2.1 Path Goal Theory
Path goal theory leadership adalah sebuah teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh House dalam Robbibs dan Judge (2009) yang menyatakan
bahwa terdapat dua variabel kontinjensi yang menghubungkan prilaku
kepemimpinan dengan hasil berupa kepuasan kerja dan kinerja yaitu
variabel-variabel dalam lingkungan yang berada di luar kendali karyawan (struktur tugas,
sistem otoritas formal dan kelompok kerja) serta variabel variabel yang
merupakan bagian dari karakteristik personal karyawan (locus of control, pengalaman dan kemampuan yang dimiliki). Robbins dan Judge (2009)
menggambarkan model path goal theory leadership disajikan pada gambar 2.1:
Gambar 2.1 Path Goal Theory Leadership
Teori path-goal menjelaskan dampak perilaku pemimpin pada motivasi bawahan, kepuasan dan kinerjanya (Luthans, 2006). Robbins dan Judge (2009)
menyatakan bahwa inti dari path goal theory adalah bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi dan dukungan yang dibutuhkan kepada
para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan. Istilah path goal berasal dari keyakinan bahwa para pemimpin yang efektif semestinya bisa
menunjukkan jalan guna membantu pengikut-pengikutnya mendapatkan hal-hal
yang dibutuhkan demi pencapaian tujuan kerja dan mempermudah perjalanan
serta menghilangkan berbagai rintangannya.
Al-Gattan (1985) menyatakan bahwa pada bentuk aslinya path-goal theory menguraikan dua tipe kepemimpinan yaitu kepemimpinan suportif dan direktif namun dalam perkembangannya teori tersebut menguraikan empat tipe
kepemimpinan yaitu: suportif, direktif, partisipatif dan kepemimpinan yang
berorientasi pada pencapaian. Siverthorne (2001) menyatakan bahwa model path-goal menganjurkan kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar: (1) fungsi pertama adalah memberi kejelasan alur (direktif). Maksudnya, seorang pemimpin
harus mampu membantu bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja
yang diperlukan di dalam menyelesaikan tugasnya, (2) fungsi kedua adalah
Gibson et al. (2006), menyajikan model path goal theory leadership yang
tujuan. Kepemimpinan memainkan peran sentral dalam usaha memahami perilaku
kelompok, karena pemimpinlah yang biasanya memberikan pengarahan untuk
mengejar tujuan (Robbins dan Judge, 2009). Gorda (2004) menyatakan bahwa
menggerakkan seseorang atau sekelompok orang agar bersedia, berkomitmen, dan
setia untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Pemimpin adalah seorang “kepala” atau atasan dari sekelompok orang,
namun cara berpikir dan bertindak yang didasarkan atas kepemimpinan formal
semata-mata belum tentu menghasilkan kepemimpinan yang efektif. Oleh karena
itu seorang pemimpin hendaknya memiliki akseptabilitas di kalangan bawahan,
bukan karena pengangkatan atau penunjukan saja, akan tetapi karena kualitas
kepemimpinan yang dirasakan mendorong jiwa dan semangat kerja dalam iklim
yang demokratis di seluruh tubuh organisasi. Dalam prakteknya, setiap pemimpin
memiliki gaya yang berbeda dalam melaksanakan tugas-tugasnya, yang dalam hal
ini menggerakkan bawahannya guna melakukan tugas dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi.
Para peneliti di Ohio State University dan University of Michigan meneliti tentang perilaku pemimpin melalui dua dimensi, yaitu: consideration atau employee orientation dan initiating structure atau production orientation. Consideration (konsiderasi) adalah gaya kepemimpinan yang menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan, adanya saling percaya,
kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan, dan adanya komunikasi antara
pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi
menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial. Initiating structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa
cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, menjelaskan cara
mengerjakan tugas yang benar (Armandi et al. 2003).
Gaya kepemimpinan yang diidentifikasi oleh House dalam Al-Gattan
(1985) adalah gaya kepemimpinan direktif dan gaya kepemimpinan suportif.
Kepemimpinan direktif (mengarahkan), yaitu pemimpin memberitahukan kepada
bawahan jadwal kerja yang harus disesuaikan dengan standar kerja, serta
memberikan bimbingan atau arahan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas tersebut (termasuk di dalamnya: perencanaan,
pengorganisasian, koordinasi, dan pengawasan). Kepemimpinan suportif
(mendukung), pemimpin bersifat ramah dan menunjukkan kepedulian akan
kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan semua bawahan sama sebagai usaha
untuk mengembangkan hubungan interpersonal yang menyenangkan diantara
anggota kelompok. Gaya kepemimipinan suportif akan memberikan ruang atau
kebebasan kepada bawahannya untuk melakukan tindakan yang sesuai dengan
pilihannya dalam melakukan pekerjaan.
Norman dan Richard dalam Taryadi (2002) menyatakan bahwa gaya
kepemimpinan direktif adalah gaya kepemimpinan yang menunjukkan
keterlibatan pemimpin dalam komunikasi satu arah, menetapkan peranan
bawahan, dan memberitahu bawahan tentang apa yang harus dikerjakan, di mana
dan bagaimana melakukannya serta ketat dalam mengawasi pelaksanaan tugas.
Gaya kepemimpinan direktif diukur dari dimensi-dimensi: mengganti bawahan
yang tidak patuh dengan yang lebih patuh, selalu mengecek kinerja bawahan baik
bawahan yang berselisih dengan rekannya. Gaya kepemimpinan suportif adalah
gaya kepemimpinan yang merujuk pada keterlibatan pemimpin pada komunikasi
dua arah, mendengar, mendorong, serta melibatkan pengikut dalam pemecahan
masalah dan pembuatan keputusan. Gaya kepemimpinan suportif diukur dari
dimensi-dimensi: membantu pegawai baru untuk berinteraksi, membantu bawahan
untuk melaksanakan tugasnya, dan berusaha mengetahui dan memahami
keinginan dan aspirasi bawahan.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Trisnaningsih (2007) teori
kepemimpinan menyatakan bahwa gaya kepemimpinan seorang manajer akan
berpengaruh langsung terhadap efektivitas kelompok kerja. Kelompok kerja
dalam perusahaan merupakan pengelompokan kerja dalam bentuk unit kerja dan
masing-masing unit kerja itu dipimpin oleh seorang manajer. Gaya manajer untuk
mengelola sumber daya manusia dalam suatu unit kerja akan berpengaruh pada
peningkatan kinerja unit, yang pada akhirnya akan memengaruhi kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
2.3 Locus of Control
Dalam literatur akuntansi locus of control telah diteliti dalam konteks
keputusan yang berbeda seperti job insecurity (Suwandi dan Indriantoro, 1999; Vince
dan Indra, 2002), kesadaran etis (Muawanah dan Indriantoro, 2001), prilaku etis
(Putri, 2005) ketidakpastian lingkungan (Prasetyo, 2002), kapasitas individu (Shinta,
2006), partisipasi anggaran (Frucot dan Shearon, 1991; Licata et al 1986; Brownel,
1982; Brownel 1981), struktur audit (Hyat dan Prawitt, 2001), supervisi (Mitchel et
Rotter dalam Geurin dan Kohut (1989) menyatakan bahwa locus of control adalah tingkatan dimana seseorang menerima tanggung jawab personal terhadap apa yang terjadi pada diri mereka. Locus of control dibedakan menjadi dua, yaitu locus of control internal dan locus of control eksternal (Lefcourt dalam Kevin et al. 1987). Individu dengan locus of control eksternal mengacu kepada keyakinan bahwa suatu kejadian tidak mempunyai hubungan langsung dengan
tindakan oleh diri sendiri dan berada diluar kontrol dirinya dan percaya bahwa
hidupnya dipengaruhi oleh takdir, keberuntungan dan kesempatan. Ciri individu
yang memiliki pembawaan locus of control internal adalah mereka yakin bahwa suatu kejadian selalu berada dalam kendalinya dan akan selalu mengambil peran
dan tanggung jawab dalam penentuan benar atau salah. Individu dengan locus of control internal mengacu kepada persepsi bahwa kejadian baik positif maupun negatif terjadi sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan diri sendiri dan
dibawah pengendalian diri. Individu dengan internal locus of control lebih banyak berorientasi pada tugas yang dihadapinya. Individu dengan locus of control internal percaya bahwa mereka dapat memengaruhi kejadian-kejadian dalam
kehidupannya dan mempunyai kemampuan menghadapi ancaman yang timbul
dari lingkungannya (Mitchel et al. 1975). Individu yang mempunyai locus of control internal menunjukkan motivasi yang lebih besar, menyukai hal-hal yang bersifat kompetitif, suka bekerja keras, merasa dikejar waktu dan ingin selalu
berusaha lebih baik daripada kondisi sebelumnya, sehingga mengarah pada
yang lebih besar sehingga memiliki kesempatan yang lebih besar untuk mencapai
sukses.
Indri dan Provita (2007) menyatakan bahwa dalam teori X dan Y yang
ditemukan oleh Mc Gregor, individu yang memiliki external locus of control akan bertipe X dikarenakan mereka tidak menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa
agar berprestasi, mereka harus dimotivasi oleh lingkungannya. Sedangkan untuk
internal locus of control akan bertipe Y dikarenakan menyukai kerja, kreatif, berusaha bertanggung jawab, dan dapat menjalankan pengarahan diri.
2.4 Kinerja (Performance)
Mangkunegara (2005) menyatakan kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mangkuprawira (2007) menyatakan
kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance). Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan
menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang
diharapkan. Jika dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang
secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau
etika.
Gorda (2004) menyatakan kinerja adalah hasil kerja yang disumbangkan
oleh seorang karyawan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya
kepada organisasi yang didasarkan atas kecerdasan spiritual, intelegensia,
emosional dan kecerdasan mengubah kendala menjadi peluang serta ketrampilan
fisik yang diarahkan kepada pemanfaatan sumber daya yang disediakan oleh
organisasi. Bastian (2001) mengemukakan bahwa kinerja merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam suatu organisasi, dalam
upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi tersebut. Ukuran
yang dipakai dalam menentukan kinerja adalah ukuran kuantitatif dan kualitatif
yang menggambarkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan yang telah
ditetapkan dengan mempertimbangkan indikator masukan (input), keluaran (output), hasil (outcome), manfaat (benefit), dan dampak (impacts).
Kinerja dibedakan menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja
organisasi. Kinerja individual mengacu pada prestasi kerja individu yang diatur
berdasarkan standar atau kriteria yang telah ditetapkan oleh suatu organisasi.
Kinerja individual yang tinggi dapat meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan (Ceicilia, 2006). Kinerja karyawan merupakan kesuksesan seseorang
didalam melaksanakan suatu pekerjaan, kinerja pada dasarnya adalah hasil kerja
seorang karyawan selama periode tertentu (Mohammad As'ad dalam Abdulloh
Kinerja auditor merupakan tindakan atau pelaksanaan tugas pemeriksaan
yang telah diselesaikan oleh auditor dalam kurun waktu tertentu. Pengertian
kinerja auditor menurut Mulyadi (1998) adalah akuntan publik yang
melaksanakan penugasan pemeriksaan (examination) secara obyektif atas laporan keuangan suatu perusahaan atau organisasi lain dengan tujuan untuk menentukan
apakah laporan keuangan tersebut menyajikan secara wajar sesuai dengan prinsip
akuntansi yang berlaku umum, dalam semua hal yang material, posisi keuangan
dan hasil usaha perusahaan.
2.5Pengaruh Locus of Control pada Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dan Kinerja
Penelitian ini menguji pengaruh locus of control terhadap hubungan antara gaya kepemimpinan dan kinerja auditor. Menurut teori, locus of control dibedakan menjadi dua, yaitu locus of control eksternal dan locus of control internal. Individu dengan locus of control eksternal mengacu kepada keyakinan bahwa suatu kejadian tidak mempunyai hubungan langsung dengan tindakan oleh diri
sendiri, dan percaya bahwa hidupnya dipengaruhi oleh takdir, keberuntungan dan
kesempatan serta lebih mempercayai kekuatan di luar dirinya. Individu tersebut
akan dapat bertindak efektif dalam lingkungan kerja di mana mereka mendapat
petunjuk atau arahan yang spesifik dari pimpinan dan kontrol senantiasa
diterapkan terhadap dirinya (Brownell dalam Hyatt dan Prawitt 2000).
Kepemimpinan direktif (mengarahkan), yaitu pemimpin memberitahukan kepada
memberikan bimbingan atau arahan secara spesifik tentang cara-cara
menyelesaikan tugas. Dengan demikian diharapkan auditor dengan locus of control eksternal akan meningkatkan hubungan antara gaya kepemimpinan direktif dan kinerja auditor.
Individu dengan locus of control internal memiliki keyakinan bahwa terdapat hubungan yang kuat antara usaha dan hasil. Locus of control internal mengacu kepada persepsi bahwa kejadian baik positif maupun negatif terjadi
sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan diri sendiri dan dibawah
pengendalian diri. Individu tersebut akan menunjukkan kinerja yang lebih baik
dalam situasi yang memungkinkan mereka untuk menerapkan tindakan yang
dianggap sesuai dalam suatu pekerjaan (Abdel Halim dalam Hyatt dan Prawitt
2000). Kepemimpinan suportif (mendukung), pemimpin bersifat ramah dan
menunjukkan kepedulian akan kebutuhan bawahan. Ia juga memperlakukan
semua bawahan sama dan menunjukkan tentang keberadan mereka, status dan
kebutuhan-kebutuhan pribadi, sebagai usaha untuk mengembangkan hubungan
interpersonal yang menyenangkan diantara anggota kelompok. Gaya
kepemimipinan suportif akan memberikan ruang atau kebebasan kepada auditor
untuk melakukan tindakan yang sesuai dengan pilihannya dalam melakukan
pekerjaan. Dengan demikian diharapkan auditor dengan locus of control internal akan meningkatkan hubungan antara gaya kepemimpinan suportif dan kinerja
auditor.
Halim (2003) menyatakan bahwa hirarki auditor dalam organisasi kantor
akuntan publik adalah sebagai berikut:
1) Partner
Partner merupakan top legal client relationship yang bertugas mereview (menelaah) pekerjaan audit, menandatangani laporan audit, menyetujui
masalah fee dan penagihannya, dan bertanggung jawab atas segala hal yang berkaitan dengan pekerjaan audit.
2) Manajer
Manajer merupakan staf yang banyak berhubungan dengan klien,
mengawasi langsung pelaksanaan tugas-tugas audit, mereview lebih rinci
terhadap pekerjaan audit, dan melakukan penagihan atas fee audit. 3) Auditor senior
Auditor senior merupakan staf yang bertanggung jawab langsung terhadap
perencanaan dan pelaksanaan pekerjaan audit, dan mereview pekerjaan
para auditor yunior yang dibawahinya.
4) Auditor yunior
Auditor yunior merupakan staf pelaksana langsung dan bertanggung jawab
atas pekerjaan lapangan. Pekerjaan para yunior ini dapat berupa
bagian-bagian dari pekerjaan audit, dan bahkan bila memungkinkan dapat
memberikan pendapat atas bagian yang diperiksanya.
Mitchel et al. (1975) melakukan pengujian path goal theory yaitu hubungan antara supervisi dan kepuasan kerja yang dimoderasi oleh locus of control. Penelitian melibatkan 900 pegawai fasilitas publik pada area metropolitan dengan menggunakan dua gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan
partisipatif dan direktif. Skala locus of control yang digunakan adalah skala versi standar yang dikembangkan oleh Rotter (1996). Kepuasan kerja diukur dengan
kondisi kerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa orang dengan locus of control internal maupun eksternal lebih memiliki kepuasan pada gaya manajemen
partisipatif dibandingkan gaya manjemen direktif, namun orang dengan locus of control internal memiliki kepuasan yang lebih tinggi dibandingkan orang dengan locus of control eksternal pada gaya manajemen partisipatif. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa orang dengan locus of control internal melihat hubungan yang lebih kuat antara apa yang mereka lakukan dengan apa yang terjadi terhadap
pekerjaan mereka. Mereka percaya bahwa bekerja keras akan mengarahkan pada
kinerja yang baik, kinerja yang baik akan menghasilkan reward, dan mereka memiliki kontrol terhadap bagaimana mereka menggunakan waktunya dalam
pekerjaan.
yang dimoderasi olehtipe marketing channel. Dua gaya kepemimpinan digunakan yaitu initiating structure dan consideration. Tipe marketing channel yang digunakan adalah administered marketing channel dan contractual marketing channel. Efek moderasi diuji dengan Chow test (Chow 1960). Hasil interaksi antara gaya kepemimpinan dengan tipe marketing channel menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan initiating structure merupakan faktor penting dalam meningkatkan kejelasan peran pada administered dan contractual channel. Gaya kepemimpinan initiating structure lebih berperan dalam meningkatkan tingkat kepuasan pada administered channel daripada contractual channel. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa prilaku konsiderasi merupakan faktor penting
dalam mengurangi konflik pada kedua tipe channel, namun prilaku konsiderasi lebih efektif dalam mengurangi konflik pada contractual channel.
Hyatt dan Prawitt (2000) melakukan penelitian mengenai apakah
kesesuaian antara struktur audit dan locus of control memengaruhikinerja auditor. Penelitian dilakukan pada Kantor Akuntan Publik Big 6. Kinerja diukur berdasarkan penilaian supervisor terhadap bawahannya. Locus of control diukur dengan menggunakan skala Rotter (1966). Untuk struktur audit digunakan
dikotomi struktur yaitu perusahaan yang terstruktur dan tidak terstruktur.
Dikotomi struktur didasarkan pada Chusing dan Loebbecke (1986) structure rating. Hasil penelitian menunjukkan bahwa auditor dengan locus of control internal memiliki kinerja yang lebih tinggi pada perusahaan yang tidak terstruktur
Auditor dengan locus of control internal percaya bahwa kejadian baik positif maupun negatif terjadi sebagai konsekuensi dari tindakan atau perbuatan
diri sendiri. Auditor dengan locus of control internal akan bertindak lebih efektif pada lingkungan dimana mereka dapat mengontrol tindakannya sendiri.
Sementara auditor dengan locus of control eksternal memiliki kinerja yang lebih tinggi pada perusahaan yang terstruktur daripada perusahaan yang tidak
terstruktur. Auditor dengan locus of control eksternal percaya bahwa kejadian dalam hidupnya berada di luar kontrolnya dan hidupnya dipengaruhi oleh takdir,
keberuntungan, kesempatan, serta lebih mempercayai kekuatan di luar dirinya.
Auditor dengan locus of control eksternal akan bertindak lebih baik apabila lebih banyak kontrol dilakukan pada mereka.
Silverthorne (2001) melakukan pengujian terhadap path goal theory di Taiwan. Subyek penelitian adalah manajer dan bawahan (subordinates) dari beberapa perusahaan besar di Taiwan. Sample terdiri dari 46 orang manajer, 46
orang peers dan 92 orang subordinates. Pengujian dilakukan terhadap path goal theory yang menyatakan bahwa struktur tugas memiliki efek moderasi pada prilaku instrumental (direktif), maka diharapkan para manajer lebih menyukai
struktur tugas yang lebih tinggi dibandingkan struktur tugas yang rendah. Hasil
pengujian hipotesis menunjukkan bahwa para manajer di Taiwan lebih menyukai
struktur tugas yang tinggi. Hasil tersebut mendukung path goal theory. Pengujian juga dilakukan terhadap theory yang menyatakan “Prilaku pemimpin adalah penting karena memiliki pengaruh langsung terhadap prilaku pengikutnya”.
Melihat dari dua dimensi motivasi yaitu usaha yang mengarah pada kinerja
(performance) dan usaha yang mengarah pada penghargaan (reward), peneliti menghubungkan antara gaya kepemimpinan instrumental (direktif), gaya
kepemimpinan suportif, dan gaya kepemimpinan partisipatif dengan dua dimensi
motivasi tersebut. Hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan berkorelasi
positif dan signifikan dengan motivasi bawahan (subordinat).
Cecilia dan Gudono (2007) melakukan pengujian terhadap path goal theory dengan menggunakan dua gaya kepemimpinan yaitu directive leader dan supportive leader terhadap kepuasan kerja dengan locus of control dan kompleksitas tugas sebagai variabel pemoderasi. Penelitian dilakukan pada 19
Kantor Akuntan Publik Surabaya, Semarang dan Yogyakarta. Variabel gaya
kepemimpinan diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan Colin
Silverthorne (2001), variabel kompleksitas tugas diukur dengan instrumen yang
dikembangkan Risdayeni (2003), variabel locus of control diukur dengan instrumen The Work Locus of Control (WLCS) yang dikembangkan oleh Spector (1988), dan kepuasan kerja diukur dengan instrumen yang dikembangkan oleh
Dewar dan Werbel (1979). Hasil menunjukkan bahwa semakin tinggi
kompleksitas tugas maka gaya kepemimpinan yang direktif akan menurunkan
kepuasan kerja auditor yunior, sebaliknya semakin rendah kompleksitas tugas
maka gaya kepemimpinan suportif akan meningkatkan kepuasan kerja. Hasil
yang direktif maupun suportif memiliki kepuasan kerja yang sama. Ringkasan
