BAB III
PERUMUSAN MASALAH & MODEL PENELITIAN
3.1 Program Transformasi Pertamina Breakthrough Projects
Dalam rangka pelaksanaan UU Migas No.22 tahun 2001, Pertamina akan
mengalami perubahan bentuk hukum dari Perusahaan Negara (PN)
berdasarkan UU No.8 tahun 1971 menjadi Perusahaan Perseroan (Persero).
Perubahan bentuk hukum tersebut mencerminkan tonggak penting dalam
proses korporatisasi Pertamina. Bentuk hukum baru sebagai perusahaan
perseroan berarti bahwa Pertamina harus mengarah kepada pola kerja atau
paradigma baru yang berorientasi kepada penyediaan barang dan jasa yang
bermutu tinggi dan berdaya saing kuat di pasar dalam negeri ataupun
internasional serta memumpuk keuntungan guna meningkatkan nilai
perusahaan.
Nama program yang disiapkan oleh tim khusus transformasi Pertamina dalam upaya transformasi tersebut diistilahkan sebagai breakthrough projects.
Suatu proyek yang diprioritaskan pelaksanaannya dalam waktu dekat dengan
status sebagai terobosan, sebagai pemecahan dari masalah‐masalah yang ada
dan output‐nya dapat dengan mudah dijelaskan dan bersifat nyata.
Breakthrough projects yang dilakukan Pertamina harus memberikan
dampak dalam waktu tiga bulan sampai 100 hari. Terdapat beberapa horison
sebagai periodisasinya yang dirancang Pertamina berkaitan dengan proyek‐
proyek terobosan ini. Selama 100 hari dimulai dari 10 Agustus 2006 Pertamina merancang dan mendorong berjalannya breakthrough projects. Lalu sampai satu tahun pertama (12 bulan ke depan) perubahan harus sudah bersifat nyata dan
terlihat dampak akhirnya. Pada horison ketiga (2‐5 tahun ke depan) Pertamina membangun momentum dan kesehatan perusahaan.
Adapun direksi Pertamina telah menetapkan tahapan yang terbagi
dalam tiga horison, yaitu horison pertama, sasaran yang hendak dicapai adalah
perubahan nyata dan perbaikan laba, didalamnya termasuk perbaikan kinerja
finansial, program memperbaiki budaya perusahaan dan pengembangan pola
pikir kompetitif. Horison kedua, sasaran yang hendak dicapai adalah
pembangunan momentum dan kesehatan perusahaan, di dalalamnya termasuk
dominasi pasar domestik, peningkatan laba dan produksi migas. Sedangkan
horison ketiga, sasaran yang hendak dicapai adalah evolusi menjadi
perusahaan energi terintegrasi yang terkemuka, di dalamnya termasuk world
class infrastructure dan pelayanan berstandar internasional. Bagaimanapun,
berbagai proyek yang telah disusun oleh Pertamina tidak hanya sebagai proyek
terobosan tetapi juga merupakan katalis bagi proses transformasi dan
mempercepat proses perubahan itu sendiri untuk mencapai Pertamina baru
yang lebih baik.
Dengan adanya perubahan‐perubahan dalam tubuh Pertamina,
diperlukan adanya perubahan budaya perusahaan. Salah satu bukti yang nyata
dari keinginan untuk memperbaiki budaya perusahaan adalah logo baru
Pertamina.
3.1.1 Sejarah Logo Baru PT Pertamina
Direktur Utama PT Pertamina, Widya Purnama, sudah melontarkan
gagasan perubahan logo pada awal kepemimpinan beliau yakni pada bulan
Agustus 2004. Dirut Widya Purnama berpikir untuk mengganti logo dengan
sudah diganduli citra yang kurang bagus, baik di mata publik maupun di kalangan internal.
Pemikiran perubahan logo Pertamina muncul sekitar 1976 (pasca Dirut
Ibnu Sutowo), termasuk pada era Ariffi Nawawi (September 2003 –Agustus
2004). Perubahan logo tidak bisa dilakukan terburu‐buru. Setelah 29 tahun sejak
gagasan tersebut terlontar (tahun 1976), perubahan logo PT Pertamina baru
terealisasi, tepatnya pada tanggal 10 Desember 2005 saat HUT Pertamina ke‐48.
Permohonan pendaftaran ciptaan logo baru telah disetujui dan
dikeluarkan oleh direktur Hak Cipta, Desain Industri, Desain Tata Letak Sirkuit
Terpadu dan Rahasia Dagang, Departemen Hukum dan HAM No.28344
tanggal 10 Oktober 2005. Logo baru Pertamina sebagai identitas perusahaan
dikukuhkan dan diberlakukan terhitung mulai tanggal 10 Desember 2005.
3.1.2 Brand Identity dari PT.Pertamina
Elemen logo Pertamina yang baru membentuk huruf P yang secara
keseluruhan merupakan representasi bentuk panah, dimaksudkan sebagai
Pertamina yang bergerak maju dan progresif. Warna‐warna yang berani
menunjukkan langkah besar yang diambil Pertamina dan aspirasi perusahaan
akan masa depan yang lebih positif dan dinamis, dimana :
a.) Biru mencerminkan andal, dapat dipercaya, dan bertanggung jawab.
b.) Hijau mencerminkan sumber daya energi yang berwawasan lingkungan.
c.) Merah mencerminkan keuletan dan ketegasan serta keberanian dalam
menghadapi berbagai macam kesulitan.
Gambar 3.1 Logo Pertamina Baru
Harapan yang diinginkan oleh Pertamina dari perubahan logo tersebut
adalah adanya semangat baru. Perubahan logo merupakan simbolik dari
perubahan kultur yang terus dilakukan. Karena perubahan kultural, struktural,
dan sistem secara keseluruhan, merupakan perubahan sejati dari perubahan
yang dilakukan Pertamina
Brand driver yang direkomendasikan konsultan Landor yaitu Pertamina
Always There. Yang dalam bahasa Indonesia diartikan bebas sebagai Pertamina
Selalu Hadir Melayani. Tujuan brand driver yaitu membangun persepsi di
kalangan publik.
Landor yang merupakan konsultan perubahan logo Pertamina
merekomendasikan agar Pertamina mempersiapkan dan menjamin sejumlah
unsur tertentu dalam membentuk kondisi kedekatan Pertamina dengan
konsumen dan pelanggannya. Unsur‐unsur Always There yaitu : 1. Ubiquitty & Reach
Eksistensi produk Pertamina ada dimana‐mana (ubiquitty) dan produk itu
mudah dijangkau konsumen (reach). Dengan ubiquitty & reach, Pertamina siap melakukan sejumlah strategi membangun keakraban dengan konsumen atau pelanggan.
2. Customer Intimicy & building relationship
Sumber Daya Manusia Pertamina dengan produk‐produk yang telah dibuat,
dalam pandangan Landor wajib membangun kedekatan dengan pelanggan
(customer intimicy) dan membangun hubungan (building relationship). Landor
menekankan agar Pertamina berusaha keras membuat produk‐produk
berorientasi based on a deep understanding tentang kebutuhan konsumen.
Untuk unsur building relationship, Landor menegaskan agar Pertamina
tidak mengabaikan pelayanan konsumen agar lebih baik. 3. Guaranteed Reliability
Guaranteed reliability adalah kepercayaan yang bisa dipertanggung
jawabkan yaitu adanya jaminan Pertamina bisa dipercaya publik. Pertamina
saat ini berancang‐ancang untuk lebih mampu menyajikan kualitas dan
kepercayaan yang melebihi apa yang diharapkan konsumen. Unsur melayani
dikedepankan untuk kepuasan customer baik di kalangan internal maupun
eksternal.
Landor mengungkapkan bahwa Pertamina saat ini berada di garis
terdepan dari perubahan sektor energi di Indonesia, dengan permintaan BBM
yang semakin meningkat untuk kualitas dan harga yang terjangkau setiap saat
dan dimana saja (baik di kota maupun di pedesaan). Dengan keinginan yang
besar untuk dapat mengerti customer dan dapat berada di dekat mereka,
Pertamina melanjutkan untuk menjadi pemimpin di pasar BBM dengan pilihan produk terbaik dan memiliki jaringan fisik stasiun retail terluas di seluruh
Indonesia. Hal ini dapat dicapai dengan kekuatan manajemen tim Pertamina,
sumber daya yang kaya, dan ketekadan hubungan yang baik dengan partner
bisnis dan para customer dalam melanjutkan pertumbuhan ke depan. Hal ini
dapat memberikan customer kenyamanan, keandalan yang terpercaya, dan
pikiran yang damai.
Perubahan logo yang dilakukan Pertamina dilakukan dengan tujuan
yaitu Pertamina hendak menyatakan kepada publik, bahwa Pertamina telah
berubah. Pertamina berusaha mengajak publik untuk melihat secara objektif
setiap perubahan di tubuh perusahaan itu, sekecil apapun perubahan itu.
dan pengabdian Pertamina kepada negara dan bangsa. Tetapi di sebagian
orang, lambang kuda laut sering mengingatkan orang pada sosok lain
Pertamina yaitu sebagai sarang KKN.
Oleh karena itu pada awal restrukturisasi ketika Pertamina berusaha
memperbaiki diri dari pola usaha Pertamina yang semula “serba ada” diciutkan ke core business, juga harus diapresiasi sebagai sebuah usaha ke arah yang lebih
baik. Pertamina juga melakukan pembenahan anak perusahaan, dimana
hasilnya dapat diukur yaitu dari anak perusahaan Pertamina yang selalu
“menyusu” ke induknya, beberapa tahun sejak dibenahi semakin mandiri dan
bahkan satu dua anak perusahaan memberikan dividen kepada Pertamina
sebagai induk. Bagaimanapun konsep usaha SBU (strategic business unit)
semakin diarahkan agar setiap sektor di tubuh Pertamina mempunyai struktur usaha yang utuh dan mandiri. Pola ini tidak hanya memandirikan unit operasi, juga memandirikan beberapa produk non BBM sebagai SBU tersendiri.
3.1.3 Tantangan dalam Difusi Budaya Baru 3.1.3.1 Proses Internal Brand Building
Proses membangun internal brand atau difusi budaya baru digunakan untuk
menyatukan hubungan antara seluruh elemen organisasi dan nilai dari brand
organisasi tersebut. Tujuan dari proses internal ini akhirnya untuk
menggerakkan organisasi agar menghidupkan brandnya. Dasar nilai mencakup tugas utama, seperti visi, nilai organisasi dan nilai inti. Penetapan dari nilai
dasar pada organisasi adalah faktor penentuan dalam membentuk dari
identitas brand internal. Proses internal branding dilakukan dalam beberapa tahap seperti yang tampak pada gambar 3.2 di bawah ini :
Vision Mission Organizational values Core values Brand architure Personality Brand Positioning Communication strategy
New internal brand identity Gambar 3.2 Proses Internal Branding Adapted from: Park et al., Aaker (1991). Visi
Visi memberikan suatu deskripsi secara jelas tentang apa yang diharapkan
suatu organisasi dalam memenuhi suatu brand selama beberapa tahun ke
depan. Idealnya, visi suatu brand adalah sumber inspirasi dan tantangan bagi
organisasi. Misi
Visi perusahaan harus didukung dengan penetapan misi brand. Misi brand
dapat didiskripsikan sebagai alasan brand utama untuk keberadaan. Apabila
memiliki dasar yang benar dalam organisasi nilai dasar. Di dalam sebuah
perusahaan yang bersaing dengan menggunakan brand perusahaannya, maka
misi akan dibandingkan dengan daya penggerak yang tidak dapat diragukan
dan ekspresi dari tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dengan
mengintegrasikan nilai inti dengan pernyataan misi, nilai inti secara alami
mengasumsikan peran pemimpin. Nilai ini dapat mengikuti contoh misi dan
sebagai orientasi masa depan dan tidak seutuhnya merasa puas. Nilai organisasi – dasar dari nilai inti
Setelah visi misi perusahaan ditetapkan selanjutnya didukung dengan
membentuk nilai organisasi. Nilai‐nilai organisasi menjawab dalam prinsip dari pertanyaan apa sebagai organisasi dan apa yang membuat kita menjadi diri kita
sendiri. Nilai organisasi ini seringkali menciptakan dasar dari dimensi
emosional dari suatu brand. Cara membangun suatu produk seringkali
merefleksikan apa yang secara internal dipertimbangkan untuk menjadi sebuah produk atau jasa yang bisa dibanggakan, yaitu nilai yang bisa menunjukkan bentuk dan fungsi dari suatu produk atau jasa. Cara melakukan bisnis dapat
diartikan sebagai perilaku yang dirasakan para anggotanya yang harus
mencirikan organisasinya, pada gilirannya merefleksikan budaya perusahaan
dan hubungannya seperti dengan customer. Pada akhirnya perasaan dari
organisasi menggambarkan cakupan tujuan dan apa yang orang ingin raih. Nilai inti
Nilai organisasi juga harus didukung oleh pembentukan nilai inti untuk bisa
mendapatkan kesuksesan dalam suatu bisnis, setiap perusahaan harus
memiliki suatu set keyakinan atau nilai inti yang harus didahulukan sebelum
kebijakan, langkah‐langkah dan tujuan perusahaan. Nilai inti dapat diartikan untuk memenuhi dua fungsi : pertama, nilai organisasi diterjemahkan menjadi nilai inti yang memandu usaha dari organisasi. Kedua, nilai inti diterjemahkan
target kelompok. Nilai inti dapat ditafsirkan dengan cara yang berbeda, lebih ditekankan pada produk. Misalnya sebuah perusahaan mobil memiliki nilai inti
tentang kualitas, keamanan, kepedulian pada lingkungan. Tentang kualitas,
tidak hanya diinterpretasikan kualitas produk saja, tetapi juga bagaimana
menjaga kualitas hubungan dengan customer serta komunikasinya. Brand architecture
Brand architecture yang baru dibuat untuk mendukung pembentukan visi,
misi, nilai organisasi yang baru. Pilihan dari arsitektur brand ditentukan dari
bagaimana suatu perusahaan mengatur dan menggunakan brandnya. Hal itu
mempengaruhi pada hal lainnya yaitu pada jumlah brand, tipe brand, peran
brand, dan hubungan internal mereka. Adapun terdapat 4 arsitektur brand : 1.) brand perusahaan 2.) brand produk 3.) brand perusahaan dan produk 4.) brand produk dan brand perusahaan Adapun terdapat hubungan penting yang mendasari antara nilai inti dan identitas yang mempengaruhi pilihan dan potensi yang dimiliki oleh arsitektur brand. Atribut produk – membangun nilai inti ke dalam produk.
Dengan nilai inti sebagai petunjuk, tugas dari R&D dan desain adalah
membangun nilai inti ke dalam produk. Tujuannya sebagai gantinya adalah
membuat produk memancarkan identitas brand. Nilai inti juga dapat dilacak
dari produk fisik perusahaan seperti program produk, pengembangan produk
dan desain produk.
Brand personality – ciri manusia yang mencerminkan nilai inti
Setelah dibangun atribut produk selanjutnya adalah menentukan bagaimana
membentuk kepribadian dari brand. Pilihan dari nilai inti dan bagaimana
mewujudkan suatu brand perusahaan, kesan yang diciptakan dari komunikasi harus dengan persetujuan dengan nilai‐nilai dimana diakui perusahaan.
Positioning – mendeskripsikan kategori sesuai dengan nilai inti
Setelah pembentukan brand personality maka dibentuklah positioning dari
brand tersebut untuk dapat mendukung dari brand personality yang telah
dibentuk. Positioning pertama salah satu cara efisien mengkomunikasikan
brand image, sementara nilai inti memandu untuk kreasi jangka panjang dan
arti dari akar sebuah identitas brand. Peran dari nilai inti dalam proses
membangun brand dibedakan dari positioning dari menjadi bertahan dan
semakin dalam dan mendasar dari fondasi nilai sebuah organisasi. Strategi komunikasi – nilai dasar sebagai tema
Positioning dari brand harus dikomunikasikan kepada customer dengan
berbagai strategi, supaya customer mengetahui apa yang ingin ditonjolkan dari produk. Di dalam inti proses value based brand perusahaan, nilai inti menjadi tema dari komunikasi. Mereka dapat digunakan sebagai penyebut umum yang
ditafsirkan, diberikan kode dan dikomunikasikan dari pengirim ditafsirkan,
diberikan kode dan dikomunikasikan dari penerima. Sejalan dengan waktu,
proses komunikasi yang sukses dalam memperoleh pengertian dan isi yang
setuju dengan identitas brand. Salah satu tugas komunikasi oleh karena itu menjadi suatu ekspresi dan penerjemahan dari nilai inti menjadi pesan menarik dan menghimbau customer.
Sebuah nilai inti tidak dapat diartikan sebagai slogan atau pemberi imbalan. Idealnya, nilai inti akan dialami oleh customer yang mengerti artinya sebagai hasil utama dengan produk perusahaan, perilaku dan komunikasi.
Internal Brand Identity
Dalam rangka supaya nilai inti dapat berfungsi sebagai penghubung antara
identitas dari organisasi dan customer, sangatlah penting jika semua pihak mengerti dan menyetujui tentang apa isi dari nilai inti dan apa yang diwakili
oleh nilai inti. Tujuannya adalah supaya organisasi dapat menghidupkan nilai inti dan brand yang ada. Hasilnya dapat menciptakan kemungkinan bagi nilai
inti dengan waktu berubah menjadi pendekatan yang dapat memperluas
pemikiran, cara bekerja dan perilaku.
3.1.3.2 Efektivitas Difusi Budaya Baru di Pertamina
Pertamina telah menyelesaikan proses formal dari internal brand building
sesuai dengan target mereka yang telah dijelaskan di dalam Bab 3.1. Yang
menjadi pertanyaan manajemen adalah bagaimana menilai efektivitas proses
tersebut dan apa hal‐hal yang perlu diperbaiki.
3.1.3.3 Framework Untuk Menilai Efektivitas Internal Brand Building di Pertamina
Di dalam tugas akhir ini telah dikembangkan sebuah framework yang
dapat digunakan untuk menilai efektivitas internal brand building di
Pertamina seperti yang terlihat pada gambar 3.3 : Gambar 3.3 Metodologi Pemecahan Masalah
Gap Analysis Kesimpulan dan Saran Framework tentang komunikasi internal brand building yang efektif Observasi lapangan Evaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi Analisis Efektivitas
Framework komunikasi internal brand building yang efektif
Dalam tahap ini akan dibangun suatu kerangka (framework) yang menjadi
acuan dalam proses komunikasi internal brand building yang efektif dimana
telah dijelaskan dalam bab tiga yang didalamnya terdapat faktor‐faktor dan
langkah‐langkah dalam proses komunikasi internal brand building yang
efektif.
Observasi di lapangan
Adapun observasi yang dilakukan untuk mendapatkan data‐data adalah
sebagai berikut :
a.) Mendatangi dan melakukan observasi di gedung Upms III cabang Bandung.
b.) Melakukan wawancara dengan seluruh karyawan di masing‐masing fungsi yang mengetahui tentang kondisi yang terjadi, serta bagaimana sosialisasi
transfomasi Pertamina di Upms III cabang Bandung serta meminta bahan‐
bahan yang relevan dengan tugas akhir seperti struktur organisasi.
c.) Melakukan studi dokumentasi dari Buletin serta Warta Pertamina yaitu
majalah internal yang beredar setiap minggu (Buletin) dan setiap bulan
(Warta Pertamina).
Gap Analisis
Melakukan gap analisis antara konsep komunikasi internal brand building
yang ideal dengan yang dilakukan Pertamina khususnya di cabang Pertamina yaitu UPms III Bandung. Dilakukan dengan :
a.) Mengubah konsep komunikasi internal brand building yang efektif menjadi
konsep komunikasi internal brand building yang ideal yaitu dengan
menyesuaikan setiap faktornya dihubungkan dengan nilai‐nilai FIVEM
b.) Membandingkan, mencari hal‐hal yang tidak sesuai atau sejalan antara
konsep komunikasi internal brand building yang ideal dengan proses
komunikasi internal brand building yang terjadi di UPms III cabang
Bandung dan dilakukan analisis.
Evaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi
Mengevaluasi pelaksanaan tugas dan tanggung jawab setiap fungsi. Dilakukan
dengan mengadakan wawancara kepada setiap karyawan di setiap fungsi,
dimana mereka diminta menjelaskan jobdesk masing‐masing dihubungkan
dengan nilai‐nilai FIVEM.
Analisis Efektivitas
Melakukan analisis efektivitas terhadap penanaman nilai‐nilai FIVEM dalam
kinerja karyawan UPms III cabang Bandung.
Penilaian Efektivitas Komunikasi untuk Internal Brand Building
Penilaian efektivitas internal brand building di Pertamina harus dimulai dari
penilaian tentang efektivitas komunikasi internal antara pusat dengan cabang
dalam kaitannya dengan upaya untuk menanamkan nilai‐nilai baru di cabang
karena disinilah awal terjadinya transfer nilai ke cabang.
Untuk menilai efektivitas proses komunikasi internal dapat digunakan
Proses
komunikasi
internal efektif
Manajemen yang suportif
Pesan perubahan yang jelas Saluran komunikasi yang beragam Karyawan yang kooperatif terhadap perubahan Feedback yang
supportif baik dari
karyawan maupun
manajer
Adanya standar
penilaian
Gambar 3.4 Proses Komunikasi Internal Branding yang Efektif
• Manajemen yang suportif : peranan pimpinan sebagai kunci komunikator
dan agen perubahan
Pimpinan yang berhasil dalam proses perubahan adalah mereka yang
mampu secara terus menerus beradaptasi dengan tuntutan perubahan. Dalam
situasi perubahan, pada pelaksanaan kerja sehari‐hari, komunikasi tidak hanya
apa yang dikomunikasikan antar karyawan. Pimpinan harus memiliki suatu
model perilaku yang mereka harapkan dari karyawan. Para pemimpin haruslah visioner, terpercaya dan memiliki kuasa. Mereka harus dapat berperan sebagai pemenang dan panutan dalam proses perubahan.
Beradaptasi dengan tuntutan perubahan tidak hanya sekedar bersikap
proaktif terhadap berbagai kekuatan yang berpengaruh pada keberhasilan
organisasi mencapai berbagai tujuan dan sasarannya, tetapi sekaligus mampu
memanfaatkan berbagai peluang yang timbul. Para pemimpin tidak cukup
hanya berusaha memahami bagan organisasi, mengenali ketentuan‐ketentuan
formal yang berlaku, mengetahui bentuk dan jenis sarana dan prasarana yang
tersedia, tetapi yang diperlukan adalah pendalaman dan pemahaman kultur
dan kompetensi untuk mewujudkan perubahan yang diperlukan itu, dalam suatu organisasi peran ini khususnya ditunjukkan oleh manajer.
Adapun peran dari manajer dapat dibagai sebagai berikut :
a.) Peranan Pemimpin (Leadership Role)
Peranan pemimpin seorang manajer mencakup kegiatan pemberian
pengarahan, dan pengkoordinasian aktivitas‐aktivitas pihak bawahannya.
Peranan kepemimpinan juga meliputi kegiatan pengawasan agar segala sesuatu
sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Dalam proses perubahan di dalam
perusahaan, manajer harus dapat memberikan pengarahan, dan
mengkoordinasi aktivitas‐aktivitas program perubahan yang telah dirancang
sesuai dengan bidang masing‐masing departemen serta pengawasan agar
segala sesuatu sesuai dengan rencana yang ditetapkan. b.) Peranan Penghubung (Liason Role)
Peranan hubungan menyebabkan para manajer terlibat dalam hubungan‐
hubungan antar perorangan diluar bidang garapan mereka. Mencakup
mengadakan hubungan‐hubungan dengan elemen‐elemen di dalam organisasi
yang bersangkutan, dan dengan elemen diluar organisasi tersebut. Dalam hal
ini manajer menjadi peran penghubung antara pusat dengan cabang.
c.) Peranan Informasional (Informational Role)
Melalui peranan hubungan antar perorangan sang manajer membangun
suatu jaringan kerja kontak‐kontak antar perorangan. Kontak‐kontak tersebut
membantu sang manajer dalam hal mengumpulkan dan menerima informasi
pada peranan monitor dan mentransmisi informasi tersebut pada peranan
diseminator dan peranan juru bicara. Mereka harus mengkomunikasikan visi
dan misi perusahaan dengan cara mempengaruhi karyawan untuk mendalami komitmen dari kunci pesan yang hendak dikemukakan kepada karyawan serta
harus dapat membantu keseluruhan organisasi sebagai penjaga dari visi
departemennya masing‐masing apa saja yang diinginkan manajemen atas
terhadap seluruh karyawan, serta menginformasikan apa saja perkembangan
yang terjadi di unitnya. Dalam kerangka organisasi, komunikator haruslah
seorang karyawan yang memiliki gagasan, informasi dan tujuan
berkomunikasi. Untuk menjadi komunikator yang baik, seorang manajer harus melakukan dua tugas yang terpisah yaitu :
1. Para manajer harus meningkatkan pesan mereka, yaitu informasi yang
ingin mereka sampaikan.
2. Para manajer harus berusaha meningkatkan pemahaman mereka sendiri
tentang apa yang ingin dikomunikasikan orang lain kepada mereka.
(Gibson, 1992 : 120)
½ Peranan monitor meliputi kegiatan mempelajari lingkungan guna
mengumpulkan informasi, perubahan‐perubahan, peluang‐peluang dan
problem‐problem khususnya yang berhubungan dengan proses perubahan
yang terjadi di dalam perusahaan.
½ Peranan diseminator, mencakup kegiatan memberikan informasi penting
kepada bawahan yang mungkin tidak diketahui oleh mereka, atau tidak dapat
dicapai oleh mereka khususnya hal‐hal mengenai perubahan yang terjadi
dalam perusahaaan serta program‐program yang dilakukan setiap departemen dalam menunjang proses perubahan perusahaan.
½ Peranan sebagai juru bicara, sang manajer mewakili unitnya kepada pihak
lain. Perwakilan tersebut mungkin bersifat internal dapat juga bersifat
eksternal. Manajer dapat menjadi juru bicara dalam pertemuan atau rapat
direksi yang dilakukan di kantor pusat untuk menjelaskan perkembangan yang terjadi di unitnya.
d.) Peranan Pengambil Keputusan (Decisional Role) Termasuk didalamnya adalah :
½ Peranan pihak yang mengatasi kekacauan, para manajer mengambil
keputusan atau menetapkan tindakan‐tindakan korektif sebagai reaksi
terhadap tekanan yang berada di luar kendali mereka, maka keputusan‐
keputusan biasanya harus dibuat secepat mungkin yang berarti peranan
demikian diberi prioritas. Tujuan segera adalah untuk menciptakan stabilitas
kembali. Hal ini berhubungan dengan kekacauan yang terjadi selama proses
perubahan supaya tidak menghambat proses tersebut nantinya.
½ Peranan sebagai seorang yang mengalokasi sumber‐sumber daya dan untuk
memutuskan sumber daya apa yang perlu dicapai. Adapun sumber daya
tersebut mencakup : uang, manusia, waktu dan peralatan. Dalam situasi
perubahan manajer harus dapat memperlakukan setiap karyawan sebagai
sumber masukan yang kreatif, memandang karyawan sebagai insan yang
matang dan bertanggung jawab sehingga pengendalian tidak perlu dilakukan
terlalu ketat sebab karyawan komit untuk meraih hasil yang diharapkan
bersama.
½ Peranan sebagai negotiator, manajer perlu mengadakan perundingan
dengan unit‐unit dan individu lainnya, guna mencapai keuntungan bagi
unitnya sendiri. Negosiasi terjadi mengenai soal : pekerjaan, kinerja, sasaran‐
sasaran, sumber daya dan hal lain yang mempengaruhi unit yang
bersangkutan. (Winardi, 2003 : 63). Dalam mewujudkan perubahan terencana
manajer dapat berperan untuk meminta perhatian dari semua pihak khususnya
karyawan di manajemen bawah menyangkut peningkatan kemampuan
organisasi beradaptasi pada perubahan, menggunakan pendekatan kesisteman
sebagai modal dinamis bagi berlangsungnya perubahan yang diinginkan dan
meyakinkan para karyawan tentang pentingnya transformasi dilakukan demi
perkembangan organisasi.
• Jelasnya pesan perubahan kepada seluruh karyawan secara internal.
Tujuan komunikator dingkapkan dalam bentuk pesan – baik secara lisan
(verbal) atau tulisan (nonverbal). Pesan adalah hal‐hal yang diharapkan
komunikator (manajer) untuk disampaikan kepada penerima tertentu, dan
bentuk pastinya sebagian besar tergantung pada perantara yang dipakai
untuk menyampaikan pesan tadi.
Komunikasi harus secara terstruktur untuk diterjemahkan tentang apa
pesan strategik utama dari perusahaan (dari visi ke performa atau target
keuntungan) kepada seluruh karyawan. Suatu visi yang ”memiliki arti”
haruslah berupa pernyataan yang jelas, dapat dijalankan (actionable), realistis,
dan berupa pernyataan yang dapat diukur dari apa yang diinginkan oleh
perusahaan(Peter, 1995 : 7). Isi dari pesan atau informasi tentang perubahan
internal dan eksternal harus berisi tentang dasar pemikiran alasan mengapa
dilakukan perubahan serta merinci target‐target apa yang hendak dicapai
yang mendukung visi tersebut.
Informasi atau pesan yang akan disampaikan pada para karyawan
disesuaikan dengan orang yang akan dituju. Dapat menggunakan kata‐kata
yang berbeda pada kelompok orang yang berbeda pula, sehingga pesan akan relevan dan berarti pada saat yang diperlukan. Bila perlu, ubah seluruh pesan dari perusahaan pusat menjadi sebuah pesan yang dapat dicerna dan dapat dijalankan (actionable) sehingga karyawan dapat mengerti dan mudah melaksanakannya. Pesan‐pesan yang dapat disampaikan dalam proses perubahan : a.) Pesan tentang bisnis yang terjadi akhir‐akhir ini. ½ Situasi tertentu dan dasar‐dasar pemikiran untuk perubahan.
½ Bisnis isu atau pendorong yang menciptakan kebutuhan untuk
½ Isu persaingan atau perubahan dalam marketplace termasuk isu tentang customer.
½ Isu keuangan atau trend
½ Hal‐hal apa yang akan terjadi bila perubahan (resiko dari tidak melakukan perubahan)
b.) Pesan tentang perubahan (dilakukan setelah karyawan mengerti situasi
bisnis dan alasan bisnis untuk perubahan) ½ Visi dan misi dari organisasi setelah perubahan ½ Sasaran dari perubahan, termasuk definisi sukses. ½ Kesejajaran dari perubahan dengan strategi bisnis ½ Seberapa besar perubahan dibutuhkan (seberapa besar kesenjangan antara keadaaan saat ini dengan sasaran masa depan) ½ Siapa yang paling banyak dan paling sedikit berdampak.
½ Dasar‐dasar dari apa yang menjadi perubahan, bagaimana proses
perubahan terjadi serta kapan akan berubah, termasuk hal‐hal apa saja yang tidak ikut berubah.
c.) Pesan tentang bagaimana perubahan mempengaruhi karyawan
(disampaikan bersamaan dengan pesan tentang perubahan)
½ Harapan bahwa perubahan akan terjadi dan hal tersebut bukan
merupakan pilihan.
½ Dampak dari perubahan pada aktivitas dari hari ke hari dari setiap
karyawan
½ Dampak dari perubahan pada keamanan kerja
½ Perilaku spesifik dan aktivitas yang diharapkan dari karyawan.
½ Prosedur atau cara‐cara untuk meminta bantuan dan asisten selama
perubahan
½ Cara‐cara untuk menyediakan feedback.
½ Keseluruhan periode waktu dari proses perubahan. ½ Kapan informasi baru akan tersedia ½ Bagaimana informasi tentang proyek akan disampaikan. ½ Milestones utama dan bagaimana menyampaikannya ½ Poin‐poin kunci keputusan ½ Menyampaikan program‐program yang telah berhasil.(M,Jeffrey, 2003 :78)
• Penggunaan saluran komunikasi yang beragam (tatap muka, media cetak
maupun elektronik)
Media adalah sarana yang digunakan untuk menyampaikan pesan.
Media yang kita gunakan dapat berfungsi untuk mendukung komunikasi
tatap muka dengan para manajemen atas bila mereka susah ditemui. Fungsi
media harus dapat membangun suatu hubungan, tidak hanya
menyampaikan informasi. Karena komunikasi adalah tentang menciptakan
makna dan pemahaman, tidak hanya penyampaian informasi.
Perusahaan pada umumnya menyediakan informasi kepada
karyawannya dengan berbagai cara, termasuk komunikasi tatap muka,
telepon, komputer (internet dan intranet), memo, pernyataan kebijaksanaan,
sistem imbalan, ramalan penjualan, meeting, meet & greet, papan
pengumuman dan lain‐lain. Meeting yang dilakukan bisa berbentuk grup
diskusi, rapat kecil, rapat divisi, pertemuan saat makan siang,
Efektivitas media tergantung pada bagaimana ketepatan penggunaan
media dengan pesan yang dikirimkan. Secara umum, komunikasi paling
efektif ketika menggunakan berbagai macam saluran, misalnya
menggunakan pesan baik secara lisan maupun tulisan. Media/forum yang
efektif dimana komunikasi karyawan harus menggunakan segala media
untuk menjangkau para karyawannya, dapat menggunakan komunikasi
Penelitian menunjukkan bahwa media lisan (misal percakapan telpon pertemuan langsung) lebih efektif dibanding media tulisan (misal catatan, memo) ketika pesan yang diberikan penuh dengan ambiguitas. Tetapi, media tertulis lebih efektif ketika pesan yang disampaikan sangat jelas (Vallaster, 2004 : 6). Komunikasi tatap muka (face to face) akan lebih baik digunakan
ketika menginformasikan karyawan yang akan terimbas dari
perubahan(Gibson, 1992 : 108).
Untuk meningkatkan kemampuan serta ketrampilan komunikasi para
karyawan dapat juga dilakukan pelatihan komunikasi interpersonal, rapat
manajemen, ketrampilan menerapkan fasilitas yang telah tersedia di
perusahaan pada seluruh karyawan, juga diperlukan untuk para manajer
supaya manajer lebih menguasai hal‐hal yang penting untuk dalam
melakukan komunikasi internal kepada seluruh karyawan. Hal ini dapat
dilihat pada tabel di bawah ini tentang penggunaan media secara efektif : Tabel 3.1 Pedoman untuk menggunakan media komunikasi secara tepat (Rosari, 2004) Media Penyaranan Penggunaan Aturan Penggunaan Email Mengirimkan kunci informasi dan mendokumentasikan fakta dan pertemuan • Menjaga pesan tetap singkat • Kata‐kata yang digunakan harus dijaga, tidak menggunakan kata‐ kata kasar atau menghina • Tidak mengabaikan aturan tata bahasa yang baik Fax Mengirimkan dokumen secara lengkap menggunakan tanda tangan, konsep untuk • Menelpon lebih dulu untuk memberitahukan bahwa fax kita akan
disahkan, atau pesan pada pihak yang tidak memiliki email dikirimkan • Setelah pengiriman fax melakukan konfirmasi dengan menelpon penerima fax • Menghindari pengiriman informasi rahasia dan personal yang mungkin dapat dilihat oleh orang lain Telepon Mengkomunikasikan informasi dimana emosi juga dapat tersampaikan (apabila komunikasi tatap muka tidak memungkinkan) • Tetap fokus, menghindari tugas bertumpuk selama di telpon • Membuat janji sebelum melakukan panggilan penting. • Membiarkan orang lain selesai berbicara sebelum kita mulai berbicara
Face to Face Mengkomunikasikan hal‐
hal yang sangat sensitif
dan untuk memberikan
informasi berguna • Menjaga diskusi singkat dan fokus pada isu yang ingin dibicarakan • Memastikan diskusi personal tidak diketahui orang lain (tidak ada yang menguping) • Merencanakan rapat dan menyiapkan hal‐ hal untuk mendiskusikan topik masalah
• Karyawan yang kooperatif terhadap perubahan
Setiap orang dalam perusahaan memiliki persepsi masing‐masing
terhadap perubahan yang terjadi dalam perusahaan. Persepsi tentang
perlunya perubahan harus meresap dalam kebutuhan yang benar‐benar
dirasakan setiap karyawan karena hanya dalam kondisi demikian, para
karyawan dapat meyakini diri sendiri dalam upaya mencapai tujuan dan
berbagai saran organisasi diperlukan strategi baru,visi dan misi baru, cara baru, metode kerja baru, inovasi.
Untuk mengubah mental seluruh mental seluruh elemen karyawan tidak
bisa dilakukan dengan paksaan melalui perintah (mandatory). Karena yang
hendak diubah adalah manusia, maka harus melalui pendekatan‐
pendekatan. Apabila seluruh perusahaan ingin tetap eksis maka kepada
seluruh jajaran pekerja harus melakukan perubahan dan meningkatkan
kinerjanya. Kinerja dicerminkan oleh produktivitas, efisiensi dan kehandalan karyawan terhadap tugas‐tugas yang mendukung program rebranding yang terjadi di perusahaan.
• Penggunaan umpan balik (feedback) dari karyawan maupun dari manajer
½ Feedback dari manajer
Feedback memiliki peran yang penting dalam membangun sebuah
lingkungan kerja dimana karyawan akan termotivasi untuk mengupayakan
hasil terbaik dari potensi maksimal mereka. Feedback dari manajer harus
berisi tentang informasi yang jelas tentang kesalahan‐kesalahan yang
dilakukan karyawan dan bagaimana memperbaikinya. Feedback juga harus
berisi tentang konteks dan kesempatan pada karyawan untuk bisa belajar
dan memahami informasi yang diberikan. Pada umumnya karyawan atau
sekelompok karyawan yang menerima feedback tentang hasil kerja mereka
yang baik akan membuat karyawan bisa lebih termotivasi, mampu,
jelas pada posisi kerjanya. Feedback mempersilahkan karyawan untuk
mencapai pemahaman yang lebih mendalam dari pendorong untuk
mencapai kesuksesan, rangsangan dalam berpikir dan mendorong
keterlibatan mereka dalam proses peningkatan kinerja.(Henderson, 2003 : 5)
½ Feedback dari karyawan
Karyawan hendaknya menyampaikan hasil pemahamannya dari proses
komunikasi dengan memberikan feedback melalui media yang tersedia.
Karyawan yang diberikan kuasa untuk membuat keputusan akan lebih
termotivasi untuk menerima tanggung jawab ini. Meyakinkan karyawan
bahwa manajer menyertakan feedback dari karyawan menjadi masukan bagi perusahaan di masa depan, dan segala feedback relevan dengan tujuan kunci bisnis perusahaan.
Saat diadakan rapat hendaknya seluruh karyawan dapat melakukan
komunikasi dengan manajer, tetapi tetap untuk memberikan informasi untuk
hal‐hal yang berguna dan bersifat membangun baik kritik maupun saran.
Apabila karyawan tidak ingin diketahui identitasnya dapat digunakan
sistem voice mail dimana karyawan dapat menelpon secara anonim dan
merespon melalui pengumuman atau melakukan suatu inisiatif.
Kemudian secara cepat menerapkan ide karyawan yang dianggap
membangun dan memberikan penghargaan atas ide‐ide dan komunikasi
yang baik. Manajer harus dapat memberikan kompensasi, bonus sebagai alat
untuk membangun brand yang kuat di kalangan karyawan atas hasil kerja
yang telah diperoleh dan meningkatkan performa bisnis. Dibutuhkan
pengakuan dan penghargaan kepada pihak‐pihak yang terlibat. Pengakuan
itu bisa berbentuk material (bonus, hadiah) bisa juga berbentuk non material
(rasa aman, status, kesehatan, pengakuan, surat penghargaan) untuk dapat
memotivasi karyawan untuk lebih aktif dalam menghasilkan sesuatu yang
tepat waktu karyawan akan mengetahui secara pasti hasil dan keterlibatan mereka dalam proses perubahan perusahaan.
• Adanya standar penilaian :
Efektifnya dari sebuah proses komunikasi harus dapat diukur dari
perusahaan secara keseluruhan dan sesering mungkin sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan dalam dasar yang terus menerus dan melalui langkah
kunci dari perubahan utama. Komunikasi yang efektif harus dapat
dievaluasi sebagai bagian dari performa setiap karyawan dan penilaian
tersebut harus bisa sesuai dengan arah visi dan misi perusahaan ingin
dibawa kemana. Harus dilakukan pengawasan secara terus menerus dari
komunikasi yang efektif agar dapat mencapai tujuan yang diharapkan dari
perusahaan.
Tahap penilaian adalah tahap penting untuk mengurangi pengaruh dari
merestrukturisasi moril dan motivasi dari karyawan yang sedang mencoba
selamat dari perubahan. Tahap penilaian ini termasuk baik pertemuan tatap
muka maupun bentuk komunikasi lainnya, hal ini juga membantu
menguatkan sasaran organisasi dan kebutuhan untuk perubahan. Tahap
penilaian ini biasanya dilakukan melalui alat ukur berupa Key Performance
Indicator yang diterapkan di masing‐masing perusahaan seperti melalui
metode balance scorecard, Economic Value Added, Sistem Ukuran Kinerja
Terpilih (UKT), kuesioner, wawancara antara manajer dengan para
karyawan di bawahnya untuk mengetahui sejauh mana karyawan telah
memahami tentang proses rebranding yang sedang dilakukan di perusahaan
serta perkembangan kinerja program‐program yang telah dicapai para
karyawan tentang proses rebranding. Harus terdapat tolak ukur pada setiap
perusahaan untuk menjadi standar keberhasilan dari proses rebranding ini,
1. Peningkatan kinerja karyawan dibandingkan antara sebelum dan sesudah
rebranding (Performance Evaluation) dapat menggunakan Key Performance
Indicator.
2. Peningkatan produksi setelah rebranding.
3. Berkurangnya angka kecelakaan kerja setelah rebranding yang dikenal
dengan Savety Health Environment (SHE) sebagai parameter kinerja
karyawan.
4. Efisiensi‐efisiensi dalam biaya operasional serta waktu.
Model yang terdapat pada Gambar 3.2 di atas merupakan model untuk
komunikasi di sebuah perusahaan. Dengan demikian pemakaian model
tersebut untuk konteks di dalam tugas akhir ini perlu dikaji terlebih dahulu
karena konteks yang dihadapi di sini berbeda, yakni melibatkan kantor pusat
dan cabang. Untuk mengetahui sejauh mana model tersebut harus diadaptasi,
di bawah ini diberikan suatu kajian mengenai perbedaan kedua konteks seperti yang dirangkum dalam Tabel 3.2 di bawah ini :
Tabel 3.2 Perbedaan antara Single Company & Multibranch Company
Single Company (1) Multibranch Company (2) Para pencetus ide perusahaan (Board Of
Director, Direksi) berada di satu
tempat/gedung.
Para pencetus ide perusahaan (Board Of
Director, Direksi) tidak berada di kantor
cabang, mereka berada di kantor pusat.
Waktu pensosialisasiannya lebih cepat karena
para direksi serta karyawan berada di tempat
yang sama.
Waktu pensosialisasiannya lebih lama apalagi
kalau cabang‐cabangnya sangat berjauhan
atau antar pulau.
Biaya yang harus dikeluarkan tidak terlalu
besar karena berada di tempat yang sama
tidak perlu ada tambahan biaya transport /
akomodasi tim rebranding.
Biaya yang dikeluarkan tentunya akan lebih
besar karena adanya tambahan biaya
transport/akomodasi tim rebranding
penggandaan material untuk pensosialisasian
Materi atau pesan yang disampaikan sama
hanya mungkin kadang‐kadang perlu
penyederhanaan karena kondisi yang tidak
sama (sumber daya manusianya). Satu materi
dapat dilaksanakan sekaligus karena semua
orang berada terpusat di satu tempat.
Materi atau pesan yang disampaikan sama dengan single company tetapi perlu penyederhanaan karena
kondisi yang tidak sama (sumber daya
manusianya di setiap kantor cabang). Lebih baik
dengan materi yang lebih mudah tetapi secara
berkelanjutan karena pesan harus melewati
berbagai tahap untuk dapat sampai pada
karyawan di tingkat cabang.
Fasilitas media yang tersedia di perusahaan
dapat dipergunakan lebih hemat karena
dengan berada di satu gedung maka proses
pengontrolan dapat langsung diamati di
tempat. Karena antara manajemen atas
dengan karyawan mudah untuk
dipertemukan.
Fasilitas media yang digunakan untuk
pensosialisasian brand harus lebih
ditingkatkan penggunaannya seperti majalah
internal, telepon, fax, intranet dan dilakukan
secara terus menerus (continue) supaya
komunikasi rebranding antara pusat dan
cabang tidak terputus dan proses rebranding
akan lebih efektif.
Monitoring hasil sosialisasi rebranding dapat
dilakukan lebih cepat karena proses
sosialisasi dilakukan di satu tempat/gedung.
Monitoring hasil sosialisasi rebranding akan
lebih lama karena memerlukan waktu untuk
menyampaikan dari cabang yang berbeda
lokasi dengan kantor pusat.
Karena manajemen atas berada di satu
tempat maka fungsinya tidak mengalami
perubahan, tetap pada peran dan fungsi
masing‐masing.
Kepala Cabang yang mengepalai setiap
cabang akan berfungsi sebagai manajemen
atas di struktur organisasinya. Dimana dia
akan mendelegasikan apa yang diinginkan
oleh kantor pusat. Kepala cabang akan
menjadi key branding, harus ada pembicaraaan
antara tim dengan kepala bagian. Kepala
cabang menjadi orang pertama yang akan
mensosialisasikan rebranding di cabang.
Melihat perbedaan di atas, maka hal‐hal yang harus ditambahkan dari model pada gambar 3.2 adalah sebagai berikut :
1. Manajer memiliki tugas tambahan yaitu tidak hanya bertanggung jawab
pada pusat tetapi juga bertanggung jawab untuk mengontrol serta
mendukung proses rebranding yang ada di cabang sesuai dengan
departemennya masing‐masing.
2. Mempersiapkan suatu program transformasi yang lebih cocok dan lebih bisa
dilaksanakan, diterapkan di cabang yang bersangkutan disesuaikan dengan
kompleksitas dari organisasi di cabang, kondisi SDMnya, budaya setempat
(melihat apakah di cabang itu lebih banyak merekrut penduduk setempat,
apabila misalnya warna budaya di daerah itu sangat mengental, maka
sedikitnya apabila memasukkan unsur budaya setempat dalam program
transformasi akan lebih mudah diterima dan dipahami oleh karyawan).
Program yang diterapkan harus tetap sesuai dengan ketentuan dari pusat
tetapi harus dimodifikasi, dapat disederhanakan atau caranya disesuaikan
dengan kondisi setempat.
3. Sebelum tim membuat program serta sosialisasi ke cabang, maka harus ada
komunikasi antara kepala cabang dengan tim. Kepala cabang sebaiknya
memberikan gambaran kepada tim tentang bagaimana kondisi di cabang
serta permasalahannya bila tim hendak melakukan sosialisasi ke cabang.
4. Monitoring harus dilakukan secara periodik dan lebih intensif, membuat
jadwal supaya dapat lebih efektif dalam pengontrolan proses rebranding
perusahaan.
5. Program pelatihan dan pengembangan karyawan khususnya ke cabang
harus lebih ditingkatkan dalam pensosialisasian rebranding dari pusat ke
cabang, memberikan materi yang lebih sesuai untuk konteks men‐deliver
pesan yang efektif dari pusat ke cabang. Manajer harus lebih terlatih dalam
usaha/program tambahan maka pusat hendaknya melatih karyawan dari
cabang yang tergabung dalam sub tim transformasi di cabang. Karena
apabila program tersebut dikembangkan ke cabang maka pihak‐pihak yang
bertanggung jawab harus dapat menyesuaikan dengan kondisi di cabang.
6. Mempersiapkan rentang waktu serta biaya tambahan untuk adanya
penambahan biaya dan waktu dalam proses monitoring perubahan
khususnya untuk proses rebranding ke cabang. Walaupun akan lebih baik
apabila tetap sesuai dengan budget yang telah ditetapkan oleh kesepakatan antara tim konsultan serta manajemen atas.
Dengan demikian, model yang akan dipakai di dalam tugas akhir ini
tetap mengacu pada Gambar 3.2 hanya ada penambahan uraian dari setiap
faktor seperti yang dapat dibaca pada uraian di atas.
3.1.3.4 Situasi yang terjadi di lapangan
Tata nilai (FIVEM) telah disosialisasikan sejak tahun 2002 kepada seluruh
karyawan Pertamina di cabang termasuk di UPms III cabang Bandung
bersamaan dengan terbentuknya visi misi Pertamina yang baru. Bentuk‐bentuk sosialisasi awal tentang nilai‐nilai tersebut telah dilaksanakan sekitar tahun 2002 yang akan dijelaskan dalam bab 4. Oleh karena itu, saat ini sudah tidak
lagi mensosialisasikan nilai‐nilai FIVEM tersebut, tetapi lebih untuk
menjalankan program‐program yang dibuat dalam rangka mendukung nilai
FIVEM tersebut.
III.2 Rumusan Masalah
Dengan demikian tujuan dari pelaksanaan penelitian proyek akhir ini adalah
untuk mengetahui seberapa efektifkah nilai‐nilai FIVEM tersebut
diimplementasikan oleh para karyawan di Upms III cabang Bandung dalam
