PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERASI
(Studi pada PT. Kutai Timber Indonesia)
TESIS
Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Memperoleh Derajat Gelar S-2 Program Studi Magister Manajemen
Oleh:
Evan Andarianto Ammaridho 201910280211021
DIREKTORAT PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERASI
(Studi pada PT. Kutai Timber Indonesia)
TESIS
Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Memperoleh Derajat Gelar S-2 Program Studi Magister Manajemen
Oleh:
Evan Andarianto Ammaridho 201910280211021
DIREKTORAT PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat serta hidayat-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis yang berjudul Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Budaya Organisasi Sebagai Variabel ModerasI tepat pada waktunya.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan tugas akhir ini tidak lepas dari hambatan serta kesulitan. Namun, dalam penyusunan tesis ini penulis berusaha memberi sebaik mungkin, penulis menyadari akan kemampuan dan keterbatasan pengetahuan serta pengalaman penulis. Tesis ini tidak akan terselesaikan tanpa adanya bantuan serta dukungan dari berbagai pihak dapat teratasi dengan baik. Semoga karya tulis ini memiliki banyak manfaat bagi pengembangan ilmu pengetahuan. Aamiin. Terima Kasih
Wassalamualaikum Wr. Wb.
Malang, 16 Juni 2021
Penulis,
Evan Andarianto Ammaridho
vii
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN MELALUI BUDAYA ORGANISASI SEBAGAI VARIABEL MODERASI
(Studi pada PT. Kutai Timber Indonesia)
Evan Andarianto Ammaridho Mursidi
Eko Handayanto
Program Studi Magister Manajemen Universitas Muhammadiyah Malang
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan menguji dan menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan melalui budaya organisasi sebagai variabel moderasi. Jenis penelitian yang digunakan adalah
explanatory research. Jumlah populasi ada 165 karyawan, dan sampel yang diambil
150 karyawan. Teknik analisis data yang digunakan adalah uji moderated regression analysis (MRA). Hasil pengujian mendapatkan kepemimpinan transformasional dan pengembangan karir berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan, serta hasil uji nilai R square meningkat ketika variabel budaya organisasi sebagai variabel moderasi antara kepemimpinan transformasional dan pengembangan terhadap kinerja karyawan. Budaya organisasi sebaiknya diperhatikan oleh perusahaan dalam mengembangkan kepemimpinan transformasional dan pengembangan karir karena budaya mampu memperkuat kepemimpinan transformasional serta pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: kepemimpinan transformasional, pengembangan karir, budaya organisasi, dan kinerja karyawan
viii
THE EFFECT OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP AND CAREER DEVELOPMENT ON EMPLOYEE PERFORMANCE THROUGH ORGANIZATIONAL CULTURE AS MODERATING VARIABLES
(Study at PT. Kutai Timber Indonesia)
Evan Andarianto Ammaridho Mursidi
Eko Handayanto
Magister of Management University of Muhammadiyah Malang
ABSTRACT
This study aims to examine and analyze the effect of transformational leadership and career development on employee performance through organizational culture as a moderating variable. The type of research used is explanatory research. The total population is 165 employees, and the sample taken is 150 employees. The data analysis technique used is the moderated regression analysis (MRA) test. The test results show that transformational leadership and career development have a partial effect on employee performance, and the results of the R square test value increase when the organizational culture variable is a moderating variable between transformational leadership and development on employee performance. Organizational culture should be considered by companies in developing transformational leadership and career development because culture is able to strengthen transformational leadership and career development on employee performance.
Keywords: transformational leadership, career development, organizational culture, and employee performance
ix DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ... i ABSTRAK ... ii ABSTRACT ... iii DAFTAR ISI ... iv DAFTAR TABEL ... v
DAFTAR GAMBAR ... vii
A. PENDAHULUAN 1. Latar Belakang ... 1 2. Perumusan Masalah ... ` 5 3. Tujuan Penelitian ... 6 4. Manfaat Penelitian ... 6 B. TINJAUAN PUSTAKA 1. Penelitian Terdahulu ... 7 2. Landasan Teori ... 8
3. Hubungan Antar Variabel ... 12
4. Kerangka Pikir ... 14
5. Hipotesis ... 16
C. METODE PENELITIAN 1. Lokasi Penelitian ... 18
2. Jenis Penelitian ... 18
3. Populasi dan Sampel ... 19
4. Definisi Operasional... 19
5. Jenis dan Sumber Data ... 21
6. Metode Pengumpulan Data ... 22
7. Teknik Pengujian Instrumen ... 22
8. Metode Analisis Data ... 23
D. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1. Karakteristik Responden ... 26
x
2. Hasil Uji Instrumen ... 27 3. Hasil Uji Hipotesis ... 31 4. Pembahasan ... 33 E. KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ... 37 2. Saran ... 38 DAFTAR PUSTAKA ... 39 LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Jenis Kelamin ... 26
Tabel 4.2 Usia ... 26
Tabel 4.3 Hasil Uji Validitas ... 27
Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas ... 28
Tabel 4.5 Hasil Uji Multikolonieritas ... 29
Tabel 4.6 Hasil Uji Linieritas (Kepemimpinan Transformasional) ... 30
Tabel 4.7 Hasil Uji Linieritas (Pengembangan Karir) ... 30
Tabel 4.8 Hasil Uji Linieritas (Kinerja Karyawan) ... 31
Tabel 4.9 Hasil Uji t ... 31
Tabel 4.10 Hasil Uji MRA X1 dan X2 ... 32
Tabel 4.11 Hasil Uji MRA Z memoderasi X1 terhadap Y ... 32
Tabel 4.11 Hasil Uji MRA Z memoderasi X2 terhadap Y ... 32
xii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Hubungan Antar Variabel ... 15 Gambar Hasil Uji Normalitas ... 28 Gambar Hasil Uji Multikolonieritas ... 29
1 A. PENDAHULUAN
1. Latar Belakang
Pada masa krisis global seperti saat ini, banyak perusahaan mengalami kelesuan dalam menjalankan kehidupan organisasinya. Di antara perusahaan- perusahaan, bahkan ada yang telah mengalami penurunan usaha karena terfokus pada berbagai upaya untuk meningkatkan kinerja sekaligus daya saingnya. Upaya-upaya tersebut penting dilakukan sebagai bentuk adaptasi terhadap perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternalnya, namun seringkali tanpa disadari perusahaan mengabaikan integrasi internal perusahaan, seperti melakukan pengembangan kualitas sumber daya manusia (SDM) nya sebagai salah satu aset penting perusahaan. Perusahaan yang mampu bertahan dan bersaing telah mencerminkan kemampuannya dalam mengelola segala sumberdaya yang dimilikinya (Susanto, 2006).
Manajemen sumber daya manusia sangat penting dan menjadi fokus banyak perusahaan dalam mencapai keunggulan kompetitif. Perusahaan yang berhasil, akan menitikberatkan pada sumber daya manusia guna menjalankan fungsinya dengan optimal, khususnya dalam menghadapi dinamika perubahan lingkungan yang terjadi. Dinamika perubahan lingkungan sangat memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi (Nurul, 2011).
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2005). Mangkuprawira dan Hubeis (2007) menyebutkan bahwa kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ektrinsik pegawai. Faktor-faktor intrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari pendidikan, pengalaman, motivasi, kesehatan, umur, keterampilan, emosi dan spiritual. Sedangkan faktor ekstrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari lingkungan fisik dan non fisik, kepemimpinan, komunikasi vertical dan horizontal, kompensasi, kontrol berupa penyeliaan, fasilitas, pelatihan, beban kerja, prosedur kerja, sistem hukuman dan sebagainya.
2
Kinerja karyawan yang optimal hanya dapat terjadi jika para pemimpin dalam suatu perusahaan dapat mengelola sumber daya manusianya sumber daya manusia yang dapat diandalkan (Mosadeghrad, 2003). Selama dua dekade terakhir, bidang manajemen sumber daya manusia telah memberi banyak perhatian pada studi kepemimpinan transformasional dan pemberdayaan karyawan. Dua hal ini sangat potensial untuk terus mengembangkan sumber daya manusia di masa depan ekonomi pengetahuan dan hiper-kompetisi (Schultz, 2015).
Melihat pentingnya peran sumber daya manusia, tanggung jawab tidak hanya pada karyawan saja, melainkan pimpinan perusahaan dalam melakukan pengelolaan secara baik dan profesional. Dalam teori yang dikembangkan oleh Fiedler mengatakan bahwa kinerja suatu kelompok akan tergantung pada gaya kepemimpinannya (Ivancevic, dkk, 2007). Menurut (Yukl, 2005) kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang mampu menyerukan sebuah nilai moral dari para pengikut dalam upayanya meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis serta memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi.
Kepemimpinan transformasional dapat membawa keadaan menuju kinerja tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan. Pemimpin yang menerapkan kepemimpinan transformasional memberikan pengaruh kepada para pengikutnya untuk berpartisipasi dalam pencapaian tujuan, pemecahan masalah dan pengambilan keputusan (Rahmi, 2014). Northhouse (2013) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang menekankan pada proses dimana orang terlibat dengan orang lain dan menciptakan suatu hubungan yang meningkatkan motivasi baik dalam diri pemimpin maupun pengikutnya.
Karyawan sudah menjadi salah satu perhatian sumber daya manusia karena mereka harus memiliki pengetahuan dan keterampilan terkini untuk organisasi (Lazarova & Taylor 2009). Setiap perusahaan dituntut untuk selalu mengembangkan pengetahuan dan keterampilan staf mereka sehingga organisasi ini bisa mendapatkan keuntungan daya saing mereka (Yulianti and Margaretha 2019). Adanya pengembangan karir, individu memiliki kesempatan untuk dapat meningkatkan Skill dan Knowledge yang dimiliki dalam menjalankan peran dan
3
fungsi serta tanggung jawab dalam bekerja (Setiyaningrum, 2019). Hal ini dibuktikan oleh Ali et al., (2019) terhadap 585 responden bank komersial di Pakistan di mana career development berpengaruh pada kinerja karyawan.
Selain kepemimpinan dan pengembangan karir faktor lain yang dianggap dapat mempengaruhi kinerja karyawan adalah budaya organisasi. Budaya organisasi dikenal luas sebagai dasar sistem dan aktivitas manajemen dalam setiap organisasi. Anthony dan Govindarajan (2005) budaya organisasi meliputi keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut norma prilaku serta asumsi-asumsi yang secara implisit diterima dan yang secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Unsur-unsur ini menjadi dasar untuk mengawasi perilaku karyawan, cara mereka berfikir, berkerja sama dan berinteraksi dengan lingkungannya. Jika budaya organisasi suatu perusahaan baik, maka akan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dan akan dapat menyumbangkan keberhasilan kepada peruahaan tersebut.
Budaya organisasi seringkali merupakan ciptaan mereka pendiri wirausaha. Pendiri sering membuat organisasi budaya dari "skema budaya" yang terbentuk sebelumnya di kepala mereka. Biasanya, kepemimpinan pendiri dan penggantinya membantu membentuk budaya nilai dan asumsi bersama yang dipandu dan dibatasi oleh keyakinan pribadi pendiri. Keberhasilan atau kegagalan dari suatu organisasi tergantung pada relevansi pendiri keyakinan filosofis terhadap peluang dan kendala saat ini menghadapi organisasi (Bass, 2014).
PT. Kutai Timber Indonesia didirikan dari hasil joint venture antara Perusahaan Jepang Sumitomo Forestry Co., Ltd dan Fa. Kaltimex Jaya pada tahun 1970. Bisnis utamanya adalah pemasaran dan pembuatan plywood dan produk-produk berbahan dasar kayu yang berada di Indonesia. PT. KTI telah mengembangkan teknologi, kepercayaan, dan pengalaman selama 40 tahun terakhir. PT KTI selalu berkomitmen untuk menjadi perusahaan Plywood, Particle Board, dan Wood Working dengan menghasilkan produk dan layanan serta harga terbaik sesuai kebutuhan masyarakat di seluruh dunia.
Berbagai kebijakan diterapkan oleh perusahaan agar tercipta kinerja yang optimal dan tumbuh dari tahun ke tahun. Salah satu kebijakan yang dihasilkan pada tahun 2019 yaitu meningkatkan kinerja dan kompetensi karyawan dengan
4
melaksanakan pelatihan yang terencana dan berkesinambungan agar tercipta pemimpin baru yang transformasional. Kebijakan ini telah membuktikan bahwa PT. KTI menyadari atas pentingnya pengembangan karyawan dan mencetak pemimpin baru untuk meningkatkan kinerja karyawan yang dapat berdampak pada kinerja perusahaan.
Pendekatan kepemimpinan transformasional secara essensial menekankan untuk menjunjung tinggi atau menghargai karyawan sehingga nantinya para karyawan tersebut akan memiliki keyakinan bahwa kinerja aktual akan melampaui harapan kinerja mereka melaui inovasi-inovasi terbaru agar dapat menghasilkan kinerja yang tinggi. Dapat dilihat dalam penilaian kinerja karyawan di PT. KTI dari 150 karyawan ada 6 karyawan yang mengalami kenaikan jabatan, kemudian untuk 144 mengalami kenaikan golongan.
Hal ini diperlukan adaya pendekatan antara manager terhadap karyawan, sehingga karyawan dapat meningkatkan kompetensi yang belum terlihat oleh manager. Seorang manager dalam memimpin di suatu divisi memberi pengaruh besar untuk mencapai tujuan. Manager memberikan target dalam setiap kebijakan, namun selalu memberi buah yang mampu menjadi pemicu yaitu dengan menghargai setiap prestasi kerja yang ada, memberikan seluas-luasnya pengembangan karir terhadap karyawan, sehingga setiap kerja keras yang dilakukan karyawan selalu diperhatikan. Akan tetapi hanya ada beberapa karyawan yang antusias dengan kebijakan yang diberikan oleh manager.
Dalam menciptakan budaya kerja atau organisasi bukanlah hal mudah, dibutuhkan pemimpin yang mampu menyelami setiap permasalahan dan apa yang butuhkan untuk penyelesaiannya, komunikasi bisa menjadi jalan untuk win-win
solution atas setiap permasalan jika disampaikan dengan alasan yang jelas dan
berdampak baik, akan lebih mudah diterima, karena setiap pertimbangan dan kebijakan yang dikeluarkan maka mampu memberi stimulus bagi setiap karyawan. Kemudian budaya yang diterapkan oleh PT. KTI seperti pengunaan alat safety setiap memasuki area pabrik dan jalan sesuai jalur yang ditetapkan, rata-rata karyawan dapat menerapkan budaya yang berlaku di perusahaan dengan baik.
Input yang penting dari kinerja adalah budaya organisasi. Jika seperangkat norma sudah menjadi budaya dalam organisasi, maka para anggota organisasi
5
bersikap dan bertingkah laku sesuai dengan budaya itu tanpa merasa terpaksa. Apabila budaya organisasi adalah budaya yang bersifat mengarahkan kepada anggota organisasi untuk mempunyai kinerja yang baik, maka dapat dipastikan pelaksanaan budaya itu akan menghasilkan output kinerja yang baik.
Beberapa kajian penelitian terdahulu menyimpulkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan kepemimpinan transformasional, yang mana kepemimpinan transformasional efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan Sundi, (2013). Penelitian yang dilakukan oleh Bianca, dkk. (2013) menemukan bahwa pengembangan karir karyawan secara langsung memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Namun ada beberapa penilitian juga yang menyatakan bahwa gaya kepemimpinan tidak memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan oleh hasil penelitian Ojokuku et al., (2012) dan Obiwuru et al., (2011).
Pada penelitian Koster, de Grip, & Fouarge (2011) menyatakan bahwa pengembangan karyawan juga bisa menimbulkan risiko bagi organisasi karena karyawan dapat keluar dari organisasi setelah mereka diberi pelatihan, dan itu merugikan karena perusahaan karena belum diuntungkan atas investasi yang telah mereka habiskan. Penelitian Chi et al., (2008) dan Fauzi dkk (2016) yang menguji pengaruh antara budaya terhadap kinerja karyawan menunjukkan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Pada penelitian Siew & Kevin (2004) menemukan bahwa budaya organisasi dalam mempengaruhi kinerja karyawan juga tergantung pada keselarasan budaya dengann industri perusahaannya.
Berdasarkan latar belakang dan ulasan diatas maka dalam penelitian ini mengangkat judul “Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dan Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Melalui Budaya Organisasi Sebagai Variabel Moderasi”.
2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka rumusan masalah yang dapat diambil yaitu:
a. Apakah Kepemimpinan Transformasional berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan?
6
b. Apakah Pengembangan Karir berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan? c. Apakah Budaya Organisasi memoderasi Kepemimpinan Transformasional
terhadap Kinerja Karyawan?
d. Apakah Budaya Organisasi memoderasi Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan?
3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan paparan rumusan masalah tujuan dari penelitian ini yaitu:
a. Untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan Tranformasional terhadap Kinerja Karyawan.
b. Untuk mengetahui pengaruhi Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan.
c. Untuk mengetahui Pengaruh Budaya Organisasi Pada kepemimpinan transformasional terhadap Kinerja Karyawan.
d. Untuk mengetahui Pengaruh Budaya Organisasi Pada Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan.
4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah manfaat teoritis dan praktis, sebagai berikut:
a. Manfaat Teoritis:
Dapat memberikan sumbangan pustaka dan menambah pengetahuan yang berkaitan dengan Kepemimpinan Transformasional dan Pengembangan Karir Karyawan terhadap Kinerja Karyawan melalui Budaya Organisasi. b. Manfaat Praktis:
a. Bagi Perusahaan
Penelitian ini bisa menjadi referensi bagi perusahaan untuk dapat membuat kebijakan di masa yang akan datang berkaitan dalam membentuk budaya organasisai yang kuat sehingga mendorong kepemimpinan transformasional dan pengembangan karyawan semakin baik agar menjadikan kinerja karyawan meningkat.
b. Bagi Peneliti selanjutnya
Penelitian ini bisa menjadi bahan referensi dan informasi bagi peneliti lain yang ingin melakukan pengembangan penelitian lebih lanjut tentang
7
Kepemimpinan Transformasional, Pengembangan Karir, Budaya Organisasi, dan Kinerja Karyawan.
B. TINJAUAN PUSTAKA 1. Penelitian Terdahulu
Penelitian Elya dan Eka (2013) menemukan hasil bahwa: (1) gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (2) budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan (3) gaya kepemimpinan berpengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja karyawan melalui kinerja karyawan (4) budaya organisasi berpengaruh tidak langsung terhadap kepuasan kerja karyawan melalui kinerja karyawan (5) gaya kepemimpinan dan budaya organisasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan melalui kinerja karyawan.
Penelitian Ribke (2010) mengahsilkan bahwa (1) Gaya kepemimpinan Transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap komponen budaya pengelola organisasi. (2) Gaya Kempemimpinan Transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap inovasi. (3) Budaya Organisasi memiliki berpengaruh signifikan terhadap inovasi. (3) Gaya kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja pengelola. (4) Budaya Organisasi memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja pengelola. (5) Inovasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pengelola.
Peneletian Emma, dkk (2015) hasil hipotesis uji F menunjukkan terdapat pengaruh signifikan budaya organisasi dan pengembangan karier secara simultan terhadap kinerja karyawan di Kantor Wilayah IV PT Pos Indonesia Jakarta Pusat. Koefisien determinasi menunjukkan bahwa 60,7% kinerja karyawan PT. Pos Indonesia dipengaruhi oleh budaya organisasi dan pengembangan karir, sedangkan sisanya dipengaruhi oleh faktor-faktor lain.
Penelitian Fauzi dkk (2016). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Mackelprang et al. (2012) berpendapat bahwa pelatihan meningkatkan kemampuan karyawan yang berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
8
Sundi (2013), dalam penelitiannya, menyimpulkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan kepemimpinan transformasional, yang mana kepemimpinan transformasional efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Penelitian Bronkhorst, Steijn, & Vermeeren, (2015) Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap efikasi diri, motivasi, kreativitas karyawan dan kinerja organisasi. Penelitian oleh Khan et al., (2012) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional lebih fleksibel meningkatkan kreativitas karyawan dan otonomi oleh karena itu kinerja karyawan meningkat.
Pradana (2013) bahwa kepemimpinan transformasional secara parsial memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini mendukung penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Rolasmana (2013) bahwa gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
Matei (2015) menyatakan bahwa terdapat pengaruh positif antara budaya organisasi dan kinerja karyawan. Budaya organisasi yang terlihat nyata dan kuat dalam suatu perusahaan maka akan berdampak pada karyawan dalam motivasinya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. (Hardinaya et al., 2013) dan Cancerina (2013) membuktikan dalam penelitiannya bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Budaya organisasi yang kuat membantu kinerja organisasi karena memberikan struktur dan kontrol yang dibutuhkan tanpa harus bersandar pada birokrasi formal yang kaku dan yang dapat menekan tumbuhnya motivasi dan inovasi. Ibrahim dan Ahmed (2013) di dalam penelitiannya menyatakan bahwa terdapat korelasi yang positif dan signifikan antara budaya organisasi dengan kinerja karyawan.
2. Landasan Teori a. Kinerja Karyawan
1) Definisi Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Robbins, 2015).
Kinerja adalah tahap pencapaian pekerjaan tertentu (Simanjuntak, 2011). Ini berarti bahwa kinerja kerja adalah tahap pencapaian sebagai pencapaian kerja oleh seorang individu dari perusahaan. Dalam (Eliyana et al. 2019)
9
Kinerja dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh tiga faktor utama: dukungan organisasi, kemampuan atau efektivitas manajemen dan kinerja kerja setiap individu yang bekerja di perusahaan itu, di mana setiap unit dalam perusahaan memiliki beberapa divisi di mana terdapat beberapa individu di setiap divisi (Simanjuntak, 2011).
2) Indikator Kinerja Karyawan
Kinerja Karyawan menurut (Koopmans et al. 2012) dengan empat indikator yaitu: 1) Task performance: Kemahiran individu. 2) Contextual
performance: Perilaku yang mendukung. 3) Adaptive performance:
Kemampuan beradaptasi. 4) Counterproductive Work Behavior: Perilaku yang membahayakan.
b. Kepemimpinan Transformasional 1) Definisi Kepemimpinan
Kepemimpinan Transformasional menurut pendapat Bass dan Avolio (2011) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Menurut Bass dan Avolio kepemimpinan transformasional terdiri dari dua gabungan kata yaitu, kepemimpinan yang memiliki arti sebagai seseorang yang mengarahkan dan mengoordinasikan, juga transformasional yang berasal dari kata to transform yang berarti mengubah satu bentuk ke bentuk yang lain. Sehingga jika diartikan kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang harus mampu untuk mengubah sebuah ide menjadi realita atau mengubah sebuah konsep menjadi tindakan nyata. 2) Indikator Kepemimpinan Tranformasional
Indikator kepemimpinan transformasional menurut Bass dan Avolio dalam Suwatno dan Joni (2011) yaitu: 1. Idealized influence, pemimpin menjadi contoh yang baik, 2. Inspirational motivation, pemimpin
10
memberikan motivasi, 3. Intellectual simulation, memberikan motivasi ide baru, 4. Individualized consideration, perhatian lebih kepada invididu. c. Pengembangan Karir
1) Definisi Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir dan peningkatan oleh departemen personalia untuk mencapai suatu rencana kerja sesuai dengan jalur atau jenjang organisas
i
(Ardana & Komang, 2012). Sedangkan Bernadin (2003) menyatakan bahwa pengembangan karyawan adalah suatu rangkaian atas sikap dan perilaku yang berkaitan dengan aktivitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang. Maka dapat disimpulkan bahwa pengembangan karyawan adalah proses berkesinambungan yang dilalui oleh seseorang melalui upaya pribadi dan perusahaan dalam rangka mewujudkan perencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan (Koopmans, Bernaards, and Hildebrandt 2012).2) Indikator Pengembangan Karir
Indikator dari pengembangan karir menurut Sitohang (2006) yaitu: 1. Kebijakan Perusahaan, 2. Prestasi Kerja, 3. Latar Belakang Pendidikan, 4. Pelatihan, 5. Pengalaman Kerja, 6. Kesetiaan Pada Organisasi.
3) Manfaat Pengembangan Karir
Perusahaan harus dapat berperan aktif dalam perencanaan karir karyawan. Handoko (2001) menjelaskan manfaat yang akan diperoleh apabila manajemen personalia terlibat dalam perencanaan dan pengembangan karir sebagai berikut: 1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan, 2. Menurunkan perputaran karyawan, 3. Mengungkap potensi karyawan, 4. Mendorong pertumbuhan, 5. Mengurangi penimbunan pada bidang, 6. Memuaskan kebutuhan karyawan.
d. Budaya Organiasi Sebagai Variabel Moderasi 1) Definisi Budaya Organisasi
Definisi budaya organisasi sebagai sebuah sistem nilai bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan
11
organisasi lainnya (Robbins dan Judge, 2015). Budaya organsiasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Menurut Gibson, et al (2011) budaya organisasi sebagai sistem yang menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Budaya organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut.
Menurut Davis yang dikutip Sobirin (2009), budaya organisasi adalah keyakinan dan nilai bersama yang memberikan makna bagi anggota sebuah institusi dan menjadikan keyakinan dan nilai tersebut sebagai pedoman berperilaku di dalam organisasi. Hal yang sama juga diungkapkan oleh Mangkunegara (2009) yang menyatakan bahwa budaya organisasi adalah seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Budaya organisasi diperlukan dalam suatu perusahaan sebagai sistem nilai yang membentuk aturan atau pedoman dalam berfikir dan bertindak untuk mencapai tujuan. Budaya organisasi yang tumbuh dan terpelihara dengan baik akan mampu memacu organisasi ke arah perkembangan yang lebih baik.
2) Indikator Budaya Organisasi
Indikator Budaya Organisasi menurut (Robbins dan Judge, 2015) mengidentifikasi 7 dimensi utama budaya organisasi, yaitu: 1. inovasi dan pengambilan resiko, 2. perhatian terhadap detail, 3. orientasi hasil, 4. orientasi orang, 5. orientasi tim, 6. keagresifan, 7. stabilitas.
3) Fungsi Budaya Organisasi
Beberapa fungsi budaya organisasi oleh Robins (2015), sebagai berikut: 1. Mengatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain. Setiap organisasi memepunyai peran yang berbeda sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem dan kegiatan yang ada dalam organisasi, 2. Menimbulkan rasa memiliki identitas bagi para
12
anggota organisasi. Dengan budaya organisasi kuat akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi, 3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentigan individu, 4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yag direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan memebuata kondisi organisasi relatif stabil.
3. Hubungan antar Variabel
Setiap variabel memiliki keterkaitan tersendiri, yang mana tiap-tiap variabel saling berhubungan timbal balik, yaitu:
a. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kinerja Karyawan. Gaya kepemimpinan yang berbeda membawa konsekuensi yang berbeda, yang berdampak langsung atau tidak langsung pada sikap dan perilaku karyawan. Jelas dalam literatur bahwa perilaku kepemimpinan transformasional adalah positif terkait dengan variabel hasil, sedangkan perilaku kepemimpinan transaksional biasanya berhubungan negatif dengan jangka panjang kinerja. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap efikasi diri, motivasi, kreativitas karyawan dan kinerja perusahaan (Bronkhorst, Steijn, & Vermeeren, 2015).
b. Hubungan Pengembangan Karir dengan Kinerja Karyawan.
Pengembangan karir merupakan suatu proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional karyawan untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. Proses pengembangan karir ini tentunya sedikit banyak dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini terjadi karena tujuan pengembangan karir pada akhirnya adalah untuk menciptakan karyawan yang memiliki kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja lebih baik (Kuswinton, 2010).Mackelprang et al. (2012) berpendapat bahwa pelatihan meningkatkan kemampuan karyawan yang berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
13
c. Hubungan Budaya Organisasi yang mempengaruhi Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan.
Budaya organisasi seringkali merupakan ciptaan mereka pendiri wirausaha. Pendiri sering membuat organisasi budaya dari "skema budaya" yang terbentuk sebelumnya di kepala mereka. Biasanya, kepemimpinan pendiri dan penggantinya membantu membentuk budaya nilai dan asumsi bersama yang dipandu dan dibatasi oleh keyakinan pribadi pendiri. Keberhasilan atau kegagalan dari suatu perusahaan tergantung pada relevansi pendiri keyakinan filosofis terhadap peluang dan kendala saat ini menghadapi perusahaan (Bass, 2014).
Gaya kepemimpinan yang berbeda membawa konsekuensi yang berbeda, yang berdampak langsung atau tidak langsung pada sikap dan perilaku karyawan. Jelas dalam literatur bahwa perilaku kepemimpinan transformasional adalah positif terkait dengan variabel hasil, sedangkan perilaku kepemimpinan transaksional biasanya berhubungan negatif dengan jangka panjang kinerja. Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap efikasi diri, motivasi, kreativitas karyawan dan kinerja perusahaan (Bronkhorst, Steijn, & Vermeeren, 2015).
e. Hubungan Budaya Organisasi yang mempengaruhi Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan.
Octaviana (2011) Budaya organisasi dibentuk oleh para individu, dalam organisasi, etika perusahaan yang di anut, hak karyawan yang diberikan kepada tiap orang dan juga jenis struktur organisasi itu sendiri. Terkadang budaya relative sulit untuk dirubah, tetapi budaya organisasi dapat dibuat agar lebih meningkatkan kinerja karyawan. Karena budaya organisasi mencerminkan bagaimana melakukan pekerjaan dalam perusahaan. Dengan demikian budaya organisasi menjadikan anggota organisasi untuk focus pencapaian tujuan perusahaan.
Menurut Kandula (2006) kunci untuk kinerja yang baik adalah budaya yang kuat. Dia lebih lanjut menjelaskan bahwa karena perbedaan budaya organisasi, strategi yang sama tidak menghasilkan hasil yang sama untuk dua organisasi dalam industri yang sama dan di lokasi yang sama. Sebuah budaya
14
yang positif dan kuat dapat membuat seorang individu rata-rata melakukan dan mencapai hasil cemerlang, sedangkan budaya negatif dan lemah mungkin mendemotivasi pegawai yang luar biasa untuk tidak berbuat yang terbaik dan berakhir tanpa prestasi.
Menurut Garry Dessler dalam Hadiwijaya (2016) Kinerja yang dicapai oleh suatu perusahaan pada dasarnyah adalah prestasi para anggota perusahaan itu sendiri mulai dari tingkat eksekutif sampai pada pegawai operasional. Oleh karena itu, upaya memperbaiki kinerja perusahaan berhasil jika pengembangan karir pegawai dan budaya organisasi diperkuat.
Penelitian terdahulu yang menguji pengaruh antara budaya terhadap kinerja karyawan dilakukan oleh Chi et al (2008) dan Fauzi dkk (2016). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa budaya organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja karyawan. Mackelprang et al. (2012) berpendapat bahwa pelatihan meningkatkan kemampuan karyawan yang berperan dalam meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan. Pandangan ini muncul untuk mendukung anggapan teori modal manusia yang awalnya dikembangkan oleh Becker (1964, 1993) yang menganggap pelatihan sebagai bentuk investasi yang mengarah pada produktivitas individu yang lebih tinggi.
4. Kerangka Pikir
Kerangka pemikiran menunjukan konsep berpikir peneliti sesuai dengan rumusan masalah sehingga pembahasan yang dilakukan lebih mudah untuk diketahui. Kerangka pikir dalam penelitian ini didasari oleh beberapa teori dan penelitian terdahulu yang dapat digunakan untuk mempermudah alur pemikiran dalam penelitian yang akan dilakukan.
Dalam (Eliyana et al. 2019) Kinerja dalam perusahaan sangat dipengaruhi oleh tiga faktor utama: dukungan organisasi, kemampuan atau efektivitas manajemen dan kinerja kerja setiap individu yang bekerja di perusahaan itu, di mana setiap unit dalam perusahaan memiliki beberapa divisi di mana terdapat beberapa individu di setiap divisi (Simanjuntak, 2011).
Kepemimpinan Transformasional menurut pendapat Bass dan Avolio (2011) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional pemimpin yang
15
mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu. Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Pengembangan karyawan adalah proses berkesinambungan yang dilalui oleh seseorang melalui upaya pribadi dan perusahaan dalam rangka mewujudkan perencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi perusahaan (Koopmans, Bernaards, and Hildebrandt 2012).
Budaya organsiasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Menurut Gibson, et al (2011) budaya organisasi sebagai sistem yang menembus nilai-nilai, keyakinan, dan norma yang ada disetiap organisasi. Budaya organisasi dapat mendorong atau menurunkan efektifitas tergantung dari sifat nilai-nilai, keyakinan dan norma-norma yang dianut.
Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu diatas maka digambarkan kerangka pemikiran sebagai berikut
Gambar 2.1 Hubungan Kepemimpinan Transformasional, Pengembangan Karir, Kinerja Karyawan, dan Budaya Organisasi
Kepemimpinan Tranformasional (X1) H1 Kinerja Karyawan (Y) Budaya Organisasi (Z) H3 H4 H2 Pengembangan Karir (X2)
16 5. Hipotesis
Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap rumusan masalah penelitian, dimana rumusan masalah penelitian telah dinyatakan dalam bentuk kalimat pertanyaan Sugiono (2015:96). Berdasarkan rumusan penelitian ini dan landasan penelitian terdahulu maka, peneliti mengemukakan hipotesis seperti dibawah ini:
Kepemimpinan transformasional sebagai model untuk memahami upaya dan kinerja yang luar biasa dalam organisasi dan menekankan pengorbanan diri untuk kebaikan organisasi (Bass, dalam Jyoti & Bhau 2015). (Jyoti & Bhau, 2015). Xu dan Wang (dalam Al-Khajeh, 2018) menyatakan bahwa kinerja adalah fungsi dari keterampilan, kemampuan, pengetahuan dan motivasi yang diarahkan pada perilaku yang ditentukan.
Temuan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkaitan dengan peningkatan kinerja pekerjaan karyawan. Mahmoud (2008) menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional memiliki efek afirmatif dan signifikan terhadap kinerja pekerjaan karyawan. Studi yang dilakukan oleh Ekaningsih (2014), menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Ini menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Sundi (2013), dalam penelitiannya, menyimpulkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dan kepemimpinan transformasional, yang mana kepemimpinan transformasional efektif untuk meningkatkan kinerja karyawan. Karyawan sebagian besar puas dengan kepemimpinan transformasional daripada gaya kepemimpinan lainnya. Berdasarkan argumen yang disebutkan sebelumnya, dapat dipercaya bahwa kepemimpinan transformasional memainkan peran penting dalam kinerja karyawan.
H1: Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan
Appelbaum et al (2001) yang menyatakan bahwa perusahaan yang mempunyai manajemen karir yang baik akan meningkatkan kemauan karyawan untuk berpartisipasi dalam aktivitas pengembangan dan perilaku dalam melakukan pengembangan, dimana hal tersebut akan meningkatkan kinerjanya.
17
Penelitian yang dilakukan oleh Bianca, dkk. (2013) menemukan bahwa pengembangan karir karyawan secara langsung memberikan pengaruh positif terhadap kinerja karyawan, yang artinya kinerja karyawan secara tidak langsung juga mempengaruhi efektivitas perusahaan. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Caroline & Susan (2014) menunjukkan bahwa kemajuan karir berpengaruh secara positif dansignifikan terhadap kinerja karyawan di Kenyatta University.
H2: Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja Karyawan
Untuk meningkatkan kinerja organisasi, pimpinan memerlukan dukungan budaya organisasi yang kuat. Budaya organisasi yang kuat mempunyai karakteristik primer yang menjadi elemen penting dari suatu organisasi (Robbins, 2003). Budaya organisasi tersebut memberikan dorongan terhadap gaya kepimpinan untuk meningkatkan kinerja karyawan yang juga meningkatkan kinerja organisasi.
Hasil penelitian Ogbonna dan Harris (2000) dan Nugroho (2006) juga menunjukkan hal yang sama bahwa budaya organisasi mampu memperkuat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja organisasi. Semakin kuatnya gaya kepemimpinan yang diterapkan dan didukung oleh budaya organisasi yang baik, maka akan meningkatkan kinerja organisasi. Budaya organisasi yang kuat akan mendorong terciptanya kinerja organisasi yang tinggi. Lebih lanjut budaya organisasi juga akan melekat pada diri individu pemimpin yang secara langsung meningkatkan kinerja, dengan demikian budaya dapat memperkuat pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja organisasi.
H3: Budaya Organisasi Memperkuat Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan.
Robbins (2002) dalam Octaviana (2011). Budaya organisasi dibentuk oleh para individu, dalam organisasi, etika organisasi yang di anut, hak karyawan yang diberikan kepada tiap orang dan juga jenis struktur organisasi itu sendiri. Terkadang budaya relative sulit untuk dirubah, tetapi budaya organisasi dapat dibuat agar lebih meningkatkan kinerja karyawan. Karena budaya organisasi mencerminkan bagaimana melakukan pekerjaan dalam organisasi. Dengan
18
demikian budaya organisasi menjadikan anggota organisasi untuk focus pencapaian tujuan organisasi.
Kandula (2006) kunci untuk kinerja yang baik adalah budaya yang kuat. Dia lebih lanjut menjelaskan bahwa karena perbedaan budaya organisasi, strategi yang sama tidak menghasilkan hasil yang sama untuk dua organisasi dalam industri yang sama dan di lokasi yang sama. Sebuah budaya yang positif dan kuat dapat membuat seorang individu rata-rata melakukan dan mencapai hasil cemerlang, sedangkan budaya negatif dan lemah mungkin mendemotivasi pegawai yang luar biasa untuk tidak berbuat yang terbaik dan berakhir tanpa prestasi.
Perusahaan yang memiliki budaya yang kuat akan mendorong individu untuk terus berkembang bersama-sama dengan tujuan perusahaan, walaupun tingkat pertumbuhan tiap-tiap individu berbeda-beda. Hal ini sejalan dengan fungsi budaya perusahaan menurut Susanto dalam Rosari (2009) dapat dilihat dari dua sisi yaitu: bagi SDM dan bagi perusahaan. Bagi SDM, budaya perusahaan menjadi pedoman perilaku untuk menyamakan visi dalam melaksanakan tugas dan mendorong SDM untuk mencapai kinerja yang lebih baik. Bagi perusahaan, budaya perusahaan menjadi unsur pembentuk kebijakan, sarana membangun komitmen karyawan, dan pengendali perilaku.
H4: Budaya Organisasi Memperkuat Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan.
C. METODE PENELITIAN 1. Lokasi Penelitian
Penelitian tentang Kepemimpinan Transformasional dan Pengembangan Karir berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan melalui Budaya Organisasi PT. Kutai Timber Indonesia Probolinggo.
2. Jenis Penelitian
Jenis Penelitian ini adalah penelitian Explanatory Research atau penelitian penjelasan. Menurut Singarimbun dan Effendi (2006), Explanatory Research adalah penelitian yang menjelaskan hubungan kausal antara variablel-variabel melalui pengajuan hipotesis dengan menggunakan data-data yang sama, dalam pelaksanaanya Explanatory Research menggunakan metode penelitian survey,
19
menurut pendapat Sugiono (2015) bahwa metode survey adalah penelitian yang dilakukan untuk mendapatkan data dari tempat tertentu yang alamiah (bukan buatan), tetapi peneliti melakukan perlakuan dalam pengumpulan data, misalnya dengan mengedarkan kuesioner, test, wawancara, dan sebagainya. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif.
3. Populasi dan Sampel a. Populasi
Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas: obyek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Sugiono, 2015). Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan Manajemen. PT. KTI. Keseluruhan populasi berjumlah 165 orang kecuali Direktur Utama dan General Manager.
b. Sampel
Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan sampel sensus, Menurut Usman (2008) sampel sensus adalah teknik pengumpulan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel. Akan tetapi pada penelitian ini seluruh karyawan berjumlah 165 yang menjawab kuisioner berjumlah 150 karyawan pada PT. KTI.
4. Definisi Operasional Variabel a. Definisi Operasional
Variabel penelitian ini terdiri dari tiga variabel, yaitu variabel independen/bebas, variabel dependen dan variabel moderasi, variabel penelitian ini dibagi menjadi tiga, sebagai berikut:
a) Variabel Dependen/Terikat Kinerja Karyawan (Y).
1) Task performance: kemahiran karyawan tugas-tugas inti atau teknis
20
2) Contextual performance: perilaku karyawan yang mendukung
lingkungan organisasi, sosial dan psikologis di mana inti teknis harus berfungsi.
3) Adaptive performance: karyawan dapat menyesuaikan perilaku mereka
terhadap situasi kerja dan kejadian baru.
4) Counterproductive work behavior: perilaku karyawan yang membahayakan kesejahteraan organisasi.
b) Variabel Independen/Bebas (X). Kepemimpinan Transformasional (X1)
Kepemimpinan yang harus mampu untuk mengubah sebuah ide menjadi realita atau mengubah sebuah konsep menjadi tindakan nyata. Indikator Kepemimpinan Transformasional:
1) Idealized influence, pemimpinharus menjadi contoh yang baik 2) Inspirational motivation, pemimpin bisa memberikan motivasi.
3) Intellectual simulation, pemimpin mampu merangsang karyawannya untuk memunculkan ide-ide baru
4) Individualized consideration, pemimpin memberi perhatian khusus pada karyawan.
Pengembangan Karir (X2)
Proses peningkatan kemampuan karyawan PT. Kutai Timber Indonesia Probolinggo yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Dimensi Pengembangan Karir:
1) Kebijakan Perusahaan. 2) Prestasi Kerja.
3) Latar Belakang Pendidikan. 4) Pelatihan.
5) Pengalaman Kerja.
6) Kesetiaan Pada Organisasi
c) Variabel Moderasi Budaya Organisasi (Z)
Seperangkat asumsi, nilai-nilai, dan norma yang dikembangkan dalam oleh PT. Kutai Timber Indonesia Probolinggo yang dijadikan pedoman tingkah
21
laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan internal.
Dimensi Budaya Organisasi:
1) Karyawan bersikap inovatif dan berani dalam mengambil risiko. 2) Karyawan diharapkan menjalankan presisi, analisis, perhatian pada
hal-hal detail.
3) Manager berfokus lebih pada hasil ketimbang pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
4) Keputusan-keputusan mempertimbangkan efek dari hasil tersebut atas orang yang ada di dalam organisasi.
5) Kegiatan-kegiatan kerja lebih fokus pada tim daripada pada indvidu-individu.
6) Karyawan diharapkan bersikap agresif dan kompetitif ketimbang santai.
7) Kegiatan-kegiatan menekankan mempertahankan status quo dalam perbandingannya dengan pertumbuhan.
5. Jenis dan Sumber Data a. Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah jenis data kuantitatif yang merupakan data berbentuk angka-angka baik secara langsung dari hasil penelitian maupun hasil pengolahan data kualitatif menjadi data kuantitatif dengan menggunakan skala likert. Dalam penelitian ini menggunakan data kuantitatif karena penelitian berusaha mendapatkan hasil dari penyebaran kuisoner dan dihitung menggunakan SPSS.
b. Sumber data
Sumber data yang diambil adalah data primer yang didapat dari perorangan atau suatu organisasi secara langsung dari obyek yang diteliti dan untuk kepentingan studi yang bersangkutan. Data primer dalam penelitian ini yaitu pemberian angket atau kuisoner kepada karyawan, serta data penilaian kinerja karyawan PT. Kutai Timber Indonesia Probolinggo yang berhubungan dengan kepemimpinan transformasional, pengembangan karyawan, budaya organisasi serta kinerja karyawan.
22 6. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu metode pengumpulan data menggunakan pemberian angket/kuisoner. Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertutup atau terbuka yang tertulis kepada responden untuk dijawab (Sugiono, 2015). Tujuannya untuk mendapatkan informasi, menggali keterangan, tanggapan, persepsi, dan pendapat dari karyawan PT. Kutai Timber Indonesia Probolinggo.
7. Teknik Pengujian Instrumen a. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid tidaknya suatu kuesioner. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat (Ridwan, 2013). Alat ukur yang kurang valid berarti memiliki validitas yang rendah. Untuk menghitung validitas alat ukur digunakan rumus Pearson Product Moment seperti dibawah ini:
Keterangan:
rxy : koefesien korelasi antara variabel X dan variabel Y
∑xy : jumlah perkalian antara variabel X dan variabel Y ∑x2 : jumlah dari kuadrat nilai X
∑y2 : jumlah dari kuadrat nilai Y
n : jumlah sampel
Untuk mengetahu skor masing-masing item pertanyaan itu valid atau tidak adalah sebagai berikut:
a) Apabila rhitung > rtabel, (pada taraf signifikan 5%), maka item dalam angket
berkorelasi signifikan terhadap skor total artinya item angket dinyatakan valid.
b) Apabila rhitung ≤ rtabel, (pada taraf signifikan 5%), maka item dalam angket
berkorelasi signifikan terhadap skor total artinya item angket dinyatakan tidak valid.
23 b. Uji Reliabilitas
Reliabilitas menunjuk pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik dan dapat dipercaya, yang reliabel akan menghasilkan daya yang dapat dipercaya juga. bahwa uji reabilitas dilakukan untuk mendapatkan tingkatan ketepatan (keterandalan atau keajengan) alat pengumpul data (instrumen) yang digunakan (Ridwan, 2013). Uji reliabilitas intrumen dilakukan dengan rumus alpha seperti dibawah ini:
Keterangan:
: Koefisien reliabilitas : Jumlah butiran pertanyaan : Variabel butiran pertanyaan
Kuesioner dikatakan reliabel apabila hasil uji sttistik sebagai berikut:
a) Jika nilai Cronbach Alpha ≥ 0,60 maka instrumen dikatakan handal atau homogenitas item (reliabel).
b) Jika nilai Cronbach Alpha ≤ 0,60 maka instrumen dikatakan tidak handal atau tidak terdapat homogenitas item (tidak reliabel).
8. Metode Analisis Data a. Uji Asumsi Klasik
1) Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk melihat apakah dalam model regresi variabel dependen (terikat) dan variabel independen (bebas) mempunyai kontribusi atau tidak (Ghozali, 2016). Untuk menguji normalitas residual digunakan uji statistik nonparametik Kolmogorov-Smirnov. Penelitian berdistribusi normal apabia memiliki nilai signifikan lebih besar dari 0,05 (sig>0,05).
2) Uji Multikolinieritas
Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (Ghozali, 2016). Model
24
regresi yang baik seharunya tidak terjadi korelasi diantara variabel bebas. Pendeteksi terhadap multikolinieritas dapat dilakukan dengan melihat nilai tolerance ≥ 0.10 atau sama dengan nilai Variance Inflating Factor (VIF) dari hasil analisis regresi ≤ 10.
3) Uji Heteroskedasitisitas
Uji heteroskedasitisitas adalah varian tidak homogen. Model regresi yang baik adalah yang memenuhi syarat homokesdatisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2016). Model dinyatakan tidak terjadi heteroskedastisitas jika probabilitas lebih besar dari taraf signifikansi 5%. Dapat juga dilihat dari scatterplot apabila titik-titik yang ada menyebar di atas dan di bawah angka sumbu Y atau tidak membentuk pola tertentu, maka tidak terjadi heteroskedastisitas.
4) Uji Linieritas
Uji linieritas digunakan untuk melihat apakah spesifikasi model yang digunakan sudah benar atau tidak. Apakah fungsi yang digunakan dalam suatu studi empiris sebaiknya berbentuk linier, kuadrat atau kubik (Ghozali, 2016). Dengan uji linieritas akan diperoleh informasi apakah model empiris sebaiknya linier, kuadrat atau kubik. Model dapat dinyatakn mengalami syarat linieritas apabila sig linearity < 0.05 dan nilai deviation from linearity sig > 0.05.
b. Uji Hipotesis 1) Uji t
Uji statistik t disebut juga uji signifikan individual. Menurut Ghozali (2016), uji ini menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel independen secara parsial terhadap variabel dependen. Cara melakukan uji t adalah dengan mebandingkan t hitung dengan t tabel, dengan uji t dua arah. Pada akhirnya akan diambil suatu kesimpulan H0 ditolak atau H0 diterima dari hipotesis yang telah dirumuskan. Dasar pengambilan keputusan uji t adalah sebagai berikut:
a) Apabila probabilitas < 0.05 atau t h𝑖tung > t t𝑎𝑏el maka hipotesis nol (H0) ditolak dan hipotesis alternative (Ha) diterima. artinya variabel
25
bebas secara parsial bepengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Kinerja Karyawan).
b) Apabila probabilitas ≥ 0,05 atau t hitunga ≤ t tabel maka hipotesis nol (H0) diterima dan hipotesis alternative (Ha) ditolak. artinya variabel bebas secara parsial tidak bepengaruh signifikan terhadap variabel terikat (Kinerja Karyawan).
Berikut adalah gambar daerah penerimaan dan penolakan Uji t: Persamaan untuk Hipotesis ke 1 (H1)
Y = a + X1 + e
Persamaan untuk Hipotesis ke 4 (H2) Y = a + X2 + e Keterangan: Y : Kinerja Karyawan a : Konstanta X1 : Kepemimpinan Transformasional X2 : Pengembangan Karir e : error penelitian
2) Uji Moderated Regression Analysis (MRA)
Analisis Moderated Regression Analysis (MRA) adalah menguji hubungan kausal antara variabel independen dengan variabel dependen yang diperkuat atau diperlemah dengan adanya variabel pemoderasi. Pada penelitian ini analisis Moderated Regression Analysis (MRA) digunakan untuk menguji hipotesis ke 3 (H3) dan hipotesis ke 4 (H4). Model pengujian dalam persamaan sebagai berikut:
Persamaan untuk Hipotesis ke 3 (H3)
Y = a + b1X1 + b2Z + b3 (X1 Z) + e Persamaan untuk Hipotesis ke 4 (H4)
Y = a + b1X2 + b2Z + b3 (X2 Z) + e Keterangan: Y : Kinerja Karyawan a : Konstanta X1 : Kepemimpinan Transformasional X2 : Pengembangan Karir Z : Budaya Organisasi e : error penelitian
26
Pengambilan keputusan didasarkan pada pengaruh hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen dapat dilihat dari taraf signifikansinya yaitu 5% (Ghozali, 2013). Apabila hasil perhitungan signifikansi yang diperoleh lebih dari 5% maka Ho diterima dan Ha ditolak, apabila tingkat signifikansinya positif sama dengan atau kurang dari 5% maka Ho ditolak dan Ha diterima.
D. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 1) Karakteristik Responden
Dalam penelitian ini, respondennya adalah karyawan PT.KTI .Survey ini melibatkan 150. Karakteristik responden dalam survei ini dilihat dari usia, jenis kelamin.
Tabel 4.1 Jenis Kelamin Klasifikasi Responden Berdasarkan Jumlah Responden Persentase (%) Perempuan 8 6 % Laki-laki 142 94 % Jumlah 150 100 %
Berdasarkan Tabel 4.1 dapat diketahui berdasarkan jenis kelamin dari 150 responden yang bekerja pada PT.KTI, sebanyak 8 (6%) adalah responden yang berjenis kelamin perempuan dan sebanyak 142 (94%) adalah yang berjenis kelamin laki-laki. Demikian dapat kita ketahui bahwa responden laki-laki lebih banyak daripada perempuan. Hal ini karena PT.KTI adalah pabrik manufaktur kayu yang pekerjaannya adalah pekerjaan berat, sehingga karyawannya mayoritas adalah laki laki.
Tabel 4.2 Usia Klasifikasi Responden Berdasarkan Jumlah Responden Persentase (%) Usia 20-25 tahun 8 5,3 % 26-31 tahun 57 38 % 32-37 tahun 59 39,4 % 37 keatas 5 3,3 % Tidak menjawab 21 14 % Jumlah 150 100 %
27
Berdasarkan tabel 4.2 jawaban 150 responden dapat diketahui, sebanyak 8 orang (5,3%) responden berada pada tingkat usia 20-25 tahun,sebanyak 57 orang(38%) responden berada pada tingkat usia 26-31 tahun,sebanyak 59 orang(39,4%) responden berada pada tingkat usia 32-37 tahun,sebanyak 5 orang(3,3%)respoonden berada pada tingkat usia lebih dari 37 tahun,sebanyak 21 orang(14%) responden tidak menjawab .Dari total sampel pada penelitian ini, dapat disimpulkan bahwa mayoritas karyawan PT. KTI adalah pada rentang usia 26-37 tahun.Usia ini adalah usia produktif sehingga menjadi usia paling banyak pada perusahaan KTI. 2) Uji Instrumen Penelitian
a) Uji Validitas
Tabel 4.3
Variabel Item r hitung r tabel Keterangan
Kepemimpinan Transformasional (X1) X1.1 0,780 0,133 Valid X1.2 0,762 0,133 Valid X1.3 0,795 0,133 Valid X1.4 0,700 0,133 Valid Pengembangan Karir (X2) X2.1 0,691 0,133 Valid X2.2 0,683 0,133 Valid X2.3 0,702 0,133 Valid X2.4 0,742 0,133 Valid X2.5 0,724 0,133 Valid X2.6 0,688 0,133 Valid Budaya Organisasi (Z) Z.1 0,681 0,133 Valid
Z.2 0,800 0,133 Valid Z.3 0,690 0,133 Valid Z.4 0,698 0,133 Valid Z.5 0,706 0,133 Valid Z.6 0,767 0,133 Valid Z.7 0,790 0,133 Valid
Kinerja Karyawan (Y) Y.1 0,819 0,133 Valid
Y.2 0,863 0,133 Valid Y.3 0,794 0,133 Valid Y.4 0,840 0,133 Valid Y.5 0,782 0,133 Valid Y.6 0,833 0,133 Valid Y.7 0,795 0,133 Valid
Berdasarkan tabel 4.3 dapat dijelaskan bahwa keseluruhan item pertanyaan pada variabel kepemimpinan transformasional, pengembangan
28
karir, budaya organisasi dan kinerja karyawan memiliki nilai r hitung lebih besar daripada r tabel 0,133 pada tingkat signifikansi 5%, dengan demikian semua instrument pada penelitian ini dapat dikatakan valid atau layak digunakan sebagai pengumpul data.
b) Uji Reabilitas
TABEL 4.4
Cronbach's
Alpha N of Items
.804 4
Berdasarkan tabel 4.4 dapat dijelaskan bahwa semua variabel dalam penelitian ini yang meliputi kepemimpinan transformasional, pengembangan karir, budaya organisasi dan kinerja karyawan adalah reliable atau dapat diandalkan, hal tersebut dikarenakan nilai koefisien Cronbach Alpha lebih dari ≥ 0,7.
c) Uji Asumsi Klasik 1. Uji Normalitas
Gambar diatas menampilkan grafik histogram maupun grafik normal plot dapat disimpulkan bahwa grafik histogram memberikan pola distribusi yang normal karena data menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal, maka model regresi pada penelitian ini dapat dinyatakan memenuhi asumsi normalitas.
29 2. Uji Multikolinieritas
Tabel 4.5
Variabel Tolerance VIF
Kepemimpinan Tranformasional (X1) 0,618 1,617
Pengembangan Karir (X2) 0,577 1,732
Dari perhitungan table 4.5 untuk nilai tolerance menunjukkan tidak ada variabel yang memiliki nilai tolerance kurang dari 0,10 yang berarti tidak ada korelasi antar variabel bebas. Tabel diatas juga menunjukkan hasil perhitungan nilai Variance Inflation Factor (VIF) yang hasilnya sama, yaitu tidak ada satupun variabel bebas yang memiliki nilai VIF lebih dari 10. Jadi dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikoloniearitas antar variabel bebas dalam model regresi.
3. Uji Heteroskedastisitas
Gambar diatas menunjukkan gambaran grafik scatter plots terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak serta tersebar baik diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada model regresi, sehingga model regresi dapat dikatakan layak dipakai.
30 4. Uji Linieritas
TABEL 4.6
Sum of
Squares Df Mean Square F Sig.
BudayaOrganisas i * KepemimpinanTr ansformatif Between Groups (Comb ined) 718.082 10 71.808 4.564 .000 Lineari ty 498.503 1 498.503 31.687 .000 Deviati on from Lineari ty 219.579 9 24.398 1.551 .806 Within Groups 2186.751 139 15.732 Total 2904.833 149
Berdasarkan tabel 4.6 hasil uji liniearitas diketahui nilai sig deviation
from liniearity sebesar 0,806> 0,05 makadapat dikatakan bahwa terdapat
hubungan yang linear antara kepemimpinan transformasional dengan budaya organisasi.
TABEL 4.7
Sum of
Squares df Mean Square F Sig.
BudayaOrganis asi * Pengembanga nKarir Between Groups (Combine d) 988.741 16 61.796 4.289 .000 Linearity 727.754 1 727.754 50.515 .000 Deviation from Linearity 260.987 15 17.399 1.208 .724 Within Groups 1916.092 133 14.407 Total 2904.833 149
Berdasarkan tabel 4.7 hasil uji liniearitas diketahui nilai sig deviation
from liniearity sebesar 0,724 > 0,05 maka dapat dikatakan bahwa terdapat
31 TABEL 4.8 Sum of Squares df Mean Square F Sig. BudayaOrganisasi * KinerjaKaryawan Between Groups (Combined) 2139.711 16 133.732 23.246 .000 Linearity 1992.571 1 1992.571 346.36 6 .000 Deviation from Linearity 147.140 15 9.809 1.705 .677 Within Groups 765.122 133 5.753 Total 2904.833 149
Berdasarkan tabel 4.8 hasil uji liniearitas diketahui nilai sig deviation from liniearity sebesar 0,677 > 0,05 maka dapat dikatakan bahwa terdapat hubungan yang linear antara kinerja karyawan dengan budaya organisasi. 3) Uji Hipotesis
a) Uji t
TABEL 4.9
Variabel t hitung t table
Kepemimpinan Transformasional (X1) 2,881 1,655
Pengembangan Karir (X2) 3,768 1,655
Berdasarkan pada tabel 4.9 diketahui nilai t hitung variabel kepemimpinan transformasional sebesar 2,881. Kriteria pengujiannya yaitu dengan melihat t tabel dengan n= 150. Untuk penentuan t tabel dengan signifikasi 0,05. Maka diperoleh t tabel sebesar 1,655. Hal ini menunjukan bahwa nilai t hitung kepemimpinan transformasional lebih besar dari t tabel 1,655 yang berarti bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan, maka hipotesis pertama pada penelitian ini diterima.
Variabel kedua pengembangan karyawan memiliki nilai t hitung sebesar 3,768 menunjukan bahwa nilai t hitung variabel harga lebih besar dari t tabel 1,655. Hal ini menunjukkan pengembangan karir berpengaruh positif terhadap kinerja, maka hipotesis kedua dalam penelitian ini diterima.
32
b) UJI MODERATED REGRESSION ANALYSIS (MRA) TABEL 4.9 Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .269a .720 .210 4.122
a. Predictors: (Constant), PengembanganKarir,
KepemimpinanTransformatif
Pada tabel 4.9 menunjukkan nilai R square 0.720 ketika yang dimasukkan adalah variabel kepemimpinan transformasional dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan. Maka, nilai pengaruh variabel kepemimpinan transformasional dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan sebesar 72%.
TABEL 4.10 Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .829a .888 .681 2.617
a. Predictors: (Constant), BudayaOrganisasi,
KepemimpinanTransformasional,
KepemimpinanTransformasional+PengembanganKarir*BudayaOrganis asi
Pada tabel 4.10 menunjukkan nilai R square sebesar 0,888 nilai ini setelah variabel budaya organisasi dimasukkan sebagai variabel moderasi, maka budaya organisasi dapat memperkuat pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan sebesar 16%. Maka hipotesis ketiga pada penelitian ini diterima.
TABEL 4.11 Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 .829a .788 .681 2.617
a. Predictors: (Constant), PengembanganKarir, BudayaOrganisasi, KepemimpinanTransformasional+PengembanganKarir*BudayaOrganis asi
Pada tabel 4.11 menunjukkan nilai R square sebesar 0,788 nilai ini setelah variabel budaya organisasi dimasukkan sebagai variabel moderasi, maka budaya organisasi dapat memperkuat pengaruh pengembangan karir
33
terhadap kinerja karyawan sebesar 6%. Maka hipotesis keempat pada penelitian ini diterima.
4) Pembahasan
a) Pengaruh Kepemimpinan Tranformasioanal secara parsial terhadap Kinerja karyawan
Hasil uji t regresi yang dilakukan pada penelitian ini ditemukan bahwa kepemimpinan transformasional secara parsial berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Hasil penelitian ini diperkuat oleh teori dari James McGregor (2015) kepemimpin transformasional yaitu pemimpin yang mampu menjadi contoh yang baik kepada karyawan sehingga dapat tercipta perilaku yang mendukung keberlangsungan organisasi.
Kemahiran karyawan dalam melakukan tugas yang diberikan juga tidak lepas dari peran pemimpin yang mampu memberikan bimbingan kepada para karyawan. Perhatian lebih yang diberikan pemimpin kepada karyawan juga dapat membuat karyawan menghindari perbuatan yang membahayakan organisasi. Pemimpin yang transformasional juga memberikan motivasi kepada karyawan agar karyawan dapat beradaptasi dengan lingkungan kerja yang ada serta meningkatkan kinerja karyawan.
Hasil penelitian ini juga sesuai dengan penelitian dari Nguyen et al. (2016), Deinert et al. (2015), Yildiz et al. (2014) yang menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kemudian pendapat Sedarmayanti dalam Widodo (2015) bahwa kepemimpinan transformasional merupakan faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan. Penelitian Jun (2017) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional mulai muncul sebagai cara mengatasi suatu keterbatasan, dan penelitian teoritis serta empiris telah diperluas dengan fenomena yang terjadi. Kepemimpinan seperti itu membantu memotivasi anggota organisasi untuk mencapai hasil di luar kepentingan pribadi dan mengakui nilai pekerjaan mereka.
b) Pengaruh Pengembangan Karir secara parsial terhadap Kinerja karyawan
