain relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan. Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang memberikan keunggulan komperatif bagi perusahaan di pasar. Kekuatan ini dapat terkandung dalam sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan di pasar, hubungan pembeli-pemasok, dan faktor – faktor lainnya. b. Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Kelemahan ini dapat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek.
c. Peluang adalah situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan–kecenderungan penting merupakan salah satu sumber peluang. Peluang perusahaan dapat berupa identifkasi segmen pasar yang awalnya terabaikan, perubahaan pada persaingan atau peraturan, perubahan teknologi, serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.
d. Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya tawar menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, serta peraturan baru atau yang direvisi dapat menjadi ancaman bagi perusahaan.
2.1.10 Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
keunggulan bersaing merupakan suatu pencapaian suatu posisi yang lebih unggul dibandingkan dengan kompetitor atau pesaing, melalui mengidentifikasi keunggulan-keunggulan dalam perusahaan, memahami pola persaingan yang ada didalam industri, serta mengenali posisi perusahaan dalam persaingan.
Keunggulan bersaing berkembang dari nilai yang mampu diciptakan perusahaan untuk pembeli yang melebihi biaya perusahaan dalam menciptakannya. Nilai tersebut adalah apa yang bersedia dibayar oleh pembeli, sedangkan nilai unggul berasal dari tawaran harga yang lebih rendah daripada pesaing. Keunggulan bersaing berasal dari banyak aktivitas berlainan yang dilakukan perusahaan dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan, mendukung produknya.
Menurut Dirgantoro(2001, p157) salah satu hal yang dapat dilakukan perusahaan untuk membangun keunggulan bersaing adalah dengan menemukan dan mengembangkan core competencies atau kompetensi inti. Kompetensi ini merupakan bagian integral dari strategi untuk membangun keunggulan bersaing, yaitu bagaimana perusahaan mengantisipasi pesaing dalam industri dan kombinasi lingkungan yang kompetitif dan bergejolak.
Dengan mengembangkan core competencies ditambah dengan strategi process, yaitu proses bisnis yang digunakan untuk menyampaikan know-how dalam bentuk produk atau jasa dengan nilai tinggi kepada costumer dan stakeholder, akan menggabungkan rantai bentuk core capabilities, yaitu sumber daya yang dimiliki perusahaan yang kritikal dan tertentu, serta paling sulit ditiru ketika dengan efektif dirangkai dengan target strategis.
Gambar 2.1 Porter
Sumber: Phillip Kottler, Manajemen Pemasaran, edisi kesembilan jilid 1, (Jakarta: PT. INDEKS kelompok Gramedia, 2005)
ANCAMAN PENDATANG BARU
KEKUATAN MENAWAR DARI PEMASOK (SUPPLIERS) PARA PESAING INDUSTRI (COMPETITORS) PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG ADA KEKUATAN MENAWAR DARI KONSUMEN (BUYERS)
ANCAMAN JASA SUBSTITUSI
2.2 Kerangka Berpikir Teoritis
Gambar 2.2
Kerangka Berpikir Teoritis
Gambar 2.2
Kerangka Berpikir Teoritis Perusahaan
Surya Pelangi Dekorasi
Analisis
Lingkungan Eksternal Lingkungan Internal Analisis
Opportunit Threats Strenght Weaknes
Tahap II
Matrik Matrik Matrik
SWOT I-E Grand Strategy
Tahap III QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
Strategi Bisnis Analisis Porter
