Atribut Kepemimpinan
sebagai dasar Sinergi
antara Pemimpin Klinik,
dengan Direktur RS RS
Pendidikan dan Rujukan
Laksono Trisnantoro
Pengantar
• Rumahsakit:
Knowledge-based organization,
• Rumah sakit pendidikan bukanlah sebuah
lembaga birokrasi.
Di RS ada dua jenis pemimpin yaitu:
• (1) pemimpin struktural yang dikenal sebagai
direksi RS; dan
• (2) pemimpin klinis yang dipimpin oleh
Bagaimana pengembangan kompetensi kedua
kelompok pemimpin tersebut?
Kompetensi Direktur RS sudah diatur dengan Permenkes 971/2009 tentang standar
kompetensi pejabat struktural.
• Permenkes ini tidak secara spesifik
membahas mengenai kompetensi Direktur RS Pendidikan yang juga merupakan RS Rujukan Nasional.
Perlu
dikembangkan
atribut
kepemimpinan RS
Pendidikan dan RS
Rujukan Nasional
sebagai pelengkap
Permenkes
Bagaimana dengan Kepemimpinan
Klinis?
•
Belum mempunyai sejarah yang panjang.
•
Baru diteliti dan dikembangkan oleh:
- PKMK dan Magister Manajemen RS
Fakultas Kedokteran Universitas Gadjah
Mada.
- Perhimpunan Dokter Manajer Medik (PDMMI)
juga mengembangkan kepemimpinan
Relevansi Pengembangan:
• Untuk proses
menseleksi pimpinan RS, khususnya Direktur Utama,agar lebih
banyak kriteria yang relevan untuk diujikan.
• Untuk memonitor kinerja Direksi dan Spesialis dengan
indikator kinerja yang lebih rinci
• Saat ini sedang dikembangkan
• Akan diusulkan ke
Tujuan Seminar
• Membahas sinergi kedua jenis pemimpin di RS ini yang diharapkan akan memberikan dampak positif untuk
pelaksanaan kebijakan RS Pendidikan dan Rujukan Nasional.
• Membahas rencana untuk mengusulkan Atribut Kepemimpinan ke Kementerian Kesehatan sebagai salahsatu alat untuk menseleksi direktur dan direktur umum RS Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
1. Sinergi kedua jenis pemimpin di RS
2. Membahas usulan ke Kemenkes
3. Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan sebagai
salahsatu alat untuk menseleksi
direktur dan direktur umum RS
Pendidikan yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
4. Membahas Rencana Kegiatan untuk
pengembangan Kepemimpinan
Struktural dan Kepemimpinan Klinis.
Sinergi kedua
jenis pemimpin
di RS
Pra Pelayanan: (Rujukan) Proses Pelayanan: Proses Pelayanan Klinik Pasca Pelayanan: Follow-up dan Rujukan Balik Budaya Organisasi
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
Nilai yang didapat Dalam bentuk Indikator-indikator A kt ifi tas P e la yan an A kt ifi tas P e n d u u ku n g
Prinsip 2:
Sinergi
Direktur RS sebagai Supportive Leader
Direktur RS Dokter
Spesialis Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Staf manajemen pendukung
Situasi
• Predikat sebagai RS Rujukan Nasional dan RS Vertikal sudah lama ada;
• Subsidi APBN untuk pengembangan RS
Rujukan Nasional sudah berjalan minimal 3
tahun;
Fakta: Belum ada kegiatan Pelayanan
Rujukan Nasional yang komprehensif dan
terkelola baik
• Kepmenkes No.
Pengalaman Pengembangan selama 6
bulan terakhir
• Aktifitas Pelayanan
Rujukan Nasional masih belum maksimal.
Pengembangan Clinical Leader masih sulit
• Aktifitas Pendukung
Layanan Rujukan belum jelas
• Sulit untuk mencapai tujuan 2019 yang ditulis di Permenkes 390/2014
• Masih ada Gap dengan Sistem rujukan RS yang maju di luarnegeri
Jenis dan Jumlah Layanan Rujukan masih
terbatas untuk 250 juta orang Indonesia
Jika benar;
Situasi ini memprihatinkan;
• Pertanyaan kritis:
Untuk menjadi RS Rujukan
Nasional-mempunyai Pelayanan Rujukan Nasional
• Harus ada Spesialis yang niat
• Harus ada dukungan
sistem manajemen yang baik
Logikanya: Disamping Kemenkes… harus ada yang Care:
• Clinical Leaders
Pengamatan:
Ciri-ciri Klinisi Kelompok A
Mempunyai pasien rujukan dari berbagai Propinsi di Indonesia (bukan terbatas dari DIY dan Jawa Tengah Selatan);
Mempunyai gairah kuat untuk mengembangkan diri secara akademik;
Diakui oleh peernya sebagai tokoh kunci dengan
indikator penulisan di jurnal yang direview peer atau berbicara di forum peer nasional dan internasional; Mempunyai hubungan akademik atau kemampuan
klinis dengan center serupa di luar negeri (mempunyai jaringan internasional).
Mempunyai kompetensi mendalam sebagai dokter Sub-spesialis
Mempunyai gelar akademik S3 atau yang setara Mempunyai keinginan menjadi Professor atau
Kebalikan: Klinisi di Kelompok B
tidak tertarik mempunyai pasien-pasien
rujukan tertier;
tidak tertarik untuk mengembangkan
kemampuan akademik dan menjadi Professor;
Sudah puas menjadi dokter spesialis yang
bekerja di RS Rujukan Nasinal, dengan
pasien-pasiennya yang sekunder;
Mengapa ada spesialis di RS Pendidikan yang
berada di kelompok B?
• Motivasi Pribadi menjadi Dokter Spesialis di RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional
• Problem saat rekrutmen. Ada Nepotisme dan Kolusi.
• Problem saat pembinaan di awal karier: Tidak ada role model yang baik
• Tidak ada pinalti bagi yang tidak niat menjadi spesialis tertier.
• Pembiaran oleh Direksi yang menganggap hal ini tidak bermasalah.
• Kecewa dengan sistem manajemen dan juga fasilitas pelayanan yang ada
DI sisi Direktur: Mengapa ada yang tidak bergairah memimpin sebagai RS Pendidikan dan Rujukan.
(catatan: dalam proses 6 bulan pengembangan RS Rujukan ini terlihat ada Dirut yang semangat …ada yang pasif)
Mengapa tidak bergairah?
• Tidak mempunyai visi dan keyakinan kuat. Ada anekdot dalam program pengembangan RS Rujukan Nasional:
Kenapa kita harus repot seperti ini…terlalu sering webinar…
• Merupakan isu sensitif yang bisa membikin konflik. Direksi susah membahas masalah sensitif ini
Kombinasi ketidak beresan dalam
leadership Klinis dan Direksi di RS
• Mematahkan sinergi antara Clinical Leader dan Direksi
• Terjadi kelemahan konsepsual dalam
kepemimpinan strategis di RS Pendidikan dan RS Rujukan Nasional.
Akan melemahkan program untuk
menjalankan:
• misi pendidikan
Posisi Spesialis yang diharapkan Teknologi Tinggi Teknologi Menengah Teknologi Sederhana Pasien dari kalangan Mampu (non PBI) Kelompok A:
RS Rujukan Nasional
Kelompok B: RS Swasta Kelompok B Pasien dari kalangan menengah Kelompok A
RS Rujukan Nasional
Kelompok B: RS Swasta
Kelompok B
Pasien dari BPJS yang PBI
Kelompok A
RS Rujukan Nasional
Kelompok B: RS Swasta
Yang terjadi? Teknologi Tinggi Teknologi Menengah Teknologi Sederhana Pasien dari kalangan Mampu (non PBI)
Kelompok A Kelompok A Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari kalangan menengah
Kelompok A Kelompok A Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari BPJS yang PBI
Kelompok A Kelompok A Kelompok B
RS-RS Rujukan Nasional/Pendidikan kekurangan spesialis Tertier yang kelompok A
Teknologi Tinggi Teknologi Menengah Teknologi Sederhana Pasien dari kalangan Mampu (non PBI) Kekurangan spesialis Tertier di RS
Pendidikan Kelompok A; Kelompok B Kelompok B Pasien dari kalangan menengah Kekurangan spesialis Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A Kelompok B
Kelompok B
Pasien dari BPJS yang PBI
Kekurangan spesialis Tertier di RS
Pendidikan
Kelompok A Kelompok B
Diperparah dengan:
• Para dokter Spesialis Tertier di RS Rujukan Nasional dan
Pendidikan mempunyai RS sendiri, atau
mempunyai saham di RS Swasta
• Mengembangkan
pelayanan tertiernya di RS Swasta,
Waktu
prakteknya
dan perhatian
dapat lebih
Sinergi
tidak tercapai
Direktur RS gagal
sebagai Supportive Leader
Direktur RS Dokter
Spesialis Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Dokter Spesialis
Staf manajemen pendukung
Gejala di RS Pendidikan/Rujukan
Nasional
•
Bisa mirip Kapal Induk yang berat.
•
Suasana bekerja terlihat lesu. Tidak ada klinik
sore . Poli berhenti jam 3 siang. Para spesialis
tertier cenderung punya praktek sore di luar RS
Pendidikan/Rujukan
•
Ada
jarak pemisah
antara direksi dengan
spesialis
•
Misi pendidikan terganggu. Sulit mencari
Professor dan calon Professor di spesialis NIDK
Ringkasan
•
Kinerja RS Pendidikan Utama dan sebagai
Rujukan Nasional ditentukan oleh para Klinisi
yang tertier
•
Klinisi Tertier ini merupakan pemain-pemain
dalam hirarki puncak sistem rujukan
kesehatan
•
Direksi RS berfungsi mendukung para Klinisi
Tertier ini
Risiko kegagalan sinergi
• Para Klinisi yang bekerja di RS Pendidikan merasa tidak perlu menjadi dosen;
• Para Klinisi yang bekerja di RS Rujukan Nasional yang Tertier merasa tidak perlu menjadi spesialis. Cenderung bekerja di RS Swasta yang sekunder
• Direksi RS tidak hirau mengenai gejala ini .
Memikirkan lebih banyak
pembangunan fisik atau rapat-rapat birokrasi.
Yang terjadi:
• Kegagalan mencapai indikator sebagai RS Pendidikan
• Kegagalan mencapai indikator yang baik sebagai RS Rujukan Nasional
Proses yang akan diusulkan
ke Kemenkes
a) Melakukan analisis situasi:
b) Mengusulkan indikator-indikator kinerja RS yang terkait dengan fungsi sebagai:
a) RS Pendidikan
b) RS Rujukan Nasional
c) Mengusulkan telaah akademik
mengenai hubungan antara Indikator Kinerja RS dan Kinerja Direksi.
d) Mengusulkan atribut untuk
menggambarkan kompetensi Direktur Utama dan Direksi.
Analisis Situasi
•
Mengapa misi RS Pendidikan dan RS Rujukan
Nasional/Pelayanan Rujukan Nasional belum
maksimal
Mengapa terjadi situasi seperti ini?
Untuk menjalankan misi pendidikan dan rujukan nasional…Perlu indikator
• Indikator menjadi RS Pendidikan
• Indikator menjadi RS Rujukan Nasional
• Belum ada di indikator Kinerja RS Vertikal
• Belum ada di indikator indikator kinerja RS
Pendidikan
• Belum menjadi indikator untuk kinerja Spesialis Tertier.
• Belum menjadi indikator untuk kinerja para
Pra Pelayanan: (Rujukan) Proses Pelayanan: Proses Pelayanan Klinik Pasca Pelayanan: Follow-up dan Rujukan Balik Budaya Organisasi
Asumsi Bersama, Nilai-nilai bersama Struktur Organisasi
Fungsi, Divisi, Matriks Sumber Daya Strategis
Keuangan, SDM, Informasi, Teknologi
Nilai yang didapat Dalam bentuk Indikator-indikator A kt ifi tas P e la yan an A kt ifi tas P e n d u u ku n g
Belum ada indikator untuk RS Pendidikan dan RS Rujukan
•
Mengapa belum ada?
Usulan untuk indikator RS Pendidikan:
• Jumlah Ko-as yang diluluskan
• Jumlah Residen yang diluluskan
• Jumlah Fellow yang diluluskan
• Jumlah Penelitian
• Jumlah NIDK
Usulan indikator RS Rujukan Nasional atau yang
memberikan Pelayanan Rujukan Nasional
• Jumlah layanan rujukan yang memenuhi syarat sebagai rujukan
nasional (misal pasien berasal lebih dari 4
propinsi)
• Jumlah rujukan balik
Atribut Kepemimpinan ke
Kementerian Kesehatan
sebagai salahsatu alat untuk
menseleksi direktur dan
direktur umum RS Pendidikan
yang berfungsi sebagai RS
Rujukan Nasional.
Jika:
• Indikator-indikator
kinerja yang diusulkan sudah disetujui:
• Perlu pemikiran
mengenai atribut apa yang terkait kompetensi Direktur RS Pendidikan sekaligus sebagai RS Rujukan Nasional/yang memberi pelayanan
Atribut yang sedang dikembangkan:
• Silahkan dilihat • Kombinasi antara
kemampuan sebagai manajer dengan
Managers and Leaders
The Manager
• Administers
• Replicates
• Maintains
• Focuses on systems
• Relies on control
• Short range view
• How? When?
• Bottom line
• Accepts status quo
• Good soldier
• Does things right
The Leader
• Innovates
• Originates
• Develops
• Focuses on people
• Inspires trust
• Long range view
• What/ Why?
• Horizon
• Challenges status quo
• Own person
• Does the right things
Health Leadership Service
Management Leadership
Coping with complexity Planning & budgeting Setting targets & goals Allocating resources Organising staffing Communicating plans Delegating
Devising systems
Monitoring & measuring Controlling Problem solving Appointed Initiating change Setting direction Developing vision Strategies for change Aligning people
Asking questions Posing problems
Winning commitment Motivating & inspiring Developing credibility Challenging orthodoxy
Accepted
Health Leadership Service
Atribut Kepemimpinan
Ada empat elemen kunci dalam kemampuan yang sebaiknya ada pada diri pemimpin yaitu:
• (1) Menetapkan Visi,
• (2) Memobilisasi Komitmen Individu,
• (3) Memicu Kemampuan Organisasi dan
• (4) Mempunyai Karakter Pribadi yang baik.
Membahas Rencana
Kegiatan untuk
pengembangan
Kepemimpinan
Struktural dan
Kepemimpinan Klinis.
Kegiatan berikutnya:
•
Tahap 1. Menyusun naskah akademik untuk
usulan: Mohon masukan dari berbagai pihak.
•
Tahap 2.Mengajak para anggota panitia seleksi
Direktur untuk mencoba menggunakan draft
atribut untuk menseleksi. Misal untuk seleksi
Direktur Utama RS Sardjito yang masih kosong.
•
Tahap 3. Mengirimkan ke Kemenkes.
