PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, FLEKSIBILITAS KERJA, DAN STRES KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA
DRIVER GOJEK DI KOTA MEDAN
OLEH
NOVIA LUSIANA SIMATUPANG 160502119
PROGRAM STRATA-1 MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN 2020
ABSTRAK
PENGARUH KOMPENSASI FINANSIAL, FLEKSIBILITAS KERJA, DAN STRES KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA
DRIVER GOJEK DI KOTA MEDAN
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh kompensasi finansial, fleksibilitas kerja, dan stress kerja terhadap kepuasan kerja driver Gojek di Kota Medan. Populasi dalam penelitian ini adalah driver Gojek di Kota Medan yang jumlahnya tidak diketahui. Jumlah sampel dalam penelitian ini adalah 120 orang responden dengan teknik pengambilan sampel accidental sampling.
Pengumpulan data menggunakan kuesioner. Teknik analisis menggunakan analisis regresi linier berganda. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa secara simultan kompensasi finansial, fleksibilitas kerja, dan stress kerja berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja driver Gojek di Kota Medan. Uji parsial menunjukkan bahwa kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja driver Gojek di Kota Medan, fleksibilitas kerja berpengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja driver Gojek di Kota Medan, dan stress kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja driver Gojek di Kota Medan.
Kata Kunci: Kompensasi Finansial, Fleksibilitas Kerja, Stres Kerja, Kepuasan Kerja
ABSTRACT
THE EFFECT OF FINANCIAL COMPENTATION, WORK FLEXIBILITY AND JOB STRESS ONWORK
SATISFACTION OF GO-JEK DRIVER IN MEDAN CITY
This research aims to determine and analyze the effect of Financial Compentation, Work Flexibility And Job Stress On Work Satisfaction Of Go-Jek Driver In Medan City. The population in this research is all drivers GO- JEK in Medan City whose numbers are unknown. The number of samples in this research are 120 respondens with the accidental sampling technique. Data collection using a questionnaire. The data analysis method used is multiple linear regression analysis techniques. The results of this research shows that simultaneously the Financial Compentation, Work Flexibility And Job Stress Have A Significant Effect On Work Satisfaction Of Go-Jek Driver In Medan City. The partial test shows that finansial compentation have a positive and significant effect on Work Satisfaction Of Go-Jek Driver In Medan, work flexibility have a positive and not significant effect on WORK Satisfaction Of Go-Jek Driver in Medan City, and job stress have a negative and significant effect On Work Satisfaction Of Go-Jek Driver In Medan City
Keyword: Financial Compentation, Work Flexibility, Job Stress, Work Satisfaction
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus yang telah memberikan kasih dan berkat-Nya sehingga peneliti dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Pengaruh Kompensasi Finansial, Fleksibilitas Kerja, dan Stres Kerja terhadap Kepuasan Kerja Driver Gojek di Kota Medan”. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi dari Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
Peneliti menyadari bahwa tanpa bantuan dari berbagai pihak, skripsi ini tidak bisa terwujud. Teristimewa peneliti mengucapkan banyak terima kasih kepada kedua orangtua tercinta, Bapak P. Simatupang dan Ibu R. Silalahi yang telah membesarkan, mendidik, memberikan dukungan moril dan materil serta limpahan kasih sayang serta doa yang tidak ternilai kepada peneliti. Pada kesempatan ini peneliti juga mengucapkan terima kasih kepada:
1. Prof. Dr. Ramli, SE, M.Si, selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
2. Dr. Amlys Syahputra Silalahi, SE, M.Si, dan Doli Muhammad Jafar Dalimunthe, SE, M.Si, selaku Ketua/Sekretaris Departemen dan Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara.
3. Fivi Rahmatus Sofiyah, SE, M.Si, selaku Dosen Pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, arahan, dan saran dalam penulisan skripsi ini.
4. Magdalena Linda Leonita Sibarani, SE, M.Si, dan Aiyah SE, M.Si, masing- masing selaku Dosen Penguji I dan II yang telah membantu dan memberikan
saran untuk kesempurnaan dalam pengerjaan skripsi ini.
5. Seluruh Dosen dan Staf Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Sumatera Utara untuk segala jasa-jasanya selama perkuliahan.
6. Kakak peneliti tercinta Kristin Natalia Simatupang, Adik-adik peneliti tercinta Citra Maria Simatupang dan Anggi Junjung Harapan Simatupang yang selalu mendukung peneliti selama perkuliahan dan juga tiada henti memberikan motivasi kepada peneliti selama mengerjakan skripsi ini.
7. Teman-teman satu kelompok kecil peneliti, 7 Disciple yang telah menjadi tempat berbagi di dunia perkuliahan.
8. Rekan- rekan GMKI FEB USU, khususnya Pengurus Komisariat Masa Bakti 2017-2018 yang telah banyak memberikan pelajaran dan proses yang sangat berharga kepada peneliti selama perkuliahan.
9. Rekan- rekan Pengurus Demisioner Himpunan Mahasiswa Manajemen FEB USU periode 2018-2019, yang telah menjadi tempat belajar bagi peneliti.
Peneliti menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini belum sempurna, untuk itu peneliti mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun untuk penyempurnaan skripsi dan semoga skripsi ini bermanfaat bagi semua pihak. Terimakasih.
Medan, 01 Juli 2020 Peneliti,
Novia Lusiana Simatupang 160502119
DAFTAR ISI
Halaman
ABSTRAK ... i
ABSTRACT ... ii
KATA PENGANTAR ... iii
DAFTAR ISI ... v
DAFTAR TABEL... viii
DAFTAR GAMBAR ... ix
DAFTAR LAMPIRAN ... x
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah ... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 15
1.3 Tujuan Penelitian ... 16
1.4 Manfaat Penelitian ... 16
BAB II TINJAUAN PUSTAKA ... 18
2.1 Kompensasi Finansial ... 18
2.1.1 Pengertian Kompensasi ... 18
2.1.2 Kompensasi Finansial ... 19
2.1.3 Asas Pemberian Kompensasi ... 20
2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi 22 2.1.5 Tujuan Kompensasi ... 24
2.1.6 Tahapan Menetapkan Kompensasi ... 25
2.1.7 Sistem Pemberian Kompensasi ... 26
2.2 Fleksibilitas Kerja ... 28
2.2.1 Definisi Fleksibilitas Kerja ... 28
2.2.2 Indikator Fleksibilitas kerja ... 29
2.2.3 Manfaat Fleksibilitas Kerja ... 30
2.2.4 Kekurangan Pengaturan Fleksibilitas Kerja.... 31
2.3 Stres Kerja... 33
2.3.1 Pengertian Stres Kerja... 33
2.3.2 Kategori Stres Kerja ... 34
2.3.3 Gejala-gejala stres ... 34
2.3.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Stres Kerja 35 2.3.5 Dampak Stres Kerja ... 37
2.4 Kepuasan Kerja ... 39
2.4.1 Definisi Kepuasan Kerja ... 39
2.4.2 Teori Kepuasan Kerja ... 40
2.4.3 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja ... 41
2.4.4 Faktor Untuk Mengukur Kepuasan ... 44
2.4.5 Respon Terhadap Ketidakpuasan Kerja ... 45
2.4.6 Meningkatkan Kepuasan Kerja ... 45
2.5 Penelitian Terdahulu ... 47
2.6 Kerangka Konseptual ... 50
2.6.1 Pengaruh Kompensasi Finansial, Fleksibilitas Kerja dan Stress Kerja Terhadap Kepuasan Kerja ... 50
2.6.2 Pengaruh Kompensasi Finansial terhadap Kepuasan Kerja ... 52
2.6.3 Pengaruh Fleksibilitas Kerja terhadap Kepuasan Kerja ... 52
2.6.4 Pengaruh Stres Kerja terhadap Kepuasan Kerja ... 53
2.7 Hipotesis ... 54
BAB III METODE PENELITIAN ... 55
3.1 Jenis Penelitian ... 55
3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ... 55
3.3 Batasan Operasional ... 55
3.4 Defenisi Operasional Variabel Penelitian ... 57
3.5 Skala Pengukuran Variabel ... 58
3.6 Populasi dan Sampel Jenis Data ... 59
3.6.1 Populasi ... 59
3.6.2 Sampel... 59
3.7 Jenis Data ... 60
3.8 Metode Pengumpulan Data ... 61
3.9 Uji Validitas dan Reliabilitas ... 61
3.9.1 Uji Validitas ... 61
3.9.2 Uji Reliabilitas ... 63
3.10 Teknik Analisis Data ... 64
3.10.1 Analisis Deskriptif ... 64
3.10.2 Analisis Linear Berganda... 64
3.11 Uji Asumsi Klasik ... 65
3.11.1 Uji Normalitas... 65
3.11.2 Uji Heteroskedastisitas ... 65
3.11.3 Uji Multikolieneritas ... 66
3.12 Koefisien Determinasi ... 66
3.13 Uji Hipotesis ... 67
3.13.1 Uji Simultan (Uji F) ... 67
3.13.2 Uji Parsial (Uji t)... 67
BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 69
4.1 Gambaran Umum dan Perusahaan ... 69
4.1.1 Visi Perusahaan... 71
4.1.2 Misi Perusahaan ... 71
4.2 Hasil Penelitian ... 71
4.2.1 Analisis Deskriptif Responden ... 71
4.2.2 Karakteristik Responden ... 71
4.2.3 Frekuensi Jawaban Responden ... 73
4.3 Analisis Linier Berganda ... 84
4.4 Uji Asumsi Klasik ... 86
4.4.1 Uji Normalitas ... 86
4.4.2 Uji Heteroskedastisitas ... 87
4.4.3 Uji Multikolinieritas ... 89
4.5 Koefisien Determinasi ... 90
4.6 Uji Hipotesis ... 90
4.6.1 Uji Signifikansi Pengaruh Simultan (Uji F) 90 4.6.2 Uji Signifikansi Pengaruh Parsial (Uji t)... 91
4.7 Pembahasan ... 92
4.7.1 Pengaruh Kompensasi Finansial Terhadap Kepuasan Kerja ... 92
4.7.2 Pengaruh Fleksibilitas Kerja Terhadap Kepuasan Kerja ... 93
4.7.3 Pengaruh Stres Kerja Terhadap Kepuasan Kerja ... 93
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 95
5.1 Kesimpulan ... 95
5.2 Saran ... 95
DAFTAR PUSTAKA ... 97
DAFTAR LAMPIRAN ... 100
DAFTAR TABEL
No. Tabel Judul Halaman
1.1 Hasil Pra Survey Mengenai Kepuasan Kerja Mitra Driver
Gojek di Kota Medan ... 5
1.2 Daftar Bonus yang diterima Driver Gojek sesuai dengan Poin yang dimiliki ... 7
1.3 Hasil Pra Survey Mengenai Kompensasi Driver Gojek di Kota Medan ... 8
1.4 Hasil Pra Survey Mengenai Fleksibilitas Kerja pada Driver Gojek di Kota Medan ... 11
1.5 Hasil Pra Survey Mengenai Stres Kerja pada Driver Gojek di Kota Medan ... 13
2.1 Penelitian Terdahulu ... 47
3.1 Operasionalisasi Variabel ... 57
3.2 Instrument Skala Likert ... 59
3.3 Hasil Uji Vaiditas ... 62
3.4 Hasil Uji Reliabilitas ... 63
4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 72
4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 72
4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Bekerja ... 73
4.4 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompensasi Finansial ... 74
4.5 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Fleksibilitas Kerja ... 76
4.6 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Stres Kerja .. 79
4.7 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja ... 82
4.8 Hasil Analisi Regresi Linear Berganda ... 84
4.9 Uji Kolmogorov-Sumirnov ... 87
4.10 Uji Glejser ... 88
4.11 Uji Multikolinearitas ... 89
4.12 Uji Koefisien Determinasi ... 90
4.13 Uji Pengaruh Simultan (Uji F) ... 90
4.14 Uji Pengaruh Parsial (Uji T) ... 91
DAFTAR GAMBAR
No. Gambar Judul Halaman
1.1 Daftar Tarif Ojek Online ... 4
2.1 Kerangka Konseptual ... 54
4.1 Histogram Uji Normalitas ... 86
4.2 Normal P-Plott ... 86
4.3 Scatterplott ... 88
DAFTAR LAMPIRAN
No. Lampiran Judul Halaman
1 Kueioner Penelitian ... 100
2 Tabulasi Jawaban Responden (Uji Validitas dan Reliabilitas) ... 103
3 Hasil Uji Validitas ... 104
4 Hasil Uji Reliabilitas ... 104
5 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin... 105
6 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 105
7 Karakteristik responden berdasarkan Lama Bekerja ... 105
8 Tabulasi Frekuensi Jawaban Responden ... 105
9 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kompensasi Finansial (X1) ... 118
10 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Fleksibilitas Kerja (X2) ... 118
11 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Stres Kerja (X3) ... 118
12 Distribusi Jawaban Responden Terhadap Variabel Kepuasan Kerja (Y) ... 119
13 Hasil Analisis Regresi Linear Berganda ... 119
14 Histogram Uji Normalitas ... 120
15 Normal P-Plot ... 120
16 Uji Kolmogorov-Smirnov ... 121
17 Scatterplot ... 121
18 Uji Glejser ... 122
19 Uji Multikolinearitas ... 122
20 Uji Koefisien Diterminasi (R2) ... 122
21 Uji Pengaruh Simultan (Uji 𝑭) ... 123
22 Uji Pengaruh Parsial (Uji T) ... 123
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sumber daya manusia merupakan sebuah elemen penting di dalam suatu organisasi. Segala proses yang ada di organisasi tidak akan dapat berjalan dengan baik apabila organisasi tersebut tidak mempunyai ataupun kekurangan sumber daya manusia. Oleh karena itu, penting bagi organisasi untuk mempunyai strategi yang baik terkait mendapatkan maupun mempertahankan ketersediaan sumber daya manusia di dalam organisasi. Salah satu hal yang harus menjadi perhatian organisasi adalah kepuasan kerja para karyawan. Karyawan yang dalam bekerja tidak merasakan kepuasan akan mengakibatkan karyawan tersebut tidak bekerja secara optimal, dan hal ini bisa mempengaruhi kinerja organisasi. Kepuasan kerja sendiri merupakan keadaan emosional yang menyenangkan bagi para karyawan terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya yang dapat terlihat dari sikap karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu di lingkungan pekerjaan.
Ada banyak faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan.
Menurut Mangkunegara (2013), kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, sert hasil kerja. Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Memberikan kompensasi yang sesuai dengan pekerjaan yang dilakukan oleh sumber daya manusia akan memberikan kepuasan
kerja pada sumber daya manusia tersebut (Hasibuan M. S., 2013)
Selain kompensasi, jam kerja yang fleksibel juga menjadi salah satu faktor terpenting yang dapat meningkatka kepuasan kerja karyawan. Mathis &
Jackson (2011) mengatakan bahwa jam kerja fleksibel dapat meningkatkan kepuasan kerja dan meningkatkan karyawan kuat untuk tetap tinggal di dalam suatu organisasi. Fleksibilitas pekerjaan biasanya memberikan kelonggaran waktu kerja yang lebih banyak dan dapat mendorong para karyawan memiliki inisiatif kerja atau memunculkan ide-ide kreatif dalam menjalankan suatu aktivitas serta bertanggung jawab terhadap pekerjaan dan tidak tergantung dengan perintah atasan. Karyawan yang bekerja secara fleksibel, biasanya memiliki tingkat kepuasaan yang lebih tinggi dalam pekerjaannya. Kepuasaan dalam bekerja secara otomatis akan menciptakan komitmen yang tinggi dan meningkatkan tanggung jawab karyawan, serta dapat menguntungkan organisasi. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk memperhatikan jam kerja dari karyawan guna meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
Selain kompensasi dan fleksibilitas kerja, stres kerja juga merupakan salah satu faktor terpenting yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan karyawan. Jika kompensasi dan fleksibilitas kerja dapat meningkatkan kepuasan kerja, berbeda halnya dengan stres kerja. Adanya stres kerja berdampak kepada penurunan kepuasan kerja karyawan. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk memperhatikan stress kerja yang dialami oleh karyawannya guna menjaga dan mempertahankan sumber daya manusia yang telah dimiliki.
Gojek merupakan sebuah perusahaan teknologi asal Indonesia yang
melayani angkutan melalui jasa ojek. Perusahaan ini didirikan pada tahun 2010 di Jakarta oleh Nadiem Makarim. Dilansir dari laman gojek.com, GO-JEK hadir dengan memberikan berbagai layanan jenis jasa, seperti (1) Jasa antar jemput (GO-RIDE), (2) Pesan makanan (GO-FOOD), (3) Pengiriman Barang (GO-SEND), (4) Berbelanja (GO-SHOP), (5) Obat Kesehatan (GO-MED).
Saat ini Gojek telah ada di lebih dari 167 Kota dan Kabupaten yang ada Indonesia dari Sabang, ujung paling barat Indonesia - sampai Merauke, ujung paling timur Indonesia. Selain beroperasi di Indonesia, Gojek juga melebarkan sayapnya dengan cara berekspansi ke beberapa Negara seperti Singapura, Filipina, Thailand dan Vietnam.
Keberhasilan dalam ekspansinya ini jugalah yang membuat Gojek berhasil meraih status perusahaan startup Indonesia sebagai perusahaan decacorn yang diriset oleh lembaga riset international CBInsights, dalam riset terbarunya bertajuk 'The Global Unicorn Club yang menyatakan Gojek telah memiliki valuasi sebesar US$10 miliar. Artinya, Gojek sudah berhak menyandang status decacorn, dan menjadi startup pertama dari Indonesia yang berhasil meraih status
tersebut. Decacorn sendiri adalah julukan bagi startup yang memiliki valuasi di atas US$10 miliar atau setara Rp 140 triliun.
Keberhasilan perusahaan Gojek ini tentu tidak lepas dari bantuan beberapa pihak, khususnya para mitra driver Gojek. Mitra driver Gojek adalah sumber daya manusia yang dimiliki Gojek dan menjadi asset utama dalam menjalankan roda kehidupan perusahaan. Dilansir dari katadata.co.id Gojek telah menggaet dua juta pengemudi di Indonesia per Maret 2019.
Meski merupakan perusahaan yang sangat sukses dibidangnya, tak menjamin Gojek lepas dari berbagai permasalahan. Beberapa kali PT Gojek Indonesia didemo oleh mitranya sendiri karena disebabkan beberapa hal. Salah satu tuntutan yang paling sering dilakukan oleh para driver Gojek yaitu mengenai harga tarif yang dirasa terlalu murah, yang banyak terjadi pada tahun 2018 silam.
Banyaknya driver Gojek yang kontra terkait kebijakan harga tarif menyebabkan terjadinya demo massal yang menuntut pemerintah untuk memberikan kepastian mengenai upah yang layak di terima oleh driver Gojek, sehinga pemerintah mengeluarkan Keputusan Menteri Perhubungan Nomor 348 tahun 2019 yang merupakan turunan atas Permenhub 12/2019 yang memiliki dua komponen penyusun tarif ojek online, yakni biaya langsung yang ditetapkan oleh Kemenhub dan biaya tidak langsung yang ditetapkan aplikator dengan besaran maksimal 20% dari total biaya langsung. Penjelasan mengenai daftar tarif ojek online dapat dilihat pada Gambar 1.1 berikut.
Sumber : cnbcindonesia.com (2019)
Gambar 1.1
Daftar Tarif Ojek Online Kemenhub menyusun tarif langsung berdasarkan zonasi:
1. Zona I (Sumatra, Jawa, Bali kecuali Jabodetabek): Rp 1.850-2.300 per km dengan biaya minimal Rp 7.000-10.000
2. Zona II (Jabodetabek): Rp 2.000-2.500 per km dengan biaya minimal Rp 8.000-10.000
3. Zona III (Kalimantan, Sulawesi, NTT, Maluku, dan lainnya): Rp 2.100-2.600 dengan biaya minimal Rp 7.000-10.000.
Namun setelah ditetapkan mengenai minimal tarif tersebut para driver masih merasa hasil dari pekerjaan mereka belumlah memuaskan dan tidak sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Berikut hasil pra survey mengenai kepuasan kerja pada driver Gojek di Kota Medan.
Tabel 1.1
Hasil Pra Survey Mengenai Kepuasan Kerja Mitra Driver Gojek di Kota Medan
Kepuasan Kerja Jumlah Mitra
Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Saya berkomitmen untuk terus bekerja menjadi mitra driver Gojek
15 40 60
Saya merasa penghasilan saya sebagai mitra driver Gojek sudah sesuai dengan
pekerjaan yang saya lakukan
15 40 60
Pekerjaan sebagai driver Gojek merupakan pekerjaan yang saya senangi dan saya merasa cukup puas menjadi mitra driver Gojek
15 33,33 66,67
Menjadi driver Gojek sudah sesuai dengan kepribadian saya
15 26,67 73,33
Saya ingin terus bekerja sebagai driver Gojek dan memberikan kemampuan terbaik saya selama bekerja
15 13,33 86,67
Sumber : Hasil Pra Survey Mitra Driver Gojek di Kota Medan, 2020 (Data Diolah)
dilakukan oleh peneliti mengenai komitmen para mitra driver Gojek untuk terus bekerja menjadi mitra driver Gojek sebesar 40 persen dan yang ingin berhenti menjadi driver Gojek jika mendapatkan pekerjaan di tempat lain sebesar 60 persen. Kemudian mitra driver yang merasa penghasilannya sudah sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan sebesar 40 persen dan yang merasa penghasilannya belum sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan sebesar 60 persen. Selanjutnya, mengenai perasaan senang dan puas yang dirasakan mitra driver Gojek dalam bekerja 33,33 persen dan yang merasa kurang menyukai dan kurang puas terhadap pekerjaannya sebesar 66,67 persen. Sementara itu mengenai keinginan para mitra driver Gojek yang ingin terus bekerja sebagai mitra driver Gojek karena pekerjaan sebagai mitra driver Gojek sesuai dengan kepribadian dan keinginannya 26,67 persen menjawab ya dan 73,33 persen menjawab tidak yang dengan kata lain sisanya merasa pekerjaan sebagai mitra driver Gojek tidak sesuai dengan kepribadian dan keinginan mereka. Terakhir mengenai keinginan untuk terus bekerja sebagai driver Gojek dan memberikan kemampuan terbaiknya selama bekerja sebesar 13,33 persen dan 86,67 persen menjawab tidak ingin menjadi mitra driver Gojek dalam waktu yang lama dan tidak bersemangat untuk memberikan kemampuan terbaiknya.
Dalam bekerja mitra driver Gojek mendapatkan kompensasi finansial dan non finansial, namun dalam penelitian ini peneliti membatasi pembahasan kompensasi yang diterima oleh para mitra driver Gojek menjadi kompensasi finansial saja, seperti upah dan bonus. Besaran upah yang diterima oleh driver Gojek ditentukan oleh seberapa banyak orderan yang diterimanya tiap hari.
Perintah untuk mengantar penumpang yang masuk ke aplikasi para mitra tidak datang dari perusahaan, melainkan dari penumpang sendiri dan atas kesediaan mitra driver. Sehingga, ketika ada penumpang yang ingin diantar ke suatu tempat dan memesan Gojek maka permintaan tersebut akan dibaca oleh sistem Gojek dan langsung secara otomatis masuk ke dalam notifikasi driver Gojek yang berada paling dekat dengan si penumpang tersebut.
Selain upah, mitra driver Gojek juga memperoleh pendapatan tambahan dari sistem poin yang diterapkan langsung oleh perusahaan Gojek yang bisa ditukar dengan bonus tambahan. Poin ini didapatkan setiap kali driver telah menyelesaikan suatu pesanan. Jadi, jika dalam satu hari driver hanya menyelesaikan 1 pesanan maka ia hanya akan mendapatkan 1 poin, dan jika dalam satu hari driver dapat menyelesaikan 50 pesanan maka driver tersebut akan mendapatkan 50 poin pula. Poin-poin tersebutlah yang kemudian dapat ditukarkan menjadi bonus untuk menambah penghasilan driver Gojek.
Berikut adalah daftar besaran bonus yang dapat diterima oleh para mitra driver Gojek sesuai dengan poin yang para mitra driver tersebut dapatkan :
Tabel 1.2
Daftar Bonus yang diterima Driver Gojek sesuai dengan Poin yang dimiliki
Hari Jumlah Poin/Bonus
Senin – Minggu 10 poin = Rp. 15.000
16 poin = Rp. 20.000 22 poin = Rp. 45.000 28 poin = Rp 40.000 34 poin = Rp 30.000 Sumber: Infojek.com (2020)
Jika mitra driver mendapatkan hingga 34 poin per harinya maka driver tersebut bisa mendapatkan bonus hingga Rp.150.000/hari. Namun, adanya akun
prioritas yang diberikan kepada beberapa driver Gojek menjadi permasalahan terhadap mitra driver Gojek. Akun prioritas merupakan akun yang dimiliki oleh mitra driver Gojek yang mempunyai performa yang tinggi selama bekerja, yang dimana para driver ini merupakan driver yang tidak pilih-pilih dalam mengambil orderan, mempunyai jarak tempuh perjalanan terjauh (diatas rata-rata jarak tempuh driver lainnya, dengan waktu onbid (online untuk menerima orderan) terlama selama 24 jam). Driver yang menjadi akun prioritas akan lebih mudah untuk mendapatkan orderan sedangkan yang bukan merupakan akun prioritas akan mengalami kesulitan untuk mendapatkan orderan. Misal, jika ada pelanggan yang mengorder Gojek dari tempat A dan dari tempat itu sebenarnya driver X yang lebih dekat untuk menjemputnya daripada driver Y, namun karena driver Y merupakan akun prioritas sedangkan driver X tidak, maka pesanan dari pelanggan tadi akan masuk kepada driver Y. Hal inilah yang membuat timbulnya rasa iri oleh sesama mitra driver Gojek.
Berikut ini adalah hasil pra survey mengenai kompensasi yang diterima oleh para mitra driver Gojek kota Medan.
Tabel 1.3
Hasil Pra Survey Mengenai Kompensasi Driver Gojek di Kota Medan
Kompensasi Jumlah Mitra
Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Penghasilan saya sebagai driver Gojek mampu membuat saya memenuhi kebutuhan sehari hari
15 40 60
Banyaknya jumlah mitra driver tidak
mempengaruhi penghasilan saya
15 20 80
Lanjutan Tabel 1.3
Kompensasi Jumlah Mitra
Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Penghasilan yang saya dapatkan sebagai driver Gojek perharinya stabil
15 20 80
Saya tidak
mempermasalahkan adanya akun prioritas antar sesama mitra driver Gojek
15 20 80
Menurut saya penghasilan sebagai driver Gojek sudah sesuai dengan gaji yang diterima bila bekerja di tempat lain
15 40 60
Sumber : Hasil Pra Survey Mitra Driver Gojek di Kota Medan, 2020 (Data Diolah)
Berdasarkan Tabel 1.4 dapat dilihat bahwa dari hasil dari pra survey yang dilakukan oleh peneliti mengenai penghasilan yang mampu membuat mitra driver Gojek memenuhi kebutuhan sehari hari sebesar 40 persen dan yang merasa jika penghasilan yang diterima selama menjadi mitra driver Gojek belum mampu untuk membuat driver memenuhi kebutuhannya sehari-hari sebesar 60 persen. Kemudian mengenai tidak mempengaruhinya banyak jumlah driver terhadap penghasilan driver Gojek 20 persen menjawab ya dan 80 persen lainnya merasa dengan jumlah driver yang banyak maka akan mempengaruhi penghasilan driver karena jumlah orderan menjadi semakin sedikit. Selanjutnya, mengenai penghasilan yang didapatkan sebagai driver Gojek perharinya stabil sebanyak 20 persen menjawab ya, dan 80 persen menjawab bahwa penghasilan yang para mitra driver Gojek dapatkan perharinya tidak stabil. Sementara itu mengenai adanya akun prioritas yang diberlakukan kepada beberapa mitra driver gojek 20 persen merasa tidak ada masalah dengan hal tersebut dan 80 persen
lainnya keberatan akan adanya akun prioritas tersebut karena dianggap mengakibatkan ketimpangan orderan antara driver yang menjadi akun prioritas dan tidak. Terakhir mengenai penghasilan sebagai driver Gojek yang dianggap sudah sesuai dengan gaji yang diterima apabila driver bekerja di tempat lain, 40 persen menjawab ya dan 60 persen lainnya menjawab tidak, yang dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa para lebih besar jumlah mitra driver Gojek yang mengharapkan penghasilan yang lebih besar dari penghasilannya saat ini, yang apabila para driver tersebut mendapatkan kesempatan bekerja di tempat lain dengan penghasilan dan fasilitas yang lebih baik maka para mitra driver tersebut akan berhenti bekerja sebagai mitra driver Gojek.
Hubungan Gojek dengan para driver berbeda dengan perusahaan lainnya.
Status driver Gojek adalah sebagai mitra, dan sebagai mitra para driver tidak terikat pada peraturan baku mengenai waktu maupun tempat kerja. Perusahaan Gojek menerapkan sistem kerja pada mitra dalam bentuk schedule flexibility atau fleksibilitas kerja. Dari hasil wawancara yang peneliti lakukan kepada beberapa mitra driver Gojek, mayoritas driver menjawab cenderung bekerja dalam waktu yang sangat lama, diatas 8 jam sehari karena dipengaruhi keinginan mendapatkan bonus sebagai penghasilan tambahan. Selain itu, karena sistem kerja yang fleksibel membuat para mitra driver Gojek lebih banyak menghabiskan waktunya secara tidak produktif, hal ini bisa dilihat dari banyaknya para mitra driver yang lebih memilih berdiam diri atau menunggu masuknya orderan di suatu tempat, misal di kedai kopi sembari bercengkrama dengan sesama mitra driver Gojek lainnya, daripada berkeliling mencari orderan karena merasa kurang bersemangat
untuk berkeliling, sehingga dengan penerapan sistem kerja fleksibel ini tidak menjadi penyemangat para mitra driver Gojek untuk bekerja lebih produktif.
Berikut hasil pra survey mengenai fleksibilitas jam kerja driver Gojek di Kota Medan.
Tabel 1.4
Hasil Pra Survey Mengenai Fleksibilitas Kerja pada Driver Gojek di Kota Medan
Fleksibilitas Kerja Jumlah Mitra Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Dengan jam kerja yang fleksibel dan tanpa batasan membuat saya bekerja dengan lebih tenang
15 6,67 93,33
Jam kerja yang
fleksibel membuat saya dapat membagi waktu untuk berkumpul dengan keluarga
15 20 80
Jam kerja fleksibel membuat saya dapat bekerja secara produktif
15 40 60
Saya mempunyai waktu istirahat setiap harinya untuk menjaga stamina saya dalam bekerja
15 26,67 73,33
Dengan jam kerja fleksibel saya dapat membangi waktu saya dengan baik
15 33,33 66,67
Sumber : Hasil Pra Survey Mitra Driver Gojek di Kota Medan, 2020 (Data Diolah)
Berdasarkan Tabel 1.4 dapat dilihat bahwa dari hasil dari pra survey yang dilakukan oleh peneliti mengenai jam kerja yang fleksibel dan tanpa batasan membuat mitra driver bekerja lebih tenang yang menjawab ya sebesar 6,67 persen dan 93,33 persen menjawab dengan adanya jam kerja fleksibel tidak membuat
fleksibel membuat mitra driver Gojek dapat membagi waktu untuk berkumpul dengan keluarga, 20 persen menjawab ya dan sisanya 80 persen menjawab tidak, yang dengan kata lain dapat disimpulkan bahwa lebih banyak driver Gojek yang menghabiskan waktunya untuk bekerja dan mencari penghasilan daripada berkumpul dengan keluarganya. Selanjutnya, mengenai jam kerja fleksibel membuat para mitra driver Gojek dapat bekerja secara produktif dan menggunakan waktu mereka dengan baik, hanya 40 persen yang menjawab ya dan 60 persen lainnya menjawab dengan jam kerja fleksibel para driver Gojek lebih sering menghabiskan waktunya berhenti di suatu tempat tanpa berusaha keliling untuk mencari orderan yang dimana hal tersebut lebih banyak membuang-buang waktu para mitra driver Gojek tersebut. Sementara itu mengenai pembagian waktu untuk istirahat setiap harinya dalam menjaga stamina bekerja hanya 26,67 persen menjawab bahwa mereka memiliki waktu untuk beristirahat setiap harinya dalam bekerja dan 73,33 persen menjawab bahwa mereka tidak mempunyai waktu khusus untuk beristirahat. Jadi, jika sudah saatnya jam makan siang namun ternyata ada pesanan yang masuk ke akunnya, maka para mitra lebih memilih untuk menjemput orderan tersebut dan menunda makan siangnya, yang tentu hal ini berdampak tidak baik bagi kesehatannya. Terakhir mengenai jam kerja fleksibel yang membuat para mitra driver Gojek dapat membangi waktunya dengan baik sebesar 33,33 persen menjawab ya dan 66,67 persen merasa bahwa dengan jam kerja fleksibel dan tanpa batasan waktu membuat mereka bekerja lebih lama karena ingin mendapatkan bonus dan sulit untuk membagi waktu untuk bekerja, diri sendiri dan keluarga.
Lingkungan kerja driver Gojek berbeda dengan lingkungan kerja para karyawan biasanya, karena mitra driver diharuskan untuk terus berada di jalanan, yang membutuhkan konsentrasi tinggi. Cuaca yang tidak menentu, bisa terlalu panas maupun terlalu dingin (hujan) saat bekerja juga merupakan salah satu tantangan bagi para mitra driver Gojek dalam bekerja. Dari hasil wawancara yang peneliti lakukan terhadap beberapa mitra driver Gojek mengatakan sebenarnya mereka merasa berat hati mengambil orderan jika cuaca sedang hujan, namun biasanya saat cuaca sedang hujan maka permintaan akan Gojek semakin tinggi sehingga dengan terpaksa, karena ingin mendapatkan upah dan mencapai bonus harian, para driver tersebut mengambil orderan yang masuk walaupun mereka tahu bahwa hal tersebut akan berdampak terhadap kesehatan mereka. Saat cuaca sedang terik dan macat juga menjadi salah satu faktor yang dikatakan para mitra driver Gojek dapat mempengaruhi semangat mereka dalam bekerja, karena mereka merasa lebih sering pusing ketika cuaca terik yang disertai dengan jalanan yang macat. Selain itu, mitra driver Gojek juga mengalami berbagai konflik dan tekanan dari pihak lain, misalnya seperti penumpang yang cerewet. Berikut ini adalah hasil pra survey mengenai stress kerja pada driver Gojek Kota Medan.
Tabel 1.5
Hasil Pra Survey Mengenai Stres Kerja pada Driver Gojek di Kota Medan
Stres Kerja Jumlah Mitra
Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Saya tidak dapat tenang ketika mendapatkan tekanan dari berbagai pihak
15 60 40
Kondisi jalan yang macat membuat saya tidak bersemangat dalam bekerja
15 66,67 33,33
Lanjutan Tabel 1.5
Stres Kerja Jumlah Mitra
Driver
Persentase yang Menyatakan
Ya (%) Tidak (%)
Saya kurang bersemangat berkeliling untuk mencari orderan
15 60 40
Cuaca panas dan dingin (hujan) menjadi masalah bagi saya dalam bekerja dan mengganggu saya dalam bekerja
15 60 40
Kejadian salah titik penjemputan atau menunggu konsumen terlalu lama membuat perasaan saya terganggu
15 93,33 6,67
Sumber : Hasil Pra Survey Mitra Driver Gojek di Kota Medan, 2020 (Data Diolah)
Berdasarkan Tabel 1.6 dapat dilihat bahwa dari hasil dari pra survey yang dilakukan oleh peneliti mengenai tidak dapat tenangnya para mitra driver Gojek ketika mendapatkan tekanan dari berbagai pihak dinyatakan sebesar 60 persen dan yang menyatakan bahwa dirinya dapat tenang ketika mendapatkan tekanan dari beberapa pihak hanya sebesar 40 persen. Kemudian mengenai kondisi jalan yang macat yang membuat para mitra driver Gojek tidak bersemangat dalam bekerja sebesar 66,67 persen menyatakan ya dan yang menyatakan bahwa kondisi jalanan yang macat tidak mempengaruhi semangat mereka dalam bekerja hanya sebesar 33,33 persen. Selanjutnya, mengenai kurang bersemangatnya mitra driver Gojek berkeliling untuk mencari orderan karena dipengaruhi beberapa hal seperti rasa lelah atau cuaca dan kondisi jalanan yang kadang tidak mendukung dinyatakan bahwa yang menjawab ya sebesar 60 persen dan 40 persen lainnya menyatakan tidak dan tetap berusaha mencari orderan dengan cara berkeliling. Sementara itu
mengenai cuaca panas dan dingin (hujan) menjadi masalah bagi mitra driver Gojek dan mengganggu mereka dalam bekerja sebanyak 60 persen mengatakan ya dan 40 persen lainnya menyatakan bahwa mereka tidak merasa terganggu dan tetap bekerja sebaik mungkin meskipun cuaca kurang mendukung. Terakhir mengenai kejadian salah titik penjemputan atau menunggu konsumen terlalu lama membuat perasaan para driver Gojek terganggu dan menurunkan semangat mereka dalam bekerja sebanyak 93,33 persen menjawab ya dan sisanya, yakni 6,67 persen menjawab bahwa kejadian salah titik penjemputan atau menunggu konsumen terlalu lama tidak membuat perasaan mereka terganggu dan tidak mempengaruhi semangat mereka dalam bekerja.
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas, maka peneliti tertarik untuk mengambil judul skripsi “Pengaruh Kompensasi Finansial, Fleksibilitas Kerja, dan Stres Kerja terhadap Kepuasan Kerja Driver Gojek di Kota Medan”
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan, maka rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :
1. Apakah secara simultan kompensasi finansial, fleksibilitas kerja dan stress kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan?
2. Apakah kompensasi finansial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan?
3. Apakah fleksibilitas kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan?
4. Apakah stress kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan?
1.3 Tujuan Penelitian
Tujuan penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui secara simultan pengaruh kompensasi finansial, fleksibilitas kerja dan stress kerja terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan
2. Untuk mengetahui pengaruh kompensasi finansial terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan
3. Untuk mengetahui pengaruh fleksibilitas kerja terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan
4. Untuk mengetahui pengaruh stress kerja terhadap kepuasan kerja mitra driver Gojek Kota Medan
1.4 Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat : 1. Bagi Perusahaan
Sebagai sumbangan pemikiran kepada perusahaan mengenai pengaruh kompensasi finansial, fleksibilitas kerja, dan stress kerja terhadap kepuasan kerja sumber daya manusia agar perusahaan memiliki ilmu dan wawasan mengenai bagaimana meningkatkan kepuasan kerja sumber daya manusia yang dimiliki
2. Bagi Peneliti Selanjutnya
Menambah wawasan dan pengetahuan lebih mengenai kepuasan kerja sumber daya manusia dan bagaimana kompensasi finansial, fleksibilitas kerja, dan stress kerja berpengaruh terhadap kepuasan kerja sumber daya manusia 3. Bagi Peneliti
Sebagai kesempatan bagi peneliti untuk menerapkan teori dan literatur yang peneliti dapatkan selama kuliah yang kemudian dapat memperluas wawasan peneliti mengenai kompensasi finansial, fleksibilitas kerja dan stres kerja terhadap kepuasan kerja bagi sumber daya manusia
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Kompensasi Finansial 2.1.1 Pengertian Kompensasi
Pemberian kompensasi merupakan salah satu hal yang sangat penting untuk diterapkan di perusahaan karena hal tersebut berkaitan terhadap keberlangsungan sumber daya manusia yang dimiliki oleh suatu perusahaan.
Menurut Handoko (2014), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Sedangkan menurut Sastrohadwiryo (2011) kompensasi adalah imbalan jasa atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena para tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang ditetapkan.
Menurut Dessler (2009) kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau imbalan yang muncul dari pekerjaan mereka serta mempunyai tiga komponen. Ada pembayaran keuangan langsung dalam bentuk gaji/upah, insentif, komisi/bonus. Terdapat pembayaran tidak langsung dalam bentuk tunjangan dan asuransi. Karyawan diberikan ganjaran non finansial seperti pelatihan, pemberian wewenang dan tanggungjawab, penghargaan atas kinerja dan lingkungan kerja yang mendukung.
Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan bentuk balas jasa yang diberikan oleh suatu organisasi atau perusahaan kepada sumber daya yang dimiliki yang dapat pula memberikan pengakuan dan
memenuhi kebutuhan sumber daya manusia tersebut yang kemudian dari kompensasi yang dirasa kompetitif maka dapat meningkatkan kepuasan kerja dari sumber daya manusia yang dimiliki.
2.1.2 Kompensasi Finansial
Menurut Bangun (2012), kompensasi finansial adalah bentuk kompensasi yang dibayarkan kepada karyawan dalam bentuk uang atas jasa yang mereka sumbangkan pada perusahaan. Menurut Rivai (2013) kompensasi finansial terdiri atas dua yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi finansial langsung terdiri atas pembayaran pokok (gaji, upah), pembayaran prestasi pembayaran insentif, komisi, bonus, bagian keuntungan, opsi saham, sedangkan pembayaran tertangguh meliputi tabungan hari tua, saham komulatif.
Menurut Nawawi (2005) Kompensasi finansial langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap Kompensasi finansial langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage). Kompensasi finansial langsung yang terdiri dari:
1. Gaji
Rivai (2013) mengemukakan pengertian gaji adalah balas jasa perusahaan dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukan sebagai karyawan yang memberikan sumbangan dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan.
2. Upah
Menurut Undang Undang Tenaga Kerja No.13 Tahun 2000, Bab I, pasal 1, Ayat 30 Upah adalah hak pekerja/buruh yang diterima dan dinyatakan dalam bentuk uang sebagai imbalan dari pengusaha / pemberi kerja kepada pekerja / buruh yang ditetapkan dan di bayarkan menurut suatu perjanjian kerja, kesepakatan, atau peraturan perundang-undangan termasuk tunjangan bagi pekerja/buruh dan keluarganya atas suatu pekerjaan dan/atau jasa yang telah atau akan dilakukan.
3. Bonus
Menurut Simamora (2006) bonus adalah tambahan kompensasi diluar gaji atau upah yang diberikan organisasi”. Pada umumnya, pemberian bonus ini didasarkan pada produktivitas, jumlah keuntungan perusahaan, tingkat kehadiran, prestasi kerja, dan efektifitas biaya.
Kompensasi finansial tidak langsung terdiri atas proteksi yang meliputi asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun. Kompensasi luar jam kerja meliputi lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, sedangkan berdasarkan fasilitas meliputi rumah, biaya pindah, dan kendaraan. Namun, dalam penelitian ini, kompensasi finansial hanya dibatasi dengan membahas upah dan bonus yang diterima oleh mitra driver Gojek di Kota Medan selama bekerja.
2.1.3 Asas Pemberian Kompensasi
Program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas asas adil dan layak serta dengan memperhatikan Undang-Undang Perburuhan yang berlaku. Prinsip adil dan layak harus mendapatkan perhatian dengan sebaik-baiknya supaya balas
jasa yang diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan. Asas kompensasi menurut (Hasibuan M. S., 2013), antara lain:
1. Asas Adil
Besarnya kompensasi yang dibayarkan kepada setiap karyawan harus diseimbangkan/disesuakan dengan seberapa besar prestasi kerja, jenis pekerjaan, resiko pekerjaan, tanggungjawab, jabatan pekerjaan, dan memenuhi persyaratan internal kosistensi. Jadi adil bukan berarti setiap karyawan menerima kompensasi yang sama besarnya. Asas adil harus menjadi dasar penilaian, perlakuan dan pemberian hadiah atau hukuman bagi setiap karyawan. Dengan adanya asas adil dalam perusahaan, akan tercipta suasana kerja sama yang baik, semangat kerja, disiplin, loyalitas, dan stabilisasi karyawan akan menjadi lebih baik.
2. Asas layak dan Wajar
Kompensasi yang diterima oleh karyawan dapat memenuhi kebutuhannya pada tingkat normative yang ideal. Tolak ukur layak adalah relative, penetapan besarnya kompensasi didasarkan atas batas upah minimal pemerintah dan eksternal konsistensi yang berlaku. Manajer personalia diharuskan selalu memantau dan menyesuaikan kompensasi dengan eksternal konsistensi yang sedang berlaku. Hal ini penting supaya semangat kerja dan karyawan yang qualified tidak berhenti, tuntutan serikat buruh dikurangi dan lain-lain. Jadi asas adil dan layak atau wajar menjadi penentu tingkatan gajidan upah yang tepat dengan membandingkan eksternal kompensasi yang berlaku. Dengan asas adil dan layak dapat menciptakan semangat kerja yang
tinggi dan juga sekaligus memberikan kepuasan bagi pegawai yang kompeten, agar tidak tertarikuntuk meninggalkan perusahaan.
2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Menurut Suwatno & Priansa (2011), ada tujuh faktor untuk menentukan tinggi rendahnya imbalan kekaryaan yang harus diberikan perusahaan atau organisasi kepada karyawan antara lain sebagai berikut:
1. Rata-rata imbalan pada lingkup tertentu
Tarif yang ada pada pasar tenaga kerja juga ikut mempengaruhi tinggi rendahnya imbalan kekaryaan para karyawan di dalam suatu perusahaan atau organisasi.
2. Kekuatan negoisasi serikat pekerja
Di negara-negara yang sudah maju memiliki kekuatan serikat pekerja untuk membuat negosiasi (bargaining power) dengan para pemilik perusahaan juga ikut menentukan besarnya imbalan kekaryaan para pekerja di dalam satuan- satuan industri yang ada.
3. Peraturan Pemerintah
Di beberapa negara ketentuan perundang-undangan dari pemerintah juga ikut dalam menentukan besar kecilnya imbalan kekaryaan yang harus diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya, misalnya ada peraturan yang berhubungan dengan upah minimum untuk di Indonesia disebut sebagai (UMR), pekerja anak-anak dan perempuan.
4. Penggajian yang adil dan memadai
Suatu sistem imbalan yang baik seharusnya memperhatikan juga prinsip-
prinsip keadilan, baik dilihat dari kebutuhan perusahaan maupun kebutuhan para karyawan secara kontekstual.
5. Kebijakan dalam sistem imbalan kekaryaan dan penyesuaianya di dalam perusahaan
Ketika menjalankan operasinya secara aktual perusahaan pasti memiliki perencanaan imbalan kekaryaan; atas dasar perencanaan itulah seharusnya perusahaan memberikan imbalan kekaryaan dengan fluktuasi tertentu kepada para karyawan.
6. Tantangan imbalan kekaryaan internasional
Dalam memberikan imbalan kekaryaan perusahaan juga harus mempertimbangkan imbalan kekaryaan internasional, apalagi jika perusahaan tersebut sudah beroperasi secara lintas batas negara atau bersifat multinasional; perusahaan yang membayar karyawannya terlalu rendah makan akan kegilangan banyak karyawannya yang baik, karna para karyawan tersebut akan pindah ke perusahaan lain yang memberi imbalah kekaryaan yang lebih baik.
7. Produktivitas dan biaya operasi
Di dalam memberikan imbalan kekaryaan perusahaan juga harus mempertimbangkan produktifitas (hasil yang bisa diraih) dan biaya operasinya (biaya yang dikeluarkan) dalam kegiatan sehari-hari.
Kelangsungan perusahaan akan terganggu jika tingkat produktivitas hasil yang dicapai) secara relatif tidak lebih tinggi dari biaya operasinya (biaya yang dikeluarkan).
2.1.5 Tujuan Kompensasi
Organisasi memiliki beberapa tujuan dalam sistem kompensasi, Menurut Hasibuan (2013) adalah sebagai berikut:
1. Ikatan kerja sama, dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerjasama formal antara atasan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha atau atasan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang telah disepakati.
2. Kepuasan kerja, dengan adanya balas jasa karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan efektif, jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualifield untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi, jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi bawahannya.
5. Stabilitas karyawan, dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif maka stabilitas karyawan akan lebih terjamin karena turnover relatif kecil
6. Disiplin, dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin membaik, mereka akan menyadari serta menaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh serikat buruh, dengan adanya program kompensasi yang baik pengaru serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonstentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh pemerintah, jika program kompensasi sesuai dengan undang- undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintahan dapat dihindarkan.
2.1.6 Tahapan Menetapkan Kompensasi
Menurut Rivai (2013) tujuan manajemen kompensasi bukanlah membuat berbagai aturan dan hanya memberikan petunjuk saja. Namun, semakin banyak tujuan perusahaan dan tujuan pemberian kompensasi juga harus diikuti dengan semakin efektif administrasi penggajian dan pengupahan. Untuk memenuhi tujuan-tujuan tersebut, perlu diikuti tahapan-tahapan manajemen kompensasi sebagai berikut ini:
1. Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.
2. Melakukan survey upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran dipasar kerja.
3. Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
Menurut Panggabean (2010) tahapan-tahapan yang dilalui dalam pemberian kompensasi supaya terasa adil terdiri atas:
1. Menyelenggarakan survey gaji, yaitu urvey mengenai jumlah gaji yang diberikan bagi pekerjaan yang sebanding di perusahaan lain (untuk menjamin keadilan eksternal),
2. Menentukan nilai tiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi pekerjaan
(untuk menjamin keadilan internal),
3. Mengelompokkan pekerjaan yang sama/sejenis ke dalam tingkat upah yang sama pula (untuk menjamin employee equity/ keadilan karyawan),
4. Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah, 5. Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (menjamin gaji layak dan wajar)
Dari pendapat beberapa ahli diatas maka dapat disimpulkan bahwa dalam menentukan besarnya kompensasi, asas keadilan sangatlah diperlukan, baik keadilan internal maupun keadilan eksternal sehingga tidak ada keluhan dalam besarnya jumlah kompensasi yang di terima oleh karyawan. Karena kompensasi memegang peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja karyawan.
2.1.7 Sistem Pemberian Kompensasi
Menurut Hasibuan (2013), sistem pemberian kompensasi yang diterapkan antara lain:
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, bulan. Administrasi pengupahan sistem waktu relatif mudah serta dapat diterapkan pada karyawan tetap maupun pekerja harian. Kebaikan sistem waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya kompensasi yang akan dibayarkan tetap Sedangkan kelemahan sistem waktu ialah pekerja yang malaspun kompensasinya tetap dibayarkan sebesar perjanjian.
2. Sistem Hasil
Dalam sistem hasil besarnya kompensasi yang dibayarkan selalu didasarkan pada banyaknya hasil yang dikerjakan bukan kepada lamanya waktu mengerjakan. Sistem ini tidak dapat diterapkan kepada karyawan tetap dan jenis pekerjaan yang tidak mempunyai standar fisik seperti bagi karyawan dan administrasi. Kebaikan sistem hasil memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja bersungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa yang lebih besar. Jadi prinsip keadilan benar-benar diterapkan, pada system hasil yang perlu mendapatkan perhatian sungguh- sungguh adalah kualitas barang yang dihasilkan karena ada kecenderungan dari karyawan untuk mencapai produksi yang lebih besar dan kurang memperhatikan kualitasnya. Manajer juga perlu memperhatikan jangan sampai karyawan memaksakan dirinya untuk bekerja diluar kemampuannya sehingga akan berdampak terhadap kurangnya karyawan memperhatikan keselamatannya. Sedangkan untuk kelemahan sistem hasil ialah kualitas barang yang dihasilkan kurang baik dan karyawan yang kurang mampu balas jasanya kecil, sehingga kurang manusiawi.
3. Sistem borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang menetapkan besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya. Penetapan besarnya balas jasa berdasarkan sistem borongan cukup rumit dan lama mengerjakannya, serta banyak alat yang diperlukan untuk menyelesaikannya.
Cara memperhitungkan upah ini kerap kali dipakai pada suatu pekerjaan yang
diselesaikan oleh suatu kelompok pekerja, untuk seluruh pekerjaan ditentukan suatu balas karya yang kemudian di bagi-bagi antara pelaksana.
2.2 Fleksibilitas Kerja
2.2.1 Definisi Fleksibilitas Kerja
Fleksibilitas jam kerja (flexible work arrangement) mulai populer pada awal tahun 1970 an. Ada berbagai bentuk fleksibilitas jam kerja (flexible work arrangement), seperti flex-time, telecommuting, job share, dan sebagainya.
Salah satu strategi yang dilakukan oleh organisasi untuk mempertahankan para pekerja tersebut adalah dengan memberikan fleksibilitas kerja atau yang lebih dikenal sebagai Flexible Work Arrangements (FWA). Fleksibilitas kerja diberikan sebagai bentuk variasi ketika bekerja, sehingga membuat para pekerja tidak merasa bosan saat bekerja.
Selby & Wilson (2003) berpendapat bahwa fleksibilitas tempat kerja didefinisikan sebagai pengaturan jam kerja fleksibel (flexible working arrangement) merupakan salah satu spektrum struktur kerja yang mengubah
waktu kerja atau tempat kerja selesai dilakukan secara teratur. Pengaturan jam kerja fleksibel mengubah waktu pada tempat kerja dilakukan secara regular dengan cara dapat dikelola dan dapat diprediksi oleh perusahaan dan karyawan.
Fleksibilitas dalam hal jam kerj mencakup jadwal kerja alternatif (misalnya, waktu kerja yang fleksibel dengan jadwal yang diinginkan). Fleksibiltas dalam jumla jam kerja termasuk kerja paruh waktu dan pembagian kerja, sedangkan fleksibilitas dalam hal tempat kerja ini termasuk pekerjaan dari rumah atau dari lokasi yang jauh dari tempat kerja.
Berdasarkan pengertian definisi di atas dapat disimpulkan bahwa fleksibilitas kerja memberikan lebih banyak kebebasa kepada karyawan dalam mengatur jam kerja yang mereka inginkan di tempat yang mereka mau. Bekerja dalam jam kerja fleksibel memungkinkan orang mengatur kehidupan sehari-hari mereka dengan lebih baik dan mengurangi konflik keluarga dan pekerjaan.
Karyawan yang diijinkan untuk memilih jam berapa mereka dan memilih dimana tempat mereka bisa memulai dan menyelesaikan pekerjaan cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka.
2.2.2 Kategori Fleksibilitas kerja
Menurut Possenriede & Plantenga (2011), flexible work arrangements (FWA) mempunyai tiga kategori secara umum, yaitu fleksibilitas dalam
penjadwalan (scheduling), fleksibilitas dalam lokasi (telehomeworking), dan fleksibilitas dalam waktu (part-time). Menurut Carlson & Kacmar (2010) schedule flexibility adalah pengaturan kerja secara fleksibel yang berarti pemilihan
tempat dan waktu untuk bekerja, baik formal atau informal, yang memfasilitasi karyawan dalam kebijakan berapa lama (time flexibility), kapan (timing flexibility), dan di mana (place flexibility) karyawan bekerja.
1. Time flexibility: fleksibilitas karyawan dalam memodifikasi durasi kerja.
2. Timing flexibility: fleksibilitas karyawan dalam memilih jadwal kerjanya.
3. Place flexibility: fleksibilitas karyawan dalam memilih tempat kerjanya.
Dalam sebua penelitian yang dilakukan oleh Rothausen (1994), mengatakan bahwa terdapat 5 hal yang dapat digunakan dalam melihat schedule flexibility di tempat kerja, yaitu:
1. Sejauh mana manajemen mengakomodasi kebutuhan karyawan untuk mengurus keluarganya tanpa konsekuensi negatif.
2. Kesempatan bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan baik sekaligus mengurus tugas rumah tangga secara seimbang.
3. Kemudahan untuk mendapatkan libur untuk keperluan keluarga.
4. Kesempatan untuk melakukan pekerjaan paruh waktu tanpa dikenakan sanksi.
5. Besarnya fleksibilitas dalam penjadwalan kerja
Secara rinci menyebutkan aspek-aspek fleksibilitas yang dapat diterapkan melalui jenis fleksibelitas kerja adalah sebagai berikut (Selby & Wilson, 2003):
1. Tempat kerja (flexible location atau teleworking)
Jenis fleksibelitas kerja ini tidak menuntut pekerja melakukan pekerjaan dari kantor atau suatu tempat yang secara tetap digunakan sebagai lokasi kerja.
2. Waktu kerja (flexible time)
Jenis jam kerja fleksibel ini memberi kebebasan bagi pekerja, dengan persetujuan perusahaan, untuk mengatur jam kerja di luar jam kerja tetap yang berlaku diperusahaan.
2.2.3 Manfaat Fleksibilitas Kerja
Manfaat yang dapat diperoleh dari fleksibilitas kerja antara lain (Selby &
Wilson, 2003):
1. Bagi karyawan
a. Dapat meningkatkan produktivitas karyawan, kepuasan kerja karyawan, semangat kerja karyawan, dan mengurangi ketidakhadiran karyawan.
b. Dapat menyeimbangkan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
misalnya: memiliki waktu lebih banyak buat keluarga.
c. Dapat menghindari kerugian yang ditimbulkan dari jam sibuk, seperti stres yang ditimbulkan akibat kemacetan lalu lintas. Sehingga, karyawan menjadi lebih produktif, bersemangat, dan termotivasi dalam bekerja dengan suasana nyaman dan berdampak pada peningkatan kesehatan dan kepuasan kerja karyawan.
Jam kerja fleksibel juga menimbulkan dampak positif terhadap lingkungan kerja dalam rti bisa mengurangi rasa persaingan antar karyawan dan menghindari konflik di kantor serta jam kerja fleksibe juga bisa jadi sarana bagi perusahaan untuk memunculkan karyawan-karyawan berbakat. Memiliki waktu yang lebih banyak untuk melakukan kegiatan yang disukai seperti hobi, melanjutkan pendidikan dan lain-lain.
2. Bagi perusahaan
a. Menghemat biaya pekerjaan dan penggunaan ruangan atau gedung.
b. Pimpinan dapat lebih berkonsentrasi pada hasil (outcome) dan kualitas pekerjaan dari pada sekedar mengawasi kehadiran karyawan di kantor c. Memperbaiki kualitas karyawan dan meningkatkan produktivitas
karyawan karen dapat lebih berkonsentrasi pada pekerjaan.
d. Membangkitkan motivasi karyawan karena adanya kebebasan menentukan cara atau gaya bekerja sesuai individu karyawan.
2.2.4 Kekurangan Pengaturan Fleksibilitas Kerja
Selain memiliki manfaat yang ditawarkan ada juga beberapa kekurangan dari pemberian fleksibilitas kerja seperti (Selby & Wilson, 2003):
1. Dari sisi karyawan
a. Sistem jam kerja fleksibel sulit dalam hal berkoordinasi antara sesama karyawan dan pimpinan. Misalnya, kurang koordinasi dalam menetapi tenggang waktu pekerjaan yang harus dikerjakan sesuai yang di targetkan oleh pemimpin.
b. Kerja fleksibel hanya cocok bagi pekerja yang memiliki jiwa disiplin, berorientasi pada hasil, mampu mengatur waktu dan pekerjaan serta senang terhadap tantangan perkerjaan untuk mendapatkan kepercayaan dari pimpinan.
c. Sistem kerja paruh waktu (flex-time) kesempatan dalam untuk mengembangkan karir sangat terbatas.
d. Fleksibilitas kerja menuntut karyawan mampu mengatur dengan baik cara pengolaan keuangan antara pemasukan dan pengeluaran karena sifat pekerjaan ini berupa sistem proyek dalam arti pembagian sistem gaji atau pendapatan yang didapatkan berupa dari awal dan di akhir pekerjaan.
2. Dari sisi tempat kerja
a. Jam kerja fleksibe yang diberlakukan di organisasi atau perusahaan menuntut sarana penunjang tertentu seperti sarana telekomunikasi yang baik antara kantor pusat dengan lingkungan kerja.
b. Menuntut jaminan lingkungan kerja yang kondusif bagi karyawan misalnya, tempat kerja yang tidak bising
3. Dari sisi organisasi atau perusahaan
a. Dibutuhkan kepercayaan dari pimpinan atas kemajuan karyawan untuk
melakukan sistem jam kerja fleksibel.
b. Dibutuhkan pimpinan yang mampu melakukan pengawasan kerja dari jarak jauh, terutama pada sistem kerja teleworking.
4. Dari sisi tugas atau pekerjaan
Tidak semua jenis pekerjaan dapat menerapkan pola sistem jam kerja fleksibel ini. Misalnya seperti pekerjaan teleworking tidak dapat diterapkan pada semua pekerjaan yang melibatkan dengan pemantauan terhadap pimpinan dan karyawan.
2.3 Stres Kerja
2.3.1 Pengertian Stres Kerja
Stres kerja merupakan bagian dari fungsi pengelolaan dalam sumber daya manusia. Menurut Robbins & Judge (2013) stres adalah kondisi psikologi yang kurang menyenangkan berasal dari tekanan lingkungan. Pengertian lainnya dari stres kerja menurut Mangkunegara (2011) yaitu perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Menurut Rivai & Sagala (2010) stres kerja karyawan adalah suatu kondisi ketegangan yang dikarenakan perbedaan karakter individu yang dapat berakibat pada penurunan kinerja karyawan.
Menurut Cooper & Schindler (2012) stres kerja sebagai tanggapan atau proses internal atau eksternal yang mencapai tingkat ketegangan fisik dan psikologis sampai pada batas atau melebihi batas kemampuan seseorang.
Hasibuan (2013) berpendapat bahwa stres kerja adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses, berfikir, dan kondisi seseorang. Orang-orang yang mengalami stres menjadi nervous dan merasa kekuatiran kronis. Mereka
sering menjadi marah-marah, agresif, tidak dapat relaks atau memperlihatkan sikap yang tidak mengatasinya.
Stres sebagai suatu tanggapan dalam menyesuaikan diri yang dipengaruhi oleh perbedaan individu dan proses psikologis, sebagai konsekuensi dari tindakan lingkungan, situasi atau peristiwa yang terlalu banyak mengadakan tuntutan psikologis dan fisik seseorang. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa stres kerja timbul karena tuntutan lingkungan dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda.
2.3.2 Kategori Stres Kerja
Menurut Robbins & Judge (2013), seseorang dapat dikategorikan mengalami stres kerja bila:
1. Urusan stres yang dialami melibatkan juga pihak yang berada di dalam organisasi atau perusahaan tempat individu bekerja. Namun penyebabnya tidak hanya di dalam perusahaan, karena masalah rumah tangga yang terbawa ke pekerjaan dan masalah pekerjaan yang terbawa ke rumah dapat juga menjadi penyebab stress kerja.
2. Mengakibatkan dampak negatif bagi perusahaan dan juga individu.
3. Oleh karenanya diperlukan kerjasama antara kedua belah pihak untuk menyelesaikan persoalan stres tersebut.
2.3.3 Gejala-gejala stres
Robbins & Judge (2013), secara umum seseorang yang mengalami stres pada pekerjaan akan menampilkan gejala-gejala yang meliputi 3 aspek, yaitu:
