Analisis Penerapan Strategy Map dan Balanced Scorecard sebagai Strategic Management System : Studi Kasus pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk
Vivi Zuryati, Lindawati Gani
Program Studi Akuntansi, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia
Abstrak
Penelitian ini membahas penerapan sistem manajemen stratejik yang terdiri dari enam langkah (the closed loop strategic management system), beserta analisis mengenai strategy mapdan balanced scorecardyang digunakan pada PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Dalam menganalisis strategy map dan balanced scorecard, juga dibahas mengenai ketepatan ukuran-ukuran yang digunakan pada balanced scorecard. Penelitian yang bersifat analisis deskriptif dan mengambil bentuk studi kasus ini, menyimpulkan bahwa masih terdapat beberapa kekeliruan dan hambatan terkait dengan pelaksanaan sistem manajemen stratejik PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, misalnya strategy mapyang kurang komprehensif dan pemilihan juga penamaan pengukuran balanced scorecardyang kurang tepat. Dengan demikian, skripsi ini merekomendasikan perbaikan dan perubahan yang dibutuhkan untuk mengatasi permasalahan tersebut.
Kata kunci:
Telekomunikasi, the closed loop strategic management system,strategi, strategy map, balanced scorecard, strategic management system.
Abstract
This research examines the application of strategic management system, specifically the closed loop strategic management system, as well as the analysis of strategy map and balanced scorecard applied in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. In analysing strategy map and balanced scorecard, this research also examines the accuracy of measurements adjusted in balanced scorecard. This research concludes that there are fallacies and obstacles in the implementation of strategic management system in PT Telekomunikasi Indonesia Tbk, e.g. incomprehensive strategy map and inappropriate naming and measurement of balanced scorecard. Therefore, this research recommends necessary improvements and changes to overcome those problems.
Key words:
1. Pendahuluan
Beberapa tahun yang lalu, bisnis komunikasi fixed line, mobile, hiburan elektronik, dan teknologi informasi merupakan segmen bisnis terpisah yang dijalankan sendiri-sendiri oleh berbagai perusahaan yang fokus pada satu di antara bidang bisnis tersebut. Saat ini “integration” dan “convergence” telah menjadi kata kunci dari setiap strategi operator telekomunikasi. Kemajuan teknologi berbasis pita lebar (broadband) semakin mempersempit jarak antara penggunanya. Teknologi broadband memberikan pilihan luas bagi end user untuk membangun komunikasi dengan mitranya di daerah atau negara lain dengan sangat efektif dan biaya yang sangat efisien dibandingkan dengan menghubunginya via layanan telekomunikasi biasa. Tersedianya berbagai jenis fitur dan layanan dibidang telekomunikasi tentunya harus membuat perusahaan mempunyai strategi yang baik dalam menghadapi tantangan, peluang, dan persaingan yang sangat ketat (Cariers, 2010 di dalam Biro Riset LM FEUI, 2012).
PT Telekomunikasi Indonesia Tbk adalah perusahaan yang dijadikan objek penelitian studi kasus (case study) mengenai analisis penerapan strategy map dan balanced scorecard pada sistem manajemen stratejik karena Telkom merupakan perusahaan telekomunikasi yang berhadapan dengan berbagai peluang dan ancaman arus teknologi yang semakin maju dan terdapat persaingan yang ketat di perusahaan sejenis. Telkom juga memiliki kinerja keuangan yang baik, terbukti dari peringkat kedua atas total penjualan tahunan (annual total sales) pada tahun 2011 dan merupakan perusahaan dengan pangsa pasar terbesar dalam industri telekomunikasi di Indonesia dibandingkan empat perusahaan telekomunikasi lainnya.
Berlatar belakang hal tersebut, sangat menarik untuk mengetahui bagaimana penerapan sistem manajemen stratejik Telkom berdasarkan tahap-tahap di dalamnya. Skripsi ini juga membahas mengenai analisis atas strategy map dan balanced scorecard beserta ketetapan ukuran-ukuran dalam empat perspektif balanced scorecard yang diperkenalkan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996.
2. Tinjauan Teoretis
mengusulkan sistem manajemen yang terdiri dari enam langkah (the closed loop management system)untuk pengimplementasian strategi yang baik, yaitu:
1. Develop Strategy
Dalam mengembangkan strateginya, para manajer biasanya mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
a. Apa bisnis perusahaan dan mengapa perusahaan memilih bisnis ini? b. Apa yang menjadi isu-isu utama bagi perusahaan?
c. Bagaimana perusahaan bisa bersaing dengan baik?
Pada tahap ini dihasilkan visi, misi, nilai strategi analisis dan strategy formulation. 2. Plan Strategy
Tahap ini biasa juga disebut dengan translate the strategy. Dalam tahap ini, para manajer mengembangkan strategi dengan mengembangkan tujuan stratejik (strategic objectives), pengukuran (measures), target, inisiatif stratejik (strategic intiative), dan anggaran (budget). Kaplan dan Norton (2008) menyebutkan bahwa pada tahap ini pada dasarnya para manajer akan menjawab pertanyaan sebagai berikut:
a. Bagaimana perusahaan bisa menjelaskan tentang strategi? b. Bagaimana perusahaan dapat mengukur perencanaan stratejik? c. Apa saja tindakan yang dibutuhkan oleh strategi?
d. Bagaimana perusahaan bisa mendanai pelaksanaan inisiatif strategi? e. Siapa yang akan memimpin jalannya pelaksanaan strategi?
3. Align the Strategy
Untuk mengoperasikan perusahaan yang memiliki multifungsi dan multibisnis dengan baik, para manajer perlu menyelaraskan antara strategi tingkat korporat dengan strategi pada unit fungsional atau unit bisnis yang ada. Selain itu, setiap orang juga harus mengerti strategi dan termotivasi untuk menyukseskan pelaksanaannya. Proses yang diharapkan muncul di dalam tahap ini adalah adanya cascading strategi perusahaan ke bisnis unit, support unit, employee dan board of director. Jadi, semua elemen yang ada didalam perusahaan mengerti akan tujuan dan proses atau strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
4. Plan Operation
a. Peningkatan proses bisnis mana yang paling penting untuk pelaksanaan strategi? b. Bagaimana perusahaan menghubungkan antara rencana operasional dan budget? Point utama dalam tahap ini adalah perusahaan telah mampu menentukan langkah atau success key indikator yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. 5. Monitor and Learn
Setelah strategi ditentukan, direncanakan dan dihubungkan secara komprehensif terhadap rencana operasional, perusahaan akan memulai untuk melaksanakan strategi dan rencana operasinya, memonitor hasil performa dan meningkatkan operasional dan strategi tersebut berdasarkan pembelajaran dan informasi terbaru yang berkaitan. Perusahaan akan mengadakan operasional review meetings untuk mengkaji bagaimana performa dari fungsional dan divisi yang ada dalam perusahaan dan menyelesaikan masalah yang terkait dengan pelaksanaan strategi yang ada. Perusahaan juga akan mengadakan strategy review meetings untuk mendiskusikan indikator-indikator dan inisiatif-inisiatif yang ada dalam balanced scorecard tingkat korporat serta menilai bagaimana perkembangan dan hambatan pelaksanaan strategi. Dengan menyelenggarakan dua agenda tersebut, perusahaan menghindari kesalahan adanya short term operational dan tactical issues yang justru mengurangi kesempatan bagi perusahaan untuk mendiskusikan aspek lain yang tidak kalah penting yakni pelaksanaan strategi dan adaptasinya.
Kaplan dan Norton (2008) menjelaskan bahwa dalam langkah ini, manajer-manajer akan berusaha menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:
a. Apakah operasi kita sesuai dengan yang diharapkan/berjalan di bawah kontrol? b. Apakah kita melaksanakan strategi dengan baik?
6. Test and Adapt
komponen yang berada dalam strategy map. Sedangkan strategy map beserta ukuran, target, dan inisiatif membentuk balanced scorecard.
Pengertian akan strategy map itu sendiri adalah arsitektur generik untuk menjelaskan suatu strategi. Ia menjelaskan proses transformasi aset tak berwujud menjadi hasil yang berwujud berupa pelanggan dan keuangan. Empat perspektif dari scorecarddapat dilihat sebagai logika sebab-akibat yang membangun hipotesis strategi (Kaplan dan Norton, 2001).
Balanced scorecardmendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat perspektif yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi dan strategi bisnis jangka panjang. Ketika balanced scorecard dibuat berdasarkan strategi perusahaan dan seluruh organisasi dinilai menggunakan balanced scorecard tersebut maka yang terjadi adalah seluruh organisasi akan sama-sama mengarah ke satu tujuan (selaras atau aligned), serta fokus mencapai tujuan tersebut. Hal inilah yang disebut dengan The Strategy-Focused Organization(Kaplan dan Norton, 2001).
Dalam suatu perusahaan, setiap proses organisasional akan memiliki owner/pemilik yang bertanggung jawab atas pelaksanaan proses tersebut. Namun, masih sedikit perusahaan yang mengidentifikasikan atau menentukan dapartemen khusus untuk menjalankan berbagai proses yang saling berkaitan satu sama lain yang merupakan bagian dari sistem pelaksanaan strategi. Kaplan dan Norton (2008) mengidentifikasikan kebutuhan akan fungsi organisasional baru yang khusus ditujukan untuk process owner dari sistem pelaksanaan strategi baru yang disebut dengan office of strategy management (OSM). OSM ini mempunyai tiga fungsi, yaitu sebagai the architect, the integrator, dan the owner.
3. Gambaran Umum Perusahaan
Information, Media, Edutainment). Bisnis telekomunikasi adalah fundamental platformbisnis perusahaan yang bersifat legacy, sedangkan portofolio bisnis lainnya disebut sebagai bisnis new waveyang mengarahkan perusahaan untuk terus berinovasi pada produk berbasis kreatif digital. Hal tersebut mempertegas komitmen Telkom untuk terus meningkatkan pendapatan di dalam situasi persaingan bisnis di industri ini yang sangat terbuka.
Telkom mempunyai visi “Menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan TIME di kawasan regional” dengan dua misi pendukung yaitu “Menyediakan layanan TIME yang berkualitas dan menjadi model pengelolaan korporasi terbaik di Indonesia”. Tujuan yang ingin dicapai oleh Telkom adalah “Menjadi posisi terdepan dengan memperkokoh binis legacy dan meningkatkan bisnis new wave untuk memperoleh 60% dari pendapatan industri pada tahun 2015.” Untuk mendukung visi, misi dan tujuan tersebut, Telkom melakukan transformasi menuju budaya baru perusahaan yang disebut dengan “The Telkom Way” sejak tahun 2009. Budaya perusahaan The Telkom Way memiliki lima nilai perusahaan yaitu: Commitment to long term, Customer first, Caring-meritocracy, Co-creation of win-win
partnership, dan Collaborative innovation yang selanjutnya disebut dengan istilah 5C (core values).
Telkom juga mempunyai sepuluh inisiatif strategi yang terdiri atas:
1. Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband
Inisiatif strategis ini difokuskan untuk meningkatkan efisiensi biaya serta perlambatan penurunan pendapatan, POTS sebagai salah satu layanan legacyTelkom. Selain itu dalam rangka penguatan bisnis broadband, Telkom mengedepankan strategi pertumbuhan untuk merealisasikan “broadband anywhere” dan mendukung tercapainya “meaningful broadband”.
2. Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis sambungan telepon nirkabel tidak bergerak/fixed wireless access(FWA) serta mengelola portofolio nirkabel
mengimplementasikan “segment-based approach” untuk mempertahankan kepemimpinan pasar di bisnis seluler.
3. Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group
Inisiatif strategis ini mengupayakan untuk mendesain solusi bagi kebutuhan pelanggan Telkom Group secara ekosistem dengan tujuan untuk menciptakan system lock-in dan mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki. Solusi ekosistem merupakan solusi bisnis bagi pelanggan yang dirancang untuk membangun hubungan timbal balik atau saling ketergantungan antara Telkom sebagai penyedia layanan dengan pelanggan (termasuk individu/usaha kecil menengah (UKM/korporasi) dalam melakukan kegiatan usaha bersama komunitasnya. Pelanggan dari segmen ritel, UKM, enterprise,dan wholesaledari dalam maupun luar negeri diharapkan menjadi tumpuan pertumbuhan bisnis portofolio pelanggan.
4. Berinvestasi di layanan Teknologi Informasi (TI)
Inisiatif strategis ini merupakan arahan untuk memasuki industri TI guna melengkapi kapabilitas Telkom dalam menyediakan solusi TI guna meningkatkan performa pelanggan dari segmen ritel, enterprise,dan UKM.
Melalui inisiatif ini pula, Telkom akan memasuki bisnis Premises Integration yang bertujuan untuk memperkuat hubungan dengan pelanggan kunci di segmen enterprisedan UKM. Sementara itu, pengembangan e-payment Telkom yang meliputi alat pembayaran menggunakan kartu (APMK), billing payment, payment gateway, e-money, e-voucher, dan remittance diarahkan menuju single operating platform dengan mengusung brand DELIMA (delivery money access).
5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment
Inisiatif strategis ini diarahkan sebagai langkah antisipasi konvergensi antara telekomunikasi, informasi, media dan edutainment ke dalam industri media dan edutainment. Telkom akan berperan sebagai content aggregator dan delivery point.
6. Berinvestasi pada peluang bisnis wholesaledan internasional yang strategis
7. Berinvestasi pada peluang domestik yang strategis dengan mengoptimalkan penggunaan aset yang dimiliki
Inisiatif strategis ini terfokus pada peluang investasi di luar TIME di dalam negeri yang salah satu tujuannya adalah optimalisasi aset Telkom Group yang ada guna mendukung realisasi pertumbuhan pendapatan yang lebih tinggi.
8. Mengintegrasikan next generation network (NGN) dan operational support system, business support system, customer support system, dan enterprise relations management (OBCE)
Inisiatif strategis ini merupakan perwujudan upaya transformasi di bidang infrastruktur menuju converged network yang akan mendukung layanan multiplay. Inisiatif ini juga merefleksikan transformasi TI sebagai enabler menuju consolidated data, consolidated billing,dan integrated CRMbagi Telkom Group.
9. Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio
Inisiatif strategis ini menawarkan pendekatan baru bagi pengelolaan bisnis TIME dari pilihan yang ada, yaitu segment based, geography based, business based, dan functional based. Telkom mengkaji lebih lanjut efektivitas dari model pengelolaan holding guna mengoptimalkan pertumbuhan portofolio TIME. Metra telah diposisikan sebagai holding yang akan menangani portofolio bisnis TIME Telkom.
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan.
Inisiatif strategis ini mendorong percepatan transformasi budaya perusahaan dari Telkom 135 menjadi Telkom’s 5C yang terkait dengan “Values – 5C“ yang akan diimplementasikan di seluruh jajaran Telkom Group dengan penyesuaian yang diperlukan di masing-masing anak perusahaan.
4. Pembahasan
komprehensif terhadap data-data yang sifatnya kualitatif dan tergolong sebagai studi kasus karena analisis yang dibuat bersifat kontekstual terhadap PT Telekomunikasi Indonesia Tbk yang menjadi objek penelitian.
Analisis Manajemen Stratejik
Seperti diketahui bahwa semenjak tahun 2002, perusahaan telah memulai menerapkan sistem manajemen untuk pengimplementasian strategi yang diadopsi dari buku “The Execution Premium” karangan Robert Kaplan dan David Norton. Analisis atas setiap tahapan yang ada dalam the closed loop strategic management system Telkom akan dilakukan berdasarkan tiga aspek sebagai berikut:
1. Pihak yang terlibat
Pihak yang terlibat dari proses develop strategy sampai dengan test dan adapt terlalu banyak dan tidak fokus pada satu divisi atau direktorat tersendiri. Kaplan dan Norton (2008) mengidentifikasikan kebutuhan akan fungsi organisasional baru yang khusus ditujukan untuk process owner dari sistem pelaksanaan strategi baru yang disebut dengan office of strategy management (OSM). Dalam high-performing company, OSM mengintegrasikan dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas menyelaraskan strategi dan rencana operasional lintas fungsi dan unit bisnis. OSM ini tidak ditemukan atau belum dipraktekkan di Telkom. Sehingga, untuk setiap proses dalam enam langkah the closed loop strategic management system ini, Telkom mempunyai Divisi atau Direktorat yang saling bergantian di setiap prosesnya, misalnya Divisi Corporate Strategic Planning bertanggungjawab atas Develop Strategy dan Plan Strategy, kemudian Divisi Innovation Strategy and Synergy bertanggungjawab didalam proses align the strategy, dan terakhir Divisi Business Performance Evaluation bertanggungjawab didalam proses monitor and learn, serta test and adapt.
2. Langkah perumusan
1. Analisis SWOT untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, peluang bisnis serta tantangan persaingan seperti yang telah disampaikan di bagian develop strategy;
2. Analisis portofolio bisnis (portofolio perusahaan, portofolio produk, Boston Window); 3. Analisis pangsa pasar/cakupan, kekuatan merk/ modal; dan
4. Rumusan strategi jangka panjang Telkom yang disebut dengan CSS yang berisi penetapan kebijakan, program, dan proyeksi keuangan dalam kurun waktu lima tahun mendatang. Setiap tahun, Telkom mengkaji kembali CSS berdasarkan faktor-faktor perubahan internal dan eksternal dan menuangkannya dalam Corporate Annual Message (CAM).
Mekanisme penyusunan CSS dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Penyusunan rancangan strategi yang dipersiapkan oleh dewan direksi;
2. Penelaahan intensif oleh dewan Komisaris dan Komite Perencanaan dan Pengelolaan Risiko (KPPR);
3. Pembahasan antara KPPR dengan tim teknis manajemen yang diwakili oleh Unit Strategic Corporate Planning(CSP);
4. Pembahasan antara dewan direksi dan dewan komisaris; 5. Penyusunan rancangan akhir CSS oleh CSP dan KPPR; dan 6. Persetujuan dewan direksi dan dewan komisaris.
Dalam master plan ditetapkan sasaran dan rencana kerja perusahaan lima tahun sesuai lingkup fungsional perencanaan, sedangkan pada perencanaan jangka pendek telah tercantum sasaran dan rencana kerja tahunan yang lengkap disertai rencana kerja dan anggarannya. Beberapa dokumen perencanaan bisnis dan perencanaan tahunan pada tahap ini meliputi: 1. CSS, adalah dokumen utama rencana perusahaan yang berisi visi, misi, sasaran, strategi
korporasi, strategi inisiatif, kebijakan dan program utama yang disusun dalam waktu lima tahun kedepan;
2. Group Business Plan (GBP) atau Master Plan (MP), merupakan rencana jangka panjang perusahaan di tingkat direktorat yang merupakan penjabaran dari CSS;
3. Corporate Annual Message (CAM), yaitu arahan direktur utama mengenai program prioritas satu tahun anggaran mendatang yang digunakan sebagai acuan dalam penyusunan rencana kerja dalam kerangka waktu satu tahun mendatang;
11
5. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan (RKAP), adalah program-program kerja dan anggaran perusahaan yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun mendatang; dan 6. Rencana Kerja dan Anggaran (RKA), merupakan program-program kerja dan anggaran
yang disusun dalam kerangka waktu satu tahun anggaran oleh direktorat operasi, unit fungsional korporasi, unit corporate support, unit bisnis, anak perusahaan dan yayasan. Ketika strategi terbentuk, dilakukan cascading ke bagian bisnis unit dan bisnis support. Dalam pelaksanaan strategi, kemudian akan diadakan telaah yang terdiri atas:
a. Harian : unit bisnis b. Mingguan : rapat direksi
c. Bulanan : laporan manjemen dan laporan eksekutif d. Triwulanan: info memo, eksekutif briefing, kinerja unit e. 6 bulanan : rapat pimpinan
f. Tahunan : annual report, RUPS
Dari hasil review yang dilakukan, kemudian diambil keputusan mengenai langkah selanjutnya dan dituangkan di dalam strategi baru yang akan membentuk dan mengulangi proses terjadinya CSS. Hasil laporan kinerja dan pengambilan keputusan ini dilakukan oleh BOD atau head of unit.
3. Hasil perumusan
(spesifik, measurable, achievable, reasonable, dan timebond), Telkom belum memenuhi karakteristik measurable, spesifik, dan timebond. Untuk itu, visi yang diusulkan disini adalah “Menjadi perusahaan dengan market share terbesar dalam penyelanggaraan TIME di Indonesia pada tahun 2015.” Hasil rumusan selanjutnya adalah strategi perusahaan. Setelah dilakukan analisis mendalam, terdapat tiga strategi utama Telkom yang dapat dlihat pada tabel di bawah ini. Telkom juga mempunyai sepuluh strategic inisiatif yang mendukung tiga strategi utama ini.
No Strategi Utama Inisiatif Strategi
1 Program Telkom
Nusantara Super Highway
1. Mengoptimalkan layanan POTS dan memperkuat infrastruktur broadband
2 Meningkatkan
produktivitas dan melanjutkan proses efisiensi dan konsolidasi transformasi Telkom
2. Mengkonsolidasikan dan mengembangkan bisnis FWA serta mengelola portofolio nirkabel
6. Berinvestasi pada peluang bisnis wholesale dan internasional yang strategis
7. Berinvestasi pada peluang domestik yang strategis dengan mengoptimalkan penggunaan aset yang dimiliki
8. Mengintegrasikan NGN dan OBCE
9. Menyelaraskan struktur bisnis dengan pengelolaan portofolio
10. Melakukan transformasi budaya perusahaan
3 Penciptaan ekosistem inovasi
3. Mengintegrasikan solusi ekosistem Telkom Group
4. Berinvestasi di layanan TI
5. Berinvestasi di bisnis media dan edutainment Tabel 1 Hubungan Strategi Utama dan Inisiatif Strategi Telkom
Sumber: Olahan Data Internal Perusahaan
13
penciptaan ekosistem inovasi perlu dibuat strategi yang mampu melahirkan ide kreatif, inovatif dan solutif dalam menghadapi perkembangan teknologi.
Analisis Strategy Map dan Balanced Scorecard
Berdasarkan analisis yang dilakukan, sepuluh inisiatif strategi yang mendukung tiga strategi utama Telkom hanya mendominasi di bagian perspektif bisnis internal perusahaan, yaitu optimizing POTS and strengthening BB, integrate NGN, consolidation alliance and
acquisition, business restructuring, and Telkom group synergy. Hanya lima dari sepuluh inisiatif strategi yang terlihat secara jelas pada strategy map Telkom. Pada bagian perspektif keuangan, pencapaian terbesar yang ingin diwujudkan oleh Telkom adalah position to achieve 60% of industry revenue in 2015, itu artinya Telkom hanya berfokus kepada peningkatan revenue. Sedangkan diketahui bahwa visi Telkom adalah menjadi perusahaan yang unggul dalam penyelenggaraan TIME di kawasan regional. Untuk mencapai visi tersebut, tentunya Telkom harus mampu menjadi market leader dari layanan TIME yang bisa diukur melalui market share yang bermuara pada maximize shareholder value.
Pada bagian perspektif customer, strategic objective corporate sustainability dengan pengukuran GCG index dirasa kurang tepat karena strategic objective tersebut lebih tepat digunakan untuk meningkatkan performa pada perspektif bisnis internal. Oleh karena itu, diusulkan adanya perspektif baru, yaitu perspektif business partner yang bertujuan untuk meningkatkan partnership index (antara Telkom dengan suplier, dealer, mitra, dan analis) untuk tercapainya kerjasama yang saling menguntungkan (win win solution).
1 Universitas Indonesia
Gambar 1 Usulan Hubungan antara Inisiatif Strategi dan Strategy Map Baru PT Telekomunikasi Indonesia Tbk.
15
Perspective Strategic objective Measurement
Financial F1. Maximize shareholder value Return on equity (ROE)
F2. Superior position in strategic
market segment
Market share
F3. Increase revenue growth
Telkom
Revenue consolidated
Revenue unconsolidated
Revenue business IME
Revenue group business KNS
Revenue group business EWS
Revenue total unit business
F4. Cost effectiveness and asset
productivity
Total asset turn over (TATO)
Cost as percentage of revenue
Customer C1.Integreted industry solution Number of sale and churn’s control
made
Number of services level agreement
(SLA) made
Number of services level guarantee
(SLG)made
C2. Enduring relationship Customer satisfaction index and
customer loyalitas index
C3. Competitive price Price relative to competitor
Business
Partner
B1. To make partner satisfied Partnership Index (Supplier, Dealer,
Partner, and Analyst)
Internal
Business
Process
I1. Develop product and services Number of TI introduction
Number of ME introduction
Number of wholesale introduction
I2. Operation and customer
management process
SOP compliance index
effectiveness
Percentage of business initiatives
effectiveness
I2. Enhance business portfolio
management
Synergy index
Transformation program (Strategic
initiatives index)
I3. Be good corporate citizen Corporate governance perspektif
index (CGPI) Corporate risk index
PKBL turnover
Percentage of on-time corporate
report
Learning and
Growth
L1. Attract and retain the right
people
Employee satisfaction index (ESI)
L2. Enable the strategy trough
technology platforms
IT readiness index
L3. Build a customer services and
process oriented culture
Organization culture index
Tabel 2 Rangkuman Revisi atas Balanced Scorecard PT Telekomunikasi IndonesiaTbk
5. Kesimpulan
Berdasarkan seluruh analisis yang telah dilakukan pada bab sebelumnya, maka beberapa kesimpulan yang dapat diambil antara lain:
17
Namun, proses ini tidak mempunyai tim khusus yang in charge dari awal sampai akhir dengan kata lain The Office of Strategy Management (OSM) dari perusahaan ini belum ada. Terkait dengan balanced scorecard yang diimplementasikan, pada dasarnya balanced scorecard yang telah dibuat dengan baik mencakup penentuan pengukuran, sampai pada penentuan owner yang bertanggungjawab atas pengukuran dan inisiatif strategisnya. Terdapat beberapa kelemahan dalam balanced scorecard Telkom ini misalnya terkait dengan nama pengukuran yang kurang sesuai. Selain itu, penelitian ini juga menyarankan agar Telkom menambah beberapa pengukuran baru misalnya total asset turn over dan technological capital readiness index. Perusahaan ini melakukan cascading atas balanced scorecard sampai ke tingkat pekerja, sehingga pekerja mengerti dan memahami bagaimana peran mereka dalam mencapai target terkait.
6. Saran
Selain kesimpulan, berdasarkan analisis yang telah dilakukan dapat pula dirumuskan beberapa saran untuk Telkom, yaitu sebagai berikut:
1. Perusahaan harus memastikan bahwa langkah-langkah dalam “The Closed Loop Strategic Management System” dilaksanakan dengan baik misalnya terkait dengan ketersediaan data yang dibutuhkan untuk pelaksanaan operational review meetings secara regular, serta penentuan korelasi dalam langkah test and adapt yang mendukung evaluasi atas strategi yang dimiliki perusahaan.
2. Perusahaan sebaiknya mempunyai The Office of Strategy Management (OSM) yang bertanggungjawab terhadap the closed loop strategic management system secara keseluruhan dari awal pembentukan strategi sampai dengan evaluasi dan usulan atas strategi baru.
3. Memaksimalkan peran masing-masing anggota dalam pencapaian target measurement balanced scorecard perusahaan sehingga data akan tersedia ketika diperlukan. Dengan dibantu tenaga admin data dalam Divisi Business Performance Evaluation dapat melakukan proses monitoring secara berkala kepada para process owner dari tiap pelaksanaan inisiatif strategis terkait dengan administrasi data tersebut.
panah penanda hubungan. Dengan demikian strategy map tersebut akan lebih komprehensif sebagai panduan implementasi strategi.
Kepustakaan
Annual ReportPT Telekomunikasi Indonesia Tbk. Tahun 2011.
Atkinson, Anthony A., et al. (2004). Management Accounting. 4th edition. Upper Saddle River. New Jersey: Prentice Hall.
Barrett, Richard. (2006). Building A Vision-Guided, Values-Driven Organization. November 23, 2012. http://www.power-projects.com.
Biro Riset LM FEUI. Analisis Industri Telekomunikasi: Masukan bagi Pengelola BUMN. 3 Agustus 2012.
Brewer, Garritson, and Eric W Noreen. (2002). Introduction to Managerial Accounting, 2nd edition, New York : Mc Graw – Hill.
Broadband is Blossoming Throughout the Region, Digital Life: Communicasia 2010, The Wall Street Journal Asia, 15 June 2010, p.15.
Cariers Widen Nets: Diversify Their Services, Digital Life: Communicasia 2010, The Wall Street Journal Asia, 15 June 2010, p.13-14.
Cooper, Robin and Robert S. Kaplan. (1999). The Design of Cost Management Sistem, 2nd edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall.
Coulter, Mary. (2002). Strategic Management in Action, 2nd edition. New Jersey: Prentice Hall.
David, F.R. (2009). Strategic Management: Concepts & Cases, 12th edition. New Jersey: Prentice-Hall Inc.
Drucker, P. (1974). Management: tasks, responsibilities, and practices. New York: Harper & Row.
Eisner, Alan B. & Dave Ketchen. (2009). Strategy: 2008-2009. New York: Mc Graw-Hill. Glueck, F. William and Lawrence R. Jauch. (1991). Strategic Management and Business
policy, Edisi Kedua, terjemahan, Murad dan Henri Sitanggang. Jakarta: Erlangga. Hadari Nawawi. (2005). Manajemen Strategik, Yogyakarta: Gadjah Mada Pers.
Hendricks, K. et al. (2004). The Balanced Scorecard: To adopt or not to adopt, Invey Business Journal. www.iveybusinessjournal.com.
Hitt, Michael A. et al. (2007). Strategic Management: Competiveness and Globalization (Concept and Cases).7th edition, USA: Thomson South-Western.
Horngren, Charles T, Gary L Sondem and William O Srraton. (2006). Introduction to Management Accounting. 12thedition., New Jarsery: Prentice Hall, Inc.
19
Johanson U. et al. (2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard, Accounting, Auditing & Accountability Journal, Vol.19 No.6, 2006, pp. 842-857.
Kamilius, Leonardo. (2008). “Perancangan Strategy Map dan Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Stratejik: Studi Kasus pada Perusahaan Perkebunan Kelapa Sawit”. Skripsi Sarjana Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Depok.
Kaplan R.S. dan Norton D.P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Publishing Corporation. ………... (2006). Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate
Synergies. Harvard Business School Press.
………... (2004). The Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcome. Boston: Harvard Business School Press.
………... (2001).The Strategy-Focused Organization. Boston: Harvard Business Press. ………... (1996). The Balanced Scorecard (Translating Strategy into Action). Boston:
Harvard Business School Press.
KBR Consulting. (2003). Using Value Chain Analysis. Oktober 10, 2012. http://www.kbrconsulting.com/methods/value_chain.html.
Kotler, Philip and Gary Amstrong. (2004). Principles of Marketing. 10th edition. New Jarsery: Prentice Hall, Inc,.
Miller, Alex & D. Dess, Gregory. (1993) Strategic Management. Internasional Edition. Singapore: Mc-Graw Hill, Inc,.
Morse, Wayne J., James R. Davis and Al L. Hartgraves. (2000). Management Accounting: A Strategic Approach. Ohio: South-Western Collage Publishing.
Mulyadi. (2001)Balanced Scorecard. Salemba Empat: Universitas Gajah Mada.
Niven, Paul R. (2002). Balanced Scorecard Step by Step : maximizing Performanced and Maintaining Result. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Niven, Paul R. (2005). Balanced Scorecard Diagnostic: Maintaining Maximum Performance. New York: John Wiley & Sons, Inc.
Osada, Takashi. (2002). Sikap Kerja 5S Seri Manajemen Operasi, Jakarta: PPM.
Pearce, John A. & Richard Robinson. (2009). Strategic Management Formulation, Implementation, and Control, 11th edition. Boston: McGrawHill.
Peteraf, Matgaret A. (1993). The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View.Strategic Management Journal, Vol.14, No.3, pp. 179-191.
