CX Champions: Bagaimana Para Pemimpin CX Yang Berani Mendongkrak Layanannya Memperoleh Kendali atas Kesuksesan Bisnis Mereka

(1)

MAKALAH WAWASAN PENELITIAN ESG

CX Champions: Bagaimana Para Pemimpin

CX Yang Berani Mendongkrak Layanannya

Memperoleh Kendali atas Kesuksesan

Bisnis Mereka

Strategi untuk Organisasi dan Perusahaan Menengah dalam

Membangun Kelincahan, Ketahanan, dan Keyakinan pada CX

Oktober 2020

(2)

Makalah Wawasan Penelitian: CX Champions: Bagaimana Para Pemimpin CX Yang Berani Mendongkrak Layanannya

Memperoleh Kendali atas Kesuksesan Bisnis Mereka 2

Daftar Isi

Ringkasan Eksekutif ...3

Tujuan Penelitian ...3

Ruang Lingkup Penelitian ...3

Segmentasi Pasar ...3

Poin-Poin Penting ...3

Kinerja Layanan Pelanggan ...3

Pengalaman Agen ...4

Hasil Bisnis ...4

Apa yang Dapat Anda Pelajari dari CX Champions ...4

Pendahuluan: Mandat CX ...5

Taruhannya Tinggi ...5

Apa yang Dibutuhkan Untuk Menjadi CX Champions Layanan Pelanggan dan Dukungan? ...8

CX Champions Memenuhi dan Melampaui Harapan Pelanggan ...10

Memberikan Responsivitas Pelanggan yang Terdepan di Pasar ...10

Cepat + Efektif = Rumus Kemenangan CX ...12

Membantu Pelanggan Membantu Diri Sendiri ...13

Berinteraksi Dengan Pelanggan Di Mana dengan Segala Cara ...14

Menyatukan Semuanya: Keunggulan CX untuk Kemudahan bagi Pelanggan ...15

Pengalaman Agen: Menyiapkan Agen untuk Sukses ... 17

Kerjasama Multi-saluran ... 17

Mengoptimalkan Pengalaman Agen Mendorong Efisiensi, Membantu Mengurangi Kerepotan ...19

Menghubungkan Keunggulan CX dengan Hasil Bisnis yang Lebih Baik ...22

Menyenangkan Pelanggan untuk Mendorong Interaksi ...22

Apakah Tim Pendukung Mendapatkan Kredit? ...25

Kinerja Di Bawah Tekanan (dan dalam Masa Pandemi) ...26

Apa yang Dapat Anda Pelajari dari CX Champions ...29

Kebenaran Yang Lebih Berarti ...31

Lampiran I: Demografi dan Metodologi Penelitian ...32

(3)

Ringkasan Eksekutif

Tujuan Penelitian

Dalam lingkungan bisnis yang kini setiap pekan berjalan 24 jam seminggu, organisasi berada di bawah tekanan untuk terus mengoptimalkan pengalaman pelanggan (customer experience – CX). Tidak terkecuali bisnis kecil dengan sumber daya lebih sedikit yang lebih rentan terhadap guncangan makroekonomi. Selain itu, penelitian kami menunjukkan bahwa masa pandemi saat ini semakin menekan kebutuhan organisasi untuk tanggap terhadap keinginan pelanggan: 65% responden UKM mengatakan kegesitan yang berpusat pada pelanggan semakin penting sebagai akibat dari COVID-19. Tujuan dari penelitian yang merupakan kerjasama antara ESG dan Zendesk baru-baru ini adalah untuk menguji apakah organisasi yang menggunakan pendekatan yang lebih canggih untuk melayani dan mendukung pengoperasian bisnis memberikan dukungan yang secara kuantitatif lebih baik----dan sampai sejauh mana pengaruhnya. Selain itu, kami ingin menguji apakah memberikan dukungan yang lebih baik akan membantu organisasi dalam menciptakan dampak yang terukur pada hasil bisnis secara keseluruhan.

Ruang Lingkup Penelitian

Laporan ini berdasarkan pada survei yang dilakukan selama musim panas tahun 2020. Secara keseluruhan, 1.012 orang yang merupakan pembuat keputusan bisnis -- mereka bertanggung jawab untuk memastikan dan meningkatkan pengalaman pelanggan di organisasi mereka--yang ikut berpartisipasi. Laporan ini berfokus pada 500 responden yang bekerja di organisasi-organisasi yang memiliki kurang dari 100 karyawan dan meliputi responden-responden yang berlokasi di Amerika Serikat, Kanada, Brasil, Meksiko, Britania Raya, Jerman, Perancis, Belanda, Swedia, Australia, India, Jepang, dan Singapura.

Segmentasi Pasar

Untuk mencapai tujuan penelitian yang disebutkan di atas, ESG menciptakan skala kematangan berdasarkan pada data, yang membagi responden (dan organisasi yang mereka wakili) menjadi tiga tingkat kematangan layanan dan dukungan: Champion, Riser, dan Starter CX Champions menerapkan serangkaian praktik terbaik dalam organisasi layanan dan

dukungan mereka, termasuk mengatur karyawan dan meningkatkan keterampilan tim mereka secara tepat, menggunakan alat layanan dan dukungan yang memungkinkan agen melakukan pekerjaan mereka dengan baik, menangkap data layanan dan dukungan yang komprehensif dan tepat waktu, dan memanfaatkan data tersebut untuk mengoptimalkan kinerja tim.

Dengan membandingkan kinerja layanan pelanggan, pengalaman dan cara kerja agen, dan hasil bisnis makro di seluruh layanan ini dan tingkat kematangan dukungan, skala kematangan ESG memungkinkan kami dalam menggunakan data untuk mengukur perbedaan yang ada saat tingkat kematangan meningkat.

Poin-Poin Penting

Organisasi-organisasi pada kategori CX Champions mengungguli rekan-rekan mereka sehingga mempengaruhi hasil bisnis:

Kinerja Layanan Pelanggan

● CX Champion mengurangi waktu rata-rata pemecahan masalah total sebesar 44%, atau hampir 3 jam, dibandingkan dengan CX Starters.

● CX Champions melakukan 12% lebih banyak OTR (one-touch resolution) dibandingkan CX Starters, menghasilkan efisiensi agen dan kepuasan pelanggan.

(4)

Pengalaman Agen

● Agen-agen pada organisasi CX Champions menangani 48% lebih banyak permintaan dalam waktu yang sama dengan agen CX Starters.

● CX Champions menyatakan perputaran “sama sekali tidak bermasalah”, dibandingkan dengan 3,8x insiden di antara CX Starters (60% versus 16%).

Hasil Bisnis

● CX Champions memiliki kemungkinan lebih besar untuk pencapaian target formal kepuasan pelanggan (formal customer satisfaction – CSAT) 4,8x lebih besar dibandingkan CX Starters.

● CX Champions memiliki kemungkinan 7,8x lebih besar kelancaran dalam mengikuti skenario kerja jarak jauh yang diharuskan oleh wabah COVID-19.

● CX Champions memiliki kemungkinan 3,6x lebih besar daripada CX Starters dalam mengembangkan basis pelanggan mereka selama enam bulan terakhir.

● CX Champions memiliki kemungkinan 9,2x lebih besar dibandingkan CX Starters dalam meningkatkan belanja pelanggan secara signifikan selama enam bulan terakhir.

Apa yang Dapat Anda Pelajari dari CX Champions

Champion memiliki beberapa perbedaan penting dibandingkan dengan organisasi-organisasi yang kurang matang:

● Untuk menjadi CX Champions, dibutuhkan budaya yang berfokus pada pengalaman pelanggan (CX), didorong dari atas ke bawah: 76% sangat setuju bahwa CX dianggap prioritas bisnis yang sangat penting dalam organisasi mereka.

● CX Champions menggunakan data mereka: 91% dari responden menyatakan bahwa kelengkapan metrik dan KPI pendukung mereka merupakan pemimpin pasar atau pemain kuat.

● CX Champions berinvestasi untuk kesuksesan: Setengah (50%) dari CX Champions mengharapkan organisasi mereka meningkatkan investasi secara signifikan selama 12–24 bulan ke depan, versus hanya 6% dari CX Starters.

(5)

persepsi pelanggan tentang merek Anda saat berinteraksi dengan perusahaan Anda di semua aspek perjalanan pelanggan. Oleh karena itu, CX dipengaruhi oleh dua faktor utama: produk Anda; dan karyawan Anda.

Meskipun ada banyak titik temu antara perusahaan dan pelanggannya di sepanjang perjalanan pelanggan, salah satu titik utama CX dapat berubah menjadi buruk adalah ketika pelanggan mengalami masalah atau tidak ditangani dengan cepat dan efektif saat memiliki pertanyaan tentang produk Anda yang tidak ditangani dengan cepat dan efektif. Organisasi harus siap memberikan layanan atau dukungan pelanggan yang cepat dan tepat untuk mengoptimalkan kepuasan pelanggan, meningkatkan transaksi yang berulang, dan memaksimalkan nilai umur pelanggan. Bukan hal yang aneh jika menemukan pendukung merek Anda dengan cepat berubah sebaliknya ketika dihadapkan pada waktu tunggu yang lama untuk mendapatkan dukungan, jawaban yang tidak efektif atau tidak relevan, masalah yang tidak terselesaikan, atau staf yang tidak sopan.

Riset yang dilakukan ESG dan Zendesk merupakan upaya untuk menguji (atau membantah) hubungan antara kemampuan organisasi untuk memberikan pengalaman layanan/dukungan yang sangat baik—dan pengaruhnya pada bisnis. Penelitian ini terdiri dari survei terhadap 500 individu yang mengetahui kapabilitas, prioritas, dan inisiatif CX organisasi mereka saat ini. Semua responden memiliki tanggung jawab manajerial, dengan 42% dari responden berada di tingkat VP atau C-level, dan 45%nya memegang jabatan manajer senior atau direktur. Semua individu ini bekerja di organisasi yang memiliki 100 karyawan atau kurang dan memiliki peran yang berhubungan dengan pelanggan, seperti penjualan, pemasaran, layanan dan dukungan, eCommerce, atau pusat keunggulan CX. (Lihat Lampiran I: Demografi dan Metodologi Penelitian untuk informasi lebih rinci tentang ruang lingkup penelitian ini.)

Taruhannya Tinggi

Hasil penelitiannya jelas: Keunggulan CX adalah suatu tuntutan untuk tetap bertahan. Responden percaya bahwa pelanggan memiliki toleransi yang rendah untuk CX di bawah standar dan akan secara aktif mencari alternatif hanya karena berdasarkan pada interaksi yang buruk. Ketika ditanya apakah setuju atau tidak setuju dengan pernyataan bahwa organisasi mereka akan mengalami kekalahan bisnis dari lebih banyak pesaing yang berpusat pada pelanggan jika CX tidak terus ditingkatkan, 87% responden setuju (lihat Gambar 1).

(6)

Gambar 1. Stagnasi CX Menyebabkan Risiko Bisnis

Sejauh mana Anda setuju dengan pernyataan berikut: Jika kita tidak terus meningkatkan kapabilitas CX kita, organisasi saya akan kalah bisnis dari pesaing yang lebih berpusat pada pelanggan.

(Persen responden, organisasi dengan karyawan <100, N=500)

Tidak setuju, 3% Netral, 10%

Sangat tidak setuju, 1%

Setuju, 44% Sangat setuju, 43% 87% organisasi percaya bahwa stagnasi CX akan menyebabkan gangguan bisnis.

Sumber: Enterprise Strategy Group

Jelas sudah bahwa kapabilitas CX penting—tetapi faktor apa yang menjadi fokus organisasi dalam hal mendorong peningkatan dalam praktik CX? Kami memberikan pertanyaan ini kepada responden dan terdorong oleh hasilnya. Meskipun penelitian dilakukan ketika organisasi-organisasi bergulat dengan ketidakpastian dan dampak ekonomi makro dari pandemi COVID-19, responden melaporkan bahwa organisasi mereka berfokus pada peningkatan kemampuan mereka untuk melayani pelanggan daripada mengurangi biaya yang terkait dengan CX. Fokusnya adalah penyediaan informasi yang lebih baik untuk pelanggan dengan berbagai cara—berinteraksi dengan pelanggan di mana saja, kapan saja, dan tentunya siap dengan informasi yang mereka butuhkan (lihat Gambar 2).

(7)

Gambar 2. Prioritas CX Organisasi

Aspek CX apa yang menjadi prioritas terbesar bagi organisasi Anda untuk ditingkatkan untuk 12 bulan ke depan? (Persen responden, organisasi dengan karyawan <100, N=500)

Menyediakan informasi yang lebih berkualitas untuk pelanggan

Menyediakan cara-cara tambahan kepada pelanggan untuk berinteraksi dengan kami Memberikan informasi lebih cepat kepada pelanggan

Meningkatkan visibilitas dan penggunaan data pelanggan Menurunkan biaya 42% 32% 30% 24% 20% 3%

Bukan dari salah satu di atas

Perlu dicatat bahwa UKM tampak sedikit kurang ambisius dibandingkan rekan mereka yang lebih besar. Organisasi dengan 100 atau lebih karyawan lebih cenderung untuk fokus pada peningkatan cara pelanggan dapat berinteraksi dengan mereka (44%) dan meningkatkan visibilitas dan penggunaan data pelanggan (30%).

Selebihnya, laporan ini akan membahas berbagai cara yang dilakukan organisasi dalam melayani dan mendukung pelanggan mereka, berikut hasil pencapaian organisasi tersebut. Akan tetapi, penting untuk memeriksa beberapa poin data yang signifikan sebelum kita membahas metodologi ini.

Meskipun ada kesepakatan umum bahwa CX harus terus ditingkatkan demi kesehatan bisnis, tidak semua organisasi menempatkan CX pada prioritas yang sama. Kami bertanya kepada responden apakah setuju atau tidak setuju dengan pernyataan berikut: “Organisasi saya memandang CX sebagai prioritas bisnis yang sangat penting”.

Di antara organisasi yang telah menerapkan layanan dan dukungan pelanggan holistik terbaik—yang dalam laporan ini disebut sebagai “CX Champions Layanan dan Dukungan Pelanggan”—76% menyatakan sangat setuju. Sebaliknya, dari organisasi yang menerapkan praktik terbaik CX paling sedikit—yang dalam laporan ini disebut sebagai “CX Starters Layanan dan Dukungan Pelanggan”—hanya 37%menyatakan sangat setuju. Jelas bahwa penempatan CX oleh suatu organisasi pada prioritas tertentu secara langsung berkaitan dengan kemampuannya untuk menerapkan praktik terbaik CX secara lebih luas.

Selain itu, kami mengamati bahwa lebih banyak organisasi yang berfokus pada pelanggan berhasil mengembangkan basis pelanggan mereka karena berhasil menyisihkan mereka yang kurang siap untuk unggul dalam CX. Kami bertanya kepada responden apakah organisasi mereka telah meningkatkan atau menurunkan pangsa pasar mereka selama enam bulan terakhir. Hampir dua per tiga (65%) dari CX Champions melaporkan peningkatan bersih pelanggan relatif terhadap pesaing, sementara proporsi CX Starters yang hampir sama (67%) melaporkan pertumbuhan pelanggan yang datar atau menurun.

(8)

Apa yang Dibutuhkan Untuk Menjadi CX Champions Layanan Pelanggan dan Dukungan?

Kami mengembangkan skala kematangan untuk menilai seberapa baik posisi organisasi dalam memberikan pengalaman layanan dan dukungan yang sangat baik kepada pelanggan. Skala kematangan ini menggunakan tujuh pertanyaan dari survei sebagai masukan untuk menentukan kematangan layanan dan dukungan suatu organisasi. Masing-masing dari tujuh pertanyaan ini berkaitan dengan suatu aspek organisasi layanan dan dukungan pada tim, peralatan, dan data yang mereka miliki di tangan mereka untuk membantu mendorong kinerja yang lebih baik. Singkatnya, masukannya adalah:

● Apakah organisasi mengangkat cukup agen layanan dan dukungan yang cukup dan apakah organisasi tersebut melatih mereka secara memadai?

● Apakah organisasi menyediakan alat yang memberikan “pengalaman agen” yang baik kepada agen dan memberi mereka dukungan pemberdayaan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan baik?

● Apakah organisasi menangkap serangkaian indikator kinerja utama (key performance indicator-KPI) layanan dan dukungan secara tepat waktu? Dan apakah organisasi menggunakan data tersebut untuk mengembangkan produk, layanan, dan proses bisnis?

Kami menggunakan sistem penilaian biner dalam evaluasi organisasi, yang berarti bahwa organisasi dikategorikan memiliki atau tidak memiliki masing-masing dari tujuh karakteristik CX Champions layanan dan dukungan pelanggan tersebut. Dalam laporan ini, Champions didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki setidaknya enam dari karakteristik-karakteristik tersebut. Kategori CS Risers didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki empat hingga lima karakteristik-karakteristik. CX Starters adalah organisasi yang memiliki tiga karakteristik atau kurang (lihat Gambar 3, dan Lampiran II: Menetapkan Tingkat Kematangan untuk CX untuk informasi selengkapnya).

Praktisi CX dapat melihat masukan ini sebagai peta langkah untuk meningkatkan kemampuan CX. Penelitian kami sangat membuktikan dengan kuat bahwa memahami dan memperkuat kekuatan organisasi Anda, sambil bekerja untuk memperbaiki kelemahan, akan memungkinkan organisasi Anda meningkatkan hasil bisnis secara keseluruhan dan tidak hanya meningkatkan kinerja CXnya.

(9)

Gambar 3. Kondisi Kematangan Layanan dan Dukungan Saat Ini

CX CHAMPIONS CX RISERS CX STARTERS 6+ karakteristik, 22% pasar 4–5 karakteristik, 31% pasar 0–3 karakteristik, 47% pasar

Meskipun data jelas menunjukkan bahwa sebagian besar organisasi memiliki ruang yang signifikan untuk melakukan perbaikan, perlu dicatat bahwa organisasi yang lebih besar melampaui UKM dalam hal kematangan. Sementara 29% dari organisasi yang memiliki 100+ karyawan digolongkan sebagai CX Champions, hanya 22% UKM yang digolongkan sebagai CX Champions. UKM lebih cenderung menjadi CX Starters (47%) dibandingkan dengan organisasi yang lebih besar (36%).

(10)

CX Champions Memenuhi dan Melampaui Harapan Pelanggan

Selain masukan yang telah dijelaskan di atas, survei tersebut menyentuh jangkauan KPI layanan dan dukungan yang luas. Di semua metrik yang tercakup dalam penelitian ini, CX Champions mengungguli rekan-rekan mereka yang kurang matang, membuktikan salah satu hipotesis utama penelitian ini: Praktik terbaik layanan dan dukungan memiliki hubungan yang dapat dibuktikan dan diukur terhadap kinerja layanan dan dukungan yang dapat dibuktikan dan diukur. Bagian laporan ini akan merangkum temuan kami sehubungan dengan keunggulan layanan dan dukungan.

Memberikan Responsivitas Pelanggan yang Terdepan di Pasar

Kecepatan merupakan hal yang penting dalam hal layanan dan dukungan pelanggan. Waktu pelanggan kita sangat berharga, dan menyia-nyiakannya adalah kesalahan bagi modal CX. Untuk mengukur seberapa cepat organisasi dapat bereaksi terhadap kebutuhan pelanggan, kami menyertakan beberapa pertanyaan seputar topik tingkat kegesitan yang berpusat pada pelanggan.

Secara kuantitatif, jelas bahwa CX Champions percaya mereka mempunyai tingkat kegesitan yang baik. ESG meminta responden untuk menilai kelincahan organisasi mereka secara umum—kemampuannya untuk beradaptasi dan menanggapi kebutuhan pelanggan dengan cepat. Mayoritas (55%) responden yang merepresentasikan CX Champions memberi organisasi mereka peringkat terbaik, “5 – sangat lincah”. Hanya 14% dari CX Starters yang memberikan penilaian tinggi ke diri mereka sendiri. Dengan kata lain, CX Champions memiliki 3,9x kemungkinan yang lebih besar untuk menjadi sangat gesit dalam menanggapi kebutuhan pelanggan dibandingkan dengan Starters.

Meskipun pada akhirnya ukuran kualitatif ini pada akhirnya bersifat subjektif, adanya data tambahan memperkuat hal ini. Ukuran kuantitatif pertama dari kegesitan yang berpusat pada pelanggan adalah “waktu respons pertama” atau waktu yang berjalan mulai saat pelanggan mengirimkan pertanyaan atau tiket sampai perwakilan layanan pelanggan merespons pelanggan. Kondisi di mana pelanggan harus menunggu lama untuk respons dari pertanyaan atau masalah yang mereka miliki sehingga mereka menjadi tidak puas dengan pelayanan merupakan hal yang sangat tidak kita inginkan. Data menunjukkan bahwa dalam grup, CX Champions secara signifikan lebih responsif:

CX Champions memiliki kemungkinan hampir 2x lebih besar untuk

menyatakan bahwa waktu respons pertama rata-rata mereka kurang dari 1 jam (51% versus 27%), dan waktu respons pertama rata-rata grup tersebut adalah satu jam lebih cepat daripada Starters (lihat Gambar 4).

CX Champion mengurangi

waktu rata-rata

pemecahan masalah total

sebesar 44%, atau hampir

3 jam, dibandingkan

(11)

Gambar 4. Pengukuran Rata-Rata Waktu respons Pertama

Berapa lama waktu rata-rata yang diperlukan sejak pelanggan memberikan pertanyaan, meminta dukungan, atau meminta pertolongan, sampai mereka menerima respons dari perwakilan layanan pelanggan

(yaitu, waktu rata-rata respons pertama)? (Nilai rata-rata di antara organisasi-organisasi yang memiliki <100 karyawan)

CX Starters

(N=212) Risers (N=154) CX Champions (N=110)

2,66

2,05 1,74

35% lebih cepat

Selain mengukur waktu respons pertama, kami mengukur rata-rata dari total waktu pemecahan masalah—waktu yang diperlukan dari pertanyaan awal hingga terselesaikannya masalah (ukuran kuantitatif tingkat kegesitan yang berpusat pada pelanggan ini bahkan lebih penting daripada pengukuran kuantitatif pertama). Sekali lagi, CX Champions mengungguli pesaingnya: Mereka memiliki 2,5x kemungkinan yang lebih besar untuk menyatakan bahwa nilai rata-rata total waktu pemecahan masalahnya adalah kurang dari 1 jam (45% versus 18%) dan nilai rata-rata waktu pemecahan masalah total kelompok ini 44% lebih cepat daripada CX Starters (lihat Gambar 5).

Jelas, CX Champions memiliki alasan yang baik untuk memberikan penilaian kegesitan yang tinggi untuk diri mereka. Fakta menunjukkan bahwa 82% dari semua organisasi UKM yang mengikuti survei berpendapat bahwa kelincahan itu sangat penting atau penting untuk organisasi mereka, sementara CX Starters jelas memiliki tugas untuk memperbaiki diri.

Gambar 5. Pengukuran Rata-Rata Waktu Pemecahan Masalah Total

Berapa lama rata-rata waktu yang dibutuhkan sejak pelanggan mengajukan pertanyaan, meminta dukungan, atau mengajukan tiket bantuan, sampai masalah terpecahkan (yaitu rata-rata waktu pemecahan masalah)?

(Nilai rata-rata di antara organisasi-organisasi yang memiliki <100 karyawan)

CX Starters

6,42

4,66 3,61

44% lebih cepat

(12)

Cepat + Efektif = Rumus Kemenangan CX

Kecepatan itu penting dalam hal layanan dan dukungan — akan tetapi respons yang asal bunyi saja menyebabkan

pengalaman pelanggan menjadi negatif, sama halnya dengan respons yang lambat. Menjadi CX Champions dalam layanan dan dukungan pelanggan berarti Anda memberikan kecepatan dan keefektifan saat memberikan dukungan kepada pelanggan.

Secara kualitatif, kami melihat bahwa CX Champions percaya bahwa mereka memberikan keefektifan. Kami meminta responden untuk menilai organisasi layanan pelanggan mereka dalam kemampuannya menyediakan informasi dan solusi yang dibutuhkan pelanggan. CX Champions memiliki 2,3x kemungkinan lebih besar dibandingkan CX Starters dalam menilai tim mereka sebagai pemimpin pasar atau kuat (73% versus 32%). Seperti kegesitan, survei tersebut juga melakukan pengukuran kuantitatif tentang keefektifan dalam melengkapi poin data kualitatif ini secara kuantitatif.. Ukuran kuantitatif pertama dari efektivitas tim layanan dan

dukungan dalam menyampaikan informasi kepada pelanggan adalah persentase keseluruhan dari masalah yang tidak dapat diselesaikan. Meskipun ada saja sejumlah masalah pelanggan yang tidak dapat diselesaikan dengan sukses, organisasi yang memiliki tim dengan posisi terbaik, menggunakan alat terbaik, dan memanfaatkan data mereka dengan sangat cerdas seharusnya dapat menekan terjadinya insiden seperti ini—dan inilah tepatnya yang kami amati dari data: CX Champions memiliki kemungkinan hampir dua kali lebih besar daripada Starters dalam melaporkan bahwa kurang dari 1% dari semua masalah pelanggan yang tidak dapat diselesaikan (38% versus 23%).

Gambar 6. Kejadian Masalah Pelanggan Yang Tidak Dapat Diselesaikan

Berapa persen dari semua pertanyaan tentang layanan pelanggan, permintaan dukungan, atau tiket bantuan yang diterima staf dukungan pelanggan organisasi Anda, yang tidak berhasil mereka selesaikan?

(Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Kurang dari 1% 23% _20% 38% _36% 52% 34% 30% 25% 28%

1% hingga 4% 5% atau lebih CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions

(N=110)

CX Champions memiliki kemungkinan 1,7x lebih besar daripada CX Starters dalam memiliki

jumlah masalah yang tidak dapat terselesaikan

yang rendah.

CX Champions memiliki

frekuensi pemecahan

masalah sekali sentuh 12%

lebih tinggi, menghasilkan

efisiensi untuk agen dan

kepuasan pelanggan.

(13)

Ukuran kuantitatif lain dari efektivitas tim layanan dan dukungan adalah persentase masalah yang dapat diselesaikan tim dalam satu interaksi (yaitu OTR—One Touch Rensponsivity). Sekali lagi, CX Champions memimpin dalam hal kemampuan mereka untuk memecahkan masalah pelanggan di tempat. Rata-rata, CX Champions melaporkan bahwa 86% masalah pelanggan terselesaikan dalam satu interaksi. Ini lebih tinggi dibandingkan dengan 77% yang rata-rata dilaporkan CX Starters .

Perlu dicatat bahwa dengan masing-masing ukuran kuantitatif ini (rata-rata waktu respons pertama, rata-rata waktu penyelesaian masalah total, dan persen masalah yang tidak terselesaikan), organisasi UKM cenderung mengungguli rekan-rekan mereka yang lebih besar secara agregat. Kami berhipotesis bahwa organisasi yang lebih kecil mungkin memiliki volume tiket yang lebih ringan dan lebih banyak kelonggaran saat menanggapi pelanggan, yang pada akhirnya mendorong hasil yang lebih positif.

Gambar 7. One Touch Ticket

Berapa persentase permintaan dukungan pelanggan atau tiket bantuan yang dapat diselesaikan oleh staf dukungan pelanggan melalui satu kali interaksi dengan pelanggan (yaitu, persen One Touch Ticket)?

(Nilai rata-rata di antara organisasi-organisasi yang memiliki <100 karyawan)

CX Starters (N=204) Risers (N=151) CX Champions (N=110) 77% 77% 86% 12% lebih tinggi

Membantu Pelanggan Membantu Diri Sendiri

Salah satu cara paling efektif untuk meningkatkan layanan dan dukungan adalah melalui layanan mandiri pelanggan. Dengan demikian, pusat bantuan online adalah elemen penting untuk strategi CX yang menyeluruh. Pusat bantuan online mengatur pertanyaan umum (FAQ), detail produk, kebijakan, dan lain-lain, mendorong pelanggan untuk menemukan informasi yang mereka butuhkan tanpa harus berinteraksi dengan agen dukungan. Membangun pusat bantuan yang efektif bukanlah hal mudah; tapi lebih merupakan sebuah perjalanan yang harus dilalui. Informasi yang dibutuhkan pelanggan Anda akan berubah seiring waktu saat produk baru dirilis, perangkat lunak diperbarui, dan kebijakan perusahaan berubah. Seperti dugaan kami, CX Champions menyadari dinamika ini. Kami meminta responden untuk menilai keefektifan mereka, memastikan sumber daya pusat bantuan terbarui. Dia per tiga (66%) CX Champions menilai diri mereka sangat efektif, 4,7x frekuensi CX Starters (14%) (lihat Gambar 8).

(14)

Gambar 8. Menjaga Sumber Daya Pusat Bantuan Online Tetap Terbarukan

Seberapa efektif organisasi Anda dalam memastikan sumber daya di pusat bantuan online adalah yang terbaru (misalnya, informasi/artikel baru dipasang secara teratur, informasi/artikel yang kedaluwarsa dihapus, dll)?

Sangat efektif 14% 26% 66% 54% 63% 34% _31% 11%

Efektif Tidak efektif CX Starters

CX Champions memiliki kemungkinan

4,7x lebih besar untuk menjadi sangat efektif

dibandingkan CX Starters.

Berinteraksi Dengan Pelanggan Di Mana dengan Segala Cara

Banyaknya cara keterlibatan pelanggan telah meroket selama dekade terakhir ini. Lewatlah sudah hari-hari di mana alamat email “hubungi kami” dan nomor telepon dianggap cukup. Saat ini, pelanggan mengharapkan organisasi untuk berinteraksi dengan mereka dengan segala cara, termasuk teks, obrolan, dan media sosial (di antara saluran non-tradisional lainnya). Data menunjukkan bahwa CX Champions menggunakan etos omni-saluran ini. Kami memberikan daftar omni-saluran interaksi pelanggan yang dapat digunakan kepada responden dan menanyakan saluran mana yang disediakan organisasi mereka kepada pelanggan hari ini. Meskipun penggunaan telepon dan email hampir ada di mana-mana, organisasi CX Champions lebih cenderung menggunakan saluran lainnya, yaitu: sumber bantuan online, aplikasi pesan, media sosial, obrolan online, dan saluran teks

(lihat Gambar 9). Faktanya, saat kami melihat jumlah rata-rata saluran yang digunakan oleh organisasi-organisasi tersebut, CX Champions rata-rata menawarkan sekitar dua saluran interaksi lebih banyak daripada CX Starters (6,2 versus 4,4) .

CX Champions

menyediakan pelanggan

mereka lebih banyak cara

untuk berinteraksi dengan

mereka. Rata-rata, mereka

menawarkan dua saluran

interaksi lebih banyak

daripada CX Starters.

(15)

Gambar 9. Saluran Interaksi Pelanggan yang Digunakan

Tunjukkan apakah organisasi Anda menyediakan layanan pelanggan melalui salah satu saluran berikut hari ini? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions (N=110) 89% Telepon Email

Pusat bantuan online Aplikasi pesan Media sosial Obrolan online Formulir web SMS (pesan teks) Membangun komunitas online 93% 90% 94% 91% 89% 71% 81% 44% 79% 73% 39% 56% 62% 76% 73% 61% 72% 69% 59% 42% 43% 47% 55% 53% 40% 23%

Perlu dicatat, dan tidak mengherankan, bahwa UKM jauh lebih kecil kemungkinannya untuk menyediakan beberapa saluran interaksi ini dibandingkan mitra pasar menengah dan perusahaan. Hal ini meliputi obrolan online (53% versus 73%), pusat bantuan online (53% vs. 82%), membangun komunitas online (35% vs. 53%), dan formulir web (47% vs. 70%).

Menyatukan Semuanya: Keunggulan CX untuk Kemudahan bagi Pelanggan

Semua KPI dan penilaian kemampuan yang dibahas sejauh ini melayani tujuan yang sama yaitu untuk memberikan pengalaman dukungan pelanggan tanpa hambatan. Kami ingin pelanggan menyadari bahwa kami membantu mereka, bukan membuat mereka merasa harus berusaha keras untuk mendapatkan dukungan yang layak mereka dapatkan. Misalnya, jika pelanggan harus dipindahkan ke beberapa departemen untuk menemukan jawaban mereka, menghubungi berulang kali untuk mendapatkan tanggapan yang tepat, atau menggunakan banyak saluran untuk menerima solusi yang tepat—itu artinya kami mengerjai mereka.

Untuk itulah, salah satu ukuran kesuksesan organisasi adalah skor upaya pelanggan (customer effort score – CES). Sebagai wakil untuk CES, dalam survei kami, kami meminta responden untuk memperkirakan persentase pelanggan yang mereka yakini akan setuju bahwa perusahaan mereka mempermudah penanganan masalah mereka. Rata-rata,

(16)

Gambar 10. Menilai Upaya Pelanggan

Berdasarkan umpan balik yang diterima organisasi Anda, menurut Anda berapa persentase pelanggan yang akan setuju bahwa perusahaan Anda mempermudah penanganan masalah mereka? (Nilai rata-rata di antara organisasi-organisasi

yang memiliki <100 karyawan)

CX Starters (N=128) Risers (N=143) CX Champions (N=109) 78% 80% 88% 13% lebih tinggi

(17)

Memang, sebagian besar dari praktik terbaik tersebut berkaitan dengan pengalaman pelanggan, tetapi kami tidak dapat mengabaikan pengalaman agen. Agen layanan dan dukungan pelanggan berada di garis depan dari banyak keterlibatan pelanggan, jadi jadi mempersenjatai mereka untuk menyenangkan pelanggan dan membantu memperkuat loyalitas pelanggan kepada organisasi dan merek perusahaan merupakan hal yang sangat penting.

Kerjasama Multi-saluran

Sebelumnya, kita telah membahas bagaimana CX Champions cenderung menawarkan lebih banyak saluran interaksi kepada pelanggan daripada rekan-rekan mereka. Secara teori, hal ini meningkatkan CX dengan memberikan lebih banyak pilihan dan fleksibilitas kepada pelanggan. Dalam praktiknya, tidak selalu demikian.

Pertimbangkan skenario di mana pelanggan membahas suatu masalah melalui telepon dengan perwakilan layanan pelanggan, lalu memiliki pertanyaan lanjutan dan berbicara dengan perwakilan lain dalam obrolan online beberapa hari kemudian. Tanpa profil lintas saluran yang jelas yang berisi informasi tentang pelanggan, masalah mereka, dan kemajuan

penyelesaiannya, kecil kemungkinan bagi agen yang mengobrol dengan pelanggan akan dapat memberikan pengalaman yang sangat positif. Skenario ini menekankan pentingnya untuk mempersenjatai para agen dengan visibilitas pelanggan omni-saluran; suatu kemampuan yang bergantung pada kematangan CX pada suatu organisasi.

Dalam penelitian ini, kami meminta responden untuk menilai kemampuan organisasi mereka dalam membangun profil pelanggan yang komprehensif dan historis yang menjangkau semua saluran interaksi. Sebagian besar (49%) CX Champions menilai organisasi mereka sebagai pemimpin pasar, menunjukkan bahwa profil pelanggan mereka dapat dilihat sebagai “satu sumber kebenaran” dalam hal riwayat layanan. Sebaliknya, hanya 8% CX Starters yang mempunyai tingkat keyakinan yang sama dalam kelengkapan profil pelanggan mereka (lihat Gambar 11).

Di luar kualitas visibilitas omni-saluran suatu organisasi, terdapat pertanyaan tentang seberapa cepat organisasi tersebut dapat menyampaikan inteligensi tersebut kepada para agen. Ketika kami meminta responden untuk menjelaskan bagaimana profil pelanggan lintas saluran dibangun di organisasi mereka, mayoritas (44%) dari CX Starters mengatakan proses ini manual dan dilakukan secara berkala, sementara hanya 26% dari CX Champions melaporkan hal semacam itu terjadi di organisasi mereka. Organisasi dengan kematangan layanan dan dukungan yang lebih baik memberikan inteligensi lintas saluran yang lebih terkini kepada agen.

CX Champions memiliki

6,1x kemungkinan

yang lebih besar untuk

memiliki visibilitas

pelanggan omni-saluran

yang memimpin pasar

daripada CX Starters.

(18)

Gambar 11. Memberikan Visibilitas Omni-Saluran Melalui Profil Pelanggan yang Kuat

Bagaimana Anda menilai kemampuan organisasi Anda dalam membangun profil pelanggan yang historis dan komprehensif (yaitu, mencakup semua saluran interaksi)? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Pemimpin pasar – profil pelanggan kami dapat dilihat sebagai “satu

sumber kebenaran” dalam hal riwayat layanan 8% 24% 49% 34% 45% 38% 58% 31% 13%

Kuat Cukup atau lebih rendah CX Starters

CX Champions memiliki kemungkinan 6,1x

lebih besar untuk menjadi pemimpin pasar dibandingkan CX

Starters.

Membuka kemungkinan pengadaan seluruh saluran interaksi adalah salah satu cara organisasi untuk menggantikan metode kerja silo yang kuno. Metode lain adalah memberikan kemampuan untuk beralih antar saluran keterlibatan dengan cepat untuk melayani pelanggan dengan lebih baik kepada agen. Misalnya, agen bisa terlibat dalam obrolan online dengan pelanggan. Selama komunikasi tersebut, agen dapat menentukan bahwa beralih ke panggilan telepon akan mempercepat penyelesaian. Kemampuan untuk mengubah saluran untuk menyelesaikan masalah pelanggan lebih cepat tanpa gangguan akan mendorong pengalaman pelanggan yang positif. Terjebak dalam saluran yang tidak efisien atau berpindah saluran dengan cara yang merepotkan atau mengganggu pelanggan akan menyebabkan pengalaman negatif. Di sini sekali lagi, CX Champions memimpin: 70% dari CX Champions mengatakan bahwa agen layanan dan dukungan memiliki kemampuan untuk mengubah saluran dukungan pelanggan dengan mulus, 2,3x lebih baik dari tingkat CX Starters(30%) (lihat Gambar 12).

(19)

Gambar 12. Kemampuan untuk Beralih Saluran Layanan dengan Mulus

Apakah staf layanan pelanggan memiliki kemampuan untuk beralih saluran selama mereka berinteraksi dengan pelanggan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan lebih baik (misalnya, mengalihkan percakapan dari panggilan

telepon ke diskusi obrolan dengan pelanggan)? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Ya, staf layanan pelanggan dapat beralih

saluran dengan mulus

30% 43% 70% 36% 41% 24% 30% 15% 5%

Ya, tetapi pengalaman pengguna dapat ditingkatkan Tidak CX Starters (N=210) Risers (N=142) CX Champions (N=105) CX Champions memiliki kemungkinan 2,3x

lebih besar untuk menawarkan pengalihan

saluran dengan lancar.

Mengoptimalkan Pengalaman Agen Mendorong Efisiensi, Membantu Mengurangi Kerepotan

Salah satu prinsip inti skala kematangan kami berkaitan dengan pengalaman teknologi yang diberikan organisasi kepada agen layanan dan dukungan mereka. Kami telah membahas korelasi yang diamati di arena ini: apakah alat dapat memberikan profil pelanggan lintas saluran yang komprehensif dan tepat waktu; dan apakah agen memiliki kemampuan untuk beralih antar saluran interaksi pelanggan dengan lancar atau tidak. Untuk menilai pengalaman teknologi secara lebih luas, kami meminta responden untuk menilai kepuasan staf layanan dan dukungan pelanggan mereka dengan teknologi dan alat yang mereka gunakan untuk melakukan pekerjaan mereka. Skala penilaian mulai dari 0 (tidak puas sama sekali) hingga 10 (sangat puas); dan 91% CX Champions menilai kepuasan tim mereka dengan solusi pusat bantuan mereka sebesar 9 atau 10. Sebaliknya, hanya 26% dari kategori CX Risers dan 5% dari CX Starters yang memberikan pujian yang sama terhadap alat yang diandalkan oleh tim mereka.

Fokus pada penerapan teknologi terbaik untuk staf layanan dan dukungan adalah sarana untuk banyak tujuan. Kami telah membahas beberapa tujuan tersebut, mulai dari kegesitan yang berfokus pada pelanggan hingga pemecahan masalah yang lebih efektif untuk pelanggan. Salah satu tujuan tambahannya adalah efisiensi dan hasil agen. Secara kualitatif, data dengan jelas menunjukkan bahwa CX Champions percaya bahwa mereka melakukan pekerjaan dengan baik sehubungan dengan hasil agen. ESG meminta responden untuk menilai efisiensi tim mereka, dan tujuh dari sepuluh (70%) responden yang termasuk kategori CX Champions menilai organisasi mereka sebagai pemimpin pasar atau kuat. Hanya 28% dari CX Starters yang menilai diri mereka tinggi. Dengan kata lain, CX Champions memiliki 2,5x kemungkinan lebih besar dibandingkan CX Starters untuk memiliki kinerja terbaik dalam hal efisiensi agen.

(20)

Sekali lagi, data kuantitatif kami mendukung penilaian kualitatif ini. Dalam survei ini, kami mencatat jumlah staf yang memiliki fokus utama secara eksklusif pada layanan dan dukungan pelanggan. Kami juga

mencatat jumlah total pertanyaan, permintaan, dan tiket yang ditangani per bulan. Dengan menggunakan dua titik data ini secara bersamaan, kami dapat memperoleh ukuran kuantitatif dari hasil agen: rata-rata jumlah tiket yang ditangani per anggota tim dukungan, per bulan. Sebagai kohort, CX Champions tampil bersinar dalam metrik ini, dengan agen menangani 48% lebih banyak permintaan per bulan daripada CX Starters

(lihat Gambar 13).

Gambar 13. Mengukur Hasil Agen

Pertanyaan layanan pelanggan yang ditangani per perwakilan, per bulan (Nilai rata-rata di antara organisasi dengan <100 karyawan) CX Starters (N=1887) Risers (N=117) CX Champions (N=78) 42 33 62 48% lebih tinggi

Di sisi lain, data kami mengungkapkan hubungan terbalik antara kematangan layanan dan dukungan, dan masalah dengan pergantian tim. Kami meminta responden untuk mendeskripsikan tingkat pergantian dalam organisasi layanan dan dukungan, dan sebagian besar (60%) CX Champions menyatakan pergantian sama sekali tidak bermasalah, 3,8x lebih baik dalam menghadapi insiden yang kerap dialami oleh para CX Starters (16%) (lihat Gambar 14). Implikasinya adalah bahwa selain melatih dan mengatur staf secara tepat, dengan memberi staf alat yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, CX Champions mengalami masalah retensi lebih sedikit.

Agen-agen pada organisasi

CX yang mampu menangani

48% lebih banyak masalah

dalam waktu yang sama

dengan agen di organisasi

CX Starters.

(21)

Gambar 14. Mengukur Upaya Terkait dengan Perputaran Agen

Bagaimana penilaian Anda terhadap tingkat pergantian staf layanan dan dukungan pelanggan di organisasi Anda? (Persentase responden, disaring oleh UKM)

Sama sekali tidak bermasalah 16% 27% 60% 37% 46% 21% 44% 27% 19% Tidak terlalu

bermasalah bermasalahNetral/ CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions (N=110) CX Champions mempunyai kemungkinan 3,8x lebih sedikit mengalami kesulitan dalam pergantian agen.

(22)

Menghubungkan Keunggulan CX dengan Hasil Bisnis yang Lebih Baik

Penelitian yang dibahas sampai pada poin ini telah memperjelas bahwa skala kematangan yang dikembangkan memiliki korelasi yang kuat dengan ukuran keberhasilan dalam organisasi layanan dan dukungan. Tetapi korelasi ini tidak terbatas pada organisasi layanan dan dukungan; ada hubungan dengan ukuran kesuksesan bisnis yang lebih luas seperti kepuasan pelanggan, pertumbuhan—pengeluaran dalam (pembiayaan internal?)—basis pelanggan, dan kepercayaan pada

kemampuan organisasi untuk mempertahankan pelanggan. Implikasinya jelas: dengan mengoptimalkan fungsi layanan dan dukungan mereka, organisasi berada pada posisi yang lebih baik untuk menyenangkan pelanggan mereka dan meningkatkan kesehatan bisnis secara keseluruhan.

Menyenangkan Pelanggan untuk Mendorong Interaksi

Kesempatan bagi tim layanan dan dukungan untuk bergerak melampaui pusat biaya, dan menuju pembeda kompetitif akan tergantung pada kemampuannya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan. Dengan meningkatkan kepuasan pelanggan, tim dukungan membantu organisasi membangun loyalitas dan keterlibatan pelanggan—yang pada gilirannya meningkatkan share of wallet dan retensi.

Untuk menguji apakah skala kematangan kami berkaitan dengan kepuasan pelanggan, kami bertanya kepada responden bagaimana kinerja organisasi mereka sehubungan dengan target kepuasan pelanggan (CSAT).

Hampir sepertiga CX Champions yang mengikuti survei biasanya melaporkan bahwa mereka melampaui target, dengan tambahan 35% melaporkan bahwa mereka umumnya mencapai target. Dengan kata lain, CX Champions memiliki kemungkinan 4,8x lebih besar daripada CX Starters (6%) untuk secara umum melampaui target kepuasan pelanggan mereka secara umum (lihat Gambar 15).

(23)

Gambar 15. Kinerja CSAT Relatif Terhadap Target

Bagaimana kinerja organisasi Anda dalam hal kepuasan pelanggan secara umum (atau CSAT (jika dilacak)? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Skor umumnya melebihi target/harapan kami

16%

Skor sejalan dengan

target/harapan kami Skor umumnya di bawah target/harapan kami CX Starters

CX Champions memiliki kemungkinan 4,8x lebih besar

untuk melebihi target CSAT dibandingkan CX Starters. 6% 29% 43% 35% 35% 24% 23% 26% 34% 18% 10%

Kami tidak melakukan pengukuran secara

formal/tidak tahu

Hubungan antara kematangan juga terwujud pada sejumlah metrik kinerja terkait bisnis. Kepuasan pelanggan sering kali dikaitkan dengan pertumbuhan pangsa pasar. Teorinya adalah bahwa CX yang sangat baik mengarah pada kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang, pada gilirannya, menghasilkan kata-kata positif dari mulut ke mulut dan perluasan basis pelanggan. Untuk menguji teori ini, kami meminta responden untuk menggambarkan kinerja organisasi mereka selama enam bulan terakhir: apakah mereka mengalami peningkatan pelanggan; tidak mengalami perubahan jumlah pelanggan; atau mengalami penurunan pelanggan. Sekitar dua per tiga (65%) CX Champions melaporkan peningkatan pelanggan, 3,6x nilai CX Starters (18%) (lihat Gambar 16).

(24)

Gambar 16. Perubahan Pangsa Pasar

Manakah yang paling menggambarkan kinerja organisasi Anda dalam 6 bulan terakhir? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Kami telah menambah lebih banyak pelanggan dari pesaing kami daripada yang

mereka ambil dari kami

18% 39% 65% 59% 53% 34% 8% _5% 1%

Kami tidak mengalami perubahan jumlah

pelanggan relatif terhadap pesaing kami

Pesaing kami telah mengambil lebih banyak

pelanggan dari kami daripada yang kita tambahkan dari mereka CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions (N=110) CX Champions 3,6x lebih mungkin mengembangkan basis pelanggan mereka dibandingkan CX Starters

Demikian pula, kepuasan pelanggan juga berkaitan (dalam teori) dengan peningkatan belanja pelanggan seiring berjalannya waktu. Pendapat kami adalah bahwa pelanggan harus lebih banyak menerima penawaran upsell dan cross-sell dari penyedia pelayanan yang melakukan pekerjaan dengan baik dalam memenuhi kebutuhan mereka. Untuk menguji hubungan ini, kami menanyakan kepada responden bagaimana perubahan belanja per pelanggan selama enam bulan terakhir. Sementara sebagian besar (46%) dari CX Champions menyatakan bahwa belanja pelanggan telah meningkat secara signifikan, hanya 5% dari CX Starters yang menyatakan hal yang sama. Sebaliknya, mayoritas (62%) CX Starters melaporkan bahwa belanja per pelanggan datar atau menurun, versus hanya 22% CX Champions yang menyatakan hal yang sama (lihat Gambar 17).

(25)

Gambar 17. Tren Belanja Pelanggan

Bagaimana Anda menggambarkan perubahan jumlah per tahun yang dihabiskan pelanggan dengan organisasi Anda selama 6 bulan terakhir (yaitu, berapa rata-rata pengeluaran pelanggan untuk barang dan jasa Anda per tahun)?

Sangat meningkat 5% Peningkatan sedang Datar CX Starters (N=215) Risers (N=134) CX Champions (N=103) CX Champions memiliki kemungkinan 9,2x lebih besar

dalam meningkatkan belanja pelanggan secara signifikan.

12% 46% 24% 50% 33% 33% 23% 16% 29% 13% 6% Menurun

Terakhir, data menunjukkan kepada kita bahwa kinerja masa lalu mempengaruhi kepercayaan diri di masa depan:

55% dari CX Champions percaya bahwa organisasi mereka akan melampaui target retensi pelanggan mereka selama 12 bulan ke depan, dibandingkan dengan CX Starters yang hanya 12%.

Apakah Tim Pendukung Mendapatkan Kredit?

Banyak kejadian dalam pengamatan kami yang menunjukkan bahwa hubungan antara kematangan CX dan kinerja bisnis yang positif tidak selalu merupakan hubungan sebab-akibat Meskipun kami yakin sebab akibat ada, dalam hal ini, pendapat kami kurang penting daripada organisasi yang direpresentasikan dalam penelitian ini;. Terdapat juga bukti dalam data yang menunjukkan bahwa organisasi melihat penyebab antara kinerja tim layanan dan dukungan dan hasil bisnis organisasi.

Kami bertanya kepada responden bagaimana kepemimpinan senior pada organisasi mereka memandang organisasi layanan dan dukungan pelanggan? Mereka dapat memilih satu angka antara 5 (layanan dan dukungan pelanggan merupakan suatu pembeda yang kompetitif) dan 1 (layanan dan dukungan pelanggan merupakan suatu penghambat bisnis). Semakin tinggi kematangan organisasi layanan dan dukungan, timnya lebih memiliki kecenderungan dipandang sebagai pembeda yang kompetitif: 69% dari CX Champions mengatakan pimpinan bisnis akan memberi mereka nilai 5, dibandingkan dengan hanya 21% dari CX Starters (lihat Gambar 18).

Pimpinan bisnis senior pada kategori CX Champions mengatakan bahwa tim layanan dan dukungan mereka membedakan mereka dari kompetisi. Fakta ini sangat memperkuat argumen bahwa terdapat hubungan kausalitas antara kinerja

layanan dan dukungan dengan kesuksesan bisnis. Menerapkan praktik terbaik dari CX Champions adalah upaya yang layak dilakukan untuk praktisi CX yang ingin meningkatkan pengaruh internal—dan penghargaan terhadap—tim layanan dan dukungan.

(26)

Gambar 18. Persepsi Kepemimpinan Terhadap Tim Layanan dan Dukungan Pelanggan

Bagaimana pemimpin senior memandang fungsi layanan dan dukungan pelanggan organisasi Anda? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

5 – Layanan pelanggan dipandang sebagai suatu pembeda yang kompetitif

21% 30% 69% 36% 46% 22% 39% 24% 9% 4 3 – Netral, 2, 1 – Layanan pelanggan dipandang sebagai penghambat bisnis CX Starters

Pimpinan bisnis pada kategori CX Champions

3,3x lebih mungkin memandang layanan

pelanggan sebagai suatu pembeda.

Kinerja Di Bawah Tekanan (dan dalam Masa Pandemi)

Perlu dicatat bahwa, karena saat survei ini dilakukan (7/14/20 – 8/8/20), kami mendapatkan gambaran unik tentang keadaan bisnis di tengah pergolakan pandemi global. Pertanyaan-pertanyaan tentang kinerja bisnis yang kami ajukan, yang berkaitan dengan pangsa pasar dan tren belanja pelanggan, dibingkai dalam konteks “enam bulan terakhir”, jangka waktu ketika aktivitas ekonomi diperlambat oleh kebijakan lockdown yang diberlakukan negara dan perilaku sosial yang lebih berhati-hati. Dengan konteks tambahan ini, CX Champions melaporkan kinerja yang sangat mencolok. Dalam hal memberikan layanan dan dukungan pelanggan dalam masa pandemi, kami mengamati hubungan terhadap skala kematangan kami. Kami bertanya kepada responden tentang kebijakan-kebijakan yang dibuat organisasi mereka sebagai akibat dari wabah COVID-19. Tidak mengherankan jika penerapan kebijakan kerja jarak jauh yang lebih fleksibel untuk tim layanan dan dukungan memimpin dalam hal ini (dilaporkan oleh 54% responden). Sementara kebijakan kerja jarak jauh yang lebih fleksibel diberlakukan secara luas, keberhasilan organisasi yang dapat menerapkannya sangat bervariasi. Kami meminta responden untuk menggambarkan proses dukungan pada lebih banyak agen layanan dan dukungan yang bekerja dari rumah—dan melihat perbedaan mencolok antara tingkat kematangannya. Hampir setengah (47%) dari CX Champions melaporkan bahwa fokus untuk mendukung agen jarak jauh berjalan dengan sangat lancar sementara dua per lima CX Starters (43%) mengatakan transisi tersebut berjalan buruk atau seharusnya bisa lebih baik (lihat Gambar 19).

Apakah itu karena tim mereka lebih mampu (berkat peningkatan pelatihan dan retensi), pusat bantuan mereka menjadi lebih fleksibel (misalnya, solusi berbasis SaaS yang hanya membutuhkan koneksi ke internet untuk bekerja), penggunaan data mereka untuk mengoptimalkan operasi menjadi lebih baik, atau (lebih mungkin) kombinasi dari ketiganya, CX Champions menempatkan diri mereka pada posisi terbaik untuk mengarungi ketidakpastian pandemi COVID-19 tanpa secara dramatis merusak kemampuan mereka untuk mendukung pelanggan secara dramatis.

(27)

Gambar 19. Penilaian Transisi ke Bekerja Jarak Jauh dalam Menghadapi COVID-19

Bagaimana keyakinan Anda tentang upaya untuk mendukung lebih banyak agen layanan dan dukungan pelanggan atau perwakilannya bekerja dari rumah? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Sangat lancar 6% 20% 47% 49% 58% 44% _43% 23% 9%

Lancar Buruk/bisa lebih baik CX Starters

CX Champions 7,8x lebih berhasil berfokus pada

bekerja jarak jauh.

Mengapa ini penting? Skenario kerja jarak jauh tidak hanya tersebar luas, tetapi juga dapat bertahan cukup lama: responden yang mengatakan bahwa organisasi mereka telah memberlakukan kebijakan kerja jarak jauh yang lebih fleksibel, 70% dari responden melaporkan bahwa organisasi mereka mempertimbangkan untuk membuat kebijakan ini menjadi permanen.

Selain itu, data menunjukkan bahwa pelanggan masih meminta ketanggapan dalam dunia pasca-pandemi. 65% responden mengatakan bahwa pentingnya kelincahan yang berpusat pada pelanggan telah meningkat sebagai akibat dari COVID-19, melampaui responden yang mengatakan bahwa COVID-19 telah menghapus pentingnya kegesitan,

sebesar 22 banding 1 (lihat Gambar 20). Terlepas dari itu, tim layanan jarak jauh harus masih dapat memberikan dukungan pelanggan yang cepat dan efektif.

(28)

Gambar 20. Dampak COVID-19 pada Pentingnya Kegesitan yang Terfokus pada Pelanggan

Saat organisasi Anda menavigasi COVID-19, bagaimana perubahan atas pentingnya kelincahan (yaitu, kemampuan untuk beradaptasi dan membuat perubahan dengan cepat dalam menanggapi kebutuhan

pelanggan) terjadi di organisasi Anda? (Persen responden, organisasi dengan <100 karyawan, N=500)

Tidak tahu, 4% Jauh kurang penting

daripada pra-COVID-19, 1% Agak kurang penting

daripada pra-COVID-19, 2% Tidak lebih penting daripada pra-COVID-19, 27%

Agak lebih penting daripada pra-COVID-19, 33%

Jauh lebih penting daripada pra-COVID-19, 32%

(29)

Ketika kami bertanya kepada responden apakah CX dianggap sebagai prioritas bisnis yang sangat penting, 93% dari mereka menyetujui hal tersebut. Tetapi, intensitas persetujuan tersebut bergantung pada tingkat kematangan organisasi: 76% CX Champions sangat setuju, dibandingkan dengan 37% CX Starters. Tingkat kepentingan yang lebih tinggi ini

terwujud dalam perilaku pimpinan bisnis senior. Ketika kami bertanya kepada responden seberapa sering eksekutif level-C meninjau metrik CX, 42% CX Champions melaporkan bahwa hal tersebut dilakukan setiap hari, sementara 62% CX Starters melaporkan metrik CX diperiksa oleh level-C setiap bulan atau lebih jarang (lihat Gambar 21).

Gambar 21. Inspeksi CX oleh Eksekutif Level-C

Seberapa sering metrik CX (misalnya, NPS, CSAT, retensi pelanggan, dll.) ditinjau oleh pimpinan senior organisasi Anda – misalnya eksekutif bisnis level-C (CEO, CFO, COO), atau yang setara?

Setiap hari 5% 16% 42% 24% 41% _39% 62% 41% 18%

Setiap minggu Setiap bulan atau lebih lama CX Starters

Sebagian besar layanan dan dukungan masih merupakan proses interaksi dari orang ke orang; jangan lupakan karyawan Anda. Salah satu masukan dalam skala kematangan kami adalah keyakinan bahwa pelatihan tim layanan dan dukungan yang memadai —tetapi apa arti sesungguhnya dari penilaian subjektif tersebut? Untuk mencari tahu, kami juga menanyakan berapa banyak rata-rata pelatihan yang diterima agen per tahun selama jam kerja reguler. Rata-rata,

(30)

Hasil dukungan berpusat pada data. Pepatah “Anda tidak dapat meningkatkan apa yang tidak dapat Anda ukur” berlaku untuk layanan dan dukungan pelanggan. CX Champions menggunakan data mereka: 91% dari responden menyatakan bahwa kelengkapan metrik dan KPI pendukung mereka merupakan pemimpin pasar atau pemain kuat. Selain itu, data mereka terkini, dengan 63% menyatakan bahwa metrik dan KPI pendukung mereka dapat dilaporkan secara real time. Meskipun saat ini layanan dan dukungan sebagian besar dijalankan oleh manusia, area ini harus dipandu dengan data.

Gambar 22. Kelengkapan Data Pendukung

Bagaimana penilaian Anda atas kelengkapan metrik layanan dan dukungan pelanggan pada organisasi Anda serta indikator kinerja utama (yaitu, apakah organisasi memiliki akses ke semua informasi yang Anda inginkan)?

(Persentase responden, disaring oleh UKM)

Memimpin pasar

18%

Kuat Cukup atau kurang 3% 41% 15% 47% 50% 75% 34% 9% CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions (N=110)

Otomatisasi dan kecerdasan buatan (AI) memberikan dampak. Mengumpulkan, menganalisis, dan menindaklanjuti data dalam skala besar secara real time menciptakan kebutuhan akan otomatisasi. CX Champions merespons kebutuhan ini dan akan lebih memiliki kemungkinan menerapkan metode-metode otomatis dalam membangun dan memperbarui profil pelanggan lintas saluran yang terus diperbarui (21% versus 15% dari CX Starters). AI juga mulai memberikan dampak nyata pada kinerja layanan dan dukungan. Sekitar 9% dari responden melaporkan bahwa organisasi mereka memanfaatkan otomasi chatbot untuk menjawab pertanyaan pelanggan. Rata-rata, organisasi tersebut memberi tahu kami bahwa sekitar 8% dari pertanyaan pelanggan yang dikirim ke chatbot tersebut berhasil diselesaikan tanpa interaksi yang diperlukan oleh perwakilan manusia. Meskipun penerapannya baru seumur jagung, chatbot bertenaga AI untuk menggantikan pekerjaan manusia sudah jelas memiliki potensi.

CX Champions berinvestasi untuk sukses. Kami menanyakan responden bagaimana mereka mengharapkan perubahan pengeluaran organisasi mereka pada alat dan teknologi CX selama 12 bulan terakhir. Setengah (50%) dari CX Champions berharap organisasi mereka meningkatkan investasi secara signifikan, versus hanya 6% dari CX Starters (lihat Gambar 23). Meskipun tren ini tidak mengherankan mengingat adanya perbedaan dalam persepsi pentingnya CX, tetapi hal tersebut menimbulkan dilema bagi organisasi CX Starters. CX Champions sudah cenderung mengungguli CX Starters dalam hal layanan dan dukungan yang prima dan supaya CX Starters bisa mengejar ketinggalan, mereka harus membalik pola pengeluaran mereka. Oleh karena itu, sangat penting bagi para pemimpin CX di organisasi yang tertinggal untuk menjaga dan memanfaatkan anggaran mereka secara maksimal.

(31)

Gambar 23. Tren Investasi CX Selama 12 Bulan Ke Depan

Bagaimana harapan Anda terhadap perubahan investasi organisasi Anda pada peralatan dan teknologi CX selama 12 bulan ke depan? (Persentase responden, organisasi dengan <100 karyawan)

Meningkat secara signifikan 6% Meningkat sedikit Datar CX Starters (N=236) Risers (N=154) CX Champions (N=110) 14% 50% 35% 51% 33% 44% 31% 15% 8% 3% 2% Menurun

Kebenaran Yang Lebih Berarti

Saat ini perusahaan semakin bergantung pada persimpangan antara tim, teknologi, dan data mereka untuk memberikan dukungan dan layanan pelanggan yang berbeda. Riset ESG menunjukkan bahwa organisasi-organisasi yang memiliki tim dengan persiapan paling baik, memanfaatkan teknologi terbaik, dan terus menggunakan data untuk mengoptimalkan operasi bisnis dalam memberikan pengalaman pelanggan terbaik dan pengalaman agen terbaik, serta telah melewati masa-masa yang tidak pasti— mencapai hasil bisnis yang jauh lebih baik.

Jelas bahwa pelanggan saat ini menghargai perusahaan-perusahaan yang benar-benar dapat meningkatkan pengalaman pelanggan. Organisasi yang ingin meningkatkan kemampuan layanan dan dukungan pelanggan mereka harus mempelajari perilaku CX Champions yang dibahas dalam laporan ini dan memanfaatkan penelitian ini untuk membangun kasus bisnis— mengubah pendekatan mereka untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

(32)

Lampiran I: Demografi dan Metodologi Penelitian

Untuk mengumpulkan data untuk laporan ini, ESG melakukan survei komprehensif terhadap pengambil keputusan bisnis yang bertanggung jawab untuk memastikan dan meningkatkan layanan dan dukungan pelanggan di organisasi mereka. Organisasi yang diwakili tersebar di seluruh dunia, termasuk Amerika Utara (N=256), Eropa (N=250), Asia (N=250), dan Amerika Latin (N=256). Organisasi yang diwakili dibagi antara UKM (yang memiliki <100 karyawan, N=500), organisasi pasar menengah (yang memiliki 100–999 karyawan, N=255), dan perusahaan (yang memiliki 1.000 karyawan atau lebih, N=257). Survei dilakukan antara 14 Juli 2020 dan 8 Agustus 2020. Semua responden diberi insentif untuk menyelesaikan survei dalam bentuk penghargaan tunai dan/atau setara uang tunai.

Setelah menyaring responden yang tidak memenuhi syarat, menghapus tanggapan duplikat, dan menyaring tanggapan lengkap yang tersisa (pada beberapa kriteria) untuk menjaga integritas data, sampel akhir yang tersisa adalah sejumlah 1.012 responden. Gambar-gambar berikut menyajikan perincian demografi basis responden yang dibahas dalam laporan ini, responden yang mewakili organisasi-organisasi yang memiliki karyawan kurang dari 100.

Catatan: Jumlah total dalam gambar dan tabel di seluruh laporan ini mungkin tidak berjumlah 100% karena pembulatan.

Gambar 24. Lokasi Responden

Responden berdasarkan negara. (Persen responden, N=500)

15% 15% 14% 9% 9% 7% 7% 6% 5% 4% 4% 3% 2% Brasil Meksiko Perancis Britania Raya Jerman Jepang Australia Singapura India Kanada Belanda Swedia Amerika Serikat

(33)

Gambar 25. Bidang Pekerjaan Responden

Manakah dari berikut ini yang paling tepat menggambarkan bidang pekerjaan Anda saat ini? (Persen responden, N=500)

Bidang layanan dan dukungan, 3% eCommerce, 4% Pengalaman pelanggan, 5% Pemasaran, 6% Layanan pelanggan, 11% Penjualan, 22% Manajemen eksekutif, 49%

Gambar 26. Tanggung Jawab Responden

Berikut ini manakah yang paling menggambarkan tanggung jawab Anda dalam organisasi Anda saat ini? (Persen responden, N=500)

Manajemen eksekutif, (yaitu, CxO, Presiden, Direktur Pelaksana, EVP/SVP/VP, dll), 42% Manajemen, 14%

Manajemen senior (yaitu, Direktur Senior, Direktur,

(34)

Gambar 27. Ukuran Perusahaan (Jumlah Karyawan)

Berapa total karyawan yang dimiliki organisasi Anda di seluruh dunia? (Persen responden, N=500)

Kurang dari 10

20% _18%

26%

36%

10 hingga 24 25 hingga 49 50 hingga 99

Gambar 28. Industri Perusahaan

Apa industri utama organisasi Anda? (Persen responden, N=500, satu respons diterima)

20% 6% 13% 8% 8% 8% 8% 7% 5% 5% 5% 4% 3% 2% 2% 1% 1% 1% 1%

Eceran, grosir, dan distribusi Otomotif Perangkat Lunak dan Layanan Komputer Pendidikan Layanan konsumen Konstruksi dan Bahan Bangunan Layanan perusahaan Layanan Finansial Produk Konsumen Peralatan dan layanan Kesehatan Manufaktur dan jasa industri Media dan Hiburan Pemerintah dan Nirlaba Transportasi Energi dan Lingkungan Perangkat Keras Komputer Telekomunikasi Bahan Kimia dan Logam dan Pertambangan Lainnya

(35)

Lampiran II: Menetapkan Tingkat Kematangan untuk CX

Skala kematangan ESG menggunakan tujuh pertanyaan dari survei sebagai masukan untuk menentukan skor kematangan organisasi. Ketujuh pertanyaan ini selaras dengan orang, proses, dan atribut data dan teknologi dari organisasi layanan dan dukungan dalam perusahaan yang diwakili. Berdasarkan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan ini dan pertanyaan lainnya, organisasi-organisasi responden dapat memperoleh antara 0 dan 7 poin kematangan. Di organisasi dengan 100 karyawan atau kurang, 47% memperoleh 0–3 poin (menempatkan mereka di kategori “CX Starters”); 31% memperoleh 4–5 poin (menempatkan mereka di kategori “CX Risers”); dan 22% memperoleh 6–7 poin (menempatkan mereka di kategori “CX Champions”).

Gambar berikut menguraikan pertanyaan penilaian yang diajukan ESG kepada responden, distribusi tanggapan secara keseluruhan, dan tanggapan yang disesuaikan dengan jumlah maksimum poin kedewasaan per pertanyaan.

Gambar 29. Pelatihan Agen

Bagaimana penilaian Anda terhadap jumlah pelatihan dan pendidikan formal yang diterima karyawan layanan pelanggan di organisasi Anda? (Persen responden, N=500)

Jumlah pelatihan yang diberikan disesuaikan dengan kebutuhan, 53% Tidak tahu, 6%

Jumlah pelatihan lebih dari yang dibutuhkan, lebih sedikit pelatihan akan bermanfaat, 3%

Jumlah pelatihan kurang dari ideal, lebih banyak pelatihan

akan bermanfaat, 39%

Respons yang mendapatkan poin

kematangan

(36)

Gambar 30. Mencocokkan Tingkat Kepegawaian dengan Kebutuhan

Manakah dari berikut ini yang paling tepat menggambarkan beban kerja staf layanan dan dukungan pelanggan pada organisasi Anda? (Persen responden, N=500)

Selalu kewalahan, 4% Sering kewalahan, 13% terkadang kewalahan, 51% Jarang/tidak pernah kewalahan, 29% Respons yang mendapatkan poin kematangan Tidak tahu, 3%

Gambar 31. Kemampuan untuk Menerapkan Umpan Balik Pelanggan

Bagaimana penilaian Anda atas kemampuan organisasi Anda untuk bertindak atas umpan balik pelanggan untuk mengubah produk, layanan, dan/atau proses bisnisnya menjadi lebih baik? (Persen responden, N=389)

Buruk, 2% Cukup, 17% Sangat baik, 28% Respons yang mendapatkan poin kematangan

(37)

Gambar 32. Kecepatan dalam Memberikan Umpan Balik Pelanggan

Bagaimana penilaian Anda atas kecepatan organisasi Anda dapat mengubah umpan balik pelanggan menjadi perubahan dalam produk, layanan, dan/atau proses bisnisnya? (Persen responden, N=389)

Kami sangat lambat dalam menindaklanjuti umpan balik, 1% Kami cukup lambat dalam

menindaklanjuti umpan balik, 2% Kami tidak cepat

maupun lambat, 19%

Kami cukup cepat menindaklanjuti umpan balik, 54%

Kami sangat cepat menindaklanjuti umpan balik, 24%

kematangan

Gambar 33. Kelengkapan Data CX

Bagaimana penilaian Anda atas kelengkapan metrik layanan dan dukungan pelanggan pada organisasi Anda serta indikator kinerja utama (yaitu, apakah organisasi memiliki akses ke semua informasi yang Anda inginkan)?

(Persen responden, N=500)

Tidak tahu, 3% Lemah – kami terbatas

dalam hal metrik/KPI yang dapat kami laporkan, 5% Sedang dalam

perkembangan, 8%

Memadai, tapi masih perlu ditingkatkan, 36%

Kuat, 33%

Memimpin pasar – kami dapat melaporkan semua metrik/ KPI yang kami butuhkan, 16%

(38)

Gambar 34. Ketepatan Waktu Data Layanan dan Dukungan

Manakah yang paling menggambarkan seberapa mutakhir metrik dan KPI layanan dan dukungan pelanggan pada organisasi Anda? (Persen responden, N=500)

Tidak tahu, 10%

Metrik dan KPI umumnya bertumpuk/kuno, 18%

Metrik dan KPI umumnya dapat dilaporkan secara hampir real

time, 44%

Metrik dan KPI umumnya dapat dilaporkan secara real time, 28%

kematangan

Gambar 35. Pentingnya Kapabilitas Keamanan

Secara umum, seberapa puaskah staf layanan dan dukungan pelanggan Anda dengan teknologi dan alat yang mereka gunakan untuk melakukan pekerjaan mereka? (Persen responden, N=500)

0 – Sama sekali tidak puas 2% 1 16% 14% 30% 15% 6% 13% 2% 1% 1% 0% 0% 2 3 4 5 – Netral 6 7 8 9 10 – Sangat puas Tidak tahu

Respons yang mendapatkan

poin kematangan

(39)

jika berlaku, tuntutan pidana. Jika Anda memiliki pertanyaan, silakan hubungi Bagian Urusan Klien ESG di nomor 508.482.0188.

Enterprise Strategy Group adalah firma analis, penelitian, validasi, dan strategi TI yang menyediakan