2. LANDASAN TEORI. 6 Universitas Kristen Petra

(1)

6

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Strategi Bersaing (Competitive Strategy)

Strategi bersaing merupakan salah satu unsur penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan. Strategi ini dapat menentukan bagaimana suatu perusahaan dapat berkembang dan bersaing dengan perusahaan lain di era global seperti saat ini, mengingat semakin banyak perusahaan-perusahaan besar yang semakin inovatif dalam meluncurkan produk-produk baru dengan berbagai keunggulan dan strategi yang handal. Oleh karena itu, perusahaan perlu menyusun strategi bersaing yang efektif dan berorientasi ke depan demi menjaga kelangsungan hidup perusahaan, dengan memperhatikan berbagai aspek penting yang ada.

Menurut Kotler (2012) strategi bersaing adalah strategi yang secara kuat menempatkan perusahaan terhadap pesaing dan yang memberi perusahaan keunggulan bersaing yang sekuat mungkin. Sedangkan menurut Michael Porter dalam David (2009) strategi bersaing adalah pencarian akan posisi bersaing yang menguntungkan di dalam suatu industri, arena fundamental tempat persaingan terjadi. Dari beberapa pendapat di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa strategi bersaing adalah upaya yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam memenangkan sebuah persaingan pasar dengan cara memberikan keunggulan- keunggulan dalam bersaing, menganalisis pesaing serta melaksanakan strategi bersaing yang efektif.

Adapun tujuan pelaksanaan strategi bersaing menurut Kotler (2012) antara lain :

1. Membentuk suatu positioning yang tepat : Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.

2. Mempertahankan pelanggan yang setia : Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada perusahaan.

(2)

7

3. Mendapatkan pangsa pasar baru : Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar dengan menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluas-luasnya.

4. Memaksimalkan penjualan : Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.

5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif : Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

2.2 Analisa Lingkungan Internal

Lingkungan internal terdiri atas kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan perlu untuk dikembangkan, guna mengambil peluang yang dimiliki perusahaan. Sedangkan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan perlu diminimalisir, agar tidak menjadi penghambat bagi perkembangan perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk menganalisa lingkungan internal.

Menurut Mary Coulter (2005), Value Chain Analysis merupakan alat analisa internal yang berguna untuk memahami aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau jasa dan digunakan untuk menciptakan nilai bagi pelanggannya dalam mencapai suatu keunggulan yang kompetitif. Tujuan Value Chain Analysis adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah dapat membuat perusahaan lebih kompetitif. Value Chain Analysis membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan menganalisis aktivitas- aktivitas yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau mengeliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada sebuah produk atau jasa.

Value Chain terdiri dari sekumpulan aktivitas utama dan pendukung.

Dalam value chain, aktivitas primer merupakan sejumlah aktivitas dalam sebuah

(3)

8

Gambar. 2.2 Value Chain Analysis Sumber : Pearce & Robinson (2013)

perusahaan yang melibatkan pembentukan fisik produk, pemasaran, serta pengantaran produk kepada pembeli dan juga layanan purnajual. Sedangkan aktivitas pendukung merupakan sejumlah aktivitas dalam perusahaan yang bertujuan untuk membantu perusahaan secara keseluruhan melalui penyediaan infrastruktur atau input yang memungkinkan aktivitas primer untuk berjalan secara berkesinambungan, yang terdiri dari administrasi umum, pengelolaan sumber daya manusia, pengembangan teknologi dan pembelian.

2.2.1 Aktivitas Utama (Primary Activities)

Pengadaan Logistik dalam perusahaan (Inbound Logistics), adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan baku, pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada supplier.

Operasional (Operations), kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan, perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan prose operasi atau produksi.

(4)

9

Pengadaan Logistik luar perusahaan (Outbound Logistics), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi produk ke pembeli , seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi pengiriman, proses pemesanan dan penjadwalan.

Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales), adalah kegiatan dalam membujuk atau menarik pembeli untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, quota dan harga.

Pelayanan (Service), adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan, pelatihan dan penambahan produk.

Masing-masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung pada industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan tersebut.

2.2.2 Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan:

1. Pembelian (Procurement), mengacu pada fungsi pembelian seperti pembelian bahan mentah, persedian dan jenis jenis barang lainnya yang dapat dijadikan aset seperti mesin-mesin, perlengkapan laboratorium, kantor dan bangunan.

2. Riset, teknologi, dan pengembangan sistem, terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat dikelompokkan ke dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan teknologi sangat penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.

3. Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resource Management), sebuah aktivitas pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi kegiatan rekrutmen, pelatihan, pengembangan SDM.

4. Administrasi Umum, yaitu segala aktivitas perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan (finance), accounting dan pengembangan kualitas manajemen.

(5)

10

Dalam setiap kategori aktivitas primer dan pendukung, ada tiga jenis aktivitas yang memainkan peranan yang berbeda dalam sebuah value chain :

Langsung (Direct), aktivitas yang melibatkan langsung dalam pembuatan nilai kepada pembeli, seperti perakitan, iklan, desain produk, rekrutmen dan lain sebagainya.

Tidak langsung (indirect), aktivitas yang memungkinkan untuk melakukan kegiatan langsung secara berkelanjutan, seperti perawatan, penjadwalan, administrasi penelitian dan lain sebagainya

Jaminan kualitas (Quality Assurance), adalah aktivitas yang menjamin kualitas dari aktivitas lain seperti, monitoring, inpeksi, testing, pemeriksaan dan lain sebagainya.

(Coulter (2005))

2.3 Analisa Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal terdiri atas ancaman dan kesempatan yang dimiliki perusahaan. Perusahaan perlu menyadari kekuatan serta kesempatan yang dimilikinya, agar perusahaan tersebut memiliki sebuah opportunities dalam memenangkan persaingan. Selain itu, perusahaan perlu menggunakan kekuatan yang dimilikinya agar perusahaan tetap kuat dan tidak terpengaruh oleh ancaman dari luar perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk menganalisa lingkungan eksternal.

Salah satu alat analisa eksternal yang sering dijumpai yaitu Five Forces Model yang dibuat oleh Porter. Menurut Porter (Porter’s Five Forces Model) dalam buku Strategic Management Fred R. David (2009), persaingan di sebuah industri dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima poin kekuatan yaitu :

1. Rivalry among competing firms (Persaingan antara pesaing yang ada) 2. Potential entry of new competitors (Ancaman pendatang baru)

3. Potential development of subtitute products (Ancaman dari produk pengganti)

4. Bargaining power of suppliers (Kekuatan tawar menawar pemasok) 5. Bargaining power of consumer (Kekuatan tawar menawar pembeli)

Terdapat tiga tahap dalam menggunakan Porter’s 5 Forces Model. Hal ini dapat menunjukkan serta menggambarkan bagaimana keadaan persaingan di

(6)

11

sebuah industri tersebut seperti apa, sehingga perusahaan dapat memperoleh laba secara maksimal, yaitu :

1. Mengidentifikasi beberapa aspek / elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang berpengaruh pada perusahaan.

2. Mengevaluasi seberapa kuat dan pentingnya setiap elemen tersebut bagi kemajuan perusahaan.

3. Apakah kekuatan yang berasal dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan mampu terjun ke industri baru / tetap bertahan pada industri saat ini.

Gambar 2.3 Five Forces Model Sumber : Fred R. David 2009

2.3.1 Rivalry among competing firms

Analisa bagaimana kuatnya persaingan diantara pemain yang sudah ada, apakah ada pemain yang sangat dominan atau semuanya sama. Persaingan di antara pemain yang sudah ada tergantung pada struktur dari kompetisi (berapa banyak jumlah pesaing dalam industri tersebut, persaingan akan semakin kuat apabila terdapat banyak industri kecil atau perusahaan yang memiliki ukuran yang sama antar kompetitor, sebaliknya apabila industri telah memiliki “seorang pemimpin”

pasar, maka persaingan akan cenderung menjadi sedikit pemain), struktur dari biaya di industri (industri yang memiliki biaya tinggi akan mendorong kompetitor untuk menghasilkan produk dan jasa yang lebih murah), tingkat diferensiasi

(7)

12

produk (industri yang produknya adalah komoditas biasanya akan memiliki persaingan yang besar), tujuan strategis (jika kompetitor mengejar pertumbuhan secara agresif maka persaingan akan semakin besar), serta hambatan untuk keluar dari industri (ketika hambatan untuk meninggalkan industri semakin tinggi maka persaingan akan semakin besar).

2.3.2 Potential entry of new competitors

Analisa bagaimana cara kompetitor baru memulai bersaing di sektor industri yang sudah ada. Ancaman kompetitor baru tergantung pada modal investasi, sarana distribusi, kemampuan akses tekhnologi, brand loyalty (kesetiaan pelanggan terhadap merk tertentu) dan Peraturan Pemerintah.

2.3.3 Potential development of substitute products

Analisa bagaimana suatu jasa atau produk dapat menjadi alternatif dari produk atau jasa yang sudah ada, khususnya yang dibuat dengan biaya lebih murah.

Ancaman dari produk atau jasa pengganti tergantung pada: kualitas (apakah kualitas pengganti tersebut lebih baik atau tidak), keinginan pembeli untuk beralih ke produk jasa pengganti, harga dan performa dari produk jasa pengganti, biaya untuk beralih ke produk jasa pengganti dan kemudahan untuk mengubah ke produk lain.

2.3.4 Bargaining power of suppliers

Analisa bagaimana kuatnya posisi pemasok atau supplier. Supplier yang kuat menangkap nilai lebih dengan cara menaikkan harga, membatasi kualitas dan pelayananan, atau beralih ke partisipan lainnya di industri yang sama. Supplier yang kuat dapat menjatuhkan profit dari perusahaan yang tidak mampu mengatasi kenaikan harga.

2.3.5 Bargaining power of customers

Analisa bagaimana kuatnya posisi pembeli, karena pembeli mempunyai kekuatan untuk menentukan kemana dia akan melakukan transaksi. Pembeli yang kuat, kebalikan dari supplier yang kuat, dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa penurunan harga, meminta kualitas atau pelayanan yang lebih baik.

(8)

13

2.4 SWOT Analysis

Pada umumnya, tujuan utama perusahaan adalah untuk memperoleh laba yang sebesar-besarnya, meningkatkan sales atau penjualan, serta mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh perusahaan, maka diperlukan perencanaan startegi bisnis, dan menyelaraskannya pada misi perusahaan. Artinya, strategi yang telah ditetapkan bertujuan untuk mengikat semua bagian perusahaan menjadi satu menyeluruh, meliputi semua aspek penting perusahaan yang terpadu, sehingga semua bagian rencana mampu berjalan dengan serasi dan kompak satu sama lain, serta saling memberikan kontribusi secara maksimal.

Sebelum perusahaan dapat memulai perumusan strateginya, perusahaan terlebih dahulu harus mengamati lingkungan eksternal untuk dapat mengidentifikasi peluang serta ancaman yang mungkin dapat terjadi dan mengamati lingkungan internalnya untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan, dimana nantinya juga akan menentukan apakah perusahaan tersebut mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada sambil menghindari ancaman-ancaman yang muncul.

Menurut Kurtz (2004), SWOT Analysis adalah suatu alat perencanaan strategi yang penting untuk membantu perusahaan agar dapat membandingkan antara kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan kesempatan dan ancaman dari eksternal. Menurut Pearce dan Robinson (2006), analisis SWOT perlu dilakukan karena analisa SWOT berguna untuk mencocokkan “fit”

antara sumber daya internal dan situasi eksternal perusahaan. Pencocokan yang baik akan memaksimalkan kekuatan dan peluang perusahaan, serta meminimumkan kelemahan dan ancamannya. Asumsi sederhana ini mempunyai implikasi yang kuat untuk desain strategi yang sukses bagi organisasi.

(9)

14

Didalam SWOT Analysis, terdapat 4 elemen yaitu : a) Strengths (kekuatan)

Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

b) Weakness (kelemahan)

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

c) Opportunities (peluang)

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi.

Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar.

d) Threats (ancaman)

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

Didalam penelitian analisis SWOT kita ingin memperoleh hasil berupa kesimpulan-kesimpulan berdasarkan ke-4 faktor dimuka yang sebelumnya telah dianalisa dan digunakan dengan kombinasi dibawah ini :

1. Strategi Kuadran 1 (Strengths dan Opportunities)

Merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk menangkap peluang yang menguntungkan. Strategi yang dihasilkan pada kombinasi ini adalah untuk memanfaatkan kekuatan atas peluang yang telah diidentifikasi.

2. Strategi Kuadran 2 (Strengths dan Threats)

Merupakan strategi untuk memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari ancaman yang datang. Strategi ini mencoba

(10)

15

mencari kekuatan internal yang dimiliki perusahaan untuk dapat mengurangi atau menangkal ancaman tersebut.

3. Strategi Kuadran 3 (Weakness dan Opportunities)

Merupakan strategi untuk memanfaatkan peluang yang ada serta memperkuat perusahaan dengan cara mengurangi kelemahan pada faktor internal seminimal mungkin.

4. Strategi Kuadran 4 (Strengths dan Threats)

Merupakan strategi perusahaan untuk mengambil peluang menguntungkan dalam rangka mengurangi kelemahan.

(Pearce & Robinson, 2006)

Gambar. 2.4 SWOT Analysis Diagram Sumber : Pearce & Robinson (2006)

(11)

16

2.5 Strategi Generik Porter

Gambar 2.5 : Porter’s Five Generic Strategies Sumber : David 2009

Menurut Porter dalam buku strategic management karangan Fred R. David (2009), dimana dikatakan bahwa strategi memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga basis yang berbeda, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus. Ketiga basis ini disebut dengan strategi generik. Basis pertama, cost leadership, menekankan pada produk standar dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitif terhadap harga.

Jenis alternatif strategi cost leadership dapat didefinisikan menjadi dua tipe.

Tipe pertama, adalah strategi biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa untuk berbagai pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe kedua adalah strategi dengan nilai yang terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa untuk berbagai pelanggan dengan harga yang mempunyai nilai terbaik yang tersedia di pasar. Kedua tipe ini merupakan strategi target pasar yang besar.

Basis kedua sekaligus tipe ketiga dari strategi generik Porter adalah diferensiasi, dimana strategi ini bertujuan untuk menghasilkan produk dan jasa yang dianggap oleh industri sebagai suatu hal yang unik serta luas, yang tujuannya diarahkan pada konsumen yang relatif dan tidak terlalu bermasalah dengan harga.

(12)

17

Basis ketiga yaitu Fokus, berarti memproduksi produk dan layanan yang memenuhi kebutuhan kelompok-kelompok kecil konsumen atau minoritas. Dua jenis alternatif strategi fokus dibagi menjadi tipe keempat dan tipe kelima. Tipe 4 adalah strategi fokus biaya rendah (low-cost) yang menawarkan produk atau jasa pada rentang kecil (kelompok niche / tertentu) pelanggan dengan harga terendah yang tersedia di pasar. Tipe 5 adalah strategi fokus nilai terbaik (best-value) yang menawarkan produk atau jasa kepada sejumlah kecil pelanggan dengan harga nilai terbaik yang tersedia di pasar. Tipe ini juga bisa disebut "diferensiasi terfokus,"

dimana strategi fokus nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan kelompok niche sebuah produk atau jasa, yang memenuhi selera dan kebutuhan konsumennya dengan lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing mereka. Kedua Tipe 4 dan Tipe 5 ini sama-sama berfokus target pasar yang kecil. Namun, perbedaannya adalah bahwa Tipe 4 memiliki strategi yang menawarkan layanan produk / jasa kepada kelompok niche dengan harga terendah, sedangkan tipe 5 lebih menawarkan produk / jasa kepada kelompok niche dengan harga lebih tinggi tapi didukung dengan fitur yang terbaik, sehingga hal tersebut dianggap sebagai nilai terbaik.

2.6 Formulasi Strategi

Menurut David (2009), terdapat empat tahapan bagi perusahaan dalam melakukan formulasi strategi, yaitu aktivitas peninjauan visi dan misi perusahaan, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan serta menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan tujuan jangka panjang, mencari strategi-strategi alternatif dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan.

2.7 Distribusi 2.7.1 Definisi

Dalam suatu perusahaan, saluran distribusi sangat penting untuk dijaga dan dipertahankan dengan baik. Sebab saluran distribusi merupakan rangkaian jalur penting yang membawa produk dari produsen kepada konsumen, apabila saluran distribusi itu tidak efektif dan efisien maka setiap produk yang akan

(13)

18

sampai ketangan konsumen akan mengalami kendala yang nantinya akan merugikan produsen sendiri dan konsumen tentunya.

Menurut Kotler (2012), saluran distribusi merupakan suatu perangkat organisasi yang tercakup didalam sebuah proses, yang berguna untuk membuat berbagai macam produk atau jasa, untuk dapat digunakan atau dikonsumsi oleh para konsumen serta para pengguna bisnis tersebut. Sedangkan menurut Tjiptono (2008) distribusi merupakan suatu proses kegiatan pemasaran yang bertujuan untuk mempermudah kegiatan penyaluran barang atau jasa dari pihak produsen ke pihak konsumen.

2.7.2 Fungsi Saluran Distribusi

Fungsi utama saluran distribusi adalah menyalurkan barang dari produsen ke konsumen, maka perusahaan dalam melaksanakan dan menentukan saluran distribusi harus melakukan pertimbangan yang baik. Adapun fungsi-fungsi saluran distribusi menurut Kotler (2012) adalah :

• Information : yaitu mengumpulkan informasi penting tentang konsumen dan pesaing untuk merencanakan dan membantu pertukaran.

• Promotion : yaitu pengembangan dan penyebaran komunikasi persuasif tentang produk yang ditawarkan.

• Negotiation : yaitu mencoba untuk menyepakati harga dan syarat-syarat lain, sehingga memungkinkan perpindahan hak pemilikan.

• Ordering : yaitu pihak distributor memesan barang kepada perusahaan.

• Payment : yaitu pembeli membayar tagihan kepada penjual melalui bank atau lembaga keuangan lainnya.

• Title : yaitu perpindahan kepemilikan barang dari suatu organisasi atau orang kepada organisasi / orang lain.

• Physical Possesion : yaitu mengangkut dan menyimpan barang-barang dari bahan mentah hingga barang jadi dan akhirnya sampai ke konsumen akhir.

• Financing : yaitu meminta dan memanfaatkan dana untuk biaya-biaya dalam pekerjaan saluran distribusi.

• Risk Taking : yaitu menanggung resiko sehubungan dengan pelaksanaan pekerjaan saluran distribusi.

(14)

19

2.7.3 Macam-Macam Saluran Distribusi

Terdapat berbagai macam saluran distribusi barang konsumsi diantaranya : 1. Produsen – Konsumen

Bentuk saluran distribusi ini merupakan yang paling pendek dan sederhana karena tanpa menggunakan perantara. Produsen dapat menjual barang yang dihasilkannya melalui pos atau langsung mendatangi rumah konsumen (dari rumah ke rumah). Oleh karena itu saluran ini disebut saluran distribusi langsung.

2. Produsen – Pengecer – Konsumen

Produsen hanya melayani penjualan dalam jumlah besar kepada pedagang besar saja, tidak menjual kepada pengecer. Pembelian oleh pengecer dilayani oleh pedagang besar, dan pembelian oleh konsumen dilayani pengecer saja.

3. Produsen – Pedagang Besar – Pengecer – Konsumen

Saluran distribusi ini banyak digunakan oleh produsen, dan dinamakan saluran distribusi tradisional. Di sini, produsen hanya melayani penjualan dalam jumlah besar kepada pedagang besar saja, tidak menjual kepada pengecer. Pembelian oleh pengecer dilayani pedagang besar, dan pembelian oleh konsumen dilayani pengecer saja.

4. Produsen – Agen – Pengecer – Konsumen

Di sini, produsen memilih agen sebagai penyalurnya. Ia menjalankan kegiatan perdagangan besar dalam saluran distribusi yang ada. Sasaran penjualannya terutama ditujukan kepada para pengecer besar.

5. Produsen – Agen – Pedagang Besar – Pengecer – Konsumen

Dalam saluran distribusi, produsen sering menggunakan agen sebagai perantara untuk menyalurkan barangnya kepada pedagang besar yang kemudian menjualnya kepada toko-toko kecil. Agen yang terlihat dalam saluran distribusi ini terutama agen penjualan.

2.8 Penelitian Terdahulu

Keadaan persaingan antar perusahaan distribusi merupakan hal yang perlu diperhatikan, agar sebuah perusahaan mampu mengahadapi kondisi persaingan yang semakin ketat. Hal inilah yang menjadi alasan peneliti untuk menjadikan topik ini menjadi objek penelitian. Beberapa penelitian telah dilakukan sebelumnya terkait dengan objek penelitian ini, salah satunya yaitu “ Competitive

(15)

20

Strategies of the Turkish Manufacturing Enterprise “ yang ditulis oleh Korhan Karacaoglu dan Ozlem Ozkanli. Dalam jurnal ini dijelasakan tentang bagaimana peneliti melakukan analisa tentang tipe-tipe competitive strategy yang digunakan oleh perusahaan manufaktur. Dalam menganalisa strategi tersebut, ada 4 pendekatan competitive strategy, yaitu cost leadership, differentiation, internationalization, dan focus.

Dalam jurnal yang berjudul “Analysis on Industrial Structure and competitive strategies in Liner Shipping Industry” yang ditulis oleh Ziyi Gao dan Shigeru Yoshida, menjelaskan bahwa untuk menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal, Liner Shipping Company membutuhkan strategi yang jelas untuk bertahan. Untuk menganalisis lingkungan eksternal tersebut, penulis menggunakan analisis five forces model yang terdiri dari persaingan antar perusahaan, ancaman dari pendatang baru, kekuatan tawar menawar pemasok (suppliers), kekuatan tawar menawar pembeli, dan ancaman dari produk pengganti. Berdasarkan analisa yang telah dilakukan sesuai dengan poin-poin dari five forces model, perusahaan menemukan tujuh strategi yang dapat diaplikasikan, diantaranya tingkat pertumbuhan profit, tingkat reduction costs, peningkatan kepuasan konsumen, peningkatan layanan delivery, peningkatan kualitas IT, peningkatan internal business processes, serta peningkatan kepuasan karyawan.

Berdasarkan dari jurnal lain yaitu “Value Chain Analysis of Broiler to Increase Competitiveness at PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk” yang ditulis oleh Surip Prayugo, Arief Daryanto, dan Setiadi Djohar, dikatakan bahwa untuk dapat meningkatkan tata kelola value chain dalam sebuah perusahaan, pelaku dari value chain harus meningkatkan values mereka melalui aktivitas upgrading produk, proses perbaikan, perbaikan segi fungsional, serta saluran upgrade.

Dengan adanya cara ini serta membangun kerjasama yang erat, daya saing Broiler di Charoen Pokphand Group Indonesia dapat ditingkatkan.

(16)

21

Universitas Kristen Petra Tabel 2.8 Penelitian Terdahulu Terkait dengan Topik

Judul Penulis Tahun Tujuan

Penelitian

Hasil Penelitian

Competitive Strategies of the Turkish

Manufacturing Enterprise

Korhan Karacaoglu dan Ozlem Ozkanli

2011 menganalisa tentang tipe- tipe

competitive strategy yang digunakan oleh perusahaan manufaktur.

Strategi yang cocok untuk diterapkan pada perusahaan manufaktur yaitu cost leadership strategy, differentiation strategy dan

internationalization strategy.

Analysis on Industrial Structure and competitive strategies in Liner Shipping Industry

Ziyi Gao dan Shigeru Yoshida

2013 Menganalisa strategi yang dibutuhkan sebuah Liner Shipping Company dalam menghadapi ancaman dari lingkungan eksternal.

Ada 7 strategi yang dapat diaplikasikan oleh perusahaan, diantaranya tingkat pertumbuhan profit, tingkat reduction costs, peningkatan kepuasan konsumen, peningkatan layanan delivery, peningkatan kualitas IT,

peningkatan internal business processes, serta peningkatan kepuasan karyawan.

Value Chain Analysis of Broiler to Increase

Surip Prayugo, Arief Daryanto,

2012 meningkatkan tata kelola value chain dalam sebuah

Pelaku dari value chain harus

meningkatkan values mereka melalui

(17)

22

Competitiveness at PT. Charoen Pokphand Indonesia, Tbk

dan Setiadi Djohar

perusahaan aktivitas upgrading produk, proses perbaikan, perbaikan segi fungsional, saluran upgrade, serta membangun kerjasama yang erat, agar daya saing Broiler di Charoen Pokphand Group Indonesia dapat ditingkatkan.

(18)

23

2.9 Kerangka Berpikir

Sumber : Mary Coulter (2005), Fred R. David (2009), Kurtz (2004), Pearce & Robinson (2006)

PT. Bagong Dirgantara Niaga

Analisa Lingkungan Internal Analisa Lingkungan Eksternal

Five Forces Analysis

Persaingan antara pesaing yang ada Ancaman pendatang baru

Ancaman dari produk pengganti

Kekuatan tawar menawar pemasok Kekuatan tawar menawar pembeli

SWOT Analysis

Formulasi Strategi Value Chain Analysis

Primer :

o inbound logistic o operasional o outbound logistic o pemasaran dan

penjualan o pelayanan Pendukung :

o administrasi umum o manajemen SDM o riset, teknologi, dan

pengembangan sistem o pembelian