Page 1 of 28
MODUL 5
OPERASI DAN KUALITAS
CAPAIAN PEMBELAJARAN :
Setelah menempuh mata kuliah ini mahasiswa diharapkan mampu memahami konsep dasar
bisnis terpadu serta mampu menggunakan pengetahuan tersebut untuk mengidentifikasi
pencapaian misi dan tujuan organisasi, yang dalam praktek lapangannya harus dilakukan secara
terpadu dan antara fungsi-fungsi bisnis harus dilakukan secara terintegrasi
KEMAMPUAN AKHIR :
Mahasiswa dapat memahami tentang fungsi operasi, kegiatan operasi, value added, operasi layanan, operasi manufaktur, proses operasi, strategi operasi, perencanaan operasi, perencanaan
kualitas, metode perencanaan, penjadwalan operasi, penjadwalan proyek, kontrol operasi serta
kontrol kualitas
ISI MODUL
KEGIATAN OPERASI
Istilah operasi (atau produksi) mengacu pada semua kegiatan yang terlibat dalam
pembuatan produk barang dan jasa bagi pelanggan. Dalam masyarakat modern, kebanyakan dari
apa yang kita butuhkan atau inginkan, dari perawatan kesehatan sampai dengan makanan siap saji,
diproduksi oleh operasi layanan. Sebagai aturannya, manajer di sektor jasa memberikan
pertimbangan lebih ke unsur manusia dalam operasi (yang berbeda dengan peralatan atau
teknologi yang terlibat) karena keberhasilan atau kegagalan sering tergantung pada kontak
penyedia layanan terhadap pelanggan mereka. Seperti contoh pada jasa perbankan, karyawan yang
berhubungan langsung dengan pelanggan mempengaruhi perasaan pelanggan tentang layanan.
Seperti yang akan kita lihat, perbedaan utama antara operasi barang dan operasi jasa adalah pada
Page 2 of 28 Meskipun perusahaan biasanya diklasifikasikan sebagai produsen barang atau penyedia
layanan, perbedaan tersebut seringkali samar. Sebagai pertimbangan General Electric (GE).
Ketika Anda memikirkan GE, kemungkinan besar Anda memikirkan peralatan dan mesin jet.
Namun, GE bukan hanya produsen barang. Menurut laporan tahunan, "mesin pertumbuhan" GE
berasal dari operasi pelayanan (jasa), termasuk media dan hiburan (NBC Universal), konsumen
dan pembiayaan komersial, investasi, jasa transportasi, dan informasi kesehatan, yang mencakup
lebih 80 persen dari pendapatan perusahaan.
Gambar 1. General Electric (GE) dapat diklasifikasikan baik sebagai produsen barang (misalnya, dari Turbin GE Angin, ditampilkan di sini) dan penyedia layanan (misalnya, media dan hiburan menunjukkan seperti Saturday Night Live).
MENCIPTAKAN NILAI MELALUI KEGIATAN OPERASI
Untuk memahami proses produksi suatu perusahaan, kita perlu mengetahui jenis manfaat
apa yang menyediakan produksi, baik untuk dirinya sendiri dan bagi pelanggannya. Produksi
menyediakan bisnis dengan hasil ekonomi: keuntungan, upah, dan barang-barang yang dibeli dari
perusahaan lain. Pada saat yang sama, ia menambahkan nilai pelanggan dengan menyediakan
utilitas-kemampuan produk untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan-segi bentuk, waktu, dan
tempat, contoh pada Regal Cinemas :
Page 3 of 28 Cinemas menggabungkan bahan bangunan, kursi teater, dan peralatan proyeksi untuk menciptakan
hiburan.
• Ketika teater menawarkan hiburan tengah hari, sore, dan malam selama tujuh hari seminggu, hal itu menciptakan utilitas waktu; yaitu, itu menambah nilai pelanggan dengan membuat produk yang
tersedia ketika konsumen ingin mereka.
• Ketika teater menawarkan pilihan 15 film terbaru, semua di bawah satu atap di lokasi yang populer, hal itu menciptakan utilitas tempat: membuat produk yang tersedia yang membuat
nyaman bagi konsumen.
Menciptakan produk yang bernilai bagi pelanggan hasil dari upaya terorganisir. Manajemen
operasi (produksi) sebagai pengarahan dan pengawasan kegiatan yang mengubah sumber daya ke
dalam layanan selesai dan barang yang menciptakan nilai bagi dan memberikan manfaat bagi
pelanggan yang sistematis. Dalam mengawasi produksi, operasi (produksi) manajer bertanggung
jawab untuk memastikan bahwa kegiatan operasi menciptakan apa yang pelanggan inginkan dan
butuhkan.
Page 4 of 28 Seperti Gambar 2 menunjukkan, manajer operasi menyusun rencana untuk mengubah sumber daya
menjadi produk. Pertama, mereka membawa bersama-sama sumber daya dasar: pengetahuan,
materi fisik, informasi, peralatan, pelanggan, dan keterampilan manusia. Kemudian mereka
menempatkan dalam penggunaan yang efektif dalam fasilitas produksi. Sebagai permintaan untuk
suatu produk meningkat, mereka menjadwalkan dan bekerja kontrol untuk menghasilkan jumlah
yang diperlukan. Akhirnya, mereka mengontrol biaya, tingkat kualitas, persediaan, dan fasilitas
dan peralatan. Dalam beberapa bisnis, manajer operasi adalah satu orang. Biasanya, karyawan
yang berbeda bekerja sama untuk menyelesaikan ini tanggung jawab yang berbeda.
Beberapa manajer operasi bekerja di pabrik-pabrik; orang lain bekerja di kantor-kantor, restoran,
rumah sakit, dan toko-toko. Petani adalah manajer operasi yang membuat utilitas dengan
mengubah tanah, biji-bijian, bahan bakar, dan masukan lainnya ke kedelai, susu, dan output
lainnya. Mereka dapat menyewa kru pekerja untuk menanam dan panen, memilih menggunakan
karyawan bukan mesin otomatis, atau juga lebih memilih beberapa kombinasi dari pekerja dan
mesin. Keputusan-keputusan ini mempengaruhi biaya dan menentukan jenis bangunan dan
peralatan dalam operasi dan kualitas dan kuantitas barang yang diproduksi
PERBEDAAN ANTARA OPERASI LAYANAN DAN BARANG MANUFAKTUR
Antara Operasi Layanan dan operasi manufaktur mengubah bahan baku menjadi produk jadi.
Dalam operasi layanan, bagaimanapun, bahan baku, atau masukan (input), tidak hal-hal seperti
kaca atau baja (barang). Lebih jauh, mereka adalah orang-orang yang kebutuhan yang belum
terpenuhi atau membutuhkan perawatan atau perubahan. Dalam operasi layanan, produk jadi atau
output adalah orang-orang dengan kebutuhan dan pelayanan yang telah terpenuhi. Dengan
Page 5 of 28 operasional layanan dapat membuat layanan lebih rumit daripada produksi barang sederhana. Ini
termasuk (1) berinteraksi dengan pelanggan, (2) Sifat yang tidak berwujud dan tidak dapat
disimpan dari beberapa layanan, (3) Kehadiran pelanggan dalam proses, dan (4) pertimbangan
kualitas layanan.
Berinteraksi dengan pelanggan. Operasi dalam kegiatan manufaktur menekankan hasil dari segi
fisik barang-misalnya, jaket baru. Tetapi produk dari kebanyakan operasi layanan adalah
kombinasi barang dan jasa -seperti membuat pizza dan memberikan (melayani) itu. Pekerja
layanan membutuhkan keterampilan yang berbeda. Sebagai contoh, karyawan perusahaan gas
mungkin perlu keterampilan interpersonal untuk menenangkan pelanggan ketakutan yang telah
melaporkan kebocoran gas. Dengan demikian, pekerjaan mereka mencakup lebih dari
memperbaiki pipa saja. Sebaliknya, pekerja pabrik (manufaktur) pembuat pipa gas yang
memasang pipa gas di rumah diproduksi tanpa kontak pelanggan tidak perlu keterampilan
interpersonal tersebut.
Layanan Bisa tidak berwujud dan tidak disimpan. Dua karekteristik menonjol dari layanan – tidak berwujud dan tidak dapat disimpan- terpisah dari barang fisik:
•Tidak berwujud. Seringkali, layanan tidak bisa disentuh, terasa, berbau, atau melihat, tapi mereka masih ada. Sebuah pemuas kebutuhan penting bagi pelanggan, oleh karena itu, nilai tidak
berwujud yang mereka terima adalah dalam bentuk kesenangan, kepuasan, atau perasaan aman.
Sebagai contoh, ketika Anda menyewa seorang pengacara, Anda membeli tidak hanya membeli
kualitas yang tidak berwujud dari hukum tetapi juga jaminan yang membantu.
• Tidak dapat disimpan. Banyak layanan -seperti perusahaan pengumpulan sampah, transportasi, perawatan anak, dan membersihkan rumah- tidak bisa diproduksi sebelumnya dan kemudian
disimpan untuk sewaktu-waktu permintaan sedang tinggi. Jika layanan tidak digunakan bila
Page 6 of 28 Kehadiran pelanggan dalam Proses Operasi. Karena operasi layanan mengubah pelanggan atau
kepemilikan mereka, pelanggan sering hadir dalam proses operasi. Untuk mendapatkan potongan
rambut terbaru, misalnya, sebagian besar dari kita harus pergi ke salon pangkas atau rambut.
Sebagai peserta fisik dalam proses operasi, pelanggan dapat mempengaruhi itu. Sebagai
pelanggan, Anda mengharapkan salon yang akan berlokasi (tempat utilitas), menjadi terbuka untuk
bisnis pada waktu yang cocok (waktu utility), untuk menyediakan fasilitas yang aman dan nyaman,
dan untuk menawarkan layanan potongan rambut yang berkualitas tinggi (bentuk utilitas) di wajar
harga (nilai uang yang dihabiskan). Dengan demikian, manajer menetapkan jam operasi, layanan
yang tersedia, dan jumlah yang sesuai karyawan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Tapi apa
yang terjadi jika seorang pelanggan, dijadwalkan untuk menerima potong rambut, juga meminta
layanan tambahan, seperti potong kuku, dll saat ia tiba? Dalam hal ini, penyedia layanan harus
cepat menyesuaikan kegiatan pelayanan untuk memberikan kepuasan pelanggan. kontak
pelanggan yang tinggi memiliki potensi untuk mempengaruhi proses secara signifikan.
Sifat tidak terwujud untuk kualitas layanan. Konsumen menggunakan langkah-langkah yang
berbeda untuk menilai jasa dan barang karena jasa meliputi tidak berwujud, bukan sesuatu
benda-benda fisik. Kebanyakan manajer layanan tahu bahwa kualitas kerja dan kualitas layanan tidak
selalu menjadi hal yang sama. Kendaraan Anda, misalnya, mungkin telah diperbaiki sempurna
(kualitas kerja), tetapi Anda mungkin lebih senang dengan layanan jika pengambilan kendaraan
mengambilnya sehari sebelum dari yang dijanjikan (kualitas layanan).
PROSES OPERASI
Untuk lebih memahami jenis beragam produksi di berbagai perusahaan dan industri, akan sangat
membantu untuk mengklasifikasikan produksi sesuai dengan perbedaan dalam proses operasi.
Sebuah proses operasi adalah seperangkat metode dan teknologi yang digunakan untuk
memproduksi suatu barang atau jasa. Bank, misalnya, menggunakan dua proses, yaitu pemotongan
Page 7 of 28 presisi lukisan (peralatan dan bahan) untuk menghasilkan cat yang berkilauan. Kita dapat
mengklasifikasikan produksi barang ke dalam kelompok yang luas, dengan menanyakan apakah
proses operasinya memiliki penekanan terhadap "make-to-order" atau "make-to-stock". Kita dapat
mengklasifikasikan layanan sesuai dengan tingkat kontak pelanggan diperlukan.
Proses Produksi barang: Make-to-Order vs Make-to-Stock Proses
Pakaian, seperti gaun malam, tersedia baik pada rak di department store atau custom-made di toko
desainer. Operasi make-to-order desainer / penjahit menanggapi beberapa persyaratan untuk pembuatan gaun, termasuk pola yang unik, bahan, ukuran, dan bentuk, tergantung pada
karakteristik unik pelanggan. Operasi make-to-stock, sebaliknya, menghasilkan gaun standar dalam jumlah besar yang akan ditebar di rak toko atau di display untuk konsumsi massa. Proses
produksi yang cukup berbeda untuk dua pengaturan, termasuk prosedur untuk merancang gaun;
berencana untuk pembelian bahan; peralatan dan metode kerja untuk memotong, menjahit, dan
perakitan gaun; dan keterampilan karyawan untuk produksi.
Proses Produksi Layanan: Perluasan Kontak Pelanggan
Dalam mengklasifikasikan layanan, kita dapat bertanya apakah layanan dapat diberikan tanpa
pelanggan yang hadir dalam sistem produksi. Dalam menjawab pertanyaan ini, kita
mengklasifikasikan layanan sesuai dengan tingkat kontak pelanggan.
Sistem kontak rendah. Pertimbangan operasi pengiriman pos di kantor pos AS setempat.
karyawan pos mengumpulkan mail, semacam itu, dan mengirimkannya pada perjalanannya ke
penerima. Operasi ini adalah sistem-kontak rendah: Pelanggan tidak bersentuhan dengan kantor
pos sementara layanan dilakukan. Mereka menerima layanan-mail yang dikirim dan mail yang
diterima-tanpa menginjakkan kaki di pusat pengolahan. Gas dan listrik perusahaan, bengkel mobil,
dan rumput-perawatan layanan adalah contoh lain dari sistem-kontak rendah.
Sistem kontak tinggi. Pikirkan tentang sistem angkutan umum setempat. Layanan ini
transportasi, dan ketika Anda membeli transportasi, Anda naik bus atau kereta api. Sebagai contoh,
Page 8 of 28 angkutan umum, sistem-kontak tinggi: Untuk menerima layanan, pelanggan harus menjadi bagian
dari sistem. Dengan demikian, manajer harus khawatir tentang kebersihan kereta, keamanan dan
penampilan stasiun. Sebaliknya, perusahaan kapal pengangkut batubara tidak peduli dengan
penampilan kereta sejak tidak ada penumpang umum yang naik pada mereka. Ini adalah
sistem-kontak rendah.
STRATEGI BISNIS SEBAGAI KENDALI DARI OPERASI
Tidak ada satu cara standar untuk melakukan produksi. Sebaliknya, itu adalah aktivitas yang
fleksibel yang dapat dicetak atau diolah menjadi berbagai bentuk untuk memberikan kemampuan
operasi yang sangat berbeda untuk tujuan yang berbeda. Kemudian, selanjutnya apakah
perusahaan dalam memilih jenis produksi saat ini adalah yang terbaik untuk mereka? Mereka
mengadopsi jenis produksi yang terbaik mencapai strategi bisnis yang lebih besar perusahaan
Banyak Cara Dalam Proses Produksi
Mempertimbangkan empat perusahaan yang terdaftar pada Tabel 3 Dua perusahaan di produksi
barang (Toyota dan 3M), dan dua di layanan (FedEx dan Save-A-lot). Perusahaan-perusahaan ini
memiliki strategi bisnis yang kontras dan, seperti yang akan kita lihat, mereka telah memilih
kemampuan operasi yang berbeda. Keempat perusahaan tersebut telah berhasil, tetapi mereka telah
mengambil jalur operasi sangat berbeda untuk sampai ke sana. Setiap perusahaan telah
mengidentifikasi strategi bisnis yang menggunakan untuk menarik pelanggan di industri. Untuk
Toyota, strategi kualitas yang dipilih, lebih dari 35 tahun yang lalu, sebagai strategi untuk bersaing
dalam menjual kendaraan. Toko Save-A-Lot, berbeda dengan orang lain dalam industri retail,
menawarkan harga pelanggan yang lebih rendah. Strategi fleksibilitas di 3M menekankan
pengembangan produk baru yang selalu berubah dari lini produk untuk rumah dan kantor. FedEx
menangkap pasar pengiriman kilat dengan selalu menekankan pada kehandalan dalam pengiriman,
Page 9 of 28 Tabel 3 Strategi Bisnis Pada Empat Perusahaan Besar
Strategi Bisnis Menentukan Kapabilitas Operasi
Perusahaan yang berhasil telah merancang operasi mereka untuk mendukung strategi bisnis
perusahaan. Dengan kata lain, operasi produksi disesuaikan untuk mendukung target pasar
perusahaan. Ketika empat perusahaan menggunakan strategi bisnis yang berbeda, kita harus
melihat perbedaan dalam operasi mereka juga. Prioritas utama kapabilitas operasi (kemampuan
produksi) –kemampuan khusus produksi yang baik terutama untuk mengungguli kompetitor- pada
keempat perusahaan (dalam Tabel 4) bersama dengan karakteristik operasi kunci untuk
menerapkan kemampuan mereka. Kemampuan operasi masing-masing perusahaan sesuai dengan
strategi bisnisnya sehingga kegiatan -dari perusahaan atas ke bawah- difokuskan pada arah
tertentu.
Sebagai contoh, karena prioritas utama Toyota berfokus pada kualitas, operasi tersebut –sumber
daya input untuk produksi, kegiatan transformasi, dan output dari produksi- yang dikhususkan
pertama dan terutama untuk karakteristik kualitasnya. Mobil yang didesain dan diproses produksi
menekankan penampilan, kinerja yang handal, dan fitur yang diinginkan pada harga yang wajar.
Semua proses produksi, peralatan, dan pelatihan yang dirancang untuk membangun mobil yang
lebih baik. Seluruh budaya perusahaan mendukung penekanan kualitas antara karyawan, pemasok,
Page 10 of 28 industri, karena beberapa perusahaan mobil yang sukses melakukannya, maka fokus
meminimalkan biaya sudah tepat, menjadikan operasi Toyota sama sekali berbeda. Operasi Toyota
mendukung strategi bisnis yang dipilih, dan melakukannya dengan sukses selama berpuluh-puluh
tahun.
Page 11 of 28 Ekspansi ke Kapabilitas Tambahan
Akhirnya, perlu dicatat bahwa perusahaan yang sangat baik belajar, dari waktu ke waktu,
bagaimana mencapai lebih dari satu kompetensi. Kami empat contoh perusahaan akhirnya menjadi
sangat baik dalam beberapa kemampuan. FedEx, misalnya, selain ketergantungan, terkenal karena
kualitas layanan kelas dunia dan penekanan biaya juga. Tapi di awal tahun pendiriannya,
kemampuan dasar dan membedakan, yang membedakannya dari kompetisi, adalah kehandalan,
fondasi yang sukses di masa depan dibangun.
PERENCANAAN OPERASI
Mari kita beralih sekarang untuk diskusi tentang kegiatan produksi dan sumber daya yang
dipertimbangkan dalam setiap organisasi bisnis. Seperti semua manajer yang baik, kita mulai
dengan perencanaan. Manajer dari berbagai departemen berkontribusi keputusan tentang operasi.
Seperti Gambar 5 menunjukkan, bagaimanapun, tidak peduli berapa banyak pengambil keputusan
yang terlibat, proses ini urutan logis dari keputusan.
Rencana bisnis dan prakiraan dikembangkan oleh manajer puncak memberikan petunjuk untuk
rencana operasi jangka panjang. Meliputi dua sampai lima tahun, rencana operasi mengantisipasi
jumlah fasilitas pelayanan, jumlah tenaga kerja, peralatan, transportasi, dan penyimpanan yang
diperlukan untuk memenuhi kebutuhan masa depan untuk produk baru dan yang sudah ada.
Kegiatan perencanaan jatuh ke dalam lima kategori: kapasitas, lokasi, tata letak, kualitas, dan
Page 12 of 28 Gambar 5 Perencanaan Operasi dan Kontrol
Perencanaan Kapasitas
Jumlah produk yang dihasilkan perusahaan dalam kondisi normal adalah kapasitasnya. Kapasitas
perusahaan tergantung pada berapa banyak orang yang bekerja dan jumlah serta ukuran dari
fasilitasnya. Kapasitas Supermarket untuk checkout pelanggan, misalnya, tergantung pada jumlah
kasir untuk checkout. Sebuah toko yang memiliki kapasitas berlebih –seperti kas berlebih- per
rata-rata hari, tapi pada hari jumat atau selama tiga hari sebelum lebaran misalnya, mereka semua
akan berjalan dengan kapasitas penuh.
Perencanaan kapasitas jangka panjang harus mempertimbangkan kebutuhan saat ini dan masa
depan. Jika kapasitas terlalu kecil dari permintaan, pelanggan dapat berpaling -situasi yang
Page 13 of 28 melebihi permintaan, perusahaan membuang-buang uang dengan fasilitas yang terlalu besar,
menjaga kelebihan mesin online, atau mempekerjakan terlalu banyak pekerja.
Taruhannya tinggi dalam keputusan kapasitas: Sementara cara ekspansi cukup cepat untuk
memenuhi permintaan di masa mendatang dan untuk melindungi pangsa pasar dari pesaing, biaya
perluasan juga harus diperhatikan. Ketika pasar tumbuh, kapasitas yang lebih besar yang
diinginkan. Di masa sulit, namun, kapasitas yang ada mungkin terlalu besar dan terlalu mahal
untuk mempertahankan, membutuhkan pengurangan ukuran. Contoh untuk membuka bisnis awal
dari "laundry hijau," misalnya, Bu Susanti menemukan banyak gerai kosong yang bisa disewa
tahun 2010 ketika ekonomi lesu. Bisnis yang lambat memaksa bisnis Bu Susanti di deerah Solo
untuk meninggalkan kelebihan kapasitas, dan menjual di bawah harga pasar untuk bisnis laundy
nya, dengan motonya, "Pencucian Hijau. Penyimpanan Hijau". Didorong oleh respon publik yang
menguntungkan, dan kemauan untuk mengambil risiko keuangan, Laundry Bu Susanti telah
memperluas kapasitas dengan membuka Bisnis Laundry kedua di daerah lain.
Perencanaan Lokasi
Karena lokasi mempengaruhi biaya produksi dan fleksibilitas, perencanaan lokasi sangat penting
untuk pabrik, kantor, dan toko. Tergantung pada situsnya, perusahaan mungkin dapat
menghasilkan produk murah, atau mungkin menemukan sendiri dengan biaya kerugian relatif
terhadap pesaingnya. Mempertimbangkan alasan mengapa Jeman telah menjadi dikenal sebagai
negara penghasil mobil terkenal. Dengan perlambatan di seluruh dunia dalam penjualan mobil,
produksi mobil Jerman cukup menurun. Namun, baru-baru ini tahun 2008 diproduksi lebih banyak
mobil per kapita -termasuk Volkswagen, BMW dll- daripada negara lain. Pabrik automobil yang
diposisikan dapat melanjutkan volume produksi tinggi karena ekonomi dunia membaik. Negara
Eropa tengah adalah tempat yang ideal untuk memproduksi mobil. Negara Eropa juga memiliki
sistem kereta api yang baik dan akses terdekat ke Sungai Danube, yang berarti transportasi
ekonomis untuk bahan yang masuk dan mobil keluar sekali pabrik auto yang beroperasi. Daerah
ini juga memiliki keterampilan yang baik, karyawan yang bekerja keras, dan upah yang lebih
Page 14 of 28 berkonsentrasi pada yang terletak di dekat pelanggan. Dengan demikian, restoran cepat saji, seperti
KFC dan McDonald, yang berada di daerah dengan lalu lintas tinggi, seperti apartemen, kafe,
rumah sakit, dan pusat perbelanjaan. Pada raksasa ritel Wal-Mart, manajer dari pusat distribusi
besar perusahaan memandang gerai Wal-Mart sebagai pelanggan mereka. Untuk memastikan
bahwa truk barang dagangan mengalir cepat ke toko, pusat distribusi terletak di dekat ratusan toko
Wal-Mart bahwa mereka menyediakan pasokan, tidak dekat perusahaan yang memasok mereka.
Perencanaan Tata Letak
Tata letak adalah lokasi atau lantai rencana fisik untuk mesin, peralatan, pelanggan, tempat
layanan, dan persediaan. Ini menentukan apakah perusahaan dapat merespon secara efisien untuk
menuntut lebih banyak dan berbeda produk atau apakah itu menemukan dirinya tidak dapat
menyesuaikan kecepatan dan kenyamanan dibandingkan pesaing. Di antara banyak kemungkinan
tata letak, dua alternatif, yaitu layout kustom-produk dan layout langkah-sama dijelaskan di sini
untuk menggambarkan bagaimana tata letak yang berbeda melayani tujuan yang berbeda untuk
operasi.
Layout Kustom-Produk. Dalam tata letak kustom-produk yang cocok untuk toko yang menjual
sesuai pesanan pelanggan (atau toko pekerjaan) yang mengkhususkan diri dalam pekerjaan
kustom, peralatan dan orang dikelompokkan sesuai dengan fungsinya. Kinko Copy, misalnya,
menggunakan layout kustom-produk untuk mengakomodasi berbagai pekerjaan kustom. kegiatan
khusus, seperti fotokopi, komputasi, mengikat, fotografi, dan laminating, dilakukan di terpisah,
area khusus toko sesuai kustomisasi pelanggan.
Keuntungan utama dari layout kustom-produk adalah fleksibilitas setiap saat, toko dapat
memproses pesanan pelanggan individu, masing-masing memerlukan berbagai jenis pekerjaan.
Tergantung pada kebutuhan pekerjaan, pekerjaan dapat mengalir melalui tiga bidang kegiatan, lain
melalui hanya satu area, dan yang lain melalui empat atau lebih zona kerja. Toko kue ulang tahun
dengan desain sesuai keinginan pelanggan, pekerjaan seni, dan toko-toko dry cleaning, serta klinik
kesehatan dan kebugaran fisik studio, di antara banyak fasilitas menggunakan layout
Page 15 of 28 Layout Langkah-Sama. Tata letak yang langkah-sama diatur untuk membuat satu jenis produk
dalam urutan tetap untuk langkah produksi. Semua unit melalui langkah set yang sama. Hal ini
secara efisien untuk operasi bervolume besar yang memproduksi massal banyak unit produk
dengan cepat, seringkali menggunakan jalur perakitan: Sebuah produk sebagian selesai langkah
demi langkah melalui proses produksi di ban berjalan atau peralatan lainnya, seringkali di garis
lurus, saat melewati setiap tahap sampai produk selesai. Mobil, pengolahan makanan, dan
perakitan elektronik menggunakan layout langkah-sama, seperti halnya fasilitas proses pengiriman
logistik, seperti UPS atau FedEx.
Layout langkah-sama adalah efisien karena keterampilan kerja dibangun untuk peralatan, yang
memungkinkan tenaga kerja tidak terampil untuk melakukan tugas-tugas sederhana. Tetapi
seringkali kurang fleksibel, terutama menggunakan peralatan khusus yang sulit untuk mengatur
ulang untuk aplikasi baru.
PERENCANAAN KUALITAS
Setiap rencana operasi meliputi kegiatan untuk memastikan bahwa produk memenuhi standar
kualitas perusahaan dan pelanggan. The American Society mendefinisikan kualitas sebagai
kombinasi dari "karakteristik produk atau jasa yang melekat pada kemampuannya untuk
memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat." karakteristik tersebut dapat mencakup
harga yang wajar dan kehandalan dalam mengirimkan manfaat yang menjanjikan. Perencanaan
untuk kualitas dimulai ketika produk sedang dirancang. Awal proses, tujuan yang ditetapkan untuk
kedua kinerja dan konsistensi. Kinerja mengacu pada seberapa baik produk melakukan apa yang
seharusnya dilakukan. Untuk pembeli setia Godiva cokelat premium, kinerja termasuk kelezatan
sensorik seperti aroma, rasa, warna, dan tekstur, selalu segar, mengandung bahan-bahan
berkualitas tinggi seperti biji kakao dan mentega dan memiliki tekstur yang tidak biasa dan rasa
alami. Resep ini dirancang untuk memberikan fitur ini. kinerja yang unggul membantu Godiva
tetap salah satu merek top dunia. Selain kinerja, kualitas juga termasuk konsistensi -kesamaan
Page 16 of 28 misalnya, menikmati konsistensi tinggi dengan masing-masing menginap semalam, yang
merupakan salah satu alasan Hotel Marriott adalah salah satu merek terlaris di industri penginapan.
Hal ini dicapai dengan mempertahankan fitur yang sama di hampir 700 lokasi. Dirancang untuk
wisatawan dan pebisnis, sebagian besar kamar tamu termasuk Suite Courtyard dengan akses
internet kecepatan tinggi, ruang rapat, dan akses ke ruang latihan, restoran dan lounge, kolam
renang, dan akses 24 jam untuk makanan. Tata letak suite identik di banyak lokasi, kamar selalu
bersih, dan check-in atau prosedur checkout yang identik sehingga pelanggan tahu apa yang
diharapkan. Konsistensi ini dicapai dengan pemantauan untuk keseragaman bahan dan
perlengkapan, mendorong kerja teliti, pelatihan karyawan, dan memelihara peralatan.
Selain desain produk, perencanaan mutu termasuk karyawan memutuskan apa yang merupakan
produk-untuk kualitas tinggi baik barang dan jasa-dalam menentukan bagaimana mengukur
karakteristik kualitas tersebut.
METODE PERENCANAAN
Dalam merancang sistem operasi, manajer harus mengidentifikasi setiap langkah produksi dan
metode khusus untuk melakukan itu. Mereka kemudian dapat mengurangi limbah dan inefisiensi
dengan memeriksa prosedur pendekatan yang disebut perbaikan metode langkah-demi-langkah.
Meningkatkan Proses Alur. Perbaikan untuk operasi dimulai dengan mendokumentasikan
praktek produksi saat ini. Sebuah penjelasan rinci, sering menggunakan diagram yang disebut
diagram alur proses, adalah membantu dalam mengatur dan merekam informasi. flowchart
mengidentifikasi urutan kegiatan produksi, gerakan bahan, dan pekerjaan yang dilakukan pada
setiap tahap proses. Hal ini kemudian dapat dianalisis untuk mengurangi pemborosan kegiatan,
penundaan, dan inefisiensi lainnya pada operasi barang dan operasi jasa. Langkah terakhir adalah
menerapkan perbaikan.
Meningkatkan Pelayanan Pelanggan, misalnya, metode checkout tradisional di hotel. Proses
diagram alur pada Gambar 6 menunjukkan lima tahap kegiatan pelanggan. Seperti yang banyak
Page 17 of 28 pelanggan berdiri di antrian untuk membayar. Mereka menjadi tidak sabar dan kesal, terutama di
waktu padat. Tugas hotel lainnya terganggu, juga, seperti karyawan, dipanggil untuk membantu
garis checkout, yang ditugaskan kembali dari pekerjaan normal mereka yang tersisa sampai nanti.
Sebuah metode checkout ditingkatkan dikembangkan yang menghindari membuang-buang waktu
dalam antrean untuk pelanggan dan mengurangi gangguan dari tugas staf lain juga. Menghemat
waktu dengan menghilangkan langkah 1, 2, 3A, dan 5. Pelanggan sekarang memindai tagihan
mereka di televisi dalam privasi kamar mereka setiap saat sebelum keberangkatan. Jika tagihan ini
benar, tidak ada checkout lebih lanjut diperlukan, dan hotel hanya mengajukan tagihan terhadap
kartu kredit pelanggan selama check-in.
Page 18 of 28 PENJADWALAN OPERASI
Melanjutkan dengan aliran kegiatan pada Gambar 5, setelah rencana operasi telah ditentukan,
manajer kemudian mengembangkan jadwal untuk menerapkannya. aspek operasi, disebut
penjadwalan operasi, mengidentifikasi saat-saat kegiatan produksi tertentu akan terjadi. Pada
bagian ini kita mempertimbangkan empat jenis umum dari jadwal. (1) Jadwal induk, sebagai
rencana utama untuk produksi yang akan datang. (2) Jadwal rinci, menunjukkan kegiatan
sehari-hari yang akan terjadi dalam produksi. (3) Jadwal staf, mengidentifikasi siapa dan berapa banyak
karyawan akan bekerja, dan kapan. (4) Jadwal proyek, memberikan koordinasi untuk
menyelesaikan proyek-proyek skala besar.
Jadwal Induk Produksi
Penjadwalan produksi terjadi pada tingkat yang berbeda. Pertama, jadwal produksi induk tingkat
atas menunjukkan produk mana yang akan diproduksi, dan ketika, dalam periode waktu yang akan
datang. Logan Aluminium, misalnya, membuat gulungan aluminium yang memasok ke
perusahaan pelanggan yang menggunakannya untuk membuat kaleng minuman. jadwal induk
Logan, dengan format seperti jadwal parsial yang ditunjukkan pada Gambar 7 , meliputi produksi
untuk 60 minggu di mana lebih dari 300.000 ton akan diproduksi. Untuk berbagai jenis kumparan
(produk), itu menentukan berapa banyak ton akan diproduksi setiap minggu, membantu manajer
menentukan jenis bahan, peralatan, dan sumber daya lainnya yang akan dibutuhkan untuk produksi
setiap minggu.
Page 19 of 28 Jadwal Rinci
Sementara jadwal induk produksi adalah tulang punggung untuk penjadwalan keseluruhan,
informasi tambahan berasal dari rinci jadwal-jadwal yang menunjukkan tugas pekerjaan
sehari-hari dengan start dan stop untuk pekerjaan yang ditugaskan di setiap stasiun kerja. personil
produksi Logan perlu mengetahui lokasi dari semua gulungan di pabrik dan berbagai tahap mereka
selesai. Kapan mulai dan berhenti harus ditetapkan, dan karyawan perlu tugas kerja yang
dijadwalkan setiap hari, bukan hanya mingguan. jadwal jangka pendek rinci memungkinkan para
manajer untuk menggunakan pesanan pelanggan dan informasi tentang status peralatan untuk
memperbarui ukuran dan berbagai gulungan harus dibuat setiap hari.
Jadwal Staf dan Penjadwalan Berbasis Komputer
Penjadwalan berguna untuk staf karyawan di perusahaan jasa, juga, termasuk restoran, hotel,
transportasi, dan lansekap. jadwal staf, secara umum, sebutkan ditugaskan kali kerja di mendatang
hari-mungkin untuk sebanyak 30 hari atau lebih-untuk setiap karyawan pada setiap shift kerja.
Mereka mempertimbangkan kebutuhan karyawan dan perusahaan efisiensi dan biaya, termasuk
pasang surut permintaan untuk produksi
Alat penjadwalan berbasis komputer, menggunakan seperti contoh perangkat lunak ABS Visual
Staf Scheduler® PRO (VSS Pro), dapat dengan mudah menangani banyak kegiatan untuk seluruh
perkerja –baik yang paruh waktu ataupun waktu penuh-. Penjadwalan ini juga dapat
mengakomodasi liburan, penyesuaian liburan, dan penyesuaian harian staf untuk absen yang tidak
terencana dan perubahan jadwal produksi.
PENJADWALAN PROYEK
Proyek-proyek khusus, seperti konstruksi bisnis baru atau mendesain ulang produk, memerlukan
koordinasi dan waktu yang tepat di antara banyak kegiatan. Dalam kasus ini, manajemen proyek
Page 20 of 28 Metode Grafis Gantt
Dinamai oleh pengembangnya, Henry Gantt, Bagan Gantt memecah proyek besar menjadi
langkah-langkah yang akan dilakukan dan menentukan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan
masing-masing proyek. Daftar proyek manajer untuk semua kegiatan yang diperlukan dalam
menyelesaikan pekerjaan, memperkirakan waktu yang dibutuhkan setiap langkah, mencatat
kemajuan pada grafik, dan memeriksa kemajuan terhadap skala waktu pada grafik untuk menjaga
proyek bergerak sesuai jadwal. Jika pekerjaan lebih cepat dari jadwal, beberapa karyawan
mungkin bergeser ke proyek lain. Jika itu di belakang jadwal, pekerja dapat ditambahkan atau
dilakukan penundaan penyelesaian. Gambar 8 menunjukkan grafik Gantt untuk renovasi ruang
kelas kuliah. Hal ini menunjukkan kemajuan sampai saat ini dan jadwal untuk sisa pekerjaan. Hal
ini juga menunjukkan bahwa beberapa langkah dapat dilakukan pada waktu yang sama (misalnya,
langkah D dapat dilakukan selama waktu yang sama seperti langkah C dan E), tetapi yang lain
tidak bisa (misalnya, langkah A harus diselesaikan sebelum yang lain dapat dimulai ). Langkah E
adalah di belakang jadwal; itu harus telah selesai sebelum tanggal saat ini.
Page 21 of 28 Penjadwalan Proyek dengan Grafik PERT
Grafik PERT (Program Evaluation and Review Techniques) memberikan informasi lebih untuk mengendalikan kemajuan proyek-proyek besar. Seiring dengan waktu yang dibutuhkan untuk
melakukan kegiatan, tata letak grafik PERT menggunakan arah panah untuk menunjukkan urutan
yang diperlukan antara kegiatan, dari awal sampai akhir, untuk menyelesaikan proyek tersebut.
Hal ini juga mengidentifikasi sekumpulan jalur-kritis yang paling memakan waktu kegiatan untuk
menyelesaikan proyek tersebut.
Gambar 9. Grafik PERT
Gambar 9 menunjukkan grafik PERT untuk merenovasi ruang kelas kuliah. Sembilan kegiatan
proyek dan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikannya telah diidentifikasi. Setiap kegiatan
diwakili oleh panah. Panah diposisikan untuk menunjukkan urutan yang diperlukan untuk
melakukan kegiatan. Misalnya, kursi dan meja tidak dapat dikembalikan ke kelas (H) sampai
mereka telah mengerjakan ulang (G) dan setelah keramik lantai dipasang (F). Dengan demikian,
diagram menunjukkan panah untuk G dan F dilakukan sebelum aktivitas H. Demikian pula,
Page 22 of 28 informatif karena mengungkapkan sebagian besar jalan memakan waktu untuk penyelesaian
proyek, dan untuk sebagian besar proyek kecepatan penyelesaian sangat penting.
Jalur kritis untuk renovasi ruang kelas terdiri dari kegiatan A, B, D, G, H, dan I, yang
membutuhkan 9,5 minggu. Ini penting karena keterlambatan dalam menyelesaikan setiap kegiatan
yang akan menyebabkan sesuai keterlambatan melampaui waktu penyelesaian yang direncanakan
(9,5 minggu). Manajer proyek akan melihat kegiatan tersebut dan, jika penundaan timbul, segera
mengambil tindakan khusus –misalnya dengan pemindahan/pembaharuan pekerja dan peralatan-
untuk mempercepat kegiatan dan tetap pada jadwal semula.
KONTROL OPERASI
Setelah rencana jangka panjang telah dimasukkan ke dalam tindakan dan jadwal telah disusun,
kontrol operasi membutuhkan manajer untuk memonitor kinerja dengan membandingkan hasil
dengan rencana rinci dan jadwal. Jika jadwal atau standar kualitas tidak terpenuhi, manajer dapat
mengambil tindakan korektif. Tindak lanjut pengecekan untuk memastikan bahwa keputusan
produksi sedang dilaksanakan-adalah aspek kunci dan berkelanjutan operasi. Kendali operasi
meliputi manajemen bahan dan kontrol kualitas. Kedua kegiatan memastikan bahwa jadwal
terpenuhi dan produk yang dikirim, baik dalam kuantitas dan kualitas
Toyota merancang untuk arus kelancaran produksi yang menghindari inefisiensi, menghilangkan
persediaan yang tidak perlu, dan terus meningkatkan proses produksi. Produksi dengan
menggunakan Just-in-time (JIT), jenis sistem lean, menyatukan semua bahan yang dibutuhkan di
saat yang tepat mereka diwajibkan untuk setiap tahap produksi, bukan sebelumnya, sehingga
menciptakan respon cepat dan efisien untuk pesanan pelanggan. Semua sumber daya mengalir
terus menerus -dari kedatangan sebagai bahan baku untuk perakitan akhir dan pengiriman produk
jadi-.
Produksi JIT mengurangi secara praktis bahwa tidak ada jumlah barang dalam proses (barang
Page 23 of 28 penyimpanan untuk persediaan, dan menghemat uang dengan mengganti produksi stop dan go
dengan gerakan halus. Ketika kelancaran arus berjalan baik, bila ada gangguan dapat lebih terlihat
dan diselesaikan lebih cepat. Menemukan dan menghilangkan gangguan dengan perbaikan
terus-menerus produksi merupakan tujuan utama dari produksi JIT.
KONTROL KUALITAS
Kontrol kualitas berarti mengambil tindakan untuk memastikan bahwa operasi menghasilkan
barang atau jasa yang memenuhi standar kualitas tertentu. Perhatikan, misalnya, operasi layanan
di mana kepuasan pelanggan sangat tergantung pada karyawan yang menyediakan layanan.
Dengan layanan monitoring, kesalahan dapat dideteksi dan koreksi. Pertama, bagaimanapun,
manajer atau orang lain yang harus menetapkan standar dan pengukuran tertentu. Di bank,
misalnya, kontrol kualitas layanan teller mungkin memerlukan pengawas untuk mengamati
karyawan secara berkala dan mengevaluasi pekerjaan mereka sesuai dengan checklist. Hasil akan
kemudian ditinjau dengan karyawan dan akan baik untuk mengkonfirmasi kinerja yang tepat atau
menunjukkan perubahan untuk membawa kinerja sampai dengan standar.
Page 24 of 28 Kualitas interaksi antara pelanggan-karyawan dapat dijaga dengan memantau interaksi pelanggan
dan memberikan pelatihan untuk pengembangan keterampilan karyawan. Banyak manajer
menyadari bahwa tanpa karyawan terlatih dalam keterampilan-hubungan dengan pelanggan,
kualitas akan menurun.
Manajemen Kualitas Total (TQM)
Tindakan monitoring dan meningkatkan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan umumnya
disebut sebagai manajemen kualitas total (TQM), yang dikembangkan oleh W. Edwards Deming.
Di antara pedoman penting TQM untuk meningkatkan kualitas adalah sebagai berikut: (1)
memberikan manajer dan karyawan lainnya dengan pendidikan dan pelatihan yang mereka
butuhkan untuk unggul dalam pekerjaan mereka, (2) mendorong karyawan untuk mengambil
tanggung jawab dan untuk memberikan kepemimpinan, dan (3) mendorong semua karyawan untuk
mencari cara untuk meningkatkan proses produksi. kuota produksi tidak dianjurkan sehingga
karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu mereka untuk kepemimpinan dan
peningkatan proses produksi. Banyak perusahaan menggunakan tim karyawan untuk menilai
kualitas dan menawarkan saran untuk perbaikan terus-menerus.
Untuk memastikan kualitas yang terjaga, perusahaan secara berkala mengevaluasi metode yang
digunakan untuk mengukur kualitas produk atau layanan. Mereka mengandalkan berbagai teknik
untuk menilai kualitas, seperti yang dijelaskan selanjutnya.
Kontrol dengan Teknologi. Motorola dan banyak perusahaan lain menggunakan komputer untuk
menilai kualitas. Komputer dapat menentukan apakah masing-masing komponen dari suatu
produk memenuhi standar kualitas tertentu. mesin yang dikendalikan komputer memiliki sensor
elektronik yang dapat menyaring bagian yang cacat.
Dell, Inc., menggunakan konfigurasi kustom untuk memastikan tingkat tinggi kualitas produk dan
dengan demikian memenuhi tanggung jawabnya kepada pelanggannya. Hal ini bergantung pada
jaringan komputer untuk melacak produk dari titik kontak penjualan awal untuk waktu produk
dikirim ke pelanggan, dan seterusnya. Secara khusus, untuk perintah yang diberikan, Dell tahu
Page 25 of 28 disampaikan, tanggal dukungan teknis diminta, dan jenis dukungan yang diberikan. Sistem
pelacakan ini menawarkan beberapa keuntungan. Pertama, Dell dapat menentukan kecepatan yang
mengisi pesanan. Kedua, ia memiliki sejarah komunikasi dengan pelanggan dalam hal timbul
sengketa. Ketiga, dari komunikasi dukungan teknis, Dell dapat menentukan jenis dukungan yang
diperlukan. Ketika Dell pendesainan ulang komputer di masa depan, dapat mengambil permintaan
ini untuk dukungan menjadi pertimbangan.
Kontrol oleh Karyawan. Perusahaan juga menggunakan karyawan mereka untuk menilai
kualitas. Banyak perusahaan-perusahaan seperti IBM dan DaimlerChrysler menggunakan
lingkaran kontrol kualitas, yang merupakan kelompok karyawan yang menilai kualitas suatu
produk dan menawarkan saran untuk perbaikan. lingkaran kontrol kualitas biasanya
memungkinkan lebih banyak interaksi antara pekerja dan manajer dan menyediakan pekerja
dengan rasa tanggung jawab.
Kontrol oleh Sampling. Perusahaan juga menilai kualitas dengan sampling, atau secara acak
memilih beberapa produk yang dihasilkan dan menguji mereka untuk menentukan apakah mereka
memenuhi standar kualitas. Perusahaan dapat memeriksa satu unit per 100 unit yang diproduksi
dan berkonsentrasi khusus pada kemungkinan kekurangan yang memiliki
telah terdeteksi di cek sebelumnya.
Kontrol oleh Pengawasan. Keluhan Kualitas harus dinilai tidak hanya ketika produk diproduksi,
tetapi juga setelah itu dijual. Beberapa kekurangan kualitas mungkin tidak menjadi jelas sampai
setelah pelanggan menggunakan produk. Kualitas produk yang telah dijual dapat dinilai dengan
memantau proporsi produk yang dikembalikan atau dengan melacak keluhan pelanggan. umpan
balik pelanggan tambahan dapat diperoleh dengan melakukan survei. Perusahaan dapat
memperoleh opini pelanggan terhadap kualitas produk dengan mengirimkan mereka bulan survei
setelah penjualan.
Memperbaiki Kekurangan. Tujuan dari proses kontrol kualitas tidak hanya untuk mendeteksi
kekurangan kualitas tetapi juga untuk memperbaikinya. Jika kualitas kekurangan, masalah ini
mungkin disebabkan oleh salah satu dari faktor-faktor berikut: bahan yang tidak memadai yang
Page 26 of 28 MENAMBAHKAN NILAI MELALUI RANTAI PASOKAN
Rantai pasokan merujuk pada kelompok perusahaan dan aliran kegiatan yang bekerja sama untuk
menciptakan sebuah produk. Sebuah rantai pasokan (atau rantai nilai) untuk setiap produk adalah
arus informasi, bahan, dan layanan yang dimulai dengan pemasok-bahan baku dan terus
menambahkan nilai melalui tahap-tahap lain dalam jaringan perusahaan sampai produk mencapai
konsumen akhir.
Gambar 10. Rantai Pasok untuk Produsen Roti
Gambar 10 menunjukkan rantai kegiatan untuk memasok roti kepada konsumen. Setiap tahap
menambah nilai bagi pelanggan akhir. Contoh toko roti ini dimulai dengan bahan baku (gandum
Page 27 of 28 untuk memanggang dan membungkus, dan distribusi ke pengecer. Setiap tahap tergantung pada
yang lain untuk sukses dalam mendapatkan barang baru kepada konsumen. Namun, kegagalan
oleh setiap rantai bisa menjadi kegagalan bagi seluruh rantai.
Strategi Rantai Pasokan
Strategi tradisional mengasumsikan bahwa perusahaan yang dikelola secara individu lebih baik
daripada sebagai anggota dari sistem pasokan terkoordinasi. Strategi rantai pasokan didasarkan
pada gagasan bahwa anggota rantai akan mendapatkan keuntungan kompetitif dengan bekerja
sebagai unit terkoordinasi. Meskipun setiap perusahaan terlihat keluar untuk kepentingannya
sendiri, ia bekerja sama dengan pemasok dan pelanggan di seluruh rantai. Semua orang berfokus
pada seluruh rantai hubungan bukan hanya pada tahap berikutnya dalam rantai. Roti dikelola
secara tradisional, misalnya, akan fokus hanya pada mendapatkan input produksi dari pabrik
tepung dan pemasok kertas, dan kemudian pada penyediaan dipanggang ke distributor. Sayangnya,
pendekatan ini membatasi kinerja rantai dan tidak memungkinkan untuk perbaikan mungkin jika
kegiatan lebih dikoordinasikan. manajemen yang tepat dan koordinasi yang lebih baik antara
kegiatan rantai pasokan dapat memberikan dipanggang segar dengan harga yang lebih rendah.
Manajemen Rantai Pasokan
Manajemen rantai pasokan (SCM) terlihat pada rantai secara keseluruhan untuk meningkatkan
aliran keseluruhan melalui sistem yang terdiri dari perusahaan yang bekerja sama. Karena
pelanggan akhirnya mendapatkan nilai yang lebih baik, manajemen rantai suplai keuntungan
keunggulan kompetitif untuk masing-masing anggota rantai. Sebuah strategi rantai pasokan yang
inovatif adalah kunci dari visi Michael Dell ketika ia mendirikan konsep Dell Inc. Dell
meningkatkan kinerja dengan berbagi informasi antar anggota rantai. rencana produksi jangka
panjang Dell dan data penjualan yang tersedia untuk pemasok melalui Internet. Proses dimulai
ketika pesanan pelanggan secara otomatis diterjemahkan ke dalam jadwal produksi diperbarui di
pabrik. Jadwal ini digunakan tidak hanya oleh manajer operasi di Dell tetapi juga oleh pemasok
Page 28 of 28 untuk memenuhi kebutuhan produksi Dell. Pada gilirannya, jadwal pemasok komponen yang telah
diperbarui selanjutnya ditransmisikan ke bahan pemasok mereka, dan seterusnya sampai rantai
pasokan terakhir. Sebagai persyaratan Dell untuk berubah, pemasok atas dan ke bawah rantai
menyinkronkan jadwal mereka untuk memproduksi hanya bahan dan bagian yang tepat. Dampak
positifnya, harga Dell yang lebih rendah dari pesaing dan perputaran waktu untuk pengiriman PC
ke pelanggan yang lebih cepat untuk hitungan jam bukan hari.
Rekayasa Ulang Rantai Pasokan untuk Hasil Lebih Baik
Perbaikan proses dan rekayasa ulang sering diterapkan dalam rantai pasokan untuk menurunkan
biaya, mempercepat layanan, dan mengkoordinasikan arus informasi dan material. Karena aliran
halus dari informasi yang akurat sepanjang rantai mengurangi persediaan yang tidak diinginkan
dan transportasi, menghindari penundaan, dan memotong kali pasokan, bahan bergerak lebih cepat
untuk pelanggan bisnis dan konsumen individu. Manajemen rantai pasokan menawarkan
pengiriman cepat dan biaya rendah dari pelanggan bisa mendapatkan jika setiap anggota bertindak
hanya sesuai dengan kebutuhan operasinya sendiri
Referensi
Griffin, R., & Ebert, R. J. (2013). Business essentials. Edisi Sembilan. Prentice Hall.
